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Administração de Conﬂitos
Book · March 2010
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2 authors:
L. Moretto. Neto Simone Machado Moretto Cesconetto

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Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
Secretaria Executiva
Diretoria de Programa
Coordenação Geral de Desenvolvimento de Pessoas
Administração de Conflitos
Luís Moretto Neto

Simone Machado Moretto Cesconetto
2010
© 2010 Departamento de Ciências da Administração CSE/UFSC. Todos os direitos reservados. É permitida a reprodução parcial, desde que citada
a fonte e que não seja para venda ou qualquer fim comercial. A responsabilidade pelos direitos autorais de textos e imagens desta obra é do autor.
Presidente da República
Luiz Inácio Lula da Silva
Ministro da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
Wagner Gonçalves Rossi
Secretário Executivo
José Gerardo Fontelles
Diretora de Programa para Gestão de Pessoas
Walkíria Reis Moraes
Coordenadora Geral de Desenvolvimento de Pessoas
Clara Regina Huguenin de Araujo
M845a Moretto Neto, Luís

Administração de conflitos / Luís Moretto Neto, Simone Machado
Moretto Cesconetto. – Florianópolis : Departamento de Ciências
da Administração / UFSC; [Brasília] : MAPA, 2010.
80p. – (O Caminho do Conhecimento)
Inclui bibliografia
Curso a Distância
ISBN: 978-85-7988-035-3
1. Conflito - Administração. 2. Comportamento organizacional.

3. Relações sociais. 4. Inteligência emocional. 5. Educação a
distância. I. Cesconetto, Simone Machado Moretto. II. Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA). III. Título. IV. Série.
CDU: 65
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR – Alvaro Toubes Prata

VICE-REITOR – Carlos Alberto Justo da Silva
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
DIRETOR – Ricardo José Araújo Oliveira

VICE-DIRETOR – Alexandre Marino Costa
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
CHEFE DO DEPARTAMENTO – Gilberto de Oliveira Moritz

SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO – Rogério da Silva Nunes
PROJETO MINISTÉRIO DA AGRICULTURA, PECUÁRIA E ABASTECIMENTO/UFSC/

CSE/CAD
COORDENADOR DO PROJETO – Alexandre Marino Costa

COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA – Alexandre Marino Costa
Gilberto de Oliveira Moritz
COORDENAÇÃO TÉCNICA – Alessandra de Linhares Jacobsen
Marcos Baptista Lopez Dalmau
COMISSÃO EDITORIAL – Luís Moretto Neto (Presidente)
Altamiro Damian Préve
Raimundo Nonato de Oliveira Lima
Maurício Fernandes Pereira
COORDENAÇÃO DA BIBLIOTECA VIRTUAL – Rogério da Silva Nunes
COORDENAÇÃO DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS – Denise Aparecida Bunn
SUPERVISÃO DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS – Érika Alessandra Salmeron Silva
DESIGN INSTRUCIONAL – Adriana Novelli
Denise Aparecida Bunn
PROJETO GRÁFICO E FINALIZAÇÃO – Annye Cristiny Tessaro
DIAGRAMAÇÃO – Rita Castelan Minatto
CAPA – Jonatas Bonach
REVISÃO TEXTUAL – Barbara da Silveira Vieira
Claudia Leal Estevão Brites Ramos
Fábio Alexandre Silva Bezerra
ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO – Luís Moretto Neto
Simone Machado Moretto Cesconetto
APRESENTAÇÃO
Prezado servidor,
O projeto O Caminho do Conhecimento é destinado a ser-
vidores que, como você, se encontram no exercício de atividades
profissionais em todas as unidades do Ministério da Agricultura,
Pecuária e Abastecimento (MAPA), representado em todo o País.
O projeto, juntamente com outras iniciativas, além de con-
templar ações educacionais presentes no Programa de Desenvolvi-
mento de Pessoas, atende aos processos de gestão estratégica do
MAPA na perspectiva de pessoas, aprendizagem e crescimento.
A proposta de educação na modalidade a distância é consi-
derada o meio mais democrático para universalizar o conhecimen-
to e promover a implementação de ações educacionais ao maior
número de pessoas, no menor espaço de tempo, sem afastá-las dos
seus locais de trabalho, podendo ser realizadas em qualquer hora e
em qualquer lugar. Possibilita, também, individualizar o aprendiza-
do com respeito ao seu ritmo e adequação às suas necessidades
pessoais e profissionais.
Os cursos, que resultam da parceria do MAPA com a Univer-
sidade Federal de Santa Catarina (UFSC), são oferecidos em Ambi-
ente Virtual de Ensino-Aprendizagem e disponibilizam material di-
dático tais como: livro-texto, CD-ROM, vídeo, biblioteca virtual,
docência, tutoria, monitoria, teleconferência e ambiente on-line.
Possivelmente, essa experiência será nova e desafiante!
O nosso desejo é que ela contribua para o seu desenvolvimento
pessoal e profissional, ajudando de forma consistente na sua atua-
ção como cidadão servidor.
Walkíria Reis Moraes

Diretora de Programa para Gestão de Pessoas
CARTA AOS SERVIDORES
Não é novidade o fato de que o Brasil trilha o caminho que

o tornará, nas próximas décadas, a maior potência agrícola do pla-
neta. A existência de vastos recursos naturais – treze por cento de
toda a água doce disponível no mundo, 388 milhões de hectares de
terras agricultáveis, clima tropical e a larga vocação brasileira para
o agronegócio – transformou o setor na grande locomotiva da eco-
nomia nacional: a atividade agrícola responde, atualmente, por trin-
ta por cento de nosso PIB.
O percurso para obtermos o título de celeiro do mundo, en-
tretanto, é longo e inclui importantes desafios que permeiam um
novo ordenamento mundial: inteligência competitiva, estrutura e
sistemas de Tecnologia da Informação e logística. Nesse sentido,
uma preparação adequada pode fazer diferença na qualificação
dos servidores a fim de que estes enfrentem os múltiplos desafios
que ensejam as rápidas mudanças tecnológicas e os novos siste-
mas de informações, cada vez mais velozes e integrados.
O Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
(MAPA) promove, em parceria com a Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC), a realização de cursos de capacitação e aperfei-
çoamento na modalidade de ensino a distância.
Trata-se do projeto O Caminho do Conhecimento, voltado
ao desenvolvimento profissional de gestores, assessores e técnico-
administrativos do MAPA.
O objetivo é possibilitar a sólida aquisição de conhecimen-
tos interdisciplinares em Administração por meio de recursos didá-
ticos multimídia, tais como livro-texto, CD-ROM (videoaula), Sis-
tema de Acompanhamento (SIA) e Ambiente Virtual de Ensino-
Aprendizagem (AVEA) com biblioteca virtual, fóruns, chats com
professores e tutores e videoconferências. O material, formatado
por uma equipe multidisciplinar, é elaborado por mestres e douto-
res da UFSC e de outras instituições federais de modo a relacionar
conhecimentos teóricos com atividades práticas do dia a dia.
A UFSC é uma instituição pública cuja qualificação de seu
corpo docente alcança o invejável índice de mais de noventa por
cento de mestres e doutores. O trabalho intelectual desse corpo do-
cente permite, hoje, que a UFSC atue na área de Educação a Dis-
tância, tornando-se referência nacional nessa modalidade de ensi-
no, visto que vem fazendo um trabalho revolucionário desde 1990.
A importância da UFSC na produção científica pode ser
dimensionada pela sua posição no ranking mundial webométrico
das universidades, no qual foi classificada como a terceira melhor
universidade do Brasil e a sexta melhor da América Latina.
Dessa forma, a UFSC espera que os seus estudantes atuem como
multiplicadores dos saberes e dos conhecimentos adquiridos nes-
ses cursos, por meio de sua aplicação em atribuições relacionadas
ao tema.
Florianópolis, março de 2010.
Prof. Alvaro Toubes Prata

Reitor da Universidade Federal de Santa Catarina
SUMÁRIO
Palavras do professor........................................................................................... 11
Unidade 1 – Relações sociais e conflitos
Causas geradoras de conflitos organizacionais..................................................... 15

Relacionamentos profissionais..................................................................... 16
Obstáculos ao trabalho em equipe................................................................. 19
Unidade 2 – Conflitos organizacionais e Inteligência Emocional
Inteligência Emocional............................................................................... 29
Aprendizagem e Inteligência Emocional...................................................... 39
Unidade 3 – Conflitos e comunicação organizacional
Canais de comunicação................................................................................ 47
Compreensão de diferenças e conflitos....................................................... 54
Lidando com conflitos................................................................................... 56
Interações pessoais......................................................................... 61
Unidade 4 – Conflitos e cooperação: o desafio da gestão
Mapa de interesses e conflitos internos e externos.......................................... 69
Referências.................................................................................................... 77
Minicurrículo..................................................................................................... 80
10
O Caminho do Conhecimento
PALAVRAS DO PROFESSOR
Prezado participante!
O ambiente das organizações sociais de produção do primei-
ro, segundo e terceiro setor é marcado pela manifestação de confli-
tos que derivam em aprendizagem, cooperação e transformação.
Entender as causas geradoras dos conflitos organizacionais
e trabalhar os seus efeitos nos relacionamentos profissionais é um
desafio a todas as pessoas que integram o ambiente de produção.
Revestidos desses pressupostos elaboramos o livro-texto de
Administração de Conflitos para que juntos possamos compreen-
der as suas causas e buscar soluções integradas que possibilitem o
amadurecimento da Inteligência Emocional dos atores sociais que
conosco atuam no contexto organizacional.
De acordo com Golleman (1995), Inteligência Emocional é ter
a capacidade para reconhecer e compreender os sentimentos indivi-
duais de nossos colegas de trabalho e a partir daí educar a nossa
vontade para evitar conflitos. Inteligência Emocional é ter a capacida-
de de reconhecer que errou e saber que não sabe (CORTELLA, 2008).
Na busca de um estado de Inteligência Emocional, a comuni-
cação organizacional cumpre um relevante papel de facilitador e de
compreensão das diferenças e dos conflitos que necessitam ser tra-
balhadas diariamente para a construção da unidade na diversidade.
Portanto, compreender os conflitos e suas causas, compre-
ender as pessoas e suas diferenças, educar e atuar revestido do
espírito da cooperação é uma via determinante para a solução
e/ou mitigação dos conflitos organizacionais.
Desejamos bons estudos a você.
Professores Luís Moretto Neto e Simone Machado Moretto

Cesconetto
11
U NIDADE 1
Relações sociais e conflitos
UNIDADE 1
Objetivo
Nesta Unidade, você estudará relações sociais, mais especificamente as que se
dão no meio organizacional, e os conflitos que podem ocorrer nelas, discutindo
suas causas e os obstáculos que criam ao trabalho em equipe.
14
UNIDADE 1
CAUSAS GERADORAS DE
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Caro estudante!
Esta Unidade introduz as causas geradoras de conflitos
nas organizações, bem como aborda relacionamentos
profissionais e os obstáculos ao trabalho em equipe.
Leia com atenção e realize as atividades que estão
indicadas no final desta Unidade. Lembre-se que sua
leitura, a realização das atividades e os contatos com
o seu tutor e os seus professores têm como objetivo
ajudá-lo no processo de construção do conhecimento
e no desenvolvimento de novas habilidades.
E então? Vamos começar? Sigamos juntos na busca
de mais conhecimento!
Diante do goleiro, o meia-esquerda do time preferiu chutar

a bola a passar ao seu colega que estava sozinho. Para sua infelici-
dade, perdeu o gol e ouviu a expressão: “fominha”. *Ator social – pensa,
O objetivo do time era vencer e o resultado não foi alcança- discute, argumenta, ela-
do, o que deu origem a um conflito na equipe. No ambiente bora juízos de valor, faz
escolhas e toma posição
organizacional, a exemplo do time de futebol, somos chamados a
sobre as mais variadas
trabalhar em equipe e buscar objetivos coletivos (HOUSEL, 2008). questões. Fonte: <http://
Trabalhar em equipe é um processo de aprendizado e pres- www.comunitas.org.br/
supõe a capacidade de compartilhar os esforços, os resultados e, ?q=node/124>. Acesso
em: 30 mar. 2009.
inclusive, os fracassos. Não raro, no cotidiano organizacional, nos
deparamos com atitudes localizadas de determinados atores
sociais* que socializam os resultados negativos – falha da equipe
15
UNIDADE 1
*Sinergia – cooperação
– e privatizam os positivos – “fui eu quem fez isto”. Tal comporta-
entre grupos ou pessoas mento, chamado de incapacidade treinada, denota atitude de al-
que contribuem, incons- guém que não está preparado para trabalhar em equipe.
cientemente, para consti-
Trabalhar em equipe é compartilhar experiências, é saber
tuição ou manutenção de
determinada ordem eco-
ouvir e calar, é aprender com o outro, independentemente da sua
lógica, em defesa dos condição ou posição na escala hierárquica.
interesses individuais. Trabalhar em equipe é conviver com pessoas diferentes – raça,
Fonte: <http://michaelis.
credo, orientação sexual, visões políticas, juízos e valores pessoais.
uol.com.br>. Acesso em:
30 mar. 2009. Trabalhar em equipe é ter a capacidade de entender ritmos
e visões distintas, é construir a unidade na diversidade.
*Entidade mecânica –
aquela em que os papéis Trabalhar em equipe é confiar e ter atitudes confiáveis por
e as responsabilidades são parte dos colegas, é estimular o cultivo do respeito, da colaboração,
clara e rigidamente defi-
da articulação e da coordenação na busca do objetivo comum.
nidos dentro de uma es-
trutura organizacional Trabalhar em equipe, no ambiente organizacional, é educar
hierárquica. As operações a sua vontade pessoal, é colocar suas potencialidades e competên-
tendem a ser centraliza- cias para o alcance do objetivo coletivo.
das e as atividades bas-
Trabalhar em equipe é fácil?
tante repetitivas. A comu-
nicação formal é tipica- Não! Certamente, você já parou, pensou e se perguntou:
mente vertical. Conheci- “O que estou fazendo aqui?”. Essa reflexão e o seu resultado são
da também pelo nome de frutos da vontade pessoal de melhorar e criar sinergia* coletiva.
organização de modelo
mecanicista. Fonte:
Em todo agrupamento social e, particularmente, no ambien-
Lacombe (2004). te organizacional, as dificuldades de atuar em equipes são deriva-
das das pressões e dos conflitos que podem e devem ser gerenciados.
RELACIONAMENT
ELACIONAMENT OS
CIONAMENTOS PROFISSIONAIS
Na seção anterior, conversamos acerca das causas gerado-

ras de conflitos organizacionais e dos conflitos.
O homem organizacional e as entidades mecânicas* em
que atuam, na sociedade contemporânea, estão submetidos às inú-
meras e constantes pressões que implicarão em conflitos de nature-
za pessoal e organizacional.
16
UNIDADE 1
No campo da vida privada, frequentemente, os membros do

time de trabalho se veem diante de adversidades, temporais ou não,
geradoras de desarmonias.
As desarmonias experimentadas no campo da vida privada,
como perda ou morte de um ente da família, problema de saúde ou
desempenho insatisfatório de filhos na escola, dependência quími-
ca, proximidade da aposentadoria, saúde financeira da família, entre
outras, afetam o desempenho funcional.
Afinal, o homem é um ser que, além da sua condição funci-
onal, pensa, ama, sonha, etc. É também um ser substantivo, ou
seja, no processo da vida associada, ele encontra sua realização
como ser em outros espaços e atividades que não exclusivamente
as desempenhadas no mundo do trabalho.
Além das adversidades pessoais que refletem nos relaciona-
mentos profissionais e podem gerar conflitos, a realidade
organizacional e fatores do seu entorno também gerarão pressões.
Afinal, o que pode ser caracterizado como conflito no ambi-
ente organizacional? De acordo com Hapton (1991 apud
MARTINELLI, 2008, p. 48) “[...] é o processo que começa quando
uma parte percebe que a outra frustrou ou vai frustrar os seus
interesses”. Os conflitos envolvem pessoas, grupos e organizações:
Pessoa: pessoa;
Pessoa: grupo;
Pessoa: organização;
Grupo: grupo;
Grupo: organização; e
Organização: organização.
O homem funcional, ou do trabalho, enfrenta conflitos
organizacionais (internos e externos) em função: do excesso de ati-
vidades produtivas; da alocação de atribuições aquém ou além de
sua competência profissional; do estabelecimento de prazos e me-
tas incompatíveis com a realidade da equipe; do desenvolvimento
de atividades repetidamente; do desconhecimento de critérios de
17
UNIDADE 1
avaliação de desempenho; da não clarificação dos objetivos coleti-

vos; da insegurança nas relações sociais; das mudanças estrutu-
rais e tecnológicas; dos estilos gerenciais; entre outros fatores.
Considerando que o conflito é elemento presente ao contex-
to das relações sociais de produção e consumo de bens e serviços,
é preciso enfrentar suas manifestações e trabalhar proativamente
para a construção de nova ordem, no ajuste dos atores e dos inte-
resses envolvidos entre eles. Isso não é fácil e requer vontade das
partes envolvidas e desejo de cooperação. Caso contrário, o caos e
a desordem dominam o ambiente organizacional com prejuízos a
todos os atores envolvidos no processo.
Como resultados diretos dos conflitos organizacionais, to-
dos perdem e as organizações em que atuamos padecem em fun-
ção da perda da sinergia produtiva, do afastamento das ações
dos objetivos finalísticos, do acirramento da competição destrutiva,
inclusive com agentes do ambiente externo, e da colocação dos
interesses individuais acima dos coletivos. O resultado é negativo
para todos os envolvidos e, principalmente, para a sociedade ci-
vil que se vê privada dos serviços públicos a que estamos nos
propondo oferecer.
Segundo Andrade et al. (2007), a identificação do confli-
to deve ser sucedida de esforço articulado de ajustes dos atores
sociais, mediada por negociador que busque preservar a ima-
gem organizacional no ambiente, construir harmonia entre os
atores e manter a distribuição de serviços públicos com quali-
dade e efetividade. Para tanto, o negociador necessita estar re-
vestido de espírito cooperativo, capacidade de ouvir, observar e
estar atento aos argumentos das partes envolvidas; buscar con-
vergências entre as partes; atuar focado na solução dos proble-
mas e articular as ideias e informações com os objetivos
organizacionais e as aspirações da sociedade civil. O conflito
é latente e no âmbito organizacional é complexo, particularmen-
te, em organizações públicas que atendem segmentos distintos e
atores com interesses difusos.
Um grande desafio ao gestor é identificar e compreender o
estágio do conflito e atuar no processo de negociação, de modo a
18
UNIDADE 1
evitar seu agravamento, construindo uma solução consensual.

Esse desafio é presente em nosso cotidiano organizacional e exige
de todos e, de cada um, em particular, a vontade e a disposição de
cooperar, comprometer-se e envolver-se para a solução coletiva dos
conflitos organizacionais, seja com relação ao público interno e/ou
ao externo. Ou seja, os envolvidos necessitam estar despojados de
preconceitos, de atitudes acomodadas, de dominação e de perda
do foco organizacional. O objetivo geral deve ser a construção de
solução com fruto do esforço coletivo, desprovidos da barganha
pessoal, da imposição de ideias que causem desconforto pessoal e
organizacional. Um pequeno conflito do cotidiano é aquele relaci-
onado à intensidade da refrigeração na sala de trabalho. Um grupo
considera que a temperatura está muito baixa e outro gostaria de
aumentar a intensidade do frio. A solução negociada, neste caso,
passa pela modificação da temperatura média do ambiente e do
estabelecimento de tempo médio de ativação ao dia.
A complexidade do processo de negociação e articulação
entre as partes ocorre quando o conflito já adquiriu proporções
expressivas no ambiente corporativo e atinge estágio de terminal,
ou seja, a solução do problema acarretará em resultados “ganha-
perde” e dificilmente a solução é fruto de acordo. A construção de
acordos, no processo de negociação, portanto, é resultante de tra-
balho coletivo, da cooperação, da articulação dos atores sociais
em convergência com os objetivos organizacionais, desafio pre-
sente no cotidiano organizacional.
OBSTÁCULOS AO TRABALHO EM EQUIPE

TRABALHO
O desenvolvimento de atividades produtivas por meio de gru-

pos pressupõe a possibilidade da ocorrência de conflitos, afinal os
homens são diferentes e sua participação no mundo organizacional
requer articulação e coordenação por parte das pessoas que exer-
cem atividades de liderança.
19
UNIDADE 1
Os fatores determinantes à obstaculização são diversos e,

não raro, estão relacionados à ausência de objetivos organizacionais
ou de sua não difusão aos colaboradores, ao não reconhecimento
do esforço coletivo por parte da cúpula ou mesmo ao clima
organizacional desfavorável.
Práticas de clientelismo interno ou externo ou mesmo mani-
festações pontuais de assédio moral e/ou de reforços de poder
obstaculizam a liderança e reforçam a ocorrência de conflitos no
ambiente organizacional.
*Ética – entendida como Para Housel (2008 p. 66), a prevalência de cultura
expressão da educação organizacional desprovida de critérios éticos*, por exemplo, pode
da vontade, em que o ho- ser geradora de inúmeros e duradouros conflitos organizacionais.
mem exerce sua autono-
Segundo essa autora,
mia como ser e realiza
escolhas, no cotidiano da
vida, entre o bem o mal, [...] em uma organização onde a cultura negativa é pa-
o vício e a virtude. Fonte: drão – dizer que uma coisa significa outra, arrumar descul-
Elaborado pelos autores. pas e fazer acusações – desenvolve-se uma atmosfera de-
sagradável, fazendo com que os integrantes da equipe pas-
sem a desconfiar uns dos outros.
As equipes são formadas por pessoas e o seu processo de

composição, articulação e manutenção é um desafio do gestor, pois
somos todos diferentes.
Na vida associada, não raro, em nome da competição e
da busca de “um lugar ao sol”, abandonamos as virtudes huma-
nas relacionadas à aceitação, à amabilidade, à atenção, à com-
paixão, à cooperação, à credibilidade, ao cuidado, à dedicação,
à generosidade, à gratidão, à honestidade, à honradez, à humil-
dade, à imparcialidade, à integridade, à justiça, à lealdade, à
prudência, à responsabilidade, à serenidade, à tolerância e à
vergonha (SOLOMON, 2000).
Não raro, no ambiente organizacional, nos deparamos
com diálogos entre pares em que a primeira e a terceira pessoas
do plural são empregadas para caracterizar ações de agentes
distintos. Afinal, não atuamos na mesma organização? Não
estamos trabalhando para alcançar os mesmos objetivos
20
UNIDADE 1
finalísticos? Nem sempre! O conflito organizacional, de nature-

za interna ou externa, pode ser provocado por negligência e/ou
omissão de agentes investidos em atividades.
Complementando...
Para saber mais, leia: HOUSEL, Debra J. Equipes: gerenciando para o
sucesso. Cengage Learning, 2008.
Para saber mais sobre sinergia coletiva, leia: OSBORNE, Cristina. Como
lidar com pessoas difíceis. São Paulo: Publifolha, 2007.
Para saber mais sobre sucesso corporativo, leia: SOLOMON, Robert. A

melhor maneira de fazer negócios: como a integridade pessoal leva ao
sucesso corporativo. Tradução Alípio Correia de Franca Neto. São Paulo:
Negócio, 2000.
Muitas dessas virtudes são esquecidas ou abandonadas, em

função de nossas emoções e paixões, originando conflitos relacio-
nados a preconceitos, perseguições ou mesmo de assédio moral,
entendido como toda e qualquer conduta abusiva manifestada,
expressa por comportamentos, palavras, atos, gestos, escritos, que
possam trazer danos à personalidade, à dignidade ou à integridade
física ou psíquica de uma pessoa. O assédio moral pode ocorrer
por meio do não atendimento a uma chamada telefônica, do enca-
minhamento do usuário a outro setor da organização, quando a
responsabilidade da solução do problema era nossa, da demora
além dos prazos médios para solução de demandas, entre outras
formas de manifestação. Quem de nós já não se dirigiu a uma or-
ganização para solução de problema afim pelo telefone e ficou es-
perando minutos ou foi transferido para inúmeros setores por ser-
vidores descomprometidos com os resultados finais e que são total-
mente desrespeitosos com os usuários? Muitas vezes, só entende-
mos os conflitos quando nos colocamos do lado de fora do balcão.
Educar a vontade, saber lidar com as emoções, ter a capacidade
de ouvir e entender a posição do outro, pensar antes de agir e ana-
lisar as consequências derivadas dos seus atos são atitudes que
21
UNIDADE 1
podem contribuir para o sucesso do trabalho em equipe e depende

das escolhas individuais.
Lembre-se que a harmonia social do grupo é fator impor-
tante para a saúde mental dos seus membros e, afinal, passamos
grande parte do tempo de nossas vidas no ambiente funcional.
Ao agir diante de seu colega de trabalho ou mesmo para
atender à demanda do usuário final-cidadão, procure evitar confli-
tos, educando sua vontade e se colocando a serviço do outro.
22
UNIDADE 1
Resumindo
Nesta Unidade, vimos que o homem é um ser social!
Certamente, você já leu tal afirmação, pronunciou ou mesmo
ouviu. Isso significa que vive em agrupamentos sociais –
família, condomínio, bairro, cidade, organização religiosa, de
lazer e trabalho.
Sim, somos seres diferentes e sociáveis. Cada homem
é um ser único, com características próprias relacionadas à
sua carga genética, adicionado do conjunto de princípios e
valores que recebeu em sua educação formal ou mesmo das
experiências coletivas.
Sendo assim, vimos que nos relacionamentos dos ho-
mens em sociedade, formais ou informais, surgem conflitos.
O conflito é originário da não convergência de interesses e
podem obstaculizar o trabalho em equipe, particularmente no
ambiente organizacional. Além disso, identificamos as cau-
sas geradoras dos conflitos nos relacionamentos profissio-
nais, analisando seus efeitos no desenvolvimento do traba-
lho em equipe.
Sugerimos que você procure transpor as ideias traba-
lhadas aqui para seu ambiente profissional e identifique
formas de superar as dificuldades.
23
UNIDADE 1
Atividades de aprendizagem
Chegamos ao final da Unidade 1. Aqui você aprendeu
sobre relações sociais e conflitos. Agora confira se você
teve bom entendimento do que tratamos nesta Unidade,
respondendo às questões conforme os conceitos
estudados e encaminhe-as para seu tutor por meio do
Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem. Para
responder às questões, você deve revisar os trechos
correspondentes de nosso texto até ter compreendido
o que perguntamos. Boa sorte! Se precisar de auxílio,
não deixe de fazer contato com seu tutor.
1. Com base no texto de apoio, assinale com V (verdadeiro) ou

F (falso) as seguintes afirmativas:
( ) Trabalhar em equipe é um processo de aprendizado
e dispensa a capacidade de compartilhar os esfor-
ços, os resultados e, inclusive, os fracassos.
( ) Trabalhar em equipe é conviver com pessoas diferen-
tes – raça, credo, orientação sexual, visões políticas,
juízos e valores pessoais.
( ) Trabalhar em equipe é ter a capacidade de entender
ritmos e visões distintas, é construir a unidade na
diversidade.
( ) Trabalhar em equipe é confiar e ter atitudes não confiáveis
por parte dos colegas, é estimular o cultivo do respeito,
da colaboração, da desarticulação e da coordenação na
busca do objetivo individual.
24
UNIDADE 1
2. Com base no texto de apoio, assinale com V (verdadeiro) ou

F (falso) as seguintes afirmativas:
( ) O homem funcional enfrenta inúmeros conflitos
organizacionais que dificultam o trabalho em equipe.
( ) Alocação de atribuições aquém ou além de sua com-
petência profissional é fator gerador de conflito
organizacional
( ) O estabelecimento de prazos e metas incompatíveis
com a realidade da equipe não é um fator gerador
de conflito organizacional.
( ) O desconhecimento de critérios de avaliação
de desempenho é um fator gerador de conflito
organizacional.
25
U NIDADE 2
Conflitos organizacionais e
Inteligência Emocional
UNIDADE 2
Objetivo
Nesta Unidade, você entenderá como trabalhar o conceito de Inteligência
Emocional e a sua dimensão, no coletivo, para mitigar a ocorrência de conflitos
ou construir soluções consensuais, assim como sua relação com a
aprendizagem.
28
UNIDADE 2
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Caro estudante!
Estamos iniciando a Unidade 2. Aqui você terá a
oportunidade de conhecer o conceito de Inteligência
Emocional e de aprender como trabalhar a sua
dimensão, no coletivo, para mitigar a ocorrência de
conflitos ou construir soluções consensuais.
Conte conosco e bons estudos!
Momentos críticos ocorrem em todos os tipos de organiza-

ções. Contudo, saber a origem dos conflitos e trabalhá-los de modo
a transformá-los em situações positivas exigem do gestor mais que
bom senso.
A administração de conflitos procura compatibilizar os
anseios de liberdade com a necessidade de limitar a iniciativa, para
que as pessoas possam conviver com as rotinas e os chefes tenham
condições de “pilotar os sistemas” (FARIA, 1982).
Neste sentido, Armstrong (2008, p. 176) afirma que
[...] um conflito passa a ser contraproducente, porém, quando

se baseia em choques de personalidade ou quando é tratado
como uma confusão inconveniente a ser rapidamente elimina-
da, em vez de ser tratada como um problema a ser resolvido.
Em outras palavras, o profissional, gestor ou não, na sua

essência, deve apresentar habilidades necessárias a eliminar fo-
cos de problemas e conduzi-los para que possam transformar-se
29
UNIDADE 2
em oportunidades criativas. E mais que isso, deve ter Inteligência

Emocional bem desenvolvida para desempenhar uma liderança
bem-sucedida.
Afinal, o que é Inteligência Emocional?
De acordo com Golleman (1995, p. 46), Inteligência Emoci-
onal é: a capacidade de criar motivações para si próprio, de persis-
tir num objetivo apesar dos percalços; de controlar impulsos e sa-
ber aguardar pela satisfação de seus desejos; de se manter em bom
estado de espírito e de impedir que a ansiedade interfira na capa-
cidade de raciocinar; de ser empático e autoconfiante. Inteligência
Emocional é ter capacidade de reconhecer o desconhecimento acer-
ca de determinadas dimensões da vida e de áreas do conhecimen-
to. Inteligência Emocional é ter a capacidade de reconhecer que
errou e saber que não sabe (CORTELLA, 2008).
Uma forte característica dos líderes que se destacam positi-
vamente é o alto desenvolvimento da Inteligência Emocional.
O grande desafio no ambiente organizacional é humanizar os pen-
samentos dos atores sociais, é livrar a mente das pessoas de no-
ções limitadas e destrutivas de competitividade e individualismo
(SOLOMON, 2000). Sendo assim, as pessoas que apresentam bai-
xa Inteligência Emocional acabam encontrando maior dificuldade
para lidar com conflitos diários e gerir diferentes personalidades.
No cotidiano da vida organizacional, ao fazer escolhas re-
lacionadas aos encaminhamentos profissionais, não podemos e
não devemos perder de vista os resultados derivados dessas esco-
lhas. Afinal, estamos atuando para gerar serviços públicos e bens
públicos. Não podemos, portanto, desconsiderar os efeitos e os
conflitos potenciais de ações impensadas que possam compro-
meter, inclusive, a imagem da organização em que atuamos dian-
te da sociedade civil.
Como saber se eu possuo ou não uma Inteligência

Emocional bem desenvolvida?
30
UNIDADE 2
Antes de qualquer coisa, é necessário identificar os quatros

itens que a compõem, definidas por Daniel Golleman, trabalhadas
pelo autor Armstrong (2008). São eles: Autogerenciamento,
Autoconsciência, Consciência Social e Aptidões Sociais.
O primeiro item, o Autogerenciamento, consiste na ca-
pacidade de evitar a ação sem reflexão prévia, saber lidar com
ânimos inoportunos. É saber moldar, educar, ajustar seu próprio
comportamento, aliado à tendência de seguir em busca dos objeti-
vos organizacionais. Armstrong (2008) menciona que são seis as
competências diretamente relacionadas ao Autogerenciamento:
autocontrole, confiabilidade e integridade, iniciativa, adaptabili-
dade (aceitação da ambiguidade, abertura para mudanças) e forte
desejo de realizar.
A segunda característica é a Autoconsciência, definida
pela condição do ser humano em compreender seus ânimos, senti-
mentos e ímpetos, bem como pela capacidade de mensurar esses
itens sobre as pessoas que o cercam. Esse componente da Inteli-
gência Emocional está vinculado à autoconfiança, à autoavaliação
realista e à autoconsciência emocional. Nesta dimensão, convém
resgatar alerta trabalhado por Cortella (2008) acerca da necessi-
dade continuada da busca do aperfeiçoamento dos atos e dos re-
sultados pessoais e coletivos.
O terceiro componente em questão é a Consciência
Social, que depende essencialmente do entendimento da união
da emoção das pessoas, juntamente com aptidão de tratá-las de
acordo com seus comportamentos frente às emoções de cada um.
Para a Consciência Social, seis competências são funda-
mentais: empatia, capacidade para construir e reter talentos, cons-
ciência organizacional, sensibilidade transcultural, valorização da
diversidade e atendimento aos clientes.
E, por fim, o último item que integra a Inteligência Emocio-
nal: as Aptidões Sociais. Referem-se à competência na gestão
de relações humanas e na fomentação de círculos de interesses,
sob o intuito de alcançar os objetivos determinados de outras pes-
soas, bem como à obtenção de metas particulares. Ademais, tam-
bém dizem respeito à condição de encontrar “fator” comum
31
UNIDADE 2
entre as pessoas e assim estabelecer o equilíbrio organizacional.

Às Aptidões Sociais, cinco habilidades são essenciais: lideran-
ça, eficácia no comando de mudanças, administração de conflitos,
influência/comunicação e conhecimentos na formação e na lide-
rança de equipes (Quadro 1).
Elementos da Inteligência
Emocional, segundo Competências relacionadas
Golleman (1995)
Autogerenciamento Autocontrole
Confiabilidade
Integridade
Iniciativa
Adaptabilidade
Forte desejo de realização
Autoconsciência Autoconfiança
Autoavaliação realista
Autoconsciência emocional
Consciência Social Empatia
Capacidade para construir e reter talentos
Consciência organizacional
Sensibilidade transcultural
Valorização da diversidade
Atendimento aos clientes
Aptidões Sociais Liderança
Eficácia no comando de mudanças
Administração de conflitos
Influência/Comunicação
Conhecimento na formação
Conhecimento da liderança de equipes
Quadro 1: Elementos da Inteligência Emocional x Competências relacionadas

Fonte: Adaptado de Golleman (1995, apud ARMSTRONG, 2008)
Golleman (1995 apud ARMSTRONG, 2008) estudou e ana-

lisou a Inteligência Emocional sob diversas óticas. Uma delas
é a importância do “Eu”. Corroborando a isso, apresentamos o
Quadro 2 com os componentes essenciais:
32
UNIDADE 2
Componente Característica
Autoconsciência Observar a si mesmo e saber exatamente o que está sentin-

do; formar um vocabulário para nominar os sentimentos;
saber a relação entre pensamentos, sentimentos e reações.
Tomar decisões Examinar suas ações e avaliar as consequências delas;

saber se uma decisão está sendo ditada pela razão ou
pela emoção; utilizar essas intuições para questões que
digam respeito a sexo e a uso de drogas.
Lidar com senti- Monitorar a “conversa consigo mesmo” para captar rapi-
mentos damente mensagens negativas como repreensões inter-
nas; compreender o que está por trás do sentimento (por
exemplo, a mágoa por trás da raiva); encontrar meios de
lidar com o medo, a ansiedade, a raiva e a tristeza.
Lidar com a tensão Aprender o valor de exercícios, imagística orientada, mé-

todos de relaxamento.
Empatia Compreender os sentimentos e as preocupações dos ou-

tros e adotar a perspectiva deles; reconhecer as diferenças
no modo como as pessoas se sentem em relação às coisas.
Comunicação com Falar efetivamente de sentimentos; ser um bom ouvinte e

o outro um bom perguntador; distinguir entre o que alguém faz
ou diz e suas próprias reações ou julgamento a respeito;
enviar mensagens do “Eu” em vez de culpar.
Autorrevelação Valorizar a franqueza e construir confiança num relaciona-

mento; saber quando convém falar de seus sentimentos.
Intuição Identificar padrões em sua vida e reações emocionais;

reconhecer padrões semelhantes nos outros.
Autoaceitação Se aceitar tal como é e ver-se sob uma luz positiva; reconhe-
cer suas forças e fraquezas; ser capaz de rir de si mesmo.
Responsabilidade Assumir responsabilidade; reconhecer as consequências

pessoal de suas decisões ações, aceitar seus sentimentos e esta-
dos de espírito, ir até o fim nos compromissos
(por exemplo, nos estudos).
Assertividade Declarar suas preocupações e seus sentimentos sem raiva

nem passividade.
Dinâmica de grupo Cooperação; saber quando e como tomar a liderança e

quando se submeter a uma liderança.
Solução de conflitos Como lutar limpo com outras crianças, com os pais, com os
professores; o modelo vencer/vencer para negociar acordos.
Quadro 2: Componentes essenciais para a Inteligência Emocional

Fonte: Golleman (1995, p. 315)
33
UNIDADE 2
Você possui todas essas características? Consegue lidar

com as emoções dos seus companheiros de trabalho?
E com as suas emoções?
Após a análise dos quatro componentes que constituem os

fundamentos da Inteligência Emocional, lembrando que cada um
dos itens são estruturados por distintas habilidades, fica a ideia de
que cada ser humano pode dispor de muitas das competências apre-
sentadas, mas pode também buscar desenvolver-se emocionalmente.
A sugestão é buscar romper com seus próprios padrões e
inserir na rotina novas práticas pessoais. É importante também
analisar as situações mais distintas de uma maneira mais criteriosa.
E, como indica o autor Armstrong (2008, p. 96):
Para aumentar a Inteligência Emocional é preciso incluir o

*Sistema límbico –
sistema límbico*. O objetivo é romper os velhos hábitos
rege sentimentos, impul-
comportamentais e estabelecer novos hábitos. A Inteligência
sos e iniciativas. Fonte:
Armstrong (2008, p. 96). Emocional usualmente aumenta com a maturidade e pode
ser aprendida, mas isso requer tempo e esforço individual.
Frente à importância do conhecimento, organizações passa-

ram a preocupar-se de forma gradativa com a luta de “egos”, con-
flitos e interesses. Não saber lidar com excelência com esses itens é
demonstração de baixa Inteligência Emocional. Para tal, acredita-
mos que em uma organização composta por uma equipe madura,
há uma maior facilidade em trabalhar, pois uma equipe imatura é
composta por pessoas que apresentam pouco desenvolvimento
emocional. Cabe destacar que, no ambiente organizacional, lida-
mos diariamente com pessoas diferentes, muitas com afetividade
positiva e outras que se caracterizam com afetividade negativa.
As que apresentam afetividade positiva têm um comportamento pre-
dominantemente otimista e sempre buscam aspectos positivos e de
aprendizagem no processo. De outra parte, as pessoas que apre-
sentam afetividade negativa de forma predominante se caracteri-
zam pelo desânimo, pessimismo e mau humor. O grande desafio,
portanto, é estabelecer um equilíbrio entre as partes e trabalhar com
34
UNIDADE 2
as diferenças pessoais de modo que não influa negativamente no

resultado organizacional. O equilíbrio das partes reflete um estágio
de amadurecimento organizacional.
Logo, há, sim, preocupação por parte das organizações em
desenvolver a Inteligência Emocional de suas equipes funcionais.
Armstrong (2008, p. 97) define alguns passos evidenciados por or-
ganizações que fomentam esse aspecto, sendo eles:
Avaliar requisitos dos trabalhos em termos de

aptidões emocionais – gestores comprometidos com
as suas equipes de trabalho têm a preocupação de in-
cluir nos processos produtivos pessoas que apresentem
habilidades emocionais bem desenvolvidas e tenham
condições de convertê-las em benefício próprio e do ob-
jetivo organizacional.
Avaliar os indivíduos para identificar seu nível * Feedback – expressão
de Inteligência Emocional – o feedback* de 360 da língua inglesa que sig-
graus (obter feedback dos colegas, clientes e subordi- nifica realimentação; em
Administração, esse ter-
nados, bem como do chefe) pode ser uma poderosa fonte
mo é utilizado com o sen-
de dados: uma maneira de confirmar o desempenho tido de avaliar o resulta-
dos colaboradores é institucionalizar avaliações de de- do de um processo ou um
sempenho periodicamente, bem como dar retorno às trabalho e informá-lo ao
seu responsável, bem
pessoas sobre aquilo que elas desenvolveram, aplica-
como dizer o que deve ser
ram e utilizaram nas suas atividades. O feedback é im- feito para o seu aprimo-
portante para quem o faz, mas, acima de tudo, para ramento. Fonte: Lacombe
aquele que recebe, porque é a mensuração das suas (2004).
ações dentro da organização.
Aferir a prontidão – asseguram que as pessoas este-
jam preparadas para melhorar seu nível de Inteligência
Emocional: o líder procura sempre estabelecer medi-
das com um padrão legal e agir com presteza para ga-
rantir que haja condições das equipes desenvolverem-
se e evoluírem emocionalmente.
Motivar as pessoas a acreditar que a experiên-
cia de aprendizado irá beneficiá-las – como fator
35
UNIDADE 2
determinante para o bom desempenho organizacional,

temos a motivação dos trabalhadores. Logo, cabe ao
gestor mostrar para seus funcionários a importância da
prática relacionada ao aprendizado e que as experiên-
cias reforçam seus conhecimentos.
Fazer mudanças autodirigidas – encorajam as pes-
soas a preparar um plano de aprendizado adequado
aos seus interesses, aos seus recursos e às suas metas:
A formalização de ideias, colocando-as no papel, con-
duz o profissional a perceber melhor quais são os ca-
minhos a serem seguidos, as maneiras de alcançar os
objetivos e a importância do autodesenvolvimento ali-
ado aos interesses organizacionais.
Focalizar metas claras e administráveis – o foco pre-
cisa ser sobre passos imediatos e gerenciáveis, tendo em
mente que o cultivo de uma nova aptidão é gradual: o es-
clarecimento de metas para as equipes, colocando-as de
maneira prática, gera expectativas sobre as pessoas, que
se sentem estimuladas e em condições de alcançá-las.
Mostrar o caráter cíclico de hábitos e comporta-
mentos – com paradas e reinícios, as velhas maneiras irão
se reafirmar de tempos em tempos: outro ponto-chave
é a preocupação de mostrar que hábitos e comporta-
mentos funcionam em formas de ciclos. Isso quer dizer
que se faz necessário de tempos em tempos a
reavaliação de comportamentos e rotinas.
Evitar recaídas – mostram às pessoas como elas po-
dem aprender com as inevitáveis recaídas: o gestor tem
por sua responsabilidade orientar sua equipe. Entre as
suas atribuições, está a preocupação em não permitir
que práticas e comportamentos ultrapassados e em de-
suso voltem a ser retomados. Esses momentos de rein-
cidências são também situações que trazem forte apren-
dizado, reforçando a importância do estabelecimento
de novos padrões.
36
UNIDADE 2
Dar feedback sobre o desempenho – mencionado

anteriormente, o feedback é um item extremamente re-
levante. Com ele, os gestores mais atentos aos seus ar-
redores conseguem perceber o nível de comprometimen-
to dos colaboradores, bem como o alcance dos objeti-
vos organizacionais, visto que o desempenho das equi-
pes é considerado de acordo com as metas, os objeti-
vos e os ideais a serem alcançados.
Encorajar a prática, lembrando que a compe-
tência emocional não pode ser melhorada da
noite para o dia – a maturidade leva à evolução
emocional; dessa maneira, é possível perceber que não
há como mudar hábitos, costumes e rotinas de um ins-
tante para o outro. Proporcionar ao funcionário um
espaço de trabalho onde haja frequentemente a preo-
cupação com a Inteligência Emocional individual faz
com que cada um diariamente preocupe-se em romper
velhos hábitos e busque novas práticas.
Fornecer modelos de comportamentos desejados –
uma alternativa para auxiliar o colaborador em como ele
deve se comportar, para que saiba mais claramente qual
é o perfil desejado pela organização, é definir modelos e
deixá-los claros dentro do ambiente de trabalho. Em outras
palavras, para cada função, há um padrão comportamental
com um índice de Inteligência Emocional aceitável. Se esse
perfil é declarado, cabe ao funcionário saber se ele está ou
não apto para aquele “cargo”.
Encorajar e reforçar – criam um clima que recom-
pensa o autoaperfeiçoamento: quando as pessoas se
sentem motivadas a evoluírem, e conseguem perceber
claramente as recompensas por meio desse crescimen-
to, o ambiente organizacional torna-se mais cordial, os
colaboradores apresentam comportamentos mais ame-
nos e, como consequência, procuram sempre alternati-
vas para o seu autoaperfeiçoamento.
37
UNIDADE 2
Avaliar – estabelecem medidas sólidas de resultados e

avaliam o desempenho em relação a elas (Quadro 3).
Etapas do processo organizacional: para a Inteligência Emocional
1 Aferir a prontidão.
2 Motivar as pessoas a acreditar que a experiência de aprendizado irá
beneficiá-las.
3 Fazer mudanças autodirigidas – encorajam as pessoas a preparar um plano
de aprendizado adequado aos seus interesses, aos recursos e às suas metas.
4 Focalizar metas claras e administráveis – o foco precisa ser sobre passos
imediatos e gerenciáveis, tendo em mente que o cultivo de uma nova
aptidão é gradual.
5 Mostrar o caráter cíclico de hábitos e comportamento – com paradas e
reinícios, as velhas maneiras irão reafirmar de tempos em tempos.
6 Evitar recaídas – mostram as pessoas como elas podem aprender com as
inevitáveis recaídas.
7 Dar feedback sobre o desempenho.
8 Encorajar a prática, lembrando que a competência emocional não pode
ser melhorada do dia para a noite.
9 Fornecer modelos de comportamentos desejados.
10 Encorajar e reforçar – criam um clima que recompensa o
autoaperfeiçoamento.
11 Avaliar – estabelecem medidas sólidas de resultados e avaliam o desem-
penho em relação a elas.
Quadro 3: Etapas do processo organizacional: para a Inteligência Emocional

Fonte: Adaptado de Armstrong (2008)
No seu ambiente de trabalho, esses passos são

aplicados? Quais deles? Você consegue perceber a
evolução e o desenvolvimento da Inteligência Emocional
dos seus colegas de trabalho? E a sua Inteligência
Emocional está evoluindo de acordo com o seu grau
de maturidade? Concorda que onde as pessoas
apresentam alto grau de Inteligência Emocional é muito
mais fácil trabalhar e lidar com os conflitos que surgem
diariamente, e que esses conflitos são solucionados
de modo a gerar aprendizado em vez de simplesmente
encerrar o problema?
38
UNIDADE 2
APRENDIZAGEM E INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Aprender é um processo para o tempo da vida em que so-

mos jovens!
Certo?
Errado!
Essa assertiva você já deve ter ouvido ou mesmo pronunci-
ado sempre que é chamado para participar de encontro de
capacitação ou de reunião de trabalho em que algum colega apre-
senta proposta de mudança ao ambiente de trabalho.
Aprender é um exercício de vida e para toda a vida. A apren-
dizagem possibilita ampliar nossa capacidade de compreender e
de ajustar-nos às mudanças derivadas de demandas organizacionais
ou do ambiente externo.
Mudar é fácil? Não, pois implica, muitas vezes, em abando-
nar o que estamos fazendo, ou seja, sem adaptação dos processos
e métodos de trabalho vigentes, estaremos provocando conflitos
internos e, inclusive, colocando em risco a imagem de nossa orga-
nização diante do público atendido.
O processo de adaptação dos colaboradores aos novos mé-
todos de trabalho causa desgaste na equipe e poderá originar con-
flitos, embora aprender seja um exercício positivo para a vida.
Visto que a mudança demanda aprendizagem e o sucesso
*Cultura organiza-
do processo é um desafio à gestão, Senge (1998, p. 7) afirma que cional – conjunto de va-
lores em vigor em uma
[...] para enfrentar um mundo em constante mudança, empresa, suas relações e
sua hierarquia, definindo
qualquer entidade precisa desenvolver a capacidade de
os padrões de comporta-
migrar e mudar, de desenvolver novas habilidades e atitu-
mento e de atitudes que
des, em resumo: a capacidade de aprender. governam as ações e de-
cisões mais importantes
Diante da mudança, a cultura organizacional* reativa da administração. Fonte:
Lacombe (2004).
ou pró-ativa será fator de fracasso ou de sucesso na medida em
que os atores sociais atuem de forma isolada ou coletiva na busca
de soluções ou na mitigação dos conflitos derivados.
39
UNIDADE 2
Nesse contexto, surge a concepção de “empresa viva”, defi-

nida por Peter Senge (1998), caracterizada pela capacidade inter-
na de adaptar suas estruturas, fortalecer sua identidade, exercer
sua autonomia, baseada na cooperação dos seus integrantes e na
operação como comunidades humanas de trabalho.
Tal encaminhamento diante da mudança é fácil? Não, na
medida em que demanda que os membros da equipe estejam des-
pojados de seus preconceitos – afirmações do tipo: “já fizemos isto
e não saímos do lugar” ou “cada um que chega propõe uma mu-
dança para ficar tudo do jeito que sempre foi” –, na busca do equi-
líbrio interno por meio do diálogo fluido e transparente e do papel
do gestor como um agente facilitador.
Nesse contexto, o diálogo assume condição essencial na so-
lução ou mitigação de conflitos, já em curso ou latentes, quando é
concebido como uma via de mão dupla, construídos com base na
cooperação, na coordenação, na humildade, no respeito, na práti-
ca e em profundas reflexões relacionadas aos erros e acertos cole-
tivos (SENGE, 1998).
O conflito como fruto da mudança pode estar relacionado
à desconsideração do gestor em relação às crenças e à cultura
organizacional. Afinal, todo agrupamento social delimita suas cren-
ças e seus valores, e no ambiente de trabalho essa dimensão assu-
me contornos fortes e muito bem definidos. Quantas vezes você já
ouviu ou pronunciou a expressão: “sempre fizemos assim e agora
este sujeito quer mudar tudo. Não vai dar!”?
Elementos da cultura organizacional estão expressos e mui-
to bem representados na estrutura, nos objetivos, nas histórias com-
partilhadas, entre outras dimensões. A mudança ou o processo de
adaptação a novos rumos, gerenciados para evitar conflitos, re-
quer cultura organizacional pró-ativa e fundamentada num pro-
cesso de aprendizagem coletiva. Para tanto, um processo de comu-
nicação claro, o compromisso coletivo dos atores envolvidos, uma
estrutura, fluida e flexível, o conhecimento da realidade interna por
parte dos membros – pontos fracos, fortes, ameaças e oportunida-
des presentes no entorno – e, acima de tudo, bons relacionamentos
40
UNIDADE 2
entre os membros são fatores de sucesso e aprendizagem

(CLAXTON, 2005).
Na condição oposta, o conflito será dominante e poderá
causar inúmeros estragos na realidade organizacional. Fruto da
baixa Inteligência Emocional dos atores sociais, no ambiente
organizacional, a partir de práticas inadequadas aos objetivos e
princípios corporativos, isso tudo pode induzir ao conflito e à de-
sarticulação de equipe e ao desgaste diante dos usuários: fofocas e
mesquinharias derivadas de ciúmes e diferenças pessoais; desres-
peito aos limites hierárquicos de cima para baixo e de baixo para
cima, na pirâmide de poder; descumprimento de normas e regula-
mentos; uso inadequado de recursos tecnológicos e de instrumen-
tos de trabalho; total falta de compromisso com o interesse coleti-
vo; e crítica pela crítica. A Inteligência Emocional dos membros da
equipe de trabalho e o espírito continuado de cooperação e apren-
dizagem são fatores determinantes do sucesso coletivo.
Complementando...
Para saber mais, leia: KEITH, Kent M. Faça a coisa certa: apesar de
tudo. Tradução Ângela Machado. Rio de Janeiro: Record, 2003.
Para saber mais, leia: GOLLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional.

Rio de Janeiro. Objetiva, 1995.
41
UNIDADE 2
Resumindo
Nesta Unidade, pudemos observar a importância de o
gestor ser um profissional com Inteligência Emocional bem
desenvolvida; contudo, essa importância também é marcante
no âmbito pessoal. Além disso, vale lembrar que o ser huma-
no reflete no campo profissional suas características pesso-
ais mais marcantes, e o inverso também é verdadeiro.
Ainda como forma de identificarmos se somos ou não
emocionalmente inteligentes, foram analisados os quatro itens
que compõem a Inteligência Emocional, que são:
Autogerenciamento; Consciência Social; Autoconsciência e
Aptidões Sociais.
Outro assunto abordado foi a aprendizagem, e sua re-
lação com a Inteligência Emocional. Sabemos que aprender
é uma constante, por isso esse exercício deve ser “pratica-
do” diariamente. Uma das maneiras de colocar em prática a
aprendizagem aliada à Inteligência Emocional é participar dos
processos de mudanças que ocorrem na sua organização,
sempre analisando criticamente, mas não impondo barreiras
que são, na verdade, resistência ao “novo”.
Com esses pontos trabalhados, podemos perceber que
constantemente somos convidados a absorvermos novas prá-
ticas e abandonarmos velhos ideais. Se fizermos isso de modo
a colaborarmos com a evolução organizacional, estamos um
passo à frente no processo de aprendizagem e predispostos
ao crescimento emocional.
42
UNIDADE 2
sobre conflitos organizacionais e Inteligência Emocional.
Agora, confira se você teve bom entendimento do que
tratamos nesta Unidade, respondendo às questões
conforme os conceitos estudados e encaminhe-as
para seu tutor pelo Ambiente Virtual de Ensino-
Aprendizagem. Se precisar de auxílio, não deixe de fazer
contato com seu tutor.
1. Assinale V ou F, respectivamente verdadeiro e falso, tomando

por base os assuntos tratados na Unidade 2:
( ) O autogerenciamento consiste na ação, independen-
temente da reação, ou seja, o importante é executar
sem medir consequências.
( ) Inteligência Emocional é somente reconhecer nos
outros suas limitações e ajudá-los a melhorar.
( ) Um gerente com sua Inteligência Emocional desenvol-
vida analisa as exigências (demandas) de trabalho de
acordo com as habilidades dos colaboradores.
( ) A motivação é um dos fatores secundários para o
bom desempenho organizacional.
2. Comente a respeito das dificuldades geradas com os proces-
sos de mudanças que são “impostos” nas organizações. Você
já vivenciou uma mudança organizacional? Como se com-
portou e lidou com a situação?
43
U NIDADE 3
Conflitos e
comunicação organizacional
UNIDADE 3
Objetivo
Nesta Unidade, você analisará os conflitos e como lidar com eles, bem como os
canais de comunicação nas organizações e as correspondentes interações pessoais.
46
UNIDADE 3
CANAIS DE COMUNICAÇÃO
Estamos iniciando a Unidade 3, na qual você terá como

desafio estudar os canais de comunicação e a
compreensão de diferenças e conflitos, bem como
entenderá como lidar com conflitos e as interações
pessoais nas organizações.
Conte conosco! Estamos ao seu lado.
Bons estudos!
No momento em que duas ou mais pessoas encontram-se

reunidas, é bastante provável que, cedo ou tarde, elas não compar-
tilhem da mesma opinião, interesses, necessidades,
interdependência de atividades ou do compartilhamento de recur-
sos. Quantos de nós enfrentam reclamações e críticas diárias dos
usuários atendidos de demandas frustradas nos prazos ou mesmo
nos resultados finalísticos? Na mediação dos conflitos internos ou
externos, no âmbito das organizações em que atuamos, existem
atores sociais investidos em funções de mando e coordenação, in-
cumbidos da atribuição de estabelecer canais regulares de
interlocução e negociação. Na sociedade contemporânea, as orga-
nizações formais têm estabelecido canais complementares de
interlocução direta com os usuários e/ou beneficiários dos bens
e serviços distribuídos, embasados nos princípios da transparência
e da celeridade dos processos. Não raro, os conflitos são solucio-
nados pela ação de agente mediador investido da atribuição de
ouvir, orientar, encaminhar e sugerir ações articuladas para aten-
der atores do ambiente externo, com demandas não suprimidas re-
gularmente pela estrutura formal e de maneira regular. No entanto,
47
UNIDADE 3
as discussões que ocorrem podem vir com excelentes ideias inova-

doras, compreensões e entendimentos distintos, mas que agregam
tanto à rotina da organização quanto às práticas.
Essa relação entre pessoas com divergências de opiniões e
interesses organizacionais é estabelecida pelo ouvidor que realiza
a relação entre pessoas com diferentes opiniões e interesses
Para conhecer melhor organizacionais. A sua responsabilidade é aliar esses dois extre-
a atividade do
mos em detrimento do interesse comum. O ouvidor é um mediador,
ouvidor, acesse:
<http://www. negociador, agente que busca construir harmonia e mitigar confli-
abonacional.org.br>. tos. E, quando falamos de ouvidoria, uns relacionam a expressão
SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor), outros pensam
como sinônimo de CAC (Central de Atendimento ao Cliente) ou
então ombudsman. Esses itens são recursos do canal da ouvidoria.
O que é ouvidoria?
A palavra Ouvidoria é derivada do termo ombudsman, que,
de acordo com Lacombe (2004, p. 226), significa
[...] especialista de alto nível em uma organização a quem

cabe receber e investigar, de forma objetiva, reclamações ou
sugestões de empregados e clientes e encaminhá-las a quem de
direito, com o seu parecer recomendando ações específicas.
Giagrande e Figueiredo (1997, apud TAVARES, 2009, p. 71)

explicam que a expressão ouvidoria “[...] advém de ombudsman,
que significa ombud – representar alguém – e man – homem”,
tendo surgido na Suécia em 1809. Sendo assim, um ouvidor é o
representante do cidadão, que tem por sua responsabilidade cui-
dar dos seus direitos e interesses perante as organizações públicas
e privadas, com as quais tenha relações diretas e indiretas.
Percebemos com a afirmação anterior que o termo não é
recente, nem pode ser dito como uma novidade, porém sua
popularização cresce gradativamente. Na medida em que as orga-
nizações abrem esse canal de comunicação e deixam livre a sua
utilização, elas estimulam a participação do profissional.
48
UNIDADE 3
Uma das importâncias da atividade do ouvidor é a raciona-

lização dos fluxos e o foco nos problemas, sempre visando soluções
rápidas e eficazes. Além da relevância da atividade do ouvidor,
essa área possui sob sua responsabilidade dados e informações
extremante relevantes, visto que ali se concentram reclamações,
sugestões e diversas outras situações repassadas pelos clientes in-
ternos e externos. Muitas ações em nível estratégico podem ser to-
madas, baseadas nos relatórios elaborados pelos ouvidores.
No Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento –
MAPA – a ouvidoria é vista como um meio de união entre aquele
que desempenha seu papel de cidadão com a gestão pública no
intuito de maximizar os serviços oferecidos às comunidades.
A premissa estruturante da atividade da ouvidoria é a trans-
parência do conjunto de atividades desenvolvidas como mecanis-
mo de edificação da cidadania coletiva.
Segundo Tavares (2009, p. 72), o ouvidor deve apresentar
determinadas características, como algumas das que são coloca-
das a seguir:
Ter bom equilíbrio emocional: cabe a ele manter

sempre a devida proporção das suas emoções para es-
tabelecer adequadamente a comunicação e mediação
das necessidades que surgem diariamente.
Tomar a iniciativa para os processos: o ouvidor,
ao perceber que algo não ocorre adequadamente, irá,
de imediato, agir para encontrar a solução mais ade-
quada ou, então, auxiliar o responsável na medida em
que for solicitado.
Ter boa comunicabilidade e persuasão: como o
ouvidor é o canal da organização com o cliente externo
e interno, sua maneira de interação entre esses atores
deve ser clara, sem ruídos e transpor confiança quanto
ao seu posicionamento e feedback. Ainda deve ter po-
der de influência sobre os gestores, visto que ele detém
informações relevantes.
49
UNIDADE 3
Apresentar flexibilidade nos processos e com

pessoas: o relacionamento diário com equipes de tra-
balhos distintas exige do ouvidor extrema flexibilidade.
Como se não bastasse, suas atividades costumam não
seguir rotinas, porque as situações que surgem são di-
ferentes umas das outras.
Ser simpático: para que esse profissional possa ter
fácil acesso aos clientes internos, e por que não exter-
nos, o ouvidor deve, também, apresentar-se simpático
e disposto a comunicar-se com aqueles que o cercam.
Conhecer muito bem o negócio: sob a responsabi-
lidade de aperfeiçoar os fluxos, apresentar soluções,
compreender e dominar o negócio da organização são
características fundamentais para o sucesso da ativi-
dade em questão.
Gostar e “entender” de pessoas: embora o
ombudsman não seja um psicólogo organizacional, em
muitas situações ele agirá como tal. Compreender as
pessoas e ter simpatia por elas faz com que os laços se
estreitem e facilite na comunicação.
Ter independência para a tomada de decisão: o
fato de o ouvidor receber diversas reclamações, suges-
tões e demais manifestações interna e externamente ele
precisa, para o desempenho eficiente, eficaz e efetivo
de sua função, ter condições de agir independente de
outro profissional dentro da organização. Muitas ações
por ele tomadas são de caráter urgente e não podem
ser burocratizadas. Logo, ele precisa ter contato direto
e liberdade com todos os níveis hierárquicos.
Saber ver um problema de forma ampla e espe-
cífica – origem, porque, quando, etc.: antes de pôr
em prática uma solução para um problema, o profissio-
50
UNIDADE 3
nal deve ser crítico e analítico, para compreender as cau-

sas de determinada situação. Só assim, deverá agir.
Representar “realmente” tanto o cliente interno
quanto o externo: a imparcialidade e o profissionalismo
do ombudsman se justificam para que ele possa efetiva-
mente agir de acordo com as situações, com os interes-
ses e direitos dos clientes (internos e externos), contudo
visando sempre ao bem da organização.
Formalizar processos – relatórios, reuniões, etc.:
toda a atitude tomada deve ser formalizada. Muitas res-
postas apresentadas podem ser incluídas nos proces-
sos e fluxogramas das organizações, se essas forem de-
senvolvidas com êxito e devidamente registradas.
Ter paciência – lidar com mudança de cultura
empresarial leva tempo: um dos fatores que mais
gera desentendimento e insatisfação dentro das organi-
zações são as mudanças, e quando são voltadas à trans-
formação da cultura organizacional, as pessoas costu-
mam apresentar forte resistência. Nesse sentido, o ouvidor
deve agir com cautela e saber dar tempo ao tempo, para
que as pessoas se acostumem com a “nova cultura”.
Saber que nem todos os problemas poderão ser
resolvidos: é importante saber priorizar, mas não es-
quecer dos demais problemas, pois dificuldades e pro-
blemas surgem a todo instante. Contudo, o profissio-
nal precisa ser objetivo e priorizar suas ações. Toda-
via, os assuntos que ficam em segundo plano não de-
vem ser simplesmente abandonados, pois eles podem
se tornar grandes “pedras nos sapatos” das organiza-
ções (Quadro 4).
51
UNIDADE 3
Características do ouvidor
1 Ter bom equilíbrio emocional.

2 Tomar a iniciativa para os processos.
3 Ter boa comunicabilidade e persuasão.
4 Apresentar flexibilidade nos processos e com as pessoas.
5 Ser simpático.
6 Conhecer muito bem o negócio.
7 Gostar e “entender” de pessoas.
8 Ter independência para a tomada de decisão.
9 Saber ver um problema de forma ampla e específica: origem, por que,
quando, etc.
10 Representar “realmente” tanto o cliente interno quanto o externo.
11 Formalizar processos: relatórios, reuniões, etc.
12 Ter paciência: lidar com mudança de cultura empresarial leva tempo.
13 Saber que nem todos os problemas poderão ser resolvidos: é importante
saber priorizar, mas não esquecer dos demais problemas.
Quadro 4: Características do ouvidor

Fonte: Adaptado de Tavares (2009)
De acordo com o portal do MAPA, as Diretrizes Básicas da

Ouvidoria são:
1) Atender ao cidadão de forma civilizada, clara e objetiva.

2) Garantir ao cidadão o direito constitucional à infor-
mação sobre os serviços públicos afetos ao MAPA.
3) Ser imparcial na gestão dos processos conduzidos.
4) Buscar o engajamento com os órgãos envolvidos nas
questões tratadas pela Ouvidoria, de modo a garantir
o melhor atendimento possível ao cidadão
demandante.
5) Oferecer à administração do órgão propostas que con-
tribuam para o aprimoramento dos serviços presta-
dos pelo MAPA.
52
UNIDADE 3
A Ouvidoria é o agente de defesa da ética e da cidadania.

Para tratar manifestações como: críticas, sugestões, reclamações,
denúncias e elogios foi desenvolvido o sistema SOUMAPA, para
registrar e processar as demandas recebidas.
Entre as possibilidades de comunicação do cidadão com os
diversos segmentos da sua ampla e complexa estrutura organizacional,
o MAPA, por meio de sua Ouvidoria, mantém canais regulares via
internet, telefone, e-mail, carta, fax ou pessoalmente.
A transparência organizacional, expressa em política
gerencial totalmente voltada ao cidadão fica concretizada na pos-
sibilidade de amplo, total e constante acompanhamento das de-
mandas de forma eletrônica ou dos demais canais de comunica-
ção disponibilizados aos usuários em geral.
Fique atento às responsabilidades do ouvidor dentro

da sua organização. Ele é um dos canais mais
i m p o r t a n t e s q u e p o d e f a z e r va l e r o p i n i õ e s,
sugestões e os direitos dos colaboradores, bem
como trazer sugestões e comentários dos usuários
de nossos serviços.
Lembre-se que ao trabalhar em cooperação com o Ouvidor

de sua organização você estará contribuindo de maneira po-
sitiva para a solução de conflitos e melhoria continuada da
imagem organizacional. Dentro dessa perspectiva, procure
conhecer as principais demandas externas atendidas pela
Ouvidoria de sua organização de trabalho e reflita acerca
dos conflitos latentes e das alternativas de solução, por meio
de sua participação no processo.
53
UNIDADE 3
COMPREENSÃO DE DIFERENÇAS E CONFLITOS

CONFLITOS
Na Unidade 1, analisamos os obstáculos ao trabalho em

equipe e destacamos que as pessoas são diferentes e essas diferen-
ças necessitam ser trabalhadas de forma positiva no ambiente
organizacional.
Cabe destacar que as percepções distintas dos gestores e
colaboradores acerca dos problemas que afetam o desempenho
organizacional podem ser causadoras de conflitos internos e des-
gastes coletivos.
*Mitigar – acalmar, ate- Na seção anterior, abordamos os canais regulares de comu-
nuar, diminuir. Fonte: nicação organizacional, particularmente com o público externo –
<http://michaelis. Ouvidoria –, como meio para mitigar* os conflitos e ampliar a
uol.com.br>. Acesso em:
efetividade no ambiente externo.
28 mar. 2009.
No cotidiano organizacional, os problemas de operação e
funcionamento das unidades produtivas são inúmeros, e muitos são
tratados como ocasionados pelos colaboradores e de responsabili-
dade deles. Não raro, em conversas de gestores e dirigentes, as cau-
sas de insucesso são apontadas como de responsabilidade exclusi-
va dos colaboradores. No contraponto desse processo, encontra-
mos os argumentos dos colaboradores que apontam as causas dos
problemas organizacionais como de responsabilidade dos gestores.
Está delineado o conflito!
A culpa é dos colaboradores?
A culpa é dos gestores?
Quando pretendemos solucionar um problema, é necessá-
rio entender os seus fatores causadores e trabalhar a construção
da solução como um processo coletivo.
Entre as inúmeras percepções e visões parciais e equivocadas
dos gestores com relação ao desempenho dos colaboradores, Fournies
(2000, p. 3-72) destaca os seguintes argumentos (grifo nosso):
[...] eles não sabem por que devem fazer; não sabem como
fazer; não sabem o que devem fazer; pensam que o modo
54
UNIDADE 3
proposto não irá dar resultados certos; consideram que a

maneira como já estão fazendo é melhor; existem coisas
mais importantes a fazer; não veem nenhum benefício em
fazer a coisa certa; são punidos por fazer o que se pretende
que façam; não há nenhuma consequência negativa em
caso de desempenho fraco; suas limitações pessoais impe-
dem seu melhor desempenho; enfrentam problemas pesso-
ais; e ninguém poderia fazer.
Ufa! Como transpor tantos argumentos? Que dúvida cruel!

No cotidiano organizacional, enfrentamos inúmeros confli-
tos funcionais e dedicamos longo período de nossa jornada de tra-
balho para solução desses conflitos. Portanto, revestidos da busca
da identificação das causas centrais, vamos colocar o pensamento
de Fournies (2000) na forma interrogativa para que você possa re-
fletir acerca do seu contexto funcional e do desempenho de seus
colegas de trabalho. Afinal, nós não sabemos por que devemos fa-
zer? Nós não sabemos como fazer? Nós não sabemos o que deve-
mos fazer? Nós pensamos que o modo proposto não irá dar resul-
tados certos? Nós consideramos que a maneira como estamos fa-
zendo é melhor? Nós consideramos que existem coisas mais im-
portantes a fazer? Nós não vemos nenhum benefício em fazer a
coisa certa? Não há nenhuma consequência negativa em caso de
desempenho fraco? Nossas limitações pessoais impedem o melhor
desempenho? Enfrentamos problemas pessoais e ninguém poderia
fazer? Certamente, a realização de exercício de reflexão coletiva
orientada por essas questões, em nossa unidade funcional, irá con-
tribuir de maneira decisiva em quais são nossos pontos fracos e as
causas centrais da ocorrência de conflitos.
Reflita e discuta com seu colega de unidade funcional.

Você irá se surpreender ao constatar que muitas das
suas dificuldades funcionais também são identificadas
por seu vizinho de mesa. O conflito pede soluções e
pede soluções coletivas. Portanto, mãos à obra!
55
UNIDADE 3
No contraponto desse raciocínio, existe o papel do gestor,

que muitas vezes atua centrado na manutenção de seu status, sem
estar preocupado com o processo em curso no ambiente
organizacional, desconsiderando a condição humana dos seus co-
laboradores, que não se comunicam com clareza e objetividade,
até escondendo dados e informações da equipe de trabalho, e não
toleram que suas ideias e opiniões sejam contestadas e debatidas
(LENCIONI, 2001).
Quanta complicação! Sim, esse é o quadro diário de uma
organização viva que esteja buscando o aperfeiçoamento dos pro-
cessos, a melhoria do desempenho coletivo e o desenvolvimento
das competências de seus colaboradores.
Em um ambiente de mudanças, gestores e colaboradores
comprometidos com a organização em que atuam necessitam es-
tabelecer relações mútuas de confiança e respeito, trabalhar o con-
flito como meio de construção da harmonia, comunicar-se com cla-
reza e objetividade, bem como atuar com responsabilidade coleti-
va para alcançar resultados positivos.
LIDANDO
IDANDO COM CONFLITOS
CONFLITOS
Vamos resgatar as visões parciais e equivocadas dos gestores

com relação ao desempenho dos colaboradores (FOURNIES, 2000),
para estabelecer elementos de análise, reflexão e aprendizagem
organizacionais.
Iniciamos com a assertiva: eles não sabem por que devem
fazer (FOURNIES, 2000).
Quando um colaborador não sabe o que deve fazer existe
responsabilidade direta do gestor por não ter esclarecido o objetivo
da ação proposta, despertado interesse, motivação e envolvimento.
Cabe ao gestor esclarecer ao grupo os benefícios organizacionais e
pessoais ao desempenho eficiente do trabalho. As pessoas necessi-
tam saber para onde estão caminhando, caso contrário ficam per-
56
UNIDADE 3
didas e desmotivadas. Quando você é iniciado em uma atividade

funcional sem a passagem por uma etapa de capacitação e habili-
tação ao exercício da atividade laboral, com acompanhamento de
supervisão direta, as dificuldades são maiores e os conflitos inevi- *Assédio m oral – é a ex-
táveis. Todos gostam de receber respostas acerca dos trabalhos re- posição dos trabalhado-
alizados, dos mais simples ao de elevada complexidade, para obte- res e trabalhadoras a situ-
ações humilhantes e cons-
rem reconhecimento e se sentirem úteis no ambiente profissional.
trangedoras, repetitivas e
Para obter comprometimento dos colaboradores e desenvol- prolongadas durante a jor-
ver espírito de equipe, explique os problemas, os objetivos e as so- nada de trabalho e no exer-
luções com detalhes, reflita os benefícios e os desgastes derivados cício de suas funções, sen-
do mais comuns em rela-
do sucesso e do fracasso, respectivamente.
ções hierárquicas autoritá-
Outro problema causador de conflito é derivado do fato dos rias e assimétricas, em que
colaboradores não saberem como fazer (FOURNIES, 2000). predominam condutas ne-
gativas, relações desuma-
Para alguns gestores, a ameaça e o assédio moral* são
nas e aéticas de longa
instrumentos de pressão! Ufa! Isso dá resultados! Sim, resultados duração, de um ou mais
negativos! chefe(s) dirigida a um
As pessoas são diferentes e têm percepções distintas acerca ou mais subordinado(s),
desestabilizando a relação
dos fenômenos e dos processos organizacionais. Ao solicitar o de-
da vítima com o ambiente
senvolvimento de atividades, muitos gestores partem da premissa de trabalho e a organiza-
de que os colaboradores sabem como fazer ou que o simples fato ção, forçando-o a desistir
de solicitar o trabalho implica em aprendizagem ou alegam que do emprego. Fonte: <http:/
/www. assediomoral.org/
não dispõem de tempo para ensinar e que, se tiverem de exercer tal
spip.php?article1>. Acesso
atividade, o trabalho do outro é dispensável. Puxa, quanta arro- em: 1º abr. 2009.
gância e prepotência por parte do gestor!
Aprender é um processo continuado, particularmente no
ambiente organizacional em que as mudanças são aceleradas e
exigem a incorporação de novos métodos e técnicas de desenvolvi-
mento das atividades produtivas. No momento em que você parti-
cipa de um Programa de Capacitação do Ministério da Agricultu-
ra, Pecuária e Abastecimento, inúmeras ideias de mudança, de cres-
cimento pessoal e funcional brotam em sua mente. Seu aperfeiçoa-
mento profissional melhora o desempenho funcional e reduz as pos-
sibilidades de conflitos derivados de equívocos no desempenho de
suas tarefas ou nos relacionamentos com colegas e/ou usuários do
serviço público.
57
UNIDADE 3
Uma alternativa para mitigar eventuais conflitos é definir

responsabilidades coletivas relacionadas ao processo de aprendi-
zagem organizacional, particularmente no repasse de novas
*Manual de Procedi- tecnologias de produção, manualizar os procedimentos*, par-
mentos – manual inter- tindo da identificação dos problemas centrais e do acompanha-
no de uma empresa no mento do desempenho, como um processo pedagógico de aperfei-
qual são compiladas suas
çoamento continuado. Esse encaminhamento é complexo, na me-
políticas, seus procedi-
mentos, suas rotinas, etc. dida em que demanda a reversão da cultura da incapacidade trei-
Fonte: Lacombe (2004). nada – fundamentada na busca constante de culpados para erros
que podem ser fruto da ineficiência coletiva ou localizada de mem-
bros da estrutura organizacional.
Neste contexto, reflita acerca do esforço que vem

sendo empreendido no âmbito de sua organização
para capacitar os colaboradores ao mundo do
trabalho. Valorize essa proposta, participe e melhore
seu desempenho pessoal e profissional, afinal você
está sendo estimulado a estudar e se aperfeiçoar.
Vamos em frente!
Outro fator causador de conflitos é derivado do não saber o

que devem fazer (FOURNIES, 2000). Diante desse problema, re-
side um desafio central ao gestor, que é motivar os colaboradores ao
desempenho eficiente e eficaz de suas atividades diárias. Esse pro-
cesso exige a delimitação das atribuições de cada colaborador no
processo produtivo, procurando o alinhamento das suas atividades
com os cronogramas e padrões coletivos de desempenho, estimulan-
do a pró-atividade e a criatividade individual e coletiva para a cons-
trução conjunta de soluções organizacionais. Quando esse quadro é
dominante no ambiente organizacional, a equipe trabalha sempre
para gerenciar resultados negativos e tratar de reclamações exter-
nas. O resultado inevitável, no médio e longo prazos, é o conflito, a
desmotivação e a total desagregação da equipe de trabalho.
A resistência às mudanças é da natureza humana e necessi-
ta de esforço articulado e continuado, notadamente no ambiente
58
UNIDADE 3
organizacional em que os colaboradores desfrutam de estabilidade

funcional e vêm realizando atividades do mesmo modo há um lon-
go tempo. Ao propor mudanças, a resposta imediata é – o modo
proposto não irá dar resultados certos. Uma alternativa para
gerar envolvimento e o comprometimento da equipe nas mudanças
é discutir alternativas e soluções para os problemas enfrentados ou
que se avizinham, colher a opinião dos participantes e, na presença
deles, testar alternativas de viabilidade e factibilidade. Quando a
proposição de mudança for testada e não gerar os resultados espe-
rados, devemos analisar os fatos com o grupo e trabalhar o processo
como aprendizagem coletiva, sem a cultura do perde-ganha.
Outro ponto de conflito derivado da proposição de mudan-
ças é fruto da manifestação expressa dos colaboradores de que
a maneira como já estão fazendo é melhor (FOURNIES,
2000). Mudar? Para quê? Mudar? Por quê?
Esse quadro reflete uma realidade derivada da ausência de
informações e de acompanhamentos regulares com relação ao de-
sempenho dos processos no quadro atual e o esperado a partir da *Postergar – deixar
mudança projetada. Outro equívoco latente nessa situação, que para trás; deixar em atra-
so. Fonte: <http://
origina a ocorrência de conflitos organizacionais, é a visão especí-
michaelis.uol.com.br>.
fica do gestor de que o colaborador não pensa acerca dos proble- Acesso em: 30 abr. 2009.
mas funcionais do cotidiano. Ledo engano!
Mudar implica em inovar e sua materialização e só ocorre
quando os atores sociais estão comprometidos no processo e cien-
tes dos resultados que a nova alternativa trará à organização.
Ao receber orientações para implementar a mudança e de
fato colocá-la em prática, muitas vezes, ocorre um espaço de tem-
po que pode comprometer o resultado final do trabalho projetado.
O que leva a equipe a resistir e postergar* as mudanças
projetadas? A não priorização das ações propostas por parte dos
gestores pode ser derivada da percepção dos colaboradores de que
existem coisas mais importantes a fazer (FOURNIES, 2000).
Você já deve ter ouvido, com cer teza, frases como:
“[...] ainda não tive tempo de começar; não sabia que era tão
urgente; tinha outras coisas para fazer; será o próximo item de
59
UNIDADE 3
minha lista; só posso fazer uma coisa de cada vez” (FOURNIES,

2000, p. 31), entre outras.
Estamos diante de argumentos ou de desculpas? Cabe uma
reflexão, pois nem sempre todos os membros da organização têm
clareza acerca das prioridades funcionais. Sendo assim, cabe ao
gestor definir, com a participação dos membros da equipe, os te-
mas emergenciais, situando no contexto organizacional e nos re-
sultados finais, bem como ter clareza das diferenças que separam
as dimensões de urgência e emergência.
Ao ser chamado ao trabalho, o colaborador necessita estar
motivado e entender que é parte de um processo coletivo e agir
com o foco em fazer a coisa certa (FOURNIES, 2000).
Afinal, estamos tratando de objetivos organizacionais, cole-
tivos, cujo resultado final deve ser superior ao somatório das par-
tes, em que colaboradores são chamados a cumprir etapas que
permitirão um resultado coletivo, sujeito a erros e fracassos, tam-
bém, mas que necessitam ser gerenciados como fruto de aprendi-
zagem e aperfeiçoamento continuado.
Não podemos perder de vista que estamos tratando com
pessoas que têm limitações pessoais que muitas vezes impedem o
desempenho superior, que enfrentam problemas pessoais e estão a
serviço do coletivo com o propósito de gerar o bem comum.
Nesse contexto, algumas palavras mágicas no cotidiano do
universo organizacional necessitam ser lembradas e repetidas, na
medida em que cumprem função importante para o cultivo da coo-
peração, da superação, da colaboração e da sinergia coletiva, para
enfrentar conflitos expressos e potenciais. São elas: por favor; obri-
gado; bom dia; boa tarde; boa noite; até logo; como vai? Tudo bem?
Além das palavras mágicas, alguns cuidados pessoais e co-
letivos podem contribuir de maneira expressiva na eliminação ou
mitigação de conflitos: por meio da pontualidade nos agendamentos
efetuados; na solicitação de desculpas por atrasos indevidos; no
respeito ao cidadão; na dedicação de atenção ao cidadão ou cole-
ga de trabalho que está sendo atendido; na solicitação de licença
para atendimento de chamadas telefônicas não programadas;
entre outros aspectos.
60
UNIDADE 3
Coloque-se no lugar do outro e pense como você se sentiria caso

alguns dos transtornos nominados ocorressem por ocasião de sua ida a
uma organização pública em busca de atendimento e/ou serviço.
INTERAÇÕES PESSOAIS
A participação em grupos organizacionais demanda ajustes

e alinhamentos por parte dos colaboradores. Afinal, você irá inte-
grar uma equipe que está formada, tem uma história de vida e seus
membros compartilham um conjunto de princípios e valores.
Portanto, lembre-se que, ao chegar ao grupo de trabalho, você pre-
cisa aprender e compreender o processo de formação, a composi-
ção e a estruturação da equipe que você irá integrar. Caso você já
faça parte de uma equipe, lembre-se, também, de observar os mes-
mos itens, a fim de contribuir para o contínuo aprimoramento de
seu ambiente de trabalho e colabore positivamente para o acolhi-
mento de novos membros.
Caso você não considere tais dimensões, certamente seu
caminhar organizacional será permeado de conflitos e desencontros
com resultados negativos nos campos pessoal e funcional.
Portanto, alguns procedimentos preliminares podem facili-
tar seu desenvolvimento funcional e abrir portas em sua carreira
profissional, tais como: o conhecimento da organização; o conhe-
cimento dos líderes e chefes de equipes; o conhecimento de seus
colegas de trabalho; o seu autoconhecimento; os critérios estabele-
cidos para participação de reuniões; como obter promoções na es-
trutura hierárquica – critérios vigentes e validados pelos membros
da organização; os momentos de falar e calar; e o desenvolvimento
do autocontrole (WEILL, 1975).
A desconsideração dos fatores anteriormente relacionados
irá refletir de maneira direta nas suas interações pessoais e pode-
rá resultar em animosidades e rejeições com prejuízos em sua
carreira profissional.
61
UNIDADE 3
As organizações existem em função de determinados objeti-

vos e para o seu alcance desempenham tarefas e atividades especí-
ficas, portanto esteja ciente de que as atividades desenvolvidas no
ambiente organizacional devem contribuir de maneira direta para
o alcance dos objetivos corporativos.
Nesse contexto, suas interações pessoais com membros da
estrutura interna ou público externo refletirão em sua imagem e na
da organização em que você atua.
Esteja atento a esses aspectos e construa relações positivas
com as pessoas.
62
UNIDADE 3
Resumindo
A comunicação é fator determinante para o sucesso ou
insucesso de uma atividade. No que tange aos gestores, suas
percepções a respeito do ambiente de trabalho e das manei-
ras como são repassadas informações irá fortalecer sua ati-
vidade ou prejudicar diretamente o desenvolvimento de uma
equipe de trabalho.
Nesta Unidade, apresentamos a função e a responsa-
bilidade do canal de comunicação da ouvidoria. Essa fonte
de concentração de informação ainda tem muito a ser explo-
rada e aproveitada pelos clientes internos e externos.
Há, também, de se preocupar com a maneira que são
repassadas as tarefas, para que não haja, por parte dos su-
periores e colaboradores como um todo, a isenção de res-
ponsabilidades.
A dica é: as mudanças ocorrem sempre e muitas não
podem e não devem ser evitadas. O gestor tem, nesse mo-
mento, o papel fundamental para que esse processo de “adap-
tação” ocorra de maneira saudável, evitando, ao máximo,
distorções na comunicação, nos processos e nas rotinas de
trabalho. Além disso, o convívio diário exige dos colaborado-
res flexibilidade, colaboração e respeito.
63
UNIDADE 3
sobre conflitos e comunicação organizacional. Agora
confira se você teve bom entendimento do que
tratamos nesta Unidade, respondendo às questões
conforme os conceitos estudados e encaminhe-as para
seu tutor pelo Ambiente Virtual de Ensino-
Aprendizagem. Para responder às questões, você deve
revisar os trechos correspondentes de nosso texto até
ter compreendido o que perguntamos. Se precisar de
auxílio, conte conosco.
1. Relacione V (se verdadeira) ou F (se falsa) para as questões

abaixo, de acordo com a Unidade 3:
( ) O ouvidor precisa ser individualista e subjetivo.
( ) À ouvidoria cabe representar somente o cliente in-
terno ou o cliente externo.
( ) Para amenizar os conflitos organizacionais, uma al-
ternativa é a centralização das responsabilidades e
a extinção das responsabilidades coletivas.
( ) A materialização da mudança só ocorre quando os
atores sociais não estão comprometidos no proces-
so e sem conhecimento dos resultados que a nova
alternativa trará para a organização.
( ) Mesmo sem estar motivado e sem compreender que
faz parte do processo coletivo, o colaborador agirá
com foco e orientado a fazer somente a coisa certa.
64
UNIDADE 3
a) F – V – F – F – V.
b) F – F – V – V – F.
c) F – F – F – F – F.
d) V – V – F – F – V.
e) F – V – V – F – F.
2. Converse com a pessoa que apresenta um cargo/uma função

superior à sua e verifique com ela quais são as principais
consequências geradas com a dificuldade de comunicação e
falta de comprometimento com a organização.
3. Mencione algumas limitações pessoais que podem influenci-

ar diretamente no bom desempenho das atividades diárias
de um colaborador.
65
U NIDADE 4
Conflitos e cooperação:
o desafio da gestão
UNIDADE 4
Objetivo
Nesta Unidade, você irá analisar os desafios centrais para o estabelecimento
de ambiente de cooperação no espaço organizacional.
68
UNIDADE 4
MAPA DE INTERESSES
E CONFLITOS INTERNOS
E EXTERNOS
Chegamos à última Unidade. Aqui você terá a

oportunidade de aprender sobre conflitos e cooperação
no ambiente organizacional e o desafio que
representam para a gestão.
Então, leia o texto e compreenda que a colaboração é
importante fator de sucesso para a edificação da
harmonia organizacional e ao estabelecimento de
relações de confiança com usuários. Conte conosco!
Estudamos nas Unidades 1, 2 e 3 as dimensões relaciona-

das às relações sociais e aos conflitos, analisamos os conflitos
organizacionais e a importância da Inteligência Emocional como
fator de aprendizagem e crescimento pessoal, e os conflitos diante
dos processos de comunicação organizacional. Ou seja, como es-
tabelecer mecanismos regulares e fluídos de comunicação com o
ambiente externo para captar as demandas da sociedade civil e
aproximar as organizações de seus públicos.
Vamos estabelecer agora uma relação direta entre conflito e
negociação e a partir daí identificar os aspectos essenciais para o
sucesso desta atividade, no ambiente funcional.
A identificação de conflito interno ou externo ao ambiente
organizacional demanda articulação, cooperação, coordenação e
busca continuada de soluções por parte de todos os membros da
69
UNIDADE 4
estrutura organizacional. A solução de conflitos derivados de opi-

niões, interesses ou necessidades distintas requer negociação.
Vamos resgatar uma dimensão bastante perseguida em nossas orga-
nizações de trabalho que é a qualidade. A busca do alcance de critéri-
os de qualidade, para atender às demandas dos usuários, de acordo
com prazos e referências de agências reguladoras nacionais e interna-
cionais, requer articulação, coordenação e compromisso coletivo. Esse
desafio é expressivo e muitas vezes demanda inúmeras reuniões,
capacitações e alinhamentos coletivos, por meio da negociação.
Damos o primeiro passo resgatando a concepção da expressão
negociar, com base em Junqueira (apud ANDRADE et al., 2007, p. 5),
negociar
é o processo de buscar aceitação das ideias, propósitos ou

interesses, visando o melhor resultado possível, de tal modo
que as partes envolvidas terminem a negociação conscien-
tes de que foram ouvidas, tiveram a oportunidade de apre-
sentar toda a sua argumentação e que o produto final seja
maior do que a soma das contribuições individuais.
A definição proposta estabelece princípios de cooperação,

diálogo e busca de sinergias coletivas.
A negociação surge do confronto e ou da busca da coopera-
ção. De acordo com Cohen (2008), é um processo de tomada e
conjunto de decisão, exclui o espírito da competição e do mando.
Portanto, implica em encontro de iguais em que os atores nutrem o
respeito entre si.
Negociar é cultivar virtudes esquecidas na sociedade calca-
das no modelo competitivo predatório e destrutivo, sem limites, nem
respeito ao homem como ser. Negociar é envolver as partes e bus-
car soluções conjuntas. Negociar é cultivar a integridade nas rela-
ções sociais de produção, tendo como premissa que estamos a ser-
viço do bem-estar, de ser coletivo. Negociar, no ambiente funcio-
nal, é construir soluções eficientes, eficazes e efetivas que atendam
aos interesses da sociedade civil e permitam ao cidadão o acesso
ao serviço público, gratuito e com qualidade. É exercer a cidada-
70
UNIDADE 4
nia social e estar comprometido com o coletivo. Negociar é aceitar *Idiossincrasia – carac-
o outro com as suas idiossincrasias*. Negociar é estar atento às terística comportamental
aspirações do cidadão e ajustar os serviços para atender às de- peculiar a um grupo ou a
uma pessoa. Fonte:
mandas sociais, observando critérios de legalidade e probidade na
Houaiss (2009).
aplicação dos recursos públicos. Negociar é respeitar a autonomia
das organizações do primeiro, segundo e terceiro setor e estabele-
cer mecanismos conjuntos de cooperação e articulação. Negociar
é agir com honestidade, honradez, humildade, imparcialidade, in-
tegridade e justiça no estabelecimento de parcerias e acordos de
cooperação com agentes do primeiro, segundo e terceiro setor para
alcance de objetivos coletivos e atingimento de metas institucionais
de cunho social e político. Negociar é agir com responsabilidade,
serenidade, tolerância e prudência na definição de ações coletivas
e no estabelecimento de prioridades sociais.
No processo de negociação, os interesses podem ser comuns,
complementares ou conflitantes e seu encaminhamento entre as
partes necessita estar amparado em relações de confiança, respei-
to, conciliação e cooperação
O sucesso da negociação reside na aplicação de princípios
de liderança, gestão de conflitos, no estabelecimento de rede de
relacionamentos, no desenvolvimento de ações voltadas ao foco
nos interesses, na aplicação contínua da criatividade, no respeito
aos critérios de justiça e bem comum, na definição de compromis-
sos viáveis e em comunicação fluída e transparente.
A comunicação organizacional pode se dar por meio de um
processo escrito, oral, e não verbal, de forma isolada ou paralela-
mente. A comunicação escrita está expressa por cartas, memoran-
dos, e-mails, relatórios, manuais, formulários, deliberações, etc.
A comunicação oral ocorre por meio das conversas informais
ou formais de trocas entre os atores sociais, pela discussão de assun-
tos organizacionais ou não e nas discussões em grupo.
A comunicação não verbal, por sua vez, se dá no desenho
do ambiente funcional, na linguagem corporal facial, dos atores
sociais, entre outros aspectos.
A seleção e escolha do método de comunicação a ser em-
pregado no ambiente organizacional poderá refletir de maneira
71
UNIDADE 4
direta na ocorrência ou não de conflitos sejam eles provocados pelo

agente emissor ou receptor, seja pela forma de expressão da men-
sagem e de compreensão por parte do destinatário ou mesmo pela
ocorrência de ruídos no processo.
O que importa é o propósito subjacente ao processo de co-
municação nas organizações, que é o de compartilhar informações
entre os membros da estrutura organizacional para o estabeleci-
mento de sinergias coletivas. Quando o processo de comunicação
não se dá de maneira fluída e transparente o conflito é inevitável.
Portanto, diante do conflito surgem duas possibilidades, a negocia-
ção e a mediação/arbitragem.
Segundo o Weeks (1992, apud MARINELLI, 2008, p. 65-
68), no cotidiano organizacional frequentemente ocorre a adoção
de enfoques pouco eficazes: o da conquista, o do esquivamento, o
da barganha, o da solução rápida e o da armadilha.
No enfoque da conquista, o foco é a busca da vitória, o
conflito é um divisor de águas no processo do relacionamento
interpessoal. Não raro ocorre a vitória de um em prejuízo de mui-
tos. O resultado é a desestruturação do grupo de trabalho.
Nesse caso, prevalece a lógica do ganha-perde e como re-
sultante ocorre o processo de polarização no ambiente
organizacional. Eles e nós. O conflito permanece latente, pois a
solução se dá pela via coercitiva.
No enfoque do esquivamento, as pessoas fingem que o pro-
blema não existe, com a expectativa que o tempo dará as respos-
tas. O resultado é a desmotivação, o descompromentimento dos
atores sociais no processo, bem como o desgaste coletivo.
O enfoque da barganha pressupõe que a solução de conflito
é um jogo. Portanto, as partes necessitam ceder caso queiram cons-
truir um acordo. Nessa abordagem, muitas das necessidades e in-
teresses dos atores envolvidos são colocadas em segundo plano.
O enfoque da solução rápida ocorre a partir da adoção
de percepções equivocadas e desprovidas de análise específica
nas relações de causa e efeitos das relações organizacionais.
Não raro, com base nos efeitos ocorre a análise dos processos e a
72
UNIDADE 4
desconsideração das causas. Os resultados são catastróficos para

os grupos envolvidos (organizações envolvidas).
O enfoque da armadilha está muito relacionado às relações
de poder estabelecidas no ambiente organizacional e não raro os
gestores se escondem em seus papéis para tratar dos conflitos.
O resultado é o acirramento da animosidade das pessoas, a
resistência à mudança e à desarticulação social do grupo de trabalho.
A palavra de ordem é a disputa todo tempo. As pessoas situadas
na base da pirâmide social, nessa alternativa, ficam em desvantagem.
Negociar, portanto, é entender os fatores causadores dos
conflitos motivados pelas diferenças pessoais, pelas percepções e
necessidades individuais e coletivas, é estabelecer uma atmosfera
de cooperação na busca de soluções integradas baseadas em apren-
dizados coletivos para a conquista de benefícios mútuos.
Negociar é trabalhar positivamente para a solução de pro-
blemas, baseado na capacidade de ouvir, na possibilidade de mo-
dificação de posições, na separação de problemas das pessoas
envolvidas com tais problemas.
Negociar é sentar à mesa com os pares para a construção
de uma comunicação positiva, é trabalhar para o fortalecimento
de um clima organizacional baseado na civilidade e na confiança.
O abandono de um ou mais dos itens anteriormente cita-
dos, certamente, levará ao conflito.
Para evitar o conflito, os agentes envolvidos no processo de
negociação não devem atacar os oponentes, improvisar no proces-
so, aplicar truques, buscar a manipulação do outro, agredir, asse-
diar, intimidar (ANDRADE et al., 2007).
Negociar é ter a capacidade de separar os problemas das
pessoas envolvidas, é buscar a construção coletiva de solução para
o problema enfrentado, saber ouvir e calar, é formular questões que
remetam ao foco do problema e articular soluções integradas.
A negociação requer estilo e de acordo com Martinelli (2008), os
estilos podem ser classificados segundo o Modelo de Jung e de
Gottschalk, LIFO, Classificação de Marcondes e Estilos
Comportamentais na realidade Brasileira. Baseado em estudos
73
UNIDADE 4
desenvolvidos por Maria Cecília Bergamini, em relação à classifi-

cação LIFO, de acordo com as áreas de atividade da organização,
em condições habituais de desempenho, conclui que existe acentu-
ada dependência entre estilo comportamental em situações habitu-
ais e áreas de trabalho. Ao passo que em situações de pressões
existe forte dependência entre estilo comportamental e área de tra-
balho (MARTINELLI, 2008). O estilo de negociação depende do
perfil das partes envolvidas e do foco da negociação, propriamente
dito. Em linhas gerais, o negociador pode apresentar característica
do estilo colaborativo-solução de problemas (ganha-ganha);
contestador-total envolvimento (ganha-perde); da retirada-afasta-
mento (não envolvimento); da aceitação-encontra um caminho
(ganha-perde) (HODGSON, 1996 apud MARTINELLI, 2008).
Independentemente do estilo o que importa é a disposição de negociar
e buscar uma solução consensual para as partes envolvidas, focada
na busca do bem comum e na construção de isonomias sociais.
Lembre-se que em algum momento de nossa caminhada

organizacional estaremos diante de conflitos!
Identifique as causas, os atores sociais envolvidos, os
efeitos e busque negociar. Afinal, você passa grande
parte do seu dia na organização, assim como muitos
dos anos de sua vida. Então, por meio da cooperação,
da participação e do compromisso coletivo, parta para
negociação dos conflitos, com inteligência emocional
e supere as dificuldades. Bom trabalho!
Complementando...
Para saber mais sobre gestão de conflitos, leia a obra – Aprendendo a
Lidar com Pessoas Difíceis de autoria e Rink Brinkman e Rinck
Kirschner.
74
UNIDADE 4
Resumindo
Nesta Unidade, vimos a importância da utilização de
mecanismos regulares de comunicação, que buscam estrei-
tar os laços entre a sociedade e as organizações, que exis-
tem para nos servir.
Mencionamos também que em um processo de nego-
ciação é fundamental que todas as partes envolvidas no pro-
cesso se sintam satisfeitas e saibam que “deram” o seu re-
cado, ou seja, foram ouvidas e compreendidas.
Sabemos que só existe negociação quando duas ou
mais pessoas buscam atingir seus objetivos em conjunto.
E que o sucesso da negociação reside na aplicação de princí-
pios de liderança, gestão de conflitos, no estabelecimento de
r e d e d e r e l a c i o n a m e n t o s, n a a p l i c a ç ã o c o n t í n u a d a
criatividade, no respeito aos critérios de justiça e bem co-
mum, na definição de compromissos, no desenvolvimento de
ações voltadas ao foco nos interesses, na definição de com-
promissos viáveis e em comunicação fluída e transparente.
Com isso, o abandono de um ou mais dos itens mencionados
certamente levará ao conflito. Vamos trabalhar focados na
negociação contínua para manutenção da harmonia
organizacional.
75
UNIDADE 4
1. Mencione um caso em que você participou de uma negocia-
ção, especificando o objetivo, e como se deu esse processo,
qual era o interesse da outra parte envolvida na negociação
e por fim se foi ou não bem-sucedido. Diga qual foi a sua
percepção em relação a esse momento.
2. Como ocorrem no seu local de trabalho “as negociações”?
Há uma discussão em que são considerados interesses e
objetivos? Explique.
3. Em sua opinião, como devem ser feitas as comunicações
dentro dos setores de trabalho? Existe uma maneira mais
adequada? Por quê?
Caro estudante!
É evidente que não podemos nos aprofundar na
temática como gostaríamos, mas temos a certeza de
que você tem agora os elementos básicos para
compreender a importância da Administração de
Conflitos nas organizações e também para avançar no
aprimoramento de sua qualificação profissional.
Portanto, não pare por aqui. Retome ou dê continuidade
aos seus estudos nesta área, rumo ao aprimoramento
profissional. Certamente, você pode contribuir muito
com nosso País.
Foi um prazer estar com você. Sucesso!
76
UNIDADE 4
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; ALYRIO, Rovigatti Danilo;
MACEDO, Marcelo Álvaro da Silva. Princípios de negociação:
ferramentas e gestão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
ARMSTRONG, Michael. Como ser um gerente melhor: um guia

completo de A – Z de técnicas comprovadas e conhecimentos
essenciais. Tradução de Nivaldo Montigelli Jr. São Paulo: Clio, 2008.
CLAXTON, Guy. O desafio de aprender ao longo da vida.

Tradução Magda França Lopes. Porto Alegre: Artmed, 2005.
COHEN, Steven P. Como se tornar um bom negociador: 24

passos para fechar acordos duradouros e lucrativos. Tradução de
Willian Lagos. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
CORTELLA, Mario Sergio. Qual é atua obra? Inquietações

propositivas sobre gestão, liderança e ética. 2. ed. Petrópolis – RJ:
Editora Vozes, 2008.
FARIA, Albino Nogueira. Chefia e liderança. Rio de Janeiro: LTC

– Livros Técnicos e Científicos, 1982.
FOURNIES, Ferdinand F. Por que os subordinados nunca fazem

exatamente o que se espera deles? 2. ed. Tradução Maria Cláudia
Ratto. São Paulo: Makron Books, 2000.
GOLLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional: a teoria

revolucionária que redefine o que é ser inteligente. Revisão da
tradução: Ana Amélia Schuquer. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
HOUAISS, Instituto Antonio. Versão monousuário. 3.0. CD-ROM.

Objetiva: junho de 2009.
77
HOUSEL, Debra J. Equipes: gerenciando para o sucesso.
Tradução de Marília Moura Zanella. São Paulo: Cengage
Learning, 2008.
KEITH, Kent M. Faça a coisa certa: apesar de tudo. Tradução de

Ângela Machado. Rio de Janeiro: Record, 2003.
LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de administração.

São Paulo: Saraiva, 2004.
LENCIONI, Patrick. As cinco tentações de um executivo: regras

vitais para o executivo bem sucedido. 2. ed. Rio de Janeiro:
Record, 2001.
OSBORNE, Cristina. Como lidar com pessoas difíceis. São

Paulo: Publifolha, 2007.
REVISTA DIGA LÁ. Rio de Janeiro: SENAC Nacional, Ano 4,

nº 6. Janeiro/Fevereiro de 1999.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da

organização que aprende. Tradução de OP Traduções. São
Paulo: Best Seller, 1998.
SOLOMON, Robert. A melhor maneira de fazer negócios: como a

integridade pessoal leva ao sucesso corporativo. Tradução de
Alípio Correia de Franca Neto. São Paulo: Negócio, 2000.
TAVARES, Maurício. Comunicação empresarial e planos de

comunicação: integrando teoria e prática. 2 ed. Versão ampliada.
São Paulo: Atlas, 2009.
WEILL, Pierre. Relações humanas na família e no trabalho.

29. ed. Petrópolis: Vozes, 1975.
78
MINICURRÍCULO
LUÍS MORETTO NET

ORETTO O
ETO
Doutor em Engenharia de Produção e Sis-

temas e Mestre em Geografia na área de De-
senvolvimento Regional e Urbano e Especialista
em Administração Pública. Há 30 anos atua na área de Ges-
tão Pública, tendo ocupado cargos de Diretor-Presidente, Di-
retor de Planejamento e de Operações do órgão Oficial de
Turismo do Estado de Santa Catarina. É professor Associado I
do Departamento de Ciências da Administração da Universi-
dade Federal de Santa Catarina.
SIMONE MACHADO MORETTO CESCONETT

ORETTO O
ESCONETTO
Especialista e Graduada em Administração,

Professora do Curso de Administração da Facul-
dade de Capivari de Baixo – SC – e Tutora de
Ensino a Distância do Curso de Administração
do IESDE – SC.
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Book · March 2010

L. Moretto. Neto Simone Machado Moretto Cesconetto

Estratégia e marketing nas organizações View project

Administração em Ambientes Militares View project

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Luís Moretto Neto

M845a Moretto Neto, Luís

1. Conflito - Administração. 2. Comportamento organizacional.

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

REITOR – Alvaro Toubes Prata

DIRETOR – Ricardo José Araújo Oliveira

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

CHEFE DO DEPARTAMENTO – Gilberto de Oliveira Moritz

PROJETO MINISTÉRIO DA AGRICULTURA, PECUÁRIA E ABASTECIMENTO/UFSC/

COORDENADOR DO PROJETO – Alexandre Marino Costa

Walkíria Reis Moraes

Não é novidade o fato de que o Brasil trilha o caminho que

Florianópolis, março de 2010.

Prof. Alvaro Toubes Prata

Unidade 1 – Relações sociais e conflitos

Causas geradoras de conflitos organizacionais..................................................... 15

Unidade 2 – Conflitos organizacionais e Inteligência Emocional

Unidade 3 – Conflitos e comunicação organizacional

Unidade 4 – Conflitos e cooperação: o desafio da gestão

Mapa de interesses e conflitos internos e externos.......................................... 69

Professores Luís Moretto Neto e Simone Machado Moretto

Diante do goleiro, o meia-esquerda do time preferiu chutar

Na seção anterior, conversamos acerca das causas gerado-

No campo da vida privada, frequentemente, os membros do

avaliação de desempenho; da não clarificação dos objetivos coleti-

evitar seu agravamento, construindo uma solução consensual.

OBSTÁCULOS AO TRABALHO EM EQUIPE

O desenvolvimento de atividades produtivas por meio de gru-

Os fatores determinantes à obstaculização são diversos e,

As equipes são formadas por pessoas e o seu processo de

finalísticos? Nem sempre! O conflito organizacional, de nature-

Para saber mais sobre sucesso corporativo, leia: SOLOMON, Robert. A

Muitas dessas virtudes são esquecidas ou abandonadas, em

podem contribuir para o sucesso do trabalho em equipe e depende

1. Com base no texto de apoio, assinale com V (verdadeiro) ou

2. Com base no texto de apoio, assinale com V (verdadeiro) ou

Momentos críticos ocorrem em todos os tipos de organiza-

[...] um conflito passa a ser contraproducente, porém, quando

Em outras palavras, o profissional, gestor ou não, na sua

em oportunidades criativas. E mais que isso, deve ter Inteligência

Como saber se eu possuo ou não uma Inteligência

Antes de qualquer coisa, é necessário identificar os quatros

entre as pessoas e assim estabelecer o equilíbrio organizacional.

Quadro 1: Elementos da Inteligência Emocional x Competências relacionadas

Golleman (1995 apud ARMSTRONG, 2008) estudou e ana-

Autoconsciência Observar a si mesmo e saber exatamente o que está sentin-

Tomar decisões Examinar suas ações e avaliar as consequências delas;

Lidar com a tensão Aprender o valor de exercícios, imagística orientada, mé-

Empatia Compreender os sentimentos e as preocupações dos ou-

Comunicação com Falar efetivamente de sentimentos; ser um bom ouvinte e

Autorrevelação Valorizar a franqueza e construir confiança num relaciona-

Intuição Identificar padrões em sua vida e reações emocionais;

Responsabilidade Assumir responsabilidade; reconhecer as consequências

Assertividade Declarar suas preocupações e seus sentimentos sem raiva

Dinâmica de grupo Cooperação; saber quando e como tomar a liderança e

Quadro 2: Componentes essenciais para a Inteligência Emocional

Você possui todas essas características? Consegue lidar

Após a análise dos quatro componentes que constituem os