Lider Coach Senac SP 26-03-2020 PDF

Curso de Aperfeiçoamento em Gestão
Líder Coach
Créditos
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – Senac/SC
Departamento Regional em Santa Catarina
FECOMÉRCIO
Presidente
Bruno Breithaupt
Diretor Regional
Rudney Raulino
Diretoria de Educação Profissional

Ivan Luiz Ecco
Conteudista
Emanuella Melina da Silva Nicolazzi
Desenvolvimento e Editoração
Equipe de Produção do Setor de Tecnologias Educacionais - SETED
Coordenação Técnica
SETED - Setor de Tecnologias Educacionais
© Senac | Todos os Direitos Reservados

Sumário
CONTEXTUALIZANDO �� 4
1 LIDERANÇA �� 5
1.1 Teorias de liderança �� 9
1.2 Abordagens centradas no líder �� 10
1.3 Abordagens contingenciais �� 11
1.4 Abordagens centradas nas relações �� 13
1.5 Abordagens alternativas emergentes �� 13
2 COACHING �� 17
2.1 A diferença do coaching e de outros ramos de atuação �� 21
3 LIDERANÇA COACH �� 24

3.1 Como ocorre o coaching? �� 28
3.2 Técnicas de coaching �� 32
4 FEEDBACK �� 34
5 COMUNICAÇÃO ASSERTIVA �� 39
CONSIDERAÇÕES �� 43
REFERÊNCIAS �� 45
CONTEXTUALIZANDO
Teóricos e consultores organizacionais têm chegado a mesma conclusão: a liderança é um dos

principais papéis exercidos em uma organização. Entretanto, são muitas as variáveis com as
quais a liderança tem que lidar, e para isso, espera-se que o líder possua um olhar sistêmico
e para o futuro, que consiga compreender as potencialidades de cada membro de sua equipe
e saiba a melhor maneira de ativá-las e colocá-las em ação. É como um maestro regendo uma
sinfonia, cada movimento seu é percebido e refletido pela orquestra.
Segundo Bill George (2009), professor da Universidade de Harvard e ex-CEO de uma das maiores
empresas de tecnologia médica, a complexidade das organizações tem exigido novas lideranças,
que dirijam com objetividade, por meio de valores, com integridade e que mantenham vivo o legado
dos fundadores das organizações.
É diante deste contexto que iremos explorar o papel do líder e suas atribuições, bem como
os princípios da liderança baseada no coaching, como um dos modelos compreendidos como
humanizador das relações de trabalho do mundo moderno, sendo capaz de proporcionar
relacionamentos saudáveis no ambiente corporativo, por meio de exercícios de feedbacks,
acompanhamentos, comunicação assertiva, aprendizagens de novos comportamentos e um
modo de gerir baseado em autoconhecimento e capacidade de articular em seus liderados
aquilo que eles possuem de forças e virtudes.
Bons estudos!
Líder Coach 4
1 LIDERANÇA
Antes de explorarmos sobre coaching e líder coach, é fundamental que se compreenda o papel do líder
e suas atribuições para que, posteriormente, possamos analisar as diversas teorias sobre liderança,
de acordo com o momento histórico em que cada uma foi desenvolvida, até chegarmos no modelo
mais contemporâneo de líder coach e de como se dá a sua atuação.
Então, você sabe o que é ser líder e o que é esperado dessa função?
Todos já tivemos a experiência de ser orientado (a) por alguém, certo?! Desde nossos pais, que nos
orientavam sobre o que fazer quando ainda dependíamos deles, até professores, colegas, e tantas
outras pessoas que de certa maneira nos forneciam uma orientação sobre como agir. Mas, o que
torna alguém líder? Seria aquele cargo formal designado para alguém? Seria a maneira de realizar
a orientação? Vamos ao conceito:
A liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar pessoas, de proporcionar sinergia em um
grupo, bem como orientá-los em direção a metas comuns.
O exercício da liderança pode ou não estar vinculado a um cargo de gestão, ou seja, o líder pode ou não
ser gestor, assim como o gestor pode ou não ser líder. Isso mesmo! Liderança é uma “capacidade”, é um
estado de ser, e não de ter (de ter um poder, de ter cargo de coordenação ou chefia, por exemplo).
São características que podem ser desenvolvidas por qualquer pessoa e inserida em contextos de grupos,
sem necessariamente ter que exercer o poder ou ter um cargo para explicitar essas características. Por isso,
que nossos pais exercem papel de liderança quando nos orientam a uma direção, nos influenciando com
seus valores a respeito de como nos comportar. Também já tivemos colegas na escola que exerciam forte
papel de liderança em um grupo, dando orientações, influenciando sobre o que fazer e como fazer.
Quem nunca teve um amigo que logo organizava como seria feito o trabalho para ser entregue para a
professora, quem faria o quê, e em qual prazo deveriam entregar?
Nos espaços de trabalho também há pessoas que conseguem mobilizar as demais em busca de algo,
que influenciam e sinalizam o que e como fazer para conseguirem determinado objetivo.
Diante do exposto pode-se dizer, que líderes podem emergir fora das estruturas formais de hierarquia de
uma organização, uma vez que a liderança é uma ação e não uma posição, a liderança assemelha-se a um
círculo contínuo de comando e seguimento, no qual as pessoas são atraídas para posturas de liderança,
com liberdade para criar, renovar e trazer ideais.
Até o momento vimos as características da liderança, mas, neste ponto dos estudos é comum que
surja a seguinte indagação: qual seria a diferença de um líder para um “chefe”?
Líder Coach 5
1 - Liderança
Podemos afirmar que líderes são diferentes de “chefes”! Observe.
Líder
Os líderes apresentam uma postura capaz de influenciar o outro, de um modo respeitoso,

porém, com objetividade, sabendo aonde quer chegar e como cada um pode lhe auxiliar
nesse processo.
Um líder é inspirador, faz com que o outro tenha vontade de segui-lo, de estar perto,
de compartilhar os mesmos ideais, ou seja, é motivador. O sujeito que apresenta postura
de liderança consegue mostrar aos demais a direção a ser seguida, e está sempre junto.
Chefe
Já os chefes, utilizam de autoridade e imposição de ordens para comandar as pessoas. Ter o

cargo de chefe significa dizer que aquela pessoa detém o poder e toma as decisões, é algo
centralizador em que não há compartilhamento de ideias e nem mesmo diálogo. O chefe
também determina ordens que devem sem seguidas e não questionadas, sem pensar em
um bem coletivo. A postura de ‘chefe’ não é de motivar ou incentivar, pois ele acredita que
é dever do funcionário realizar um trabalho de excelência, e quando ocorre algum erro, ele
é o primeiro a apontar, porém se vangloria quando um objetivo é alcançado com sucesso.
Então, temos, agora, a diferença de líder e chefe, e podemos compreender que em nossas vidas muitas
pessoas foram líderes e outras chefes. Talvez tivemos pais mais chefes do que líderes, amigos mais chefes
do que líderes, professores mais chefes do que líderes. Começa-se a perceber que ser líder não é tão fácil,
e por isso é mais comum termos tido chefes em nossas experiências.
Você consegue pensar em alguém que foi seu líder?

Nos ambientes de trabalho, é possível nos depararmos tanto com posturas de chefes como de líderes,
mesmo sendo claro perceber que o papel de chefe é limitado e pouco agregador para o trabalho, pois o
chefe se propõe apenas a dar ordens e cobrar, conforme aquilo que ele acredita ser certo ou conforme
o que é determinado pelas diretrizes da empresa.
Já àqueles que assumem o papel de liderança, que começamos a perceber que é mais difícil de encontrar,
conseguem oferecer à organização processos de gestão mais efetivos, pois esse perfil de profissional está
mais preparado para desafiar o status quo, ou seja, a pessoa que possui esse perfil de liderança, não se
conforma com mesmice, querem proporcionar inovação, criar cenários futuros, inspirar e motivar as pessoas.
Além disso, fazem o possível para que todos alcancem a visão proposta pela empresa.
Além de ter um perfil de engajar pessoas para uma meta, é possível perceber que existe uma eficiência no
trabalho, que vai além de ter um bom relacionamento com as pessoas e de inspirá-las, há uma excelência
no desempenho.
Os autores Robbins e Judge (2014) descrevem sobre o que é ser uma ‘liderança eficaz’ ao afirmarem que
estes líderes “[...] são capazes de criar planos para alcançar os objetivos, orientar processos, criar estru-
turas organizacionais eficazes e acompanhar e avaliar as operações do dia a dia”. Portanto, muito mais
do que possuir comportamentos que inspiram e motivam, que exercem influência sobre um grupo,
a liderança deve ser capaz de ser eficaz na sua ação e de ter uma orientação para resultados.
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1 - Liderança
A complexidade do papel da liderança se faz quando é necessário que esse líder consiga potencializar
o alcance de objetivos por meio da articulação entre os membros da equipe, de modo que ele consiga
promover motivação e confiança entre todos. Essa influência que o líder exerce, supõe ser a característica
chave para o exercício da liderança, ou seja, quando o líder age como modelo de conduta para os outros,
ele se torna inspirador.
Bendassoli et. al. (2014) nos auxilia a compreender melhor o papel das lideranças quando descreve os
principais elementos que definem uma liderança. Tais elementos apresentam que:
Liderar é um processo.
Envolve influenciar outras pessoas.
Ocorre em grupos.
Envolve a busca de mudanças reais, tanto da parte do líder como dos liderados.
Envolve o estabelecimento e realização de objetivos comuns.
O processo de influência é bem presente no comportamento do líder, diz respeito a como a liderança afeta
seus liderados e a maneira como a equipe e a liderança também se afetam mutuamente. Isto porque o
líder também é afetado pelos seus liderados, é uma sintonia que ocorre, na qual todos interagem de forma
harmônica com esse líder. Essa influência que permeia a relação do líder com seu liderado e vice-versa está
baseada em comportamentos não coercitivos, ou seja, não se utiliza do poder ou autoridade para influenciar,
como é sugerido pelo modelo de ‘chefia’, trata-se de uma persuasão em que as pessoas respondem ou não,
sempre de modo livre.
É importante evidenciar que existe um relacionamento de multidirecionalidade, ou seja, que pode ocorrer
persuasão entre líderes e liderados, liderados e liderados e entre líderes e líderes. Assim, pode-se resumir
que são relacionamentos que podem ocorrer em vertical, horizontal, diagonal e circular.
Perceba que é diferente dos modelos autoritários de chefia, nos quais a direção do relacionamento
é de cima para baixo, porque é a chefia que dá as ordens para os subordinados, e eles só obedecem,
sem ter a possibilidade de contribuir com suas opiniões.
A liderança ocorre em grupo, ou seja, só acontece processo de liderança se essa estiver relacionada
com pessoas, e esse é consequentemente um dos aspectos que possibilitam que líderes possuam
“seguidores”. É nessa dinâmica que se verifica legitimação e reconhecimento mútuo entre líderes e
liderados, o que permite que ocorra relacionamentos com vínculos.
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1 - Liderança
Figura 1 - Líder e seus “seguidores”
Fonte: Istockphotos (2017)
A equipe de um líder, ou seja, seus seguidores como trataremos aqui, não é passiva como o próprio
nome pode sugerir, pelo contrário, tais seguidores são ativos e não subordinados, estão no movimento
de conquistas junto ao líder, pois lembre-se, eles possuem vínculos!
Mas, o que distingue uma liderança dos demais membros de uma organização?
De acordo com Robbins e Judge (2014), o líder se destaca por conseguir realizar mudanças reais, ou seja,
mudanças que possuem um propósito, com significado para esse líder e seus seguidores, partilhado por
ambos, e que não é algo que vem ao acaso ou de forma acidental.
Informação
O propósito é uma visão de vida que está associada ao trabalho, tem a ver com valores, com paixão
pelo que se faz, e principalmente há significados nas ações. O propósito move para a construção de
ideias e que são desenvolvidas entre líderes e liderados.
O “real” significa um compromisso com a seriedade dessas mudanças, e, por isso, remete a “resultados”.
São os objetivos comuns entre líderes e liderados que também são destaques no exercício do papel da
liderança.
Assim sendo, é importante desconstruir a ideia de que líderes possuem respostas prontas para a maio-
ria das questões organizacionais, pois a liderança é um processo de negociação contínua, de construção,
com a formulação de proposições e respostas junto aos liderados em contextos instáveis e dinâmicos.
Agora é com você!

Antes de ver mais teorias de liderança, que tal testar o que acabou de aprender? Acesse a sala virtual
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1 - Liderança
1.1 TEORIAS DE LIDERANÇA

Até o momento, estudamos sobre o que é o processo de liderança, suas características e o que o distingue
das demais funções da organização. E para compreender melhor esse processo, é importante discutirmos
um pouco sobre as principais teorias de liderança a fim de perceber como foi possível chegar ao conceito
de líder coach.
O processo de liderança tem sido estudado há aproximadamente pouco mais de um século, ou seja,
é relativamente novo. O termo ‘Liderança’ foi utilizado pela primeira vez por Lewis Terman, em 1904, em
um de seus artigos. A partir dos anos de 1920, o conceito de liderança atraiu o interesse de pesquisa-
dores, que buscavam compreender a influência de pessoas sobre o comportamento em grupo. E desde
então, pesquisas e teorias na busca de compreender o fenômeno da liderança têm surgido, de modo
a evidenciar diversas abordagens sobre o tema. Veja na tabela a seguir, as principais abordagens:
Tabela 1 - Principais abordagens de liderança
Centradas no Teoria dos Traços, Liderança Autoritária,

líder Democrática e Laissez-faire
Centradas na Modelo de contingência, liderança

situação situacional
Centradas nas Liderança transformacional, transacional

relações e nas
mudanças e carismática
Abordagens Liderança autêntica, servidora, Líder

alternativas e
emergentes Coach.
Fonte: Elaborada pela autora (2018)
Como podemos ver, a maneira de compreender o que é ser líder, depende da abordagem, da maneira
como olhamos para esse fenômeno. Podemos interpretar a liderança somente pela perspectiva das
suas características enquanto comportamentos, sem considerar o ambiente em que ele está inserido.
Qualquer dado observável na ciência é chamado de fenômeno.
Também podemos estudar essa liderança considerando o meio em que ela se encontra, as situações em
que vivencia. Ou compreender a liderança a partir das relações e mudanças que esse líder enfrenta no
cotidiano. É isso que torna a liderança um fenômeno complexo e multifacetado!
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1 - Liderança
E por fim, nas abordagens mais contemporâneas, podemos considerar todos esses elementos:
características pessoais;
ambiente;
transformações;
autoconhecimento;
enfim, um líder que sabe lidar com mudanças organizacionais.
Apresentaremos um pouco de cada uma dessas abordagens, para que você perceba de que maneira
os estudiosos e as práticas de liderança foram sendo conduzidas para a abordagem do líder coach.
1.2 ABORDAGENS CENTRADAS NO LÍDER

A primeira abordagem que vamos estudar é a chamada abordagem centrada no líder, que trata de
teorias que preconizam características de lideranças que são essenciais para exercer esse papel de
forma eficaz, e não considera os liderados e o contexto como elementos que influenciem o processo
de liderança. Ou seja, o importante nas teorias dessa abordagem são as características do líder.
Nessa abordagem, temos duas principais teorias: Teoria dos Traços e Teorias Comportamentais.
Veja a seguir, as principais características de cada uma delas, de acordo com Bendassoli et al (2014).
Teoria dos Traços
Desenvolvida em 1940, diz respeito a um conjunto de qualidades e traços em um indivíduo

que mostram se ele é um líder ou não. Nessa abordagem, os teóricos acreditavam que os
líderes já nascem com tais características, com atributos de personalidade, intelectuais ou
sociais, não sendo, portanto, possível de desenvolvê-las. No atual século XXI, é cada vez mais
aceita a ideia de que é possível por meio de autoconhecimento, desenvolver características
de liderança, caindo por terra essa teoria. No entanto, ela tem sido de grande utilidade para
o desenvolvimento e processos de aprendizagem de lideranças, pois descreve as principais
características de um líder, o que pode possibilitar o desenvolvimento de uma liderança.
No entanto, não irá garantir que o líder será bem-sucedido na condução de grupos para alcance
de objetivos (BENDASSOLI ET AL 2014; ROBBINS & JUDGE, 2014).
Exemplos: Nelson Mandela, Steve Jobs, Madre Teresa de Calcutá são lideranças reconhecidas
por suas características pessoais, como coragem, entusiasmo, carisma.
Teorias Comportamentais
(Autocrático, democrático e laissez-faire – desenvolvida em 1940 a 1960)

Nessa teoria, o principal elemento considerado são as características comportamentais
das lideranças. Por isso, a teoria distingue três tipos de comportamento das lideranças:
• autocrática;
• democrática;
• laissez-faire.
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1 - Liderança
A liderança autocrática é caracterizada pela autoridade concentrada no líder ou chefe, ou quem

detém o comando, sendo a tomada de decisão exclusiva do líder e posteriormente comunicada
aos demais. Neste modelo, não há trocas com os liderados, as decisões são tomadas e todos
devem aceitar. Hoje, o estilo autocrático não supõe ser caracterizado como uma liderança, se
assemelhando muito mais a uma postura de chefia. Já a liderança democrática pressupõe que
a liderança proporcione participação, compartilhamentos, delegação e responsabilidade como
método de trabalho. Neste modelo, o poder do líder é dado pela equipe e há preocupação para
com as relações humanas, as pessoas da equipe têm a possibilidade de se desenvolver. Por fim,
a liderança laissez-faire (deixar fazer) é caracterizada pela passividade e permissividade, o líder
abdica a função de coordenação do time e permite autonomia para que os indivíduos realizem,
conforme desejam suas atividades. Para que dê certo esse estilo de liderança, é necessário que
exista maturidade e autogerenciamento por parte dos membros da equipe.
Tanto a teorias dos traços como as teorias comportamentais foram importantes para as pesquisas
sobre liderança, sendo possível concluir até o momento que a pesquisa de traço fornece uma base
para selecionar as pessoas certas para a liderança.
Por outro lado, as teorias comportamentais de liderança demonstram que é possível treinar pessoas
para serem líderes. Dessa maneira, podemos perceber o quanto é importante conhecermos as teorias,
pois muitas delas ainda são úteis nos processos organizacionais.
1.3 ABORDAGENS CONTINGENCIAIS

Essa segunda abordagem já leva em consideração que o papel da liderança sofre influência do ambiente,
das situações e das mudanças organizacionais, ou seja, para exercer liderança não basta ter os traços
comportamentais desejáveis.
Perceba que a compreensão da liderança começa a se tornar mais complexa, note que as influências do
ambiente exigem diferentes estilos de liderança, conforme cada situação. Ou seja, na ‘condição A’ seria
mais apropriado um estilo de liderança x, enquanto o estilo y seria mais apropriado para a ‘condição B’
e o estilo z para a ‘condição C’.
Nas abordagens contingenciais de liderança, podemos identificar três principais teorias: o Modelo de Fiedler,
a Teoria Situacional e a Teoria de caminho–meta (BENDASSOLI ET AL, 2014; ROBBINS & JUDGE, 2014).
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1 - Liderança
Veja na tabela a seguir, as principais características das teorias das abordagens contingenciais:
Tabela 2 - Características das teorias das abordagens contingenciais
TEORIA
(Ano que foi CARACTERÍSTICAS
desenvolvida)
O estilo de liderança de um indivíduo é relativamente fixo, é necessário,

portanto, colocá-lo em situações propícias para que seu estilo se mostre
Modelo de Fiedler eficaz. A partir desse modelo, foi possível concluir, pela primeira vez, que
(1960) não há um estilo de liderança que seja melhor, mas, sim, a efetividade
do comportamento do líder pode depender muito das circunstâncias em
que ocorre.
Nessa teoria, desenvolvida principalmente pelos autores Hersey e Blan-

chard, o líder adequa seus comportamentos conforme o nível de matu-
ridade dos membros da equipe em relação às tarefas. Nesse modelo,
Teoria Situacional
o líder precisa identificar em que nível de maturidade a equipe está em
(1980)
relação a tarefa (os autores descreveram 4 níveis de prontidão) e decidir
qual modo de liderança será mais adequado (os autores descreveram
4 modos: Direção, Orientação, Apoio, Autonomia).
Teoria desenvolvida por Robert House e Martins Evans, recebeu esse

nome por acreditarem que o líder influencia as percepções dos subor-
dinados, tanto nas metas de trabalho como nas metas pessoais, e é ele
que ajuda a encontrar os caminhos para realizá-las. A liderança pode
apresentar 4 tipos principais de comportamentos:
1. Apoiador, em que o líder considera as necessidades dos membros
Teoria trilha-meta da equipe e mantém uma atmosfera amigável de trabalho;
(1970) 2. Diretivo, as diretrizes, regras e procedimentos são demonstradas
de forma clara, bem como as expectativas da liderança sobre o
trabalho;
3. Participativo, a equipe participa das decisões a serem tomadas,
fornecendo opiniões e subsidiando a liderança;
4. Realizador, estabelece metas desafiadoras e de excelência, e con-
fia no desempenho e capacidade dos membros da equipe.
Adaptada de: BENDASSOLI ET AL, 2014; ROBBINS & JUDGE, 2014
Nesta abordagem, vimos três teorias que se atentam às condições do ambiente em que o líder está
inserido, levando em consideração as características da equipe, das tarefas e da organização, cada
qual com um viés diferente, porém que nos permite refletir sobre a complexidade do fenômeno da
liderança, sendo que existe uma variedade de elementos que podem interferir no processo de liderar.
Até este ponto dos estudos, vimos abordagens que se concentram nas características comportamentais
da liderança (abordagem centrada no líder) e as abordagens relacionadas às contingências (abordagens
contingenciais).
A seguir, apresentaremos uma terceira linha de abordagens, aquelas que que dão ênfase na liderança
enquanto processo focado nas relações interpessoais. Fiquem atentos, pois começamos a nos aproximar
de uma abordagem que irá tratar de relações, que começará a fazer sentido quando estudarmos a teoria
da liderança coach.
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1 - Liderança
1.4 ABORDAGENS CENTRADAS NAS RELAÇÕES

As abordagens centradas nas relações estabelecem que o exercício da liderança ocorre por meio de
trocas entre líderes e liderados, a partir dos resultados desejados por cada um.
Nas abordagens centradas nas relações, são propostas três teorias de liderança:
1) Liderança transacional.
2) Transformacional.
3) Carismática.
Videoaula
Clique aqui e confira, na videoaula, o detalhamento dessas teorias.
Até o momento, vimos abordagens clássicas, desenvolvidas no século XIX, e com características dos
primeiros estudos sobre liderança. Foram esses questionamentos que possibilitaram que teóricos de-
senvolvessem abordagens consideradas emergentes ou alternativas. Esse é o nosso próximo assunto
de estudo. Confira!
1.5 ABORDAGENS ALTERNATIVAS EMERGENTES

As abordagens estudadas até aqui, são importantes para compreendermos como ser um líder eficaz
e identificarmos todas as variáveis que podem interferir em um processo de liderança. No entanto,
nenhuma abordagem se apropriou da ética, valores pessoais e confiança como elementos que pressu-
põem influenciar o ato de liderar.
Diante dessa lacuna, surgem então as abordagens alternativas e emergentes, que consideram os seguintes
estilos de liderança:
Servidora.
Autêntica.
Coach.
Confira, a seguir, mais detalhes sobre cada uma delas.
Liderança servidora
O estilo de liderança servidora foi desenvolvido inicialmente por Greenleaf, na década de 1970,
(BENDASSOLI ET AL, 2014) e mais amplamente divulgado pela obra de James Hunt em ‘O Monge e o
Executivo’ (1988).
Líder Coach 13
1 - Liderança
Esse estilo de liderança possui a capacidade de ir além dos seus próprios interesses, sendo seus esforços
direcionados para o desenvolvimento de seus liderados, assim como crescimento pessoal e bem-estar.
Exemplo
Um bom exemplo de liderança servidora são Madre Teresa de Calcutá, Nelson Mandela e Martin
Luther King.
Spears (1995, apud BENDASSSOLI ET AL, 2014) compila a partir dos escritos de Greenleaf, 10 características
dos líderes servidores. Saiba quais são essas características:
Capacidade de ouvir
De modo a compreender os desejos dos seguidores e direcionar esforços para o bem-estar.
Empatia
Compreender e aceitar os outros como são.
Cura
Auxiliar os liderados a superar suas dificuldades.
Consciência
Estar atento a suas cognições e emoções.
Persuasão
Influência com base em argumentos e não da posição que o poder proporciona.
Conceitualização
Vai além das necessidades do aqui e agora, é visionário.
Antecipação
Prevê resultados e trabalha com a intuição.
Gerenciamento
Promove segurança aos liderados na gestão e na intenção de promover o bem comum.
Comprometimento com o crescimento das pessoas
Promove o desenvolvimento pessoal, profissional e espiritual dos liderados.
Construção de comunidade
Intencionalidade nas ações relacionadas ao conjunto social.
Líder Coach 14
1 - Liderança
Liderança autêntica
O termo liderança autêntica foi inicialmente encontrado nas publicações de Bill George, professor de Har-
vard e ex-CEO da Medtronic, o que chamou a atenção dos estudiosos. Atualmente, a liderança autêntica
é caracterizada pelo autoconhecimento que o líder possui de si mesmo. Líderes autênticos sabem quem
são, sabem no que acreditam, agem abertamente conforme essas suas crenças e valores.
O líder autêntico apresenta qualidades como compreensão de seus objetivos, prática de valores sólidos,
liderança com o coração, estabelecimento de relacionamentos firmes, demonstração de autodisciplina.
Ele diz o que realmente pensa, sente e age conforme seus valores.
Em relação aos objetivos, os líderes autênticos conhecem suas paixões, seus sonhos e motivações
mais profundas, e combinam seus objetivos com os objetivos organizacionais. Portanto, o que atrai o
líder autêntico, não é o poder e o prestígio de dirigir uma organização e suas recompensas financeiras,
mas sim, a realização de um propósito, algo que faça real sentido.
A prática de valores sólidos, significa que o líder compreende seus valores e os pratica. Liderança com o
coração diz respeito ao líder que se importa com seus funcionários e que consegue transmitir um objetivo
que faça sentido para o liderado, fazendo com que ele se sinta parte deste. Os relacionamentos do líder
autêntico são mais pessoais, próximos e duradouros com seus subordinados. Por fim, a autodisciplina do
líder autêntico representa o conhecimento profundo que ele possui de si mesmo, e que o faz conseguir
manter o equilíbrio, não deixando suas emoções e seu ego interferirem nas decisões (GEORGE, 2009;
BENDASSOLI ET AL, 2014).
Perceba que começamos a ter uma liderança, que além de técnicas e domínio de processos organizacionais,
também possui um lado ‘humano’. Esse líder traz os elementos da ética e de seus valores pessoais como
importantes e necessários para o exercício de liderar.
Mas, qual a diferença da liderança autêntica para a liderança carismática e para a transformacional?
Bom, tanto a liderança carismática como a transformacional tratam de indivíduos que inspiram seguido-
res por meio de suas palavras, ideias, comportamentos e são mais persuasivos. Já a liderança autêntica,
pode também desenvolver todos esses elementos, no entanto, ela é uma liderança guiada por valores e
moral, por virtudes humanas.
Além disso, na liderança carismática e na transformacional, a comunicação da visão do líder nem sempre
pode estar baseada em valores éticos e morais, como a exemplo de Hitler, considerado um líder carismático.
Já Madre Teresa de Calcutá é a representação de uma líder autêntica, que criou uma organização com 4 mil
missionários operando em 450 centros espalhados pelo mundo. Seu objetivo era claro e representava sua
paixão e propósito neste mundo: “estender a mão para os destituídos nas ruas, prestando serviço de todo
o coração ao mais pobre dos pobres”. Além de um objetivo claro, Madre Teresa também possuía valores
nobres, relacionamentos cheios de compaixão, criando relacionamentos íntimos com as pessoas, bem como
exercia a autodisciplina – portanto, todas as dimensões de um líder autêntico (GEORGE, 2009).
Líder Coach 15
1 - Liderança
Para prosseguirmos, veja a seguir um resumo dos estilos de lideranças das abordagens alternativas e
emergente, que vimos até o momento.
Liderança Servidora (1970)
O líder se concentra nas necessidades dos outros, buscando ‘servir’, conforme o que é
demandado para ele. A busca é pelo desenvolvimento do outro em detrimento do seu.
Liderança autêntica (2003)
São líderes autoconscientes, conhecedores de sua relação com a vida em geral, valores e
crenças. Sua ética não é uma ética externalizada, mas, sim das suas próprias concepções
de certo ou errado, bom ou mau, justo ou injusto, compreendida como perspectiva moral
internalizada (AVOLIO; GARDNER, 2005).
Agora é com você!

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Aprendizagem (AVA) e responda à questão do Reflita e Responda proposta, que proporcionará a você
avaliar seus conhecimentos sobre os estilos de lideranças estudados.
Líder Coach 16
2 COACHING
O líder coach é o terceiro estilo de liderança da abordagem alternativa e emergente, sendo que já
vimos os estilos de liderança servidora e autêntica. Para compreendermos melhor o estilo coach de
liderança, é necessário compreender o que é processo de coaching.
O coaching tem sido utilizado como um método de desenvolvimento de pessoas, que busca auxiliá-las a
alcançar objetivos em alguma área de sua vida, seja na busca de um novo emprego, alcançar uma promoção,
conseguir apresentar um trabalho para um público, emagrecer, conseguir realizar uma maratona, enfim,
podem ser tanto objetivos pessoais quanto profissionais.
O coaching é uma abordagem comportamental, que pressupõe que por meio da definição de uma
meta, um objetivo, seja possível de forma prática, identificar potenciais forças, bem como perceber
crenças que limitam e pensamentos contraditórios que facilitam e que impedem de ir para a ação.
A clareza desses processos faz com que fique mais fácil e motivador alcançar o objetivo.
Mas o que é coach?

Confira o significado dos termos aqui utilizados:
Coaching é o processo em si.
Coach é o profissional que conduz o coaching.
Coachee é a pessoa que recebe o coaching, ou seja, é aquela que possui o objetivo e é auxiliada
pelo coach.
E o que faz o coach?

É o papel assumido por alguém que se compromete a apoiar alguém a atingir determinado objetivo.
Esse processo é iniciado quando uma pessoa procura apoio de um coach para resolver um problema ou
realizar um projeto e aceita comprometer-se com esse papel. O coach então, deve apresentar a capa-
cidade de identificar em que momento a pessoa está, quais suas principais limitações que a impedem
de alcançar seus objetivos, quais suas potencialidades ainda não desenvolvidas que podem auxiliar a
alcançar os objetivos, assim como, quais seus pontos fortes e que esses sim, serão alavancados para
superar os pontos de melhoria (ARAÚJO, 1999).
Desse modo, coach e coachee trabalham juntos com estruturação de objetivos para o desenvolvimento
pessoal e profissional do coachee, em que por meio da construção de um relacionamento de confiança
e maturidade, assumem e cumprem responsabilidades.
A origem da palavra coach baseia-se na simbologia da carruagem, que na França antiga utilizava ‘coche’,
ou seja, uma espécie de carruagem que fazia o transporte de usuários de um local para outro.
Líder Coach 17
2 - Coaching
Figura 2 - Carruagem antiga com coche
Fonte: Istockphotos (2015)
Na tradução para o português, coach significa treinar, ensinar, instruir, preparar, é por esta razão que é
compreendido o processo de coaching como sendo uma jornada de aprendizagem que leva do Ponto A
ao Ponto B, sendo o Ponto A o estado atual do coachee e o Ponto B aonde ele quer chegar, seus objetivos.
Já, o termo coaching foi utilizado pela primeira vez no âmbito dos esportes, em 1831, pois lançava a
ideia de conduzir as pessoas de um estágio para outro de aprendizagem e desenvolvimento, assim
como as carruagens levavam de um lugar ao outro.
Posteriormente, em 1900, o Coach foi utilizado para denominar os técnicos desportistas, sendo ainda uti-
lizado nos anos 2000. Já na década de 1950, o termo coaching começa a ser associado com a habilidade
de gerenciamento de pessoas, e logo na década de 1970, Timothy Gallwey insere conceitos de coaching
aplicados ao esporte de tênis por meio do livro The Inner Game of Tennis, no qual se tornou famoso na área
do coach e que foram imediatamente transportados para a vida pessoal e profissional. Esse é considerado
o início e marco do coaching como disciplina e profissão.
O processo de coaching tem se apresentado eficaz, uma vez que em curto espaço de tempo, é capaz
de promover mudanças no indivíduo e possibilitar o alcance de objetivos, conforme seu engajamento
no processo.
O indivíduo que se submete a um processo de coaching busca sair de um estado atual em busca de um
estado desejado, ou seja, um objetivo que queira alcançar, seja ele profissional ou pessoal. O alcance
desse objetivo se dá por meio de processos de autoconhecimento, ou seja, o coach e o coachee, juntos
buscarão por meio de estratégias de investigação, reflexão e conscientização de situações e problemas
trazidos pelo próprio coachee, identificar quais são seus pontos fortes que possibilitam alcançar o estado
desejado e quais as oportunidades de melhoria que podem estar impedindo-o de alcançar o objetivo e
que devem, portanto, ser desenvolvidas.
Como podemos ver, o processo de coach une autoconhecimento, que vem sendo disseminado pelo estilo
de liderança autêntica, com o alcance de objetivos e metas. Essa é a principal razão pela qual este processo
tem sido reconhecido pela efetividade em auxiliar lideranças a obterem resultados organizacionais.
Além disso, o processo de coach ao desenvolver processos de autoconhecimento, desperta no indivíduo

uma capacidade de autorresponsabilização pelo que ocorre em sua vida, o que pressupõe maior enga-
jamento para o alcance dos objetivos.
Líder Coach 18
2 - Coaching
Conforme descreve a autora Regis (2013), a metodologia do coach se ancora em três principais pilares.
Observe a figura na sequência.
Figura 3 - Os três pilares do coaching
Objetivo,
Estado Desejado
A solução está dentro de nós, Transformar

aquilo que somos capazes Empoderar o poder pessoal.
crenças limitantes.
de fazer e agir.
COACHING
Fonte: Adaptada de Regis (2013)
O diagrama apresentado na Figura 3 evidencia que a base do coaching está ancorada em pilares da
esfera de autoconhecimento, ou seja, o fato de se conhecer bem, permite alcançar de maneira mais
breve os resultados.
O primeiro pilar mostra que a solução está dentro de nós, ou seja, é essencial que possamos transpor
o paradigma de que a solução dos nossos problemas está fora e no outro. No processo de coaching
estimula-se a busca da solução dentro de nós, naquilo que somos capazes de fazer e agir. O grande
passo é aprender a buscar o poder dentro de si e manifestá-lo fora, de modo a possibilitar acontecer
o desejado.
O segundo pilar trata do empoderamento do poder pessoal, ou seja, o processo de coach, visa inspirar
as pessoas a exercitar seus dons, talentos e competências, e a confiar na abundância de possibilidades
para solucionar problemas e alcançar resultados.
Por fim, o terceiro pilar traz o processo de transformar crenças limitantes, ou seja, aquilo que acredi-
tamos sobre as coisas, que nos imobiliza e que nos faz ficar na zona de conforto. Essas crenças devem
ser identificadas e alteradas, para crenças que não limitem, mas sim, impulsionem a ação. Ao serem
identificadas, é possível ativar a força e o projeto para a construção da mudança.
Os três pilares visam, portanto, demonstrar que para alcançar o objetivo de modo eficiente e eficaz,
é importante o autoconhecimento. Ao mesmo tempo que o coaching se ancora nesses pilares de auto-
conhecimento, também é esperado que se alcancem os objetivos, ou seja, que todos esses processos
de autoconhecimento produzam resultados.
Líder Coach 19
2 - Coaching
Existe uma metodologia para que todo esse processo de coaching aconteça, que é o método F.A.S.E.R,
descrito por José Roberto Marques, presidente do Instituto Brasileiro de Coaching. O F.A.S.E.R. significa:
Foco
Objetivo a ser alcançado e foco na jornada.
Ação
Sempre haverá ações para promover o alcance do objetivo, ou seja, o coachee sempre terá
tarefas para exercitar o aprendizado tido no processo.
Supervisão
Feedbacks e mensuração.
Evolução Contínua
O coachee deve apresentar evolução para ter resultados, ousar e fazer diferente.
Resultados
Coaching só é coaching se houver resultados.
Para contribuir com essa metodologia, além desses elementos que você acabou de ver, Gomes et al (2015)
contribui com um diagrama, apresentado na Figura 4, em que é consolidada a visão de alguns autores
sobre os possíveis objetivos de um processo formal de coaching (CLUTTERBUCK, 2008; DUTRA, 2010;
GALLWEY, 1996; IVES, 2008; KRAUSZ, 2007; MILARÉ e YOSHIDA, 2007; PASSMORE, 2007; TOBIAS, 1996;
WHITMORE, 2010).
Figura 4 - Objetivos do coaching
Autodesenvolvimento
e autoconhecimento
Desenvolver Apoiar e encorajar

insights iniciativas
Indicar uma direção

Perceber um estado
de conhecimento
potencialmente melhor
pessoal ou profissional
Maximizar o Adquirir novos

desempenho comportamentos
Solucionar problemas,
Desenvolver
tomar decisões ou
competências
Criar alcançar metas
de liderança
comprometimento
com os resultados
Fonte: Adaptada de Gomes et al (2015)
Líder Coach 20
2 - Coaching
O processo de coaching implica, portanto, na capacidade do coach em possibilitar, por meio de perguntas e
reflexões, que o coachee expanda a sua capacidade de ação efetiva, que consiga ir além do que imaginava
que podia, ou seja, esse é o processo de autodesenvolvimento e autoconhecimento.
O coach, ao compreender o objetivo do seu coachee, busca identificar quais as potencialidades e

as forças desse indivíduo, de poder utilizar esses aspectos positivos para desenvolver os pontos
de melhoria e alcançar a meta desejada, o coach busca, então, apoiar e encorajar as iniciativas do
coachee para as mudanças.
Quando o coachee consegue experimentar novos comportamentos, ele percebe um estado potencial-
mente melhor e adquire novos comportamentos, e com isso consegue solucionar problemas, tomar
decisões, e criar comprometimento com os resultados.
O processo de coaching auxilia no desenvolvimento da competência de liderança, pois o coachee

aprende os caminhos necessário para alcançar o resultado desejado, e, por isso as lideranças adotam
o estilo coaching em seus processos de gestão. O coach, portanto, tem a capacidade de maximizar
desempenhos e promover o autoconhecimento pessoal e profissional.
Até o momento, vimos como ocorre um processo de coaching como é desenvolvido, e com que finalidade
as pessoas utilizam esse processo. Além do coaching, existe no mercado, outras intervenções que pos-
suem finalidades de desenvolvimento humano, e que muitas vezes são confundidas com o coach. A seguir,
o foco de nossos estudos será justamente esclarecer essas diferenças e desmistificar o uso do coach.
2.1 A DIFERENÇA DO COACHING E DE OUTROS RAMOS DE ATUAÇÃO

No mundo corporativo existem diversos tipos de intervenções, com finalidades distintas, mas, muitas
vezes, elas são confundidas, seja pelos nomes estrangeiros ou pelo nosso próprio desconhecimento.
Vamos esclarecer: o coaching é diferente de mentoring, counseling, terapia, treinamento, consultoria e
ensino. Confira, a seguir, as principais distinções entre elas.
Coaching
É uma relação de parceria entre o profissional e o indivíduo, que dá suporte ao alcance de
resultados, a partir de metas estabelecidas durante o processo. A essência do coaching é
estimular o potencial do indivíduo, a fim de otimizar sua performance (WHITMORE, 2010).
Mentoring
Relacionamento entre um adulto jovem (mentorado) e um mais velho e experiente (mentor),
o qual atua como patrocinador e treinador do mentorado, oferecendo-lhe proteção e trabalhos
desafiadores que facilitem sua visibilidade, preparando-o para avanços na carreira.
Foco: preparação do profissional mais jovem para avanços na sua carreira, embora o seu
desenvolvimento pessoal também permeie todo o processo (SILVA, 2010). De modo geral,
podemos dizer que o mentor acompanha, orienta, serve de exemplo, compartilha informa-
ções sobre sua experiência, provoca reflexões. Mentores podem ser indicados formalmente
pela empresa, caracterizando um processo intencional, ou podem interagir de forma natural
com o outro, caracterizando um processo informal (VERGARA, 2010).
Líder Coach 21
2 - Coaching
Counseling
É um processo de interação entre duas pessoas que tem o objetivo de ajudar a pessoa a fazer
a escolha certa no âmbito pessoal ou profissional (MARQUES, 2017). É possível distinguir dois
tipos de counseling: o aconselhamento de carreira, cujo foco centra-se no planejamento estra-
tégico da carreira e o counseling emocional, que deve ser conduzido por um psicoterapeuta
(STÉFANO, 2005).
Terapia
A terapia é um termo geral de várias abordagens que tem por finalidade a melhoria do funcio-
namento psicológico e promoção do ajustamento à vida. Os tratamentos se concentram em
áreas básicas de distúrbios: dos pensamentos, das emoções, do comportamento, das relações
interpessoais e de vida (HUFFMAN, VERNOY & VERNOY, 2003). A terapia trabalha baseada nas
experiências passadas.
Treinamento
São ações intencionais para o desenvolvimento de competências necessárias a um deter-
minado desempenho, por meio de planejamento e execução de eventos instrucionais que
proporcionam condições à aprendizagem (ABBAD & BORGES-ANDRADE, 2014).
Consultoria
Processo de diagnóstico, intervenção e mudanças organizacionais (ZANELLI, BASTOS E RODRI-
GUES, 2014). A consultoria oferece soluções e resultados às demandas das organizações.
Ensino
O ensino é uma forma sistemática de transmissão de conhecimentos utilizada pelos huma-
nos para instruir e educar seus semelhantes, geralmente em locais conhecidos como esco-
las. O ensino pode ser de modo formal, informal e o não formal. O ensino formal é aquele
praticado pelas instituições de ensino, com respaldo de conteúdo, forma, certificação, pro-
fissionais de ensino etc. O ensino informal está relacionado ao processo de socialização do
homem. Ocorre durante toda a vida, muitas vezes, até mesmo de forma não intencional.
O ensino não formal, por sua vez, é intencional. Em geral, é aquele relacionado a processos
de desenvolvimento de consciência política e relações sociais de poder entre os cidadãos,
praticadas por movimentos populares, associações, grêmios, entre outros. Os limites entre
essas três categorias de educação não são extremamente rígidos, são permeáveis, pois esta-
mos aprendendo constantemente e por diferentes vias e agentes.
Atenção
Todas as abordagens apresentadas, com exceção da terapia, são amplamente utilizadas nas organizações
para fins de desenvolvimento humano, no entanto, possuem objetivos e métodos distintos.
Líder Coach 22
2 - Coaching
É importante esclarecer essas diferenças, principalmente entre a abordagem do coaching e a terapia,

em que muitas vezes são confundidas. A terapia trata de distúrbios psicológicos e se envolve com
questões do passado. Diferente do coaching, o cliente deve estar em boas condições psicológicas,
ou seja, não deve apresentar sintomas de depressão, pânico, obsessão, mania, etc., ele deve estar
bem para poder desenvolver as ações que o levarão para atingir o objetivo. O coaching se preocupa
mais com o presente e o futuro, não há intenção em compreender o passado do coachee para realizar
o processo de coaching.
Vamos pensar um pouco sobre o delineamento do coach como profissão, para saber até aonde um
coach pode ir. Conheça, a seguir, as principais atividades que um coach realiza.
Esclarecer e tornar claros os objetivos do coachee e se comprometer com os resultados

junto com este.
Identificar as lacunas as quais o coachee está e nas quais quer chegar por meio de técnicas
e ferramentas.
Identificar os obstáculos potenciais; também por meio de técnicas e ferramentas.
Identificar forças interiores, que ao serem percebidas pelo coachee, permitirão o alcance
dos objetivos de forma breve e efetiva.
Mediar o coachee para que ele identifique estratégias para um plano de ação, ou seja, o cochee
será mediado pelo coach para que chegue em possibilidades de tarefas para seu plano de
ação, que faça com que o objetivo se torne mais próximo.
Incentivar o coachee para a ação.
Acompanhar a evolução do coachee e mensurar os resultados.
Para que o processo de coaching seja efetivo, o coachee deve se engajar com as etapas propostas pelo coach,
pois é um processo que requer foco, energia, comprometimento e dedicação. O coachee deve se compro-
meter a ir nos encontros, completar seus planos, assumir responsabilidades, permitir-se ser confrontado
e desafiado, ouvir feedbacks e se propor a realizar ações de mudança. São esses os principais elementos
trabalhados em processo de coaching e que permitem que os resultados sejam alcançados.
Até o momento, você estudou sobre os estilos de lideranças e suas principais características. Conheceu o
processo de coaching e as principais diferenças com outras intervenções para desenvolvimento humano.
Agora, vamos estudar sobre a Liderança Coach, pois os assuntos que precedem à compreensão da ação
de liderar como coach já foram apresentados.
Líder Coach 23
3 LIDERANÇA COACH
A partir do que estudamos sobre o processo de coaching, é possível perceber porque em todos os
territórios o coaching tem se apresentado uma ferramenta eficaz para os processos de melhoria de
desempenho, seja na vida pessoal ou profissional.
Por meio do coaching pode-se estimular o indivíduo a desenvolver autoconsciência e responsabilizar-se por
suas ações. É aceitável que o sujeito faça autodescobertas de potenciais, os quais não tinha se dado conta,
o que possibilita aprendizagens. Aprendizagens essas que permitem que o indivíduo compreenda o modo
como ele funciona, de um jeito individualizado, e que poderá utilizar para várias situações de sua vida.
Para manter a consciência crescente, o coaching evidencia a todo momento os atributos do indivíduo,
seus pontos fortes, e desenvolve a capacidade e a segurança de modo individual, sem receitas prontas.
O processo de coaching, por todos esses objetivos e benefícios que vimos, começou a fazer parte das
rotinas organizacionais, e principalmente como um estilo de gestão para as lideranças.
O relacionamento entre coach e coachee torna-se produtivo em um processo mútuo de confiança e res-
ponsabilidade, o que torna a prática de coach aplicável entre líder e liderado, de modo a gerar o mesmo
sentimento de acolhimento, valorização e motivação que se gera no processo de coaching formal.
O líder que exerce a prática do coach, no ambiente de trabalho, apresenta uma vontade de fazer seu
liderado se desenvolver e crescer, o que permite, em contrapartida, que o liderado perceba essa valori-
zação, tornando-se disposto a aprender, se comprometer e ir em frente em seus objetivos.
Esse conceito de líder coach, portanto, tem sido muito estimulado nas organizações, uma vez que possi-
bilita que as lideranças auxiliem a revelar e desenvolver o potencial de equipes, para que possam estar
alinhados aos objetivos da empresa. Ou seja, esse processo permite que ocorra alinhamento entre os
direcionadores estratégicos da empresa aos objetivos de cada equipe e até mesmo um alinhamento ao
objetivo do indivíduo.
Com o processo de coach, o líder pode promover uma mudança comportamental nos indivíduos, e com
isso proporcionar transformações na organização e alcançar o comprometimento de sua equipe.
Todo esse processo de coaching é desenvolvido pela liderança nas suas rotinas próprias de trabalho
como gestor, dando significado e criando propósito junto a sua equipe.
Quer ver um exemplo?
Exemplo
Um bom exemplo, é aquele gestor que vincula a todo o momento a razão daquela empresa existir,
ou seja, que o trabalho desenvolvido pela sua equipe ajuda no alcance da missão da empresa e isso
promove significado para o trabalho e vincula a um propósito.
Líder Coach 24
3 - Liderança coach
Quer um exemplo prático?
Exemplo
Os funcionários da Google possuem o propósito de “organizar as informações do mundo todo e
torná-las universalmente acessíveis e úteis”, isso estará presente a todo o momento na rotina dos
colaboradores, fazendo com que as tarefas se tornem significativas. Para isso, o líder coach dá suporte
ao desenvolvimento individual da equipe e, ao invés de encaminhar os funcionários para treinamentos
planejados e conduzidos pela área de gestão de pessoas, ele mesmo assume essa responsabilidade,
direcionando as pessoas para o aumento de desempenho. Ou seja, quando o líder coach percebe
que alguém de sua equipe apresenta lacunas de desenvolvimento, seja técnico ou comportamental,
o próprio líder assume esse papel, realiza feedbacks, elabora planos de desenvolvimento em conjunto,
realiza o acompanhamento desses planos, tudo para promover o desenvolvimento individual do
colaborador e vinculando-o ao propósito de dar significado ao seu trabalho.
O estilo coach constitui uma competência de liderança e gerenciamento, um novo estilo, no qual o
líder assume responsabilidade de maximizar a consciência e a autoconfiança e não apenas expandir
as habilidades e competências, mas também motivar, potencializar e enriquecer o trabalho em equipe
(WOLK, 2008).
Esse estilo se tornou um tipo de liderança mais humanizada, na qual os indivíduos são vistos como
agentes de mudança, com capacidade de expandir a organização em que atuam (DI STÉFANO, 2005).
Di Stéfano (2005) complementou ainda que nesse modelo de gestão, por meio de coaching, os benefícios
são gerados tanto para as organizações quanto para as pessoas. As organizações são beneficiadas com
equipes de alto desempenho, alcançando melhores resultados, com maior eficiência, além de ter pessoas
alinhadas com os objetivos organizacionais. Já as pessoas são desafiadas a aprender, desenvolvendo sua
própria capacidade de superar os desafios, alcançando metas maiores, o que gera satisfação. Um modelo
no qual ambos ganham!
Há duas maneiras de aplicar o coach nas empresas: externo e interno.
Coach externo
Para o coach externo, é contratado um coach terceirizado, que geralmente media os processos
junto aos líderes. O coach externo vai buscar minimizar as falhas dos dirigentes no processo
de gestão.
Coach interno
No coach interno, as lideranças assumem o papel de coach junto às suas equipes, seria
assim o líder coach.
A utilização do estilo coaching vem substituir o gerenciamento por meio de comando e controle
(KRAUSZ, 2007); uma vez que o líder coach é um facilitador da aprendizagem de sua equipe, que se
compromete a apoiar os colaboradores por meio da identificação e estimulação de seus talentos e
características positivas, para alcançar os resultados por ele almejados.
Líder Coach 25
O líder coaching contribui ainda para que as pessoas se transformem e reflitam a respeito de sua
visão de mundo, de seus valores e crenças, aprofundando sua aprendizagem e incorporando novas
habilidades e capacidades (KRAUSZ, 2007). A liderança coach se posiciona não como um chefe, mas
como um facilitador da aprendizagem, sendo capaz de compreender o potencial de seus liderados e
de reconhecer seu papel nesse processo de desenvolvimento.
E quais são as principais características de um líder coach?

Segundo Gomes et al (2015), os principais atributos são:
conquistar a confiança;
trabalhar os valores organizacionais;
inspirar a equipe em prol de uma visão e de propósitos;
definir objetivos estimulantes;
estabelecer metas desafiadoras, mas, exequíveis;
estimular e desenvolver a equipe;
respeitar as diferenças individuais;
reconhecer o desempenho;
dar feedback e, a qualquer momento, ser um grande apoiador.
Além disso, o líder coach acredita no desenvolvimento humano, e em alcançar sempre melhores potenciais.
Whitmore (2010) complementa ainda que o coaching é um estilo gerencial, um estilo de liderança de um
tipo de cultura organizacional que é transformada, ou seja, que busca mudanças e modernizações em seus
processos.
A busca por mudanças organizacionais também é promovida e beneficiada com lideranças pautadas
em elementos, tais como:
a) a hierarquia dando lugar à cooperação;
b) a culpa dando lugar à avaliação honesta;
c) fatores motivacionais externos substituídos pela automotivação;
d) a pressão no trabalho transformada em desafio no trabalho;
e) a mudança deixar de ser temida para ser bem-vinda.
Esses são elementos de uma cultura transformadora, de organizações que estão saindo dos padrões
tradicionais e indo em busca de inovação e modernização.
Nesse sentido, ser um líder coach é buscar levar a sua equipe de um posicionamento a outro, por meio
de processos de aprendizagem e aumento de performance e resultados, mantendo ativo os princípios
e valores dos indivíduos e buscando alcançar mudanças e transformações na empresa.
Líder Coach 26
O coaching portanto, vai se transformar em não somente uma técnica a ser conduzida e rigidamente aplicada
em algumas circunstâncias prescritas, é um jeito de gerenciar, de tratar as pessoas, de pensar e de ser.
Whitmore (2010, p. 2) afirma que a essência do coaching é
“[...] liberar o potencial de uma pessoa para maximizar sua performance, ajudá-la a aprender
em vez de ensiná-la”.
O autor acredita ainda, que logo a palavra coaching não será mais utilizada, pois se transformará em
uma maneira de se relacionar com as pessoas.
Confira, na sequência, mais detalhes sobre liderança coach.
Para ser uma liderança coach, é necessário conhecer cada indivíduo de sua equipe, para poder orien-
tar cada um em seu desenvolvimento pessoal. O líder coach também não esquece de suas responsa-
bilidades enquanto líder que gerencia processos e promove mudanças que alavancam a organização.
A todo o momento, o líder coach avalia os processos que apoiam a equipe e implanta mudanças cons-
trutivas e percebidas por todos na empresa, trazendo inovação para os processos. Constantemente,
o líder coach fortalece e acompanha os planos de desenvolvimento de sua equipe, elevando as poten-
cialidades de cada um, assim como valorizando talentos e habilidades.
Perceba, que os elementos da metodologia do F.A.S.E.R (Foco, Ação, Supervisão, Evolução e Resultados)
estão também presentes no ato de gerir dessa liderança coach. É desempenhando esse processo que o
líder coach eleva a performance da sua equipe e promove crescimento e evolução da organização.
Videoaula
Clique aqui e confira, na videoaula, o desenvolvimento do papel de um líder coach.
Hoje, uma das importantes referências do coach mundial é Tony Robbins, o qual desenvolveu um processo
de coaching com grandes nomes como o ex-presidente dos Estados Unidos Bill Clinton, Madre Teresa de
Calcutá, Princesa Diana, o tenista André Agassi. Como exemplo de liderança coach, podemos compreender
que Nelson Mandela pressupõe ter as características que representam o que é a liderança por meio de
processos de coaching, pois seu maior propósito foi fazer uma humanidade mais justa e com mais amor,
seu foco era no ser humano e no seu desenvolvimento.
Informação
Anthony Robbins, ou Tony Robbins como é conhecido, é um estrategista, escritor e palestrante
motivacional, natural de Glendora, Califórnia. Ele é um dos responsáveis pela popularização da
Programação Neuro-Linguística (PNL), e um famoso coach que realiza palestras sobre técnicas que
permitem utilizar os recursos de comunicação interna e externa ao indivíduo de forma mais eficiente.
Tony Robbins tem seus livros publicados nos idiomas mais falados.
Líder Coach 27
Você já viu o que é um Coach e a maneira que se desenvolve o estilo de líder enquanto coach. Esse líder,
além de demonstrar características de uma liderança como gerir e administrar, também realiza desen-
volvimento de processos de coaching. Portanto, tanto o Coach na sua essência enquanto profissional,
como o líder coach, realizam processos de coaching. Na sequência, vamos conhecer um pouco mais
sobre o que envolve esse processo de coaching.
A seguir, você estudará mais sobre a práxis do coaching e terá uma visão mais ampla sobre a atuação
do líder como coach. Prossiga!
3.1 COMO OCORRE O COACHING?
Mas, como ocorre o processo de coaching? Quais as etapas? O que é necessário?

O processo de coaching pode ocorrer de duas formas, o coaching formal e o informal. Confira a dife-
rença a seguir.
Coaching formal
No coaching formal, chamada de sessão de coaching, a atuação realizada por um profissional Coach
acontece com data, local, horário, número de encontros previamente negociados e agendados, de for-
ma que os propósitos e papéis fiquem bem definidos.
Coaching informal
O coaching informal caracteriza-se como uma forma de gerenciamento, é aquele que ocorre nas orga-
nizações por meio do líder coach, e que é realizado conforme a necessidade, no local de trabalho, sala
de reuniões, e em questionamento de equipe (WHITMORE, 2010). O mesmo autor sugere um modelo,
chamado de Grow (Goal, Reality, Options e What) e que independentemente da forma a ser aplicada,
formal ou informal, o processo é o mesmo.
Esse modelo apresenta uma sequência de questionamentos que envolvem quatro estágios de conversação
de coaching:
1) Goal (meta): Estabelecimento de metas de curto e longo prazo do coachee. O coach monta
junto com o coachee quais são as metas desejadas;
2) Reality (realidade): O coach aqui busca conhecer e compreender a situação corrente, as

experiências anteriores e estabelecer feedback;
3) Options (opções): São listadas o maior número de opções e de ações possíveis para se
alcançar os objetivos;
4) What (o quê): descrição do que deve ser feito, quando e por quem, e a decisão de realizar.
O processo exige comprometimento com as ações definidas e análise do quanto as ações
levam à direção ao objetivo.
Líder Coach 28
José Roberto Marques (2017), presidente do Instituto Brasileiro de Coach, sugere alguns elementos para
que o processo de coaching atinja os resultados esperados. Os elementos são Foco, Comprometimento,
Ação, Intenção Positiva, Evolução Contínua, Supervisão e Resultados.
Veja, a seguir, os elementos e confira a definição de cada um.
Elementos: definição do objetivo do coachee e estabelecimento de metas realistas e mensu-

ráveis. Coach e coachee devem estar focados no processo.
Comprometimento: coach e coachee devem estar comprometidos com o processo, com

os objetivos e resultados.
Ação: só existe aprendizado e mudanças se houver ação. O coachee precisa agir. Realizar as
tarefas propostas, colocar o plano de ação em execução, sair da zona de conforto, se permitir,
e ousar fazer diferente.
Intenção positiva: o processo de coaching é baseado na psicologia positiva e é algo que

traz transformação positiva. Para toda ação e meta, deve haver intenção positiva, o bem
para si e para o campo a sua volta.
Evolução contínua: deve apresentar evolução contínua e o cliente deve percebê-la e reconhecê-la
a cada sessão. Sendo assim, a pergunta final que diz: “por que valeu a pena a sessão de hoje? ”,
leva o cliente a se observar, a conectar-se consigo mesmo e reconhecer as suas mudanças.
Supervisão: é o supervisionamento do coach, sua atenção e direcionamento do processo

para atingimento do resultado. Durante o processo, deve haver feedbacks e mensuração
a todo momento.
Resultados: mensurar resultados, reconhecê-los e comemorá-los são imprescindíveis para

o sucesso do processo. Coaching só é coaching se houver resultados.
É a partir dos elementos citados, que você acabou de ver, que o processo de coaching ocorre a cada sessão,
ou nos momentos compreendidos como necessários pelo líder coach. Esses elementos são permeados
por processos de investigação, reflexão e conscientização contínuos.
Para alcançar o sucesso desses elementos, o coach e o líder coach utilizam de ferramentas e técnicas
como maneira de identificar informações acerca do coachee.
E como ocorre uma sessão de coaching?

Para ocorrer uma boa sessão de coaching, são necessários sete principais passos, conforme sugerido
por Marques (2017):
1) Conexão
2) Apresentação ou introdução
3) Identificação do estado atual
4) Tema/proposta da sessão
5) Tarefas/ações
Líder Coach 29
6) Aprendizagens da sessão
7) Desconexão
A estrutura básica de uma sessão de coaching inicia com a Conexão, em que o coach proporciona um
ambiente seguro para que possa ocorrer o Rapport e o estabelecimento de vínculos de confiança. Desse
modo, também é imprescindível que o líder estabeleça essa confiança com cada membro de sua equipe,
para que possa ocorrer o desenvolvimento do trabalho como líder coach.
Informação
Rapport é uma técnica utilizada para criar uma ligação de sintonia e empatia com outra pessoa. Um
conceito da psicologia que se origina do termo em francês, Rapport, que significa “trazer de volta”.
O Rapport é utilizado como uma técnica para o estabelecimento de vínculos de confiança, harmonia
e cooperação em uma relação. Ele diminui a tensão na relação, e permite que o outro fique mais à
vontade. Para estabelecer Rapport, você deve:
estar “presente no aqui e agora” daquela relação;
ter a escuta ativa, pois seus sentidos estarão mais ativados e você perceberá todos os detalhes
daquela relação, de como o outro se comporta;
se interessar pelo outro por meio de perguntas, buscar compreender o outro, respeitar e aceitar
o que o outro apresenta, de modo a gerar empatia.
O segundo momento, é quando se realiza a Apresentação ou Introdução, em que é sempre deixado

claro ao coachee o funcionamento do processo de coaching.
Na sequência, o coach inicia o processo de Identificação do Estado Atual, ou seja, confirma com o coachee
o objetivo/meta que ele deseja conquistar, e dá sequência para a realização do Tema/Proposta da Sessão,
que são as ferramentas de coaching que auxiliam no processo de autoconhecimento e reflexão.
O líder coach deve ter sempre claro qual o estado atual dos membros de sua equipe, e o que cada um
deseja conquistar no âmbito da empresa. Essa identificação é importante, para que possam ser feitos
os alinhamentos dos objetivos pessoais com os da equipe e até mesmo da empresa. Isso também
prevê o reconhecimento daquilo que será necessário desenvolver naquele colaborador.
A partir do desenvolvimento do tema/proposta da sessão, com base nas ferramentas, o coach identifica
junto ao coachee o estado desejado, bem como as tarefas/ações que ele se compromete a desenvolver
até a próxima sessão, conforme acordado anteriormente.
O líder coach também propõe planos de ação e desafios para seus liderados irem em busca dos objetivos.
Líder Coach 30
Informação
É aqui, que o líder coach detém os programas de desenvolvimento de sua equipe, não sendo
imprescindível encaminhar seus colaboradores para treinamentos externos ou acompanhamentos
junto à área de Gestão de Pessoas. Isto porque o próprio líder possui uma intenção de
desenvolvimento para cada profissional de sua equipe. Ele quer torná-los profissionais de alto
desempenho, e para isso, realiza feedbacks e acompanha seu desenvolvimento.
Então, se um líder quer que um de seus colaboradores tenha maestria em negociação com clientes,
por exemplo, ele promoverá todos os processos que são necessários para que isso aconteça: cursos,
leituras, discussões de vídeos, feedbacks sobre os processos de negociação que seu funcionário
realiza, o envolverá em negociações importantes, e assim por diante. São inúmeras as estratégias que
o líder coach se utiliza para desenvolver sua equipe.
Lembre-se que o que diferencia o líder coach de outras lideranças, é justamente o processo de desen-
volvimento que ele promove nos membros da equipe.
Após o desenvolvimento do tema/proposta, chega um dos momentos mais importantes da sessão,

que são as Aprendizagens da Sessão, é a percepção do coachee a respeito do que ele aprendeu e por-
que valeu a pena a sessão, além de insights ao longo do desenvolvimento do tema/proposta.
Compreensão de alguma coisa ou determinada situação.
Exemplo
O coachee pode ter um insight de que ele evita fazer as negociações porque tem medo de fracassar,
e esse medo é um insight importante, pois faz o coachee não avançar no seu próprio desenvolvimento.
A liderança coach atenta, buscará reduzir esse medo do fracasso junto ao coachee.
O colaborador também apresenta aprendizagens ao longo do seu desenvolvimento junto ao líder

coach, e esse é o ponto principal do processo, pois permitirá autoconhecimento e generalização dessa
aprendizagem para outras esferas de vida. É neste momento que o coachee/colaborador faz reflexões,
interpretações, significações e ressignificações de ideias e processos mentais que foram estimulados
ao longo da sessão. É a oportunidade do coachee levar para a prática o que aprendeu na sessão.
O coach, após o acolhimento das aprendizagens do seu coachee, inicia então o processo de Recapitula-
ção e Conclusão da sessão. Nesta fase, ambos inspiram ideias e organizam a essência do aprendizado
do coachee em forma de resumo, revisam as tarefas para acelerar o processo de coaching, bem como
a mudança de hábitos e modelo mental. Ao final da sessão, é realizada a Desconexão, que possui o
objetivo de separar os sentimentos, emoções e histórias de coach e coachee que estão misturados, ou
seja, um se desconecta em dois.
Segundo Goleman (1996), é a maneira pela qual os serem

humanos organizam e dão sentido às suas experiências.
Líder Coach 31
O líder coach utiliza as etapas de uma sessão ao longo de sua rotina enquanto líder, gerenciando e
administrando sua equipe. Além dessas importantes etapas, que são mescladas ao longo das rotinas
e atividades de trabalho, ele também utiliza ferramentas que são do coaching. No tópico a seguir,
apresentaremos algumas delas.
3.2 TÉCNICAS DE COACHING

As técnicas utilizadas no processo de coaching se baseiam em princípios metodológicos e são ferramentas,
questionários, atividades que levam o coachee à reflexão, autoconhecimento, aprendizagens e planos de
ações.
As principais bases referenciais que constituem as técnicas do coaching são:
Psicologia Positiva.
Programação Neurologista – PNL.
Ericksoniano.
Vamos estudar melhor essas três bases referenciais.
Psicologia Positiva
A Psicologia Positiva foi desenvolvida pelo psicólogo americano Martin Seligman, em 2004, e tem como
objetivo romper com o olhar negativo sobre o ser humano. São priorizados os aspectos positivos do
indivíduo, ou seja, suas virtudes e forças pessoais.
Nesta abordagem, as ferramentas focam nos pontos fortes do indivíduo, a fim de que por meio desses
o indivíduo supere os desafios e alcance os objetivos. O autor Martin Seligman (2004) desenvolveu a
teoria da Felicidade Autêntica, e evidencia que a felicidade autêntica, ou seja, a verdadeira felicidade,
é alcançada por meio do processo de autoconhecimento e do desenvolvimento das virtudes humanas
como otimismo, esperança, gratidão, confiança, perdão. É baseado nessa filosofia que o líder coach
também exerce sua prática, seu modo de gerir, de realizar reuniões, feedbacks, delegar atividades,
enfim, seu estilo é positivo.
Programação Neurolinguística
Já a Programação Neurolnguística foi desenvolvida em 1986, pelos americanos Richard Bandler e John
Grinder e pelo psicoterapeuta Milton Erickson, que também desenvolveu a Abordagem ericksoniana,
descrita logo a seguir. A PNL é um modelo de comunicação e conduta humana, baseada em padrões
linguísticos e comportamentais. Ela auxilia no processo de coaching, pois busca compreender, por meio
da percepção do sujeito, a maneira como ele interpreta o mundo e como ele se enxerga. A partir disso,
é possível identificar crenças que impedem o sujeito de alcançar os objetivos, e assim, é desenvolvida
uma programação neolinguística para alterar a maneira de pensar, sentir e agir.
Líder Coach 32
As crenças possuem papel importante no desenvolvimento humano e são bem exploradas pelo líder
coach. Essas crenças podem atrapalhar o desempenho do indivíduo, e por isso o líder coach é atento a
essas crenças “limitantes”, ou seja, que limitam o alcance de objetivos. O líder coach, portanto, age de
modo a corrigir crenças limitantes e desenvolver crenças que sejam funcionais.
Crenças são ideias que o indivíduo apresenta sobre ele mesmo, sobre os outros e sobre o
mundo. Alguns exemplos de crenças: “sou incompetente”; “os outros só querem me usar”;
“o mundo é perigoso”; “eu não vou ser aceito”; “as pessoas não vão gostar de mim”, entre outras.
Desse modo, a PNL vem ao encontro de modo a ser utilizada pelo líder coach em seus processos de
comunicação e na maneira de pensar e refletir sobre os processos da empresa, influenciando e orien-
tando seus colaboradores a estruturar o pensamento de maneira mais funcional.
O Modelo ericksoniano de coaching, desenvolvido em 1970, por Milton Erickson, médico psiquiatra,
conhecido por sua abordagem pouco convencional de psicoterapia como o uso de hipnose, PNL, metá-
foras e histórias. O coaching ericksoniano busca trabalhar no coachee a construção de novos significados,
avaliação de valores e busca de propósitos, por meio dos seguintes princípios:
a pessoa já tem dentro de si todos os recursos de que precisa;
a pessoa sempre escolhe a melhor opção que pode no momento;
todo comportamento tem uma intenção positiva;
a mudança é inevitável (GOMES, 2015).
O líder coach busca a todo momento fazer com que seus colaboradores identifiquem seus recursos inter-
nos para lidar com os desafios organizacionais, bem como para alcançar seus objetivos e os da empresa.
Agora é com você!

Antes de prosseguir para o próximo assunto, acesse a sala virtual deste curso no Ambiente Virtual de
Aprendizagem (AVA) e responda à questão do Reflita e Responda proposta.
Líder Coach 33
4 FEEDBACK
Uma das principais ferramentas da liderança é o processo de feedback, e não poderia ser diferente no
estilo de líder coach, que utiliza o feedback como uma das etapas do coaching.
Exemplo
Como na etapa de supervisão do coachee, o líder utiliza do feedback para orientar as ações e as
aprendizagens do coachee ao longo do processo.
Mas, o que é o feedback?

Feedback significa uma informação precisa, isenta de emoção e adjetivos. Quando a informação não
atende a esses critérios, ela se torna uma crítica, sugestão, opinião, julgamento, etc.
O feedback, nas organizações, possui o objetivo de transmitir aos colaboradores uma informação
clara que conduza seu comportamento em direção aos propósitos organizacionais (LEME, 2007). Traz
ainda em seu conteúdo, uma informação sobre comportamento, e é importante reforçar que essa
informação deve ser clara e isenta de adjetivos e opiniões, como já foi falado anteriormente.
Para complementar, o feedback deve apresentar uma informação sobre quais são as consequências
do comportamento do liderado sobre os objetivos da equipe e/ou organização, ou seja, que resulta-
dos geram aquele tipo de comportamento que o feedback está apontando. Pois, caso esse alinhamen-
to entre comportamento e resultados não ocorra, o feedback tende a ficar sem objetivo.
Vamos ver um exemplo para compreender melhor a diferença entre feedback e opinião:
Opinião
O gestor diz a seu liderado Márcio: “Márcio, você gasta muito

tempo tomando café”, isso é uma opinião, pois não evidencia
quais consequências esse comportamento gera nos resultados
do seu trabalho, tornando essa comunicação sem demonstra-
ção de objetivos.
Feedback
Observe como seria um feedback: “Márcio, suas atividades não

estão sendo realizadas, pois percebo que estás usando muito
tempo em conversas informais durante o café, e isso está pre-
judicando as metas do seu setor”. Nesta informação contém os
principais elementos de um feedback, ou seja, sem adjetivos
ou emoção, apontando as consequências do comportamento
de Márcio para os resultados da sua equipe.
Líder Coach 34
4 - Feedback
Feedback significa também retroalimentação, termo da eletrônica que quer dizer
“[...] um procedimento, parte da saída de um circuito em direção a um sinal de entrada do mes-

mo circuito, com o objetivo de ampliá-lo, diminuí-lo ou modificá-lo” (MOSCOVICI, 2002, p. 53).
Da mesma forma, acontece no processo de comunicação interpessoal. Observe que nesta relação
existe uma informação (um sinal) que parte de uma saída (líder, por exemplo) em direção a uma entra-
da (neste caso o liderado), e é neste circuito que se estabelece o relacionamento profissional, e neste
caso, o feedback tem como objetivo ampliar, diminuir ou modificar o comportamento.
No processo de comunicação interpessoal, o feedback é uma informação (um sinal) que parte de uma
saída (líder, por exemplo) em direção a uma entrada (liderado) no circuito que existe entre ambos
(relacionamento profissional), a fim de ampliar, diminuir ou modificar o comportamento.
Perceba que existem objetivos nessa informação e que são os mesmos objetivos do feedback: ampliar,
diminuir ou modificar o comportamento. E, por isso, existem dois tipos de feedbacks: positivo e negativo.
Vamos ver melhor cada um deles:
Feedback positivo
Tem a intenção de reforçar o comportamento e sinalizar para o colaborador que ele está
na direção correta e que deve se manter assim.
Feedback negativo
Tem o objetivo de corrigir o comportamento, seja para diminuir a intensidade, ou para

modificá-lo.
No processo de liderança, a competência de fornecer feedback se torna um processo que auxilia em

mudanças e manutenção de comportamentos, pois fornece informações sobre como a atuação do
liderado afeta outras pessoas e os resultados da equipe.
O feedback quando eficaz, ajuda o indivíduo a melhorar seu desempenho e alcançar seus objetivos
(MOSCOVICI, 2002). A mesma autora, sugere que para o processo de feedback ser eficaz são necessá-
rias as seguintes características:
Descritivo
O processo de feedback precisa ser descritivo ao invés de avaliativo, sem julgamentos,
apenas um relato do evento. Isso reduz a necessidade de quem recebe o feedback reagir
defensivamente, e assim o indivíduo pode utilizar a informação recebida como julgar con-
veniente.
Exemplo de feedback correto: “Joana, quando você atrasa nas reuniões faz com que a
agenda dos demais colegas fique prejudicada, pois todos devem adiar os compromissos
subsequentes à reunião ou reduzir a pauta para terminar em tempo”.
Seria incorreto um feedback do tipo: “Joana, você sempre chega atrasada e atrapalha o
trabalho de todo mundo”. Perceba que esse exemplo, se utiliza de termos generalistas
“sempre se atrasa” e pejorativo “atrapalha todo mundo”.
Líder Coach 35
4 - Feedback
Específico
O feedback deve ser específico ao invés de geral, por isso é utilizada a descrição do compor-
tamento. Por exemplo, dizer que alguém é “dominador”, isso possui um significado que está
implícito para quem diz, porém não é claro para quem escuta, o que significa realmente ser
dominador? Quais comportamentos exatamente representam ser dominador? É mais claro
quando é especificado por meio de comportamento “nesta reunião você fez o que costuma
fazer nas outras vezes, você não ouviu a opinião dos demais e fomos forçados a aceitar a sua
decisão para não receber suas críticas exaltadas”. Perceba novamente, que é explicitado um
comportamento que afeta os resultados/desempenho da equipe.
Dirigido
O feedback deve ser voltado para comportamentos que o receptor possa modificar, ou seja,
sobre aquilo que está sobre seu controle mudar. Exemplo: “O seu tom de voz ao telefone tem
sido alto, e isso está atrapalhando a concentração dos demais na sala”. Aqui, o comportamen-
to que deverá ser desenvolvido é o tom de voz que a pessoa deverá controlar para falar mais
baixo, ou atender em outra sala.
Oportuno
Em geral, o feedback é mais útil quando realizado o mais próximo possível do momento
em que o comportamento em questão ocorreu, dependendo naturalmente da prontidão
do outro para escutar o clima emocional, ambiente propício, etc.
Esclarecido
É sempre oportuno que o feedback seja repetido por quem recebe, a fim de assegurar que
o outro compreendeu a informação que se quis transmitir.
O processo de feedback tem sido identificado como sendo difícil, tanto para receber quanto para dar.
Ele exige uma relação de confiança para diminuir as barreiras entre líder e liderado, e é neste sentido
que o estilo de gestão do líder coach se beneficia, pois é uma gestão humanizada que visa auxiliar o
liderado no alcance de seus objetivos.
O feedback é um processo aprendido com a prática, tanto para quem fornece, quanto para quem recebe,
de modo a saber ouvir e falar sem reações emocionais. E aqui, é que o processo de autoconhecimento
fornecido pelo coaching auxilia no gerenciamento das emoções, na percepção de que são necessárias alte-
rações ou manutenção/maximização de comportamentos para o alcance dos objetivos.
Lembre-se que líder e liderados fazem parte da mesma equipe e compartilham dos mesmos objetivos.
E você sabe a melhor maneira de dar um feedback? Como deve ser?

Ao realizar um feedback, busque realizar logo, ou seja, assim que o comportamento o qual você quer
reforçar ou corrigir tenha ocorrido, pois, dessa maneira ficará mais fácil da pessoa compreender seu
feedback e você não corre o risco de esquecer elementos importantes.
Líder Coach 36
4 - Feedback
Se você não possui prática, prepare o feedback um pouco antes, assim você sentirá mais segurança!
O feedback positivo é mais simples, pois reforça o comportamento positivo que ocorreu, explicitando
os bons resultados que geraram, de modo a fazer com que esse comportamento volte a ocorrer mais
vezes, sendo mantido!
Já o feedback negativo, deve ser mais bem pensado, pois você quer que o comportamento seja eliminado,
que não volte mais a acontecer. Para isso, é sempre importante evidenciar à pessoa que receberá o
feedback, o que ela fez de positivo, quais trabalhos estão bons e dando resultados, afinal, é por isso
que ela ainda trabalha na empresa! Busque mostrar que são apenas alguns detalhes que precisam ser
ajustados.
E como fazer isso?

Após evidenciar os pontos fortes do colaborador, é hora de explicitar o comportamento que trouxe
prejuízos ao trabalho e as consequências que desencadeou nos resultados da equipe ou empresa.
Por fim, questionar de que maneira a pessoa poderia melhorar esse comportamento. Para compreender
melhor, veja um exemplo resumido de uma situação em que essa sequência de feedback é utilizada.
Exemplo
Márcio, tenho acompanhado e observado sua evolução nas
questões relacionadas à elaboração dos relatórios, a qual
sabemos que é uma atividade importante e que deve ser
feita com qualidade. Precisamos continuar nessa evolução,
e o último relatório que você preparou possui alguns erros
de grafia. Por se tratar de um relatório que vai para nossos
clientes, não podemos correr o risco de passar uma imagem
negativa, pois isso afetaria o trabalho de toda a equipe.
Gostaria que você corrigisse esses erros e se mantivesse mais
atento, para evitar retrabalhos e aumentar sua gestão do
tempo. Como podemos fazer para que isso não volte a ocorrer?
Observe que a forma como a questão dos relatórios foi tratada, no exemplo, demonstra que o líder
compartilha a situação e a responsabilidade da ação com o colaborador, ambos participam do feedback,
possibilitando a ele a liberdade de escolha da ação para corrigir seu comportamento.
Definida a ação para corrigir o comportamento, é papel do líder acompanhar esse colaborador, de
modo a averiguar se essa ação está proporcionando a mudança de comportamento.
Com a prática do feedback, você adquire habilidade, e isso se torna uma ferramenta bastante útil no
processo de gestão, de modo a conduzir a equipe em direção aos resultados almejados. Confira, na
sequência, mais informações importantes sobre o feedback.
O feedback, assim como o processo de gestão de um líder coach, permite que esse líder tenha acesso
a informações levantadas pelos liderados, e que muitas vezes são confidenciais, particulares ou até
mesmo importantes para uma tomada de decisão.
O líder deve apresentar o comportamento de confidencialidade, ou seja, deve saber ouvir e guardar as
Líder Coach 37
4 - Feedback
informações que são de cunho pessoal para o liderado. Também deve saber preservar a imagem do
colaborador quando o mesmo traz informações sigilosas sobre a empresa. É essa confidencialidade
e o cuidado com informações sigilosas trazidas pelos liderados, que também contribuem para a con-
fiança estabelecida na relação de líder e liderados.
Os processos envolvidos no ato de liderar são muitos como pudemos ver, e envolvem:
relacionamento interpessoal;
desenvolvimento de liderados;
feedbacks;
acompanhamentos;
gerenciamento e administração da equipe.
Tudo pressupondo um estilo de liderança, que neste século XXI, tem se destacado, o estilo do líder coach.
Este estilo envolve, além de um bom relacionamento interpessoal, alinhar objetivos pessoais aos organiza-
cionais e em um relacionamento baseado em confiança.
Para realizar um bom feedback e acompanhar a equipe de modo geral, é necessário que o líder coach
detenha a habilidade da comunicação assertiva, e é isso que veremos no próximo tópico, pois essa
comunicação é uma habilidade social indispensável para o processo de liderança como um todo.
Líder Coach 38
5 COMUNICAÇÃO ