ANAIS

EDUCAÇÃO E TREINAMENTO COMO FATOR CRÍTICO PARA A

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA (MA): ESTUDO DE CASO DE
IMPLEMENTAÇÃO DO TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)

JOEL DA CONCEIÇÃO JUNIOR ( joel.conceicao@terra.com.br )

UFSCAR
SÉRGIO LUIS DA SILVA ( sergiol@ufscar.br , sergiol.ufscar@gmail.com )
UFSCAR

RESUMO
Esse artigo relata por meio de um estudo de caso a implementação do Total Productive
Maintenance (TPM) em uma indústria de autopeças da região de Campinas/SP focando na
estrutura, responsabilidades e atividades do pilar de educação e treinamento como elemento
base para capacitação dos funcionários para o estabelecimento com sucesso dos sete passos da
manutenção autônoma (MA). Assim, por meio dos resultados obtidos com o estudo de caso,
esse artigo destaca a importância e necessidade de uma estrutura devidamente estabele cida
para capacitação pessoal como fator crítico para suportar as iniciativas do TPM para
estabelecimento e consolidação da manutenção autônoma.

Palavras-chave: Total Productive Maintenance (TPM), educação e treinamento, manutenção

autônoma.

1. INTRODUÇÃO
É fato que a manutenção de fábrica tem sido progressivamente considerada como fator
estratégico dentro das empresas e que contribui diretamente com a posição competitiva das
mesmas bem como para sua lucratividade (BLANCHARD, 1997; SHERWIN, 2000; AHUJA
& KHAMBA, 2008).
Dentre as abordagens mais exploradas na academia e na indústria para a gestão da
função manutenção, destaca-se o Total Productive Maintenance (TPM), manutenção
produtiva total, com objetivo primário de maximizar a eficiência operacional dos sistemas
produtivos reduzindo de forma sistêmica as perdas associadas a indisponibilidade de
máquinas e equipamentos através da melhoria contínua com envolvimento de todos os
funcionários da organização (SUZUKI, 1994; NAKAJIMA, 1998).
As atividades do TPM são estruturadas e conhecidas na literatura e nas organizações
através do termo “pilares do TPM” (SUZUKI, 1994; NAKAJIMA, 1998; POMORSKI,
2004). Dentre os pilares mais explorados e implementados da metodologia, destaca-se o pilar
de manutenção autônoma, ou simplesmente pilar de MA, sendo esse reconhecido por
McKone & Weiss (1998) e Ahuja & Khamba (2008) como uma das principais atividades para
alcance dos objetivos propostos pela abordagem focada no chão de fábrica. Cigolini & Turco
(1997) e McKone et. al. (1999) afirmam que a implementação da MA é um dos pilares
iniciais que as empresas utilizam para início do programa de TPM dado os benefícios que essa
abordagem pode prover no curto prazo.
Esse pilar tem como objetivo principal envolver e capacitar os operadores de máquinas
e equipamentos nas atividades especificas de manutenção preventiva, através do
1/16
 ANAIS
desenvolvimento do “senso de propriedade” dos componentes do sistema produtivo (TSANG
& CHAN, 2000; WILLMOTT & MCCARTHY, 2001). De fato, a proposta do pilar de MA
traz consigo uma mudança na forma de pensar sobre a divisão de funções enfatizada até a
primeira metade do século passado, onde os operadores eram responsáveis por operar e os
manutentores por consertar, podendo ser resumido através da frase “Eu (operador) opero,
você (manutentor) conserta” (SUZUKI, 1994); e convergindo no momento atual para um
modo de pensar em equipe, onde produção e manutenção unem-se como parceiros internos e
externos assumindo o mesmo grau de importância para organização (WAYENBERGH &
PINTELON, 2002).
Uma série de artigos tem explorado e relatado os benefícios e resultados da
implementação do pilar de MA em diversos segmentos industriais como, por exemplo, podem
ser citados os trabalhos de: Tsang & Chan (2000), Kmita (2003), Tondato & Fogliatto (2005),
etc., onde os autores destacam uma série de passos considerados como fatores críticos para
implementação com sucesso das atividades autônomas.
Dentre esses aspectos mais importantes destaca-se a necessidade de uma estrutura
adequada para a provisão de treinamento e capacitação necessária aos envolvidos diretamente
com a MA (KMITA, 2003; LAZIM, et. al., 2008; AHUJA & KHAMBA, 2008). Alinhado
com essa consideração, Suzuki (1994) chama a atenção ao afirmar e reconhecer a necessidade
de uma sinergia entre o pilar de MA e o pilar de educação e treinamento (E&T), responsável
pelo programa de desenvolvimento profissional dos funcionários, e o pilar de melhoria
específica (ME) onde são analisados e definidos projetos específicos para desenvo lvimento
através da estrutura de pequenos grupos de melhoria focados.
Portanto, esse trabalho tem como objetivo compreender e discutir a estrutura e
atividades do pilar de E&T como elemento crítico que contribui diretamente na
implementação dos passos do pilar de MA descritos na literatura, por meio de um estudo caso
em uma indústria de autopeças da região de Campinas/SP, onde os conceitos do TPM têm
sido aplicados há mais de 7 anos. Assim esse trabalho tem sua contribuição considerada sob
dois pontos de vistas distintos, porém igualmente importantes e complementares sendo: relato
das experiências e aprendizados de um caso prático da integração do pilar de MA e E&T,
através da análise da estrutura organizacional, responsabilidades e atividades do pilar de E&T,
destacando a importância de uma estrutura para treinamento e desenvolvimento dos
funcionários como elemento base para a implementação com sucesso de cada um dos passos
do pilar de MA; fornecer uma referência prática que pode ser ampliada e adaptada a outras
empresas (segmento de mercado, tamanho de empresa, número de funcionários, etc.) que tem
efetivamente trabalhado na implementação do TPM.
Para o desenvolvimento dessa pesquisa, esse trabalho utilizou a seguinte estrutura:
introdução, fundamentação teórica onde brevemente é tratado o conceito do TPM, focando
com mais detalhes os pilares de manutenção autônoma e educação e treinamento, objetos de
estudo desse trabalho. Na sequência são apresentados os procedimentos de pesquisa, e
resultados obtidos com o caso, finalizando com as considerações finais e recomendações para
futuros trabalhos de pesquisa dentro da temática do TPM.

2. TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)

A tendência na aplicação cada vez maior de sistemas automatizados, combinado o
modo de operação enxuto que as organizações vêm adotando, estimulou o interesse na
melhoria da gestão da manutenção de fábrica nas indústrias de manufatura. Diante desse
contexto nasceu a abordagem japonesa chamada Total Productive Maintenance (TPM),
manutenção produtiva total, considerada como uma forma de manutenção produtiva
envolvendo todos os funcionários (SUZUKI, 1994).

2/16
 ANAIS
Nakajima (1998), autor reconhecido em nível mundial como um dos pioneiros no
estudo do TPM, afirma que o centro dessa abordagem reside na realização da manutenção
produtiva por todos os empregados através de pequenos grupos, onde o conceito de
manutenção produtiva trata-se de uma gestão da manutenção que reconhece a importância da
confiabilidade, manutenção e eficiência econômica das operações de manufatura. Os
objetivos do TPM foram definidos pelo JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance),
Instituto Japonês de Manutenção Industrial, considerando 5 dimensões: a) criar uma
organização que maximize a eficiência dos sistemas produtivos, b) gerenciar a planta como
uma organização que minimize as perdas, através do estabelecimento de metas orientadas a
zero acidentes e zero defeitos, ao longo do ciclo de vida dos elementos produtivos, c)
envolver todos os departamentos na implantação do TPM, incluindo o desenvolvimento de
novos produtos, vendas e administração, d) envolver todos os funcionários desde a alta
gerência até os operadores de chão de fábrica, e) orientar as ações visando atingir a meta de
“zero perdas” utilizando-se das atividades de pequenos grupos de trabalho (SUZUKI, 1994).
A operacionalização dos conceitos e práticas do TPM são organizadas em um modelo
de aplicação composto de pilares que formam uma estrutura de toda a abordagem. JIPM
(1997) propõe a implementação através da aplicação de 8 pilares representados pela figura
abaixo. Nesse trabalho especificamente, o escopo é limitado aos pilares de MA e E&T, com
foco no segundo pilar conforme descrito no início. Assim, mais detalhes sobre o restante da
estrutura no podem ser encontradas em Suzuki (1994) e Nakajima (1998).

5S

Figura 1. Estrutura básica para implementação do TPM

Fonte: Lazim, et. al., Ahuja & Khamba (2008)

2.1 Pilar de Manutenção Autônoma (MA)

Na perspectiva de McKone et. al. (1999) a definição da MA pode ser considerada sob
quatro dimensões sendo: a) MA une a produção e manutenção em times para estabilizar as
condições de operação e reduzir a deterioração do equipamento; b) desenvolve efetivamente a
responsabilidade e compartilhamento das atividades críticas diárias entre as pessoas de
manutenção e produção para melhorar o ciclo de vida dos sistemas produtivos; c) a MA é
projetada para ajudar os operadores a aprenderem mais sobre as funções de seus
equipamentos, quais os problemas mais comuns podem ocorrer e o porquê, e como esse
problemas podem ser prevenidos; d) o MA promove o envolvimento do operador preparando-

3/16
 ANAIS
os para se tornarem parceiros ativos da manutenção e engenharia para melhoria do
desempenho e confiabilidade dos equipamentos.
Para Shirose (1996) o conceito chave da MA baseia-se no desenvolvimento da
expertise dos operadores de produção. Para esse propósito, o mesmo autor definiu níveis de
habilidade requerido para os operadores para MA, sumarizando-os em 4 níveis conforme
descritos pelo quadro 1, onde o nível 1 representa uma maturidade menor e o nível 4
representa um nível mais avançado de maturidade:

Quadro 1. Habilidades requeridas dos operadores para realização da MA

Reconhecer deterioração e melhorar equipamento para preveni-la.
- Procurar e descobrir anormalidades na operação do equipamento e componentes;
Nível 1 - Compreender a importância e dos métodos de realização da lubrificação;
- Compreender a importância e dos métodos de realização de limpeza;
- Compreender a importância da contaminação e habilidade para realizar melhorias localizadas.
Compreender a estrutura do equipamento e suas funções
- Compreender o que procurar quando a verificação de normalidade no funcionamento dos
mecanismos do equipamento é realizada;
Nível 2 - Limpar e inspecionar para manutenção das condições de desempenho do equipamento;
- Compreender as relações entre causas específicas e anormalidades;
- Avaliar com convicção quando o equipamento precisa ser desligado;
- Alguma habilidade para realizar diagnósticos de quebras;
Compreender causas relacionadas aos equipamentos para os problemas de qualidade
- Análise dos fenômenos relacionados ao problema;
Nível 3 - Compreender as relações entre características de qualidade e equipamento;
- Compreender as faixas de tolerância para precisão dinâmica e estática e como medir tal precisão;
- Compreender os fatores de causa por trás dos defeitos;
Executar rotina de reparo nos equipamentos
- Ser capaz de substituir peças;
Nível 4
- Compreender as expectativa de vida das peças;
- Ser capaz de deduzir causas de quebras;
Fonte: Shirose (1996)

Portanto, o pilar de MA é de fato uma das ferramentas para o alcance dos objetivos do
TPM conforme proposto pelo JIPM, focando o operador do chão de fábrica, através do
desenvolvimento de habilidades que os permitam atuarem de forma efetiva para melhoria do
desempenho dos sistemas produtivos, compartilhando as tarefas críticas de manutenção com o
pessoal especializado, de forma que a identificação de problemas possa ser antecipada e que
os mesmos tenham autonomia para atuar na redução de quaisquer indícios de redução de
desempenho no dia a dia da operação.
Suzuki (1994), Robinson & Ginder (1995), Nakajima (1998) e Willmott & McCarthy
(2001) consideram que a implementação com sucesso da MA consiste na execução de 7
passos seqüenciais de forma que uma estrutura adequada para a consolidação e sustentação
dos resultados e iniciativas da MA possa ser estabelecida. A adoção de uma abordagem passo
a passo que pode ser compreendida por cada um dos envolvidos facilmente, permite que as
atividades avancem com menor velocidade, porém consistentemente, além de habilitar
auditagens regulares que asseguram os ganhos alcançados em cada passo e motivam os
operadores através do senso de “conquista” a medida que estes evoluem no programa de
implementação (SUZUKI, 1994). O quadro 2 sumariza cada um dos passos propostos na
literatura, relacionando os objetivos principais, bem como as expectativas em torno dos
operadores.

4/16

Quadro 2. 7 Passos da MA e metas para o passo e mão de obra
Passo Metas do Passo
1) Prevenir deterioração acelerada, eliminando o pó e sujeira do
1) Limpeza
ambiente de trabalho, 2) Estabelecer as condições básicas dos
Inicial
equipamentos, 3) Expor defeitos escondidos
2) Eliminar
fontes de 1) Aumentar confiabilidade intrínseca, prevenindo a adesão de pó
contaminação e sujeira e controlá -los nas suas origens, 2) Aumentar
e locais de manutenibilidade, melhorando, limpeza, inspeção e lubrificação.
difícil acesso
3) Estabelecer 1) Sustentar as três condições básicas para manter o equipamento
os padrões de e prevenir deterioração, 2) Executar verificação acurada em
limpeza e termos de controles visuais, tais como, identificação dos
inspeção equipamentos, e determinação dos limites de operação.
4) Conduzir
1) Melhorar confiabilidade, executando inspeção geral e
inspeção geral
revertendo deterioração para cada categoria de equipamento, 2)
no
Habilitar inspeção de confiabilidade, introduzindo controles.
equipamento
1) Melhorar a estabilidade geral e segurança do processo através
5) Realizar
de uma operação adequada, 2) Refinar a precisão do processo de
inspeção geral
inspeção, estendendo e melhorando os controles visuais, 3)
no processo
Modificar o equipamento para fazê -lo mais fácil de operar.
1) Identificar as relações entre equipamento e qualidade e
6) estabelecer uma sis tema de manutenção da qualidade, 2) Revisar
Sis tematizar a e melhorar o layout da planta de equipamentos, 3) Padronizar
MA manutenção e controle do equipamento de transporte, peças de
reposição, ferramentas, estoques e produtos acabados.
1) Analisar dados em vários caminhos para melhorar equipamento
7) Praticar a e aumentar confiabilidade do processo, segurança,
auto-gestão mantenabilidade, qualidade e operabilidade, 2) Priorizar melhoria
em equipamentos e estender o tempo de vida dos mesmos.
Fonte: Adaptado de Suzuki (1994), Robinson & Ginder (1995), Nakajima (1998) e Willmott & McCarthy (2001)
ANAIS
Metas para Mão-de-Obra
1) Trazer os operadores de forma que eles tenham contato com os equipamentos, desenvolvendo
um senso de propriedade e preocupação, e estimular a curiosidade sobre o mesmo , 2 ) Habilitar
grupo de lideres para aprender sobre liderança e implementar isso através de pequenos grupos,
3) Habilitar pessoas para reconhecer pequenos defeitos e outras irregularidades
1) Ensinar a filosofia e prática da melhoria de equipamento, iniciando em uma pequena escala,
com projetos de fácil alcance, 2) Germinar as sementes das idéias através de pequenos grupos,
3) Deixar as pessoas provarem e trilharem o caminho da satisfação e sucesso
1) Assegurar que operadores obedecem aos padrões e aprendem sobre sua importância, 2)
Deixar as pessoas aprenderem sobre a importância do trabalho em time, deixando-os avisados de
suas responsabilidades individuais .
1) Aprender a estrutura do equipamento, funções, e critério de verificação e habilidade de
inspeção, 2) Aprender a resolver anormalidades através de prática, 3) Usar o ensino através do
revezamento para habilitar lideres para aprender sobre liderança e membros para desenvolver o
espírito de equipe.
1) Habilitar operadores para operarem o processo e agir com as anormalidades de forma correta,
2) Habilitar os operadores para compreenderem o re lacionamento entre o equipamento e o que
está sendo processado e a realização do ajuste de forma correta, 3) Avisar os operadores sobre
suas responsabilidades na manutenção planejada e nutrir a auto-gestão através de inspeções e
trocas periódicas.
1) Expandir a esfera da auto-gestão através da sistematização e padronização dos itens de
controle, 2) Ajudar as pessoas a compreenderem a relação entre equipamento e qualidade e
apreciarem a importância da manutenção da qualidade, 3) Ajudar as pessoas a compreenderem a
necessidade de melhoria auxiliado pelos padrões, 4) Gerentes e supervisores alinhados com sua
verdadeira responsabilidade (melhorar os padrões e assegurar que eles estão sendo seguidos).
1) Diluir a gestão por objetivos e despertar a consciência sobre custos, incluindo custo de
manutenção, 2) Habilitar operadores para realizarem simples reparos e restauração do
equipamento através do treinamento em técnicas de reparo, 3) Aumentar a habilidade dos
operadores para armazenar e analisar dados e deixá -los hábeis em técnicas de melhoria.
5/16
 ANAIS
Em síntese pode-se considerar que os passos de 1 a 3 tem como prioridade abolir
ambientes que promovam deterioração acelerada, revertendo a deterioração e estabelecendo
as condições básicas do equipamento, com objetivo de tornar os operadores interessados em
seus equipamentos; os passos 4 e 5 tem como prioridade a difusão de técnicas de inspeção
com objetivo de desenvolver operadores que compreendam seus equipamentos e processos;
por fim os passos 6 e 7 tem como prioridade a padronização e sistematização da manutenção e
métodos, com objetivo de formar uma organização onde cada local de trabalho é auto-
gerenciável.

2.2 Pilar de Educação e Treinamento (E&T)

Para Blanchard (1997) educação e treinamento é um dos pontos principais para a
implementação do TPM, onde uma forte ênfase deve ser dada nas fases iniciais do programa.
Bohoris et. al. (1995) afirmam que a proposta do TPM é o de investir nas pessoas que
futuramente trarão resultados em termos de melhor utilização dos sistemas produtivos, maior
qualidade no produto produzido e custos minimizados de manufatura. Thiagarajan & Zairi
(1997) afirmam que o pilar de educação treinamento desempenha papel fundamental para
alcançar sucesso nas implementações de longo prazo do TPM.
Ahuja & Khamba (2008) consideram que o pilar de E&T possui quatro objetivos
primários, sendo: a) melhorar habilidades pessoais no que se refere a tecnologia e controle de
qualidade, b) desenvolver funcionários multi- habilitados, c) alinhar funcionários com os
objetivos organizacionais, d) executar avaliação periódica e atualização das habilidades dos
funcionários. Wireman (2004) considera que o aspecto de educação do TPM, assume duas
vertentes distintas sendo: uma filosófica e uma técnica. Segundo o mesmo autor o treinamento
filosófico consiste na explanação da importância que os equipamentos assumem para o lucro
da empresa, e conseqüentemente no impacto negativo quando esses tornam-se indisponíveis
na produção, além disso, são explanadas as teorias que formam o TPM. Já na questão técnica,
é parte do programa que de fato trabalha com o fornecimento de conhecimento técnico que
permite que a operação desenvolva as atividades propostas pelo programa.
Para Takahashi & Osada (1993) no TPM a proposta básica da formação é o
treinamento no local de trabalho representado pelo termo “on the job trainning” (OJT) e o
auto-desenvolvimento. Assim, a capacitação deve estar ligada as tarefas que são executadas
no local de trabalho e os materiais de estudo devem integrar as necessidades vivenciadas nos
locais de operação (XENOS, 1998). Portanto, para assegurar que os funcionários diretamente
relacionados a produção estão desenvolvendo suas habilidades para operar equipamentos
sofisticados, é necessário criar um ambiente que encoraje o auto-aprendizado, sendo esse
realizado através do treinamento no local de trabalho mais do que o treinamento teórico.
Segundo Suzuki (1994), muito treinamento em sala é ineficiente. Ao contrário, o
desenvolvimento da manutenção autônoma passo a passo, conforme apresentado
anteriormente é capaz de prove r com maior eficiência o treinamento porque a maior parte do
aprendizado é adquirido no local de trabalho.
Entretanto, não se pode descartar a importância do treinamento em classe de forma
que seja possível avaliar o que cada funcionário tem adquirido de habilidade, e verificando
lacunas que precisam ser reforçadas. Suzuki (1994) considera que a formação de grupos de
discussão em uma freqüência pré-estabelecida e aplicação prática dos conceitos teóricos
desenvolvidos são uma ótima oportunidade para avaliar se os objetivos do pilar de E&T estão
sendo alcançados.
Wireman (2004) afirma que não é objetivo do pilar de E&T, capacitar os operadores
de produção a tornarem-se manutentores, mas capacitar os operadores para serem
cooperadores efetivos da equipe de manutenção, cabendo aos operadores a auto-gestão dos

6/16
 ANAIS
equipamentos, por outro lado, Willmott & McCarthy (2001) afirmam que o programa de E&T
deve capacitar os operadores a efetuarem reparos em seus equipamentos, auxiliando e em
alguns casos assumindo o papel de manutentor, uma vez que essa visão permite que os
manutentores possam ter sua responsabilidade orientada as atividades de melhoria continua
dos equipamentos e não restrito aos problemas de quebra, o que pode ser compreendido como
manutentores realizando o trabalho de engenheiros.
Assim, pode-se considerar que uma empresa que objetiva a implementação do TPM,
deve iniciar com a implementação do pilar de MA, seguindo os passos propostos pela
literatura, entretanto apoiado pelo pilar de E&T necessariamente, uma vez que cada passo da
MA exige uma capacitação especifica que deve ser fornecida através de um sistema de
educação e treinamento desenvolvido pelo pilar de E&T, para que haja consolidação das
propostas do programa de TPM. Para a discussão sobre a capacitação operacional para
realização de atividade do pessoal de manutenção, esta deve ser avaliada de acordo com a
política da empresa e com seus objetivos organizacionais, uma vez que não é possível
estabelecer um consenso através da literatura.
Suzuki (1994) propõe um modelo básico dividido em 4 estágios para
operacionalização das atividades do pilar de E&T ao longo do tempo. Percebe-se que a
proposta do autor tem uma forte relação com os objetivos do pilar de MA, destacando que a
conexão entre os estágios é validada pelo treinamento on the job (OJT), treinamento no local
de trabalho. A figura 2 representa o modelo de operação do pilar de E&T sumarizado,
utilizado para essa pesquisa.

Figura 2. Sistema de treinamento proposto para o pilar de E&T

Fonte: Adaptado de Suzuki (1994)

3. METODOLOGIA DE PESQUISA
Do ponto de vista de objetivos da pesquisa, essa pode ser caracterizada como uma
pesquisa exploratória, pois envolve pessoas que tiveram experiências práticas com o objeto
em estudo para estimular a compreensão sobre um determinado fenômeno (GIL, 2002). Essa
pesquisa foi realizada utilizando-se de uma abordagem qualitativa, uma vez que essa provou
ser mais adequada, devido seu caráter exploratório e também pela necessidade da presença do
pesquisador para captar e entender a interpretação das pessoas em relação ao fenômeno
analisado. O procedimento da pesquisa foi selecionado tendo por referência as características
da pesquisa e a adequação dos métodos. Considerando os métodos: pesquisa experimental,
pesquisa de avaliação, estudo de caso e pesquisa-ação (GIL, 2002), verificou-se que o mais
adequado às características da pesquisa desenvolvida foi o método de estudo de caso
(necessidade da presença do pesquisador, construção de teoria, variáveis difíceis de
quantificar, responder à pergunta de pesquisa “como? ou qual?” e dificuldade de manipulação
das variáveis).

7/16
 ANAIS
Utilizou-se a entrevista semi-estruturada como técnica com base em um modelo
teórico elaborado a partir da revisão da literatura, para coleta de evidências além da pesquisa
em alguns documentos que a organização permitiu serem acessados pelo pesquisador. A
unidade de análise selecionada foi uma empresa de autopeças da região de Campinas/SP que
tem sido reconhecida na implementação do TPM, inclusive alcançando o primeiro lugar na
Convenção Brasileira de TPM em 2007 realizada em Minas Gerais. Entretanto, em um nível
micro, a unidade de análise foram as pessoas que participam diretamente da gestão dos pilares
de MA e E&T (líderes e membros dos times).

3.1 Modelo Teórico da Pesquisa

Para a realização da pesquisa, foi utilizado um modelo de referência construído a partir
da revisão bibliográfica de forma a direcionar e orientar a coleta de dados, baseado em cada
passo da MA para a identificação de quais atividades são desenvolvidas pelo pilar de E&T de
forma que a capacitação necessária para a realização dos objetivos da MA sejam alcançadas.
A tabela 1 apresenta o modelo de referência simplificado.

Tabela 1. Modelo teórico da pesquisa

Habilidades
Estágio de Metas requeridas
Nível de Metas
Capacitação Passo da MA para Mão dos
Capacitação do Passo
(E&T) de Obra operadores
para a MA
Limpeza Inicial
Eliminar fontes de
contaminação e
Básico locais de difícil
1
(1 Ano) acesso
Estabelecer os
padrões de limpeza e
inspeção Conforme
Conforme descrito no
descrito no
Conduzir inspeção Quadro 2 para cada meta
Elementar Quadro 1
2 geral no do passo e meta para mão
(2 – 4 Anos) observando os
equipamento de obra conforme passo da
níveis de
MA
capacitação.

Realizar inspeção
Intermediário 3
geral no processo
(4-6 Anos)

3/ 4 Sistematizar a MA
Avançado Praticar a auto-
4
(> 6 Anos) gestão

Estrutura e Responsabilidades do Pilar de E&T

Fonte: Elaborado pelos autores

4. ESTUDO DE CASO
A empresa estudada é uma multinacional norte-americana. No Brasil, atualmente a
empresa possui 11 fábricas e 2 centros de desenvolvimento de tecnologia. No portfólio de
produtos constam: sistemas para gerenciamento de motores, sistemas de arrefecimento,
sistemas de transmissão, entre outros. A unidade de negócios estudada está localizada no

8/16
 ANAIS
interior de São Paulo na região de Campinas. Os principais clientes da empresa são as maiores
montadoras ins taladas no Brasil, tais como: General Motors, Fiat e Ford.
O programa de TPM iniciou-se formalmente no final de 2002, incentivado pela matriz
que fortaleceu a iniciativas para adoção do modelo de operação enxuto. Em 2009, a empresa
contava com 7 pilares em estágios avançados de implementação, sendo estes: manutenção
autônoma, manutenção planejada, educação e treinamento, manutenção focada, gestão do
desenvolvimento e manutenção da qualidade. A força de trabalho dos grupos considerados
nesse estudo (envolvidos diretamente com MA) compreende aproximadamente 53% de todo o
efetivo da empresa. Esse grupo é composto por operadores de produção e líderes de times de
produção, cuja formação escolar é ensino médio completo. Ambos os grupos reportam-se
diretamente a um coordenador de produção.

4.1 Estrutura e responsabilidades do pilar de E&T

O pilar de E&T é formado por um time multifuncional de 8 pessoas, composto por
representantes das áreas de: recursos humanos, manutenção, coordenação de produção,
engenharia da qualidade, engenharia industrial (tempos e métodos) e produção.
O líder do pilar é o representante da área de recursos humanos e segundo o mesmo, a
prioridade do pilar é a de criar e promover programas de treinamento que gerem
conhecimentos e habilidades necessárias aos funcionários, tornando-os experts em suas
funções, e para isso este considera que a organização deve estabelecer um sistema efetivo de
treinamento e executá-lo na integra. As responsabilidades de forma geral do pilar podem ser
descritas em 6 etapas conforme observado na empresa estudada, detalhadas na sequencia.
Verificou-se que a visão do pilar de E&T dentro da organização está diretamente
alinhada as propostas teóricas apresentadas sobre essa questão, considerando, portanto, as
atividades do pilar de educação e treinamento como elemento base para sustentar as ações de
TPM na empresa e para o caso específico, incluindo a MA.

Definir as políticas e diretrizes do sistema de treinamento

Essa etapa consiste no estabelecimento das prioridades e metas em termos de
capacitação dos funcionários envolvidos diretamente com a MA, e nesse caso especifico o
foco é direcionado a dois grupos, sendo: os líderes de times de produção e operadores de
produção que formam os “times de produção”.
Segundo relatado pelos entrevistados, as prioridades em termos de capacitação dos
grupos descritos acima consistem em: a) desenvolver pessoas competentes em termos de
operação dos equipamentos de manufatura, b) desenvolver pessoas competentes em termos de
gestão, c) desenvolver sistematicamente pessoas competentes em termos de equipamento e
gestão. De fato, as diretrizes descritas formam a base para o estabelecimento do sistema de
treinamento, estando estas incluídas no plano macro para o pilar de E&T. Entretanto,
verificou-se que essas diretrizes de certa forma abrangem os objetivos de MA e também boa
parte de questões relacionadas às atividades administrativas da produção em si.

Estruturar o programa de desenvolvimento identificando as habilidades e

conhecimentos necessários para a MA
Consiste na identificação de forma abrangente das habilidades e conhecimentos
necessários para cada passo da MA. Dado alguns critérios de confidencialidade estipulados
pela empresa para essa pesquisa, apenas parte dos conhecimentos e habilidades que a empresa
julga como necessários aos líderes de produção e operadores foram disponibilizados, sendo
estes: conhecimento dos componentes e sistemas dos equipamentos, técnicas de diagnóstico e
análises, compreensão dos limites entre normal e anormal, análise dos indicadores, controle

9/16
 ANAIS
dos resultados do trabalho, princípios operativos, métodos de regulagem, identificação de
anomalias, etc.

Desenvolver habilidade em operação e manutenção dos times de produção

Conforme observado na empresa, verificou-se que essa se utiliza do termo “níveis de
habilidade”, descrito através de 4 níveis, sendo:
• Nível 1: falta de conhecimento teórico e capacidade prática (precisa ser ensinado);
• Nível 2: conhece na teoria, mas não na prática (precisa de treinamento prático);
• Nível 3: dominou a prática, mas não na teoria (não pode ensinar os outros);
• Nível 4: dominou a teoria e prática (pode ensinar os outros)
Esses níveis de habilidade não estão relacionados diretamente aos níveis de
apresentados no modelo teórico (tabela 1), mas de fato é uma ferramenta utilizada para
compreender o desenvolvimento dos envolvidos em cada passo da MA. A utilização desses
níveis permite que a empresa tenha um maior controle sobre os aspectos de capacitação dos
funcionários para MA uma vez que é possível detalhar os estágios de desenvolvimento dos
envolvidos, e o planejamento de treinamentos focados para cada nível em especifico.
Para a operacionalização e gerenciamento dos níveis de habilidade dos envolvidos
diretamente com a MA, a empresa utiliza-se de uma ferramenta chamada de “Matriz de
Habilidades”. A matriz de habilidades é um docume nto que favorece a gestão visual e que
contém a identificação de todos os funcionários do chão de fábrica envolvidos com a MA e
relaciona as habilidades desejadas para cada passo da MA e o nível atual de cada funcionário
e o nível desejado, complementado por um planejamento de uma série de treinamentos para
desenvolvimento das habilidades necessárias.
Apesar de a literatura considerar um programa de treinamento documentado, verifica-
se que a simplicidade e a gestão a vista favorece a estruturação dessas atividades. A partir
dessa matriz de habilidades, a sistemática para o desenvolvimento dos treinamentos é
estabelecida, e pode ser sintetizada em 6 passos, cada qual com responsabilidades especificas
para as determinadas funções da empresa. Para o caso da MA, a sistemática de treinamento
utilizada pode ser resumida conforme o quadro 3:

Quadro 3. Sistemática de desenvolvimento de treinamento

Responsabilidade pela etapa (especificamente
Etapa
para a capacitação para MA)
Comitê de treinamento (Pilar de E&T) / Coordenadores de
1) Definir: o que treinar?
produção
2) Avaliação inicial Coordenadores de produção
3) Planejamento do treinamento Comitê de treinamento (Pilar de E&T)
4) Execução do treinamento Instrutores
5) Aplicação teste teórico/prático para cada
Instrutores / Coordenadores de produção
nível de conhecimento e habilidade
6) Atualização da matriz de conhecimento e
Coordenadores de produção
habilidade
Fonte: Empresa

Portanto, essa etapa consiste na identificação dos níveis de habilidade desejados para
cada um dos envolvidos com a MA, de forma que seja possível estabelecer um planejamento
bem como uma sistemática para o desenvolvimento das atividades de treinamento, que
permitam um maior controle dos níveis alcançado por cada um dos funcionários e facilitar a
identificação de habilitadas que precisam ser enfatizadas.

10/16
 ANAIS
Planejar o desenvolvimento das habilidades
Essa etapa é desenvolvida em paralelo a etapa anterior, uma vez que é nessa etapa que
são definidos os planejamentos de longo prazo que irão compor a matriz de habilidades. O
pilar de E&T apóia diretamente os coordenadores de produção para o estabelecimento de um
plano de habilidades baseados nos requisitos para MA (passo a passo), que podem fazer parte
do plano de carreira dos líderes de produção e operadores.
De fato, são estabelecidas metas que são utilizadas para avaliação junto aos
coordenadores, servindo também como um mecanismo para determinação de promoções ou
aumentos salariais. Uma das questões tratadas com afinco nessa etapa consiste no
balanceamento adequado de atividades OJT e o auto-desenvolvimento. Foi verificado que a
empresa busca um balanceamento que representa aproximadamente 70% (OJT) e 30% (auto-
desenvolvimento) definido no plano estratégico da organização.
Esse balanceamento em termos porcentuais não é devidamente discutido na literatura,
entretanto, verifica-se a discussão é orientada de forma que seja considerado um tempo maior
de treinamento no local de trabalho (OJT) do que o auto-desenvolvimento, estando, portanto,
a prática da empresa alinhada as proposições da literatura.

Planejar o programa de auto-desenvolvimento

A empresa considera que é importante para os times de produção, fortalecer os pontos
fracos para o cumprimento das suas funções diárias, sendo esse de fa to o princípio do
treinamento OJT. Segundo a visão dos membros do pilar de E&T, as pessoas envolvidas
demais com as atividades rotineiras acabam negligenciando o auto-desenvolvimento. Por isso,
a responsabilidade do pilar de E&T nessa etapa, consiste em propiciar aos empregados um
ambiente onde estes possam ter oportunidades de melhorarem suas habilidades.
No caso especifico o pilar de E&T busca criar esse ambiente, utilizando-se da gestão
por objetivos, atribuindo a cada um dos envolvidos nos mais diversos passos da MA, um
projeto com escopo limitado dentro de uma freqüência pré-estabelecida, como forma de
estimular o auto-desenvolvimento e avaliar o desempenho de forma progressiva dos
envolvidos.
Analisando-se o caso, verifica-se que a empresa detectou a necessidade de estruturar
um programa de auto-desenvolvimento, indo além da utilização de recursos tradicionais como
treinamentos em sala, buscando uma associação entre auto-desenvolvimento e treinamento no
local de trabalho.

Avaliar a planejar os próximos passos

A responsabilidade do pilar de E&T nessa etapa consiste na definição dos meios de
avaliação das pessoas em direção as metas de desenvolvimento das habilidades estabelecidas.
Basicamente, a empresa compreende que o empregado deve ser capaz de acompanhar os
avanços tecnológicos através de sua capacitação.
O foco do pilar nessa etapa consiste na revisão das habilidades, sistemas de
treinamento, processos de treinamentos e currículos necessários para a empresa, para sustentar
as iniciativas autônomas implementadas.

4.2 Atividades realizadas pelo pilar de E&T baseado nos passos da MA

Com base no modelo teórico estabelecido e representado na tabela 1, foram descritas
na sequencia as atividades realizadas pelo pilar de E&T para os passos da MA, assim como
uma análise em relação às proposições teóricas.

Básico – Nível 1 de Capacitação - Passos de 1 a 3

11/16
 ANAIS
Todos os funcionários recém contratados na empresa seguem um programa de
treinamentos de forma a capacitá-los aos passos básicos da MA. Os treinamentos para os
passos 0 a 3 são realizados da seguinte forma:
• Passo 0 (introdução ao TPM e a MA): as atividades desenvolvidas consistem no
treinamento teórico em local preparado, denominado pela empresa de “sala de
capacitação” para introdução a abordagem do TPM, entretanto focando
especificamente as contribuições das atividades autônomas para o melhor desempenho
dos processos produtivos. São apresentados exemplos da própria fábrica de como as
atividades autônomas proveram resultados importantes para a operação, e destacando
as oportunidades que as atividades autônomas podem trazer para o crescimento
profissional dos operadores dentro da organização. É basicamente durante essa
atividade que a avaliação inicial juntamente com o superior imediato é realizada de
forma que seja verificado se o operador está habilitado para iniciar efetivamente o
programa de MA.
• Passo 1: foco do passo 1 consiste no desenvolvimento do ‘senso propriedade’ dos
operadores, de forma que estes assumam a responsabilidade em manter as condições
adequadas de operação. Nesse estágio, a empresa inicia com o treinamento teórico de
5S, passando pela definição dos responsáveis por áreas e equipamentos. Cada operário
torna-se responsável pelas condições de seu local de trabalho conforme definido,
baseado nos conceitos do 5s. Periodicamente o pilar de E&T programa auditorias, para
avaliação dos locais de trabalho, juntamente com uma abordagem próxima ao
operador para nível de conhecimento teórico e prático dos mesmos, e assim
posteriormente a atualização da matriz de habilidades.
• Passo 2: nessa etapa, o pilar de E&T planeja o desenvolvimento de treinamentos
teóricos orientados aos objetivos do passo 2, focando exemplos desenvolvidos na
própria fábrica. Alguns desses exemplos são descritos por líderes ou operadores, que
participaram efetivamente dessas atividades, sendo justificado pela empresa, como um
fator motivador para o desenvolvimento da mão de obra. Nessa etapa, o pilar de E&T
utiliza-se da ferramenta “eventos Kaizen”, ou eventos de melhoria contínua, para
aplicação prática dos conceitos adquiridos em sala. São planejados eventos onde os
operadores treinados trabalham em time com líderes e ou coordenadores de produção
para a aplicação desses conceitos em equipamentos chave definidos previamente pelo
coordenador. A medida que o operador participa desse evento, o mesmo é inserido em
um programa de gestão por objetivos, onde o coordenador de produção seleciona um
projeto a ser desenvolvido e atribui uma meta. Esse projeto é acompanhado pelo pilar
de E&T como forma de avaliar o nível de conhecimento e habilidade adquirida por
cada um dos envolvidos, bem como identificar áreas que precisam de reforço.
• Passo 3: o pilar de E&T desenvolve um planejamento de treinamentos orientados, a
padronização das atividades realizadas e identificadas nos passos 1 e 2. O foco dos
treinamentos teóricos consiste em enfatizar a importância dos padrões de MA e na
importância da participação dos envolvidos na elaboração dos padrões. Nesse passo, o
pilar de E&T e a coordenação de produção, selecionam operadores através de uma
avaliação pré-estabelecida, buscando identificar pessoas com boa escrita e redação e
que tenham familiaridade no uso de computadores. A medida que os treinamentos e a
identificação das pessoas com certa habilidade com computadores são concluídos, são
reunidos grupos de trabalho envolvendo operadores e líderes de produção para a
elaboração desses padrões conforme responsabilidades (dividida por áreas ou
equipamentos) definidas no passo 1.

12/16
 ANAIS
Portanto, com base no modelo teórico verifica-se que a empresa tem aprofundado os
objetivos dos passos de MA baseados no modelo teórico (tabela 1), atentando para uma
conscientização da importância do TPM na fase inicial de introdução do programa, por meio
de casos de sucesso na própria empresa, o que pode efetivamente contribuir para a motivação
pessoal para a execução dos próximos passos da MA. Além disso, verifica-se o uso de
técnicas para fortalecer o trabalho em equipe e tornar mais visível as oportunidades de
melhoria por meio das atividades autônomas, no caso por meio de eventos Kaizen.

Elementar – Nível 2 de Capacitação – Passo 4

Segundo relatado durante a pesquisa, o passo 4 consiste em tornar o operador expert
no equipamento em que opera, para isso é necessário capacitá- lo com relação aos elementos
que compõe as máquinas. Nessa etapa, o pilar desenvolve atividades no sentido de planejar
treinamentos teóricos sobre elementos que formam as máquinas da empresa, sendo estes:
sistemas de lubrificação, sistemas elétricos, sensores, motores, sistemas pneumáticos, etc.
Para isso a “sala de capacitação” disponibiliza equipamentos para fins didáticos. O pilar de
E&T também desenvolve atividades onde os funcionários no passo 4, visitam empresas
fornecedoras dos componentes de máquinas e são treinados por estes.
Conforme relatado, é nesse passo que a empresa desenvolve um programa de estágio
em dois níveis: a) estágio no departamento de manutenção fora do horário de trabalho, nesse
caso com base em alguns critérios avaliados pelos coordenadores, os operadores desenvolvem
durante um ano um plano de estágio definido pelo departamento de E&T no departamento de
manutenção durante 3 horas diárias após o expediente de trabalho ; b) estágio no departamento
de manutenção dentro do horário de trabalho, nesse caso alguns operadores pré-selecionados
disponibilizam 15% do tempo de trabalho semanal para acompanharem os manutentores, com
base em um programa pré-estabelecido pelo pilar de E&T.
A avaliação dos operadores no passo 4, é realizada pelo pilar de E&T de forma que
esses são motivados a desenvolverem pequenas aplicações utilizando os componentes
fornecidos pela empresa, bem como, a empresa propicia um ambiente para que esses sejam
envolvidos nas atividades de análise de causas de problemas nos equipamentos, para
desenvolvimento da habilidade de detectar anormalidades, bem como a implementação de
contra- medidas para tais anormalidades. Analisando, verifica-se que o passo 4 está
adequadamente alinhado as propostas teóricas, entretanto, os mecanismos para efetivação
desse passo utilizados pela empresa despertam a atenção, uma vez que não são efetivamente
tratados nas literaturas tradicionais de TPM.

Intermediário – Nível 3 de Capacitação – Passo 5 e 6

De acordo com o verificado na empresa, o objetivo geral associando-se o passo 5 e 6
consiste na melhoria dos padrões de operações, e prática sistêmica da MA baseada na
padronização de atividades. Entretanto, as atividades realizadas pelo pilar de E&T podem ser
separadas por passo da MA para facilitar a análise, sendo:
• Passo 5: nesse passo, os operadores e líderes de produção são submetidos a
treinamentos teóricos sobre o produto que é produzido por eles. Esse treinamento é
realizado pelo engenheiro de produto e de processo, no caso da engenharia de produto,
este faz com que os operadores e líderes conheçam com detalhe, o produto que é
manufaturado diariamente, para isso, ocorre treinamentos teóricos e também há
oportunidade de verificar a aplicação prática do produto e seu funcionamento. A
avaliação do treinamento é realizada diretamente com o coordenador de produção
através de um questionário pré-elaborado pelo comitê de E&T dentro da expectativa
de assimilação pelos envolvidos do treinamento. É também nesse passo, que ocoore o

13/16
 ANAIS
treinamento de análise e solução de problemas. A avaliação desse treinamento consiste
no desenvolvimento de projetos específicos, voltados a redução de refugo, quebras,
etc. com base em uma meta estabelecida pela coordenação. Dessa forma, segundo
relatado, é possível avaliar o nível de desenvolvimento de cada envolvido e aplicação
de técnicas estruturadas para a solução de problemas, o que favorecem a disseminação
do conhecimento entre o chão de fabrica dado a padronização da forma de comunicar
as atividades de melhoria realizadas. Além disso, a medida que os envolvidos atingem
níveis mais elevados dentro desse passo, os times de operação são motivados a
procurarem alternativas de otimizarem as atividades de MA com base na reavaliação
dos padrões estabelecidos nos passos anteriores, no sentido de reduzir o tempo
necessário para realização, reduzir o consumo de itens utilizados nas atividades, etc.
• Passo 6: segundo observado durante a pesquisa, o objetivo desse passo consiste na
ampliação das responsabilidades dos operadores, expandindo para além do
equipamento ou processo produtivo para as áreas ao seu redor. Assim de acordo com o
desempenho dos funcionários envolvidos com a MA, o coordenador responsável
seleciona dentre os membros, pessoas que integrarão outros comitês dentro da
empresa como, por exemplo : segurança e meio ambiente e atividades de proteção ao
cliente. No caso verificou-se que a maior parte dos grupos de produção envolvidos no
passo 6 são os líderes de produção, uma vez que esses não seguem um rotina
específica diária, entretanto, a medida que as avaliações de desempenho são
realizadas, alguns operadores começam o passo 6 dado o potencial para atingir a
função de líder de produção em pouco tempo. Nesse passo o pilar de E&T planeja e
executa cursos relacionados as normas que a empresa segue relacionadas a segurança,
no caso OSHAS 18000 e ISO 14000. Além disso, os envolvidos no passo 6 são
capacitados e incentivados a atuarem em times focados na solução de problemas de
processo de produção, ampliando para além do equipamento.
Avaliando-se as atividades realizadas pela empresa estudada, verifica-se que essa além
de considerar as proposições teóricas, a empresa direciona o foco ao treinamento de futuros
líderes de produção como forma de caminhar para o passo de auto-gestão (passo 7). Dessa
forma, esses líderes em potencial são treinados de forma que tenham uma visão mais
ampliada do funcionamento da área de produção no qual o mesmo está inserido, em termos,
de fluxo de materiais, as questões pertinentes a saúde e segurança no trabalho, além dos
fatores técnicos de sua área, sendo esse, portanto um diferencial em relação as propostas na
literatura.

Avançado – Nível 4 de Capacitação – Passo 7

Conforme relatado dur ante as entrevistas, o passo 7 não é consolidado na empresa,
uma vez que este a exige a ruptura com uma série de padrões de trabalhos estabelecidos
historicamente na organização, além de aspectos de regulamentação relacionados a legislação
brasileira do trabalho que não corroboram com as propostas originais do passo 7. Assim, esse
passo, conforme observado na empresa consiste na ampliação do escopo de atuação dos
grupos de produção através da integração com outras áreas. De fato, o pilar de E&T
desenvolve atividades para incluir os grupos de operação envolvidos nos estágios mais
avançados da MA para contribuírem com outras funções. No caso específico, verificou-se que
o pilar de E&T promove e planeja a realização de workshops para integrar os grupos de
produção as equipes desenvolvimento.
Portanto, segundo relato dos membros do pilar de E&T, há oportunidades em termos
de atividades a serem desenvolvidas nesse passo, como por exemplo: um programa de bolsa
para cursos orientados a gestão do chão de fábrica, e estágios em outras áreas da empresa.

14/16
 ANAIS
Embora a literatura considere o passo 7 da MA, é possível verificar que de alguma
forma esse passo seja o estado ideal desejado pelo TPM para a MA, que exige portanto, o
rompimento com padrões de trabalho já estabelecidos e regulamentados. Assim, com base no
caso, percebe-se que a viabilização do passo 7 exige mudanças significativas na organização
do trabalho, não tratada até então nas pesquisas sobre o assunto.

Considerações finais e recomendações para trabalhos futuros

Por meio desse artigo com base nos objetivos estabelecidos, acredita-se que a
integração entre os pilares de manutenção autônoma e educação e treinamento possa ser
melhor compreendida, permitindo dessa forma que as empresas praticantes possam usufruir
de maiores benefícios, uma vez que essa relação entre os elementos não está devidamente
estabelecida, podendo causar dificuldades na implementação e consequentemente o
estabelecimento das propostas do TPM.
O modelo teórico desenvolvido como base para essa pesquisa, pode ser utilizado como
referência para implementações estruturadas que integrem a MA e as necessidades de
capacitação baseados em um plano que abrange curto, médio e longo prazo, além disso, o
modelo teórico pode assumir um caráter avaliador, de forma que as empresas identifiquem
áreas ou atividades que precisam ser melhoradas para maior contribuiç ão ao programa de MA
e ao restante do programa. A importância da realização do estudo de caso, se deu em razão da
necessidade de se conhecer como o pilar de E&T é organizado de forma a apoiar as iniciativas
da MA, através do relato das responsabilidades e estruturação, e atividades desenvolvidas
efetivamente na empresa estudada. Assim, através do estudo de caso verifica-se que sem uma
estrutura adequada para desenvolvimento das habilidades técnicas e gerenciais desejadas aos
grupos envolvidos com os passos da MA conforme propostas do programa de TPM, a
implementação de iniciativas autônomas podem ser limitadas, insustentáve is e alguns casos
conduzir ao fracasso todos os esforços em prol do TPM, porque o pilar da MA é de fato o
elemento inicial que faz com que a organização seja capaz eliminar restrições e preconceitos
em relação a adoção do programa, abrindo possibilidades para que investimentos sejam
realizados no programa de implementação. Nessa mesma linha, é evidente a necessidade do
apoio da alta gerência consolidado através do plano estratégico da empresa, que compreenda
investimentos e adequação da estrutura do pilar de E&T para suprimento da demanda de
capacitação dos funcionários necessário ao programa de MA.
Assim, é possível notar que apesar da teoria estar consolidada com relação a MA,
verifica-se oportunidades de avaliar as atividades e mecanismos utilizados pelo pilar de E&T
como forma de prover o conhecimento e habilidade necessária para estabelecimento da MA, o
que pode incorrer na necessidade de se expandir as habilidades necessárias de forma que
envolvam outros fatores que influenciam as atividades autônomas.
Portanto, com base nos levantamentos efetuados durante a pesquisa verifica-se que o
comitê do pilar de educação e treinamento assume responsabilidade fundamental pelo sucesso
do TPM nas organizações, cabendo a ele identificar os objetivos de desempenho desejados
pela empresa em relação ao TPM, e alinhar esses objetivos aos requisitos do programa e atuar
de forma pró ativa no estabelecimento de um sistema de capacitação e treinamento para
desenvolvimento das equipes de produção.
Para futuros trabalhos, sugere-se uma pesquisa de avaliação do grau de implementação
dos passos da MA nas empresas envolvidas em comparação com o grau de estruturação do
pilar de E&T como elemento crítico nos programas de TPM, direcionados ao chão de fábrica.

Referências bibliográficas

15/16
 ANAIS
AHUJA, I.P.S., KHAMBA, J.S. Strategies and success factors for overcoming challenges in
TPM implementation in Indian manufacturing industry. In: International Journal of Quality in
Maintenance Engineering, v. 14, n. 2, pp. 123-147, 2008.
BLANCHARD, B. An enhanced approach for implementing total productive maintenance in
the manufacturing environment. In: International Journal of Quality in Maintenance
Engineering, v. 3, n.2, pp. 69-80, 1997.
BOHORIS, G.A, et. al. TPM implementation in Land Rover with assistance of a CMMS. In:
Journal of Quality in Maintenance Engineering, v. 1, n.4, pp. 3-16, 1995.
CIGOLINI, R., TURCO, F. Total productive maintenance practices: a survey in Italy. In:
Journal of Quality in Maintenance Engineering, v.3, n.4, pp. 259-272, 1997.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
KMITA, S.F. Manutenção produtiva total (TPM): uma ferramenta para o aumento do índice
de eficiência global da empresa. In: XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção
(ENEGEP), Ouro Preto, 2003.
LAZIM, H.M., et. al. Total productive maintenance and performance: A malaysian SME
experience. In: International Review of Business Research Paper, v. 4, n. 4, ago-set, pp. 237-
250, 2008.
MCKONE, K.E., et. al. Total productive maintenance: a contextual view. In: Journal of
Operations Management, v. 17, pp. 123-144, 1999.
MCKONE, K.E., WEISS, E. TPM: planned and autonomous maintenance: bridging the gap
between practice and research. In: Journal of Production and Operations Management, v. 7,
n.4, pp. 315-351, 1998.
NAKAJIMA, S. TPM development program: Implementing total productive maintenance.
Portland : Productivity Press, 1998.
POMORSKI, T. Total productive maintenance (TPM) – Concepts and literature review.
Cincinnati: The Union Institute and University, 2004.
ROBINSON, C.J., GINDER, A.P., Implementing TPM: The North American experience.
Portland: Productivity Press, 1995
SHERWIN, D. A review of overall models for maintenance management. In: Journal of
Quality in Maintenance Engineering, v. 6, n. 3, pp. 138-164, 2000.
SHIROSE, K. Total Productive Maintenance: New Impleme ntation Program in Fabrication
and Assembly Industries. Tokyo: Japan Institute of Plant Maintenance, 1996.
SUZUKI, T. TPM in process industries. Portland: Produc tivity Press Inc. 1994.
TAKAHASHI, Y., OSADA, T. MAnutenção produtiva total. 1.ed. São Paulo: Instituto Iman,
1993.
TONDATO, R., FOGLIATTO, F.S. Manutenção produtiva total na indústria de processos
gráficos. In: XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP), Porto Alegre,
2005.
TSANG, A.H.C., CHAN, P.K. TPM implementation in China: a case study. In: International
Journal of Quality & Reliability Management, v. 17, n. 2, pp. 144-157, 2000.
WAEYENBERGH, G., PINTELON, L. A framework for maintenance concept development.
In: International Journal of Production Economics, v. 77, pp. 299-313, 2002.
WILLMOTT, P., MCCARTHY, D. TPM: A route to world class performance. Oxford:
Butterworth-Heinemann, 2001.
WIREMAN, T. Total Productive Maintenance. New York: Industrial Press Inc., 2004
XENOS, H. G. Gerenciando a manutenção produtiva - O caminho para eliminar falhas nos
equipamentos e aumentar a produtividade. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento
Gerencial, 1998.

16/16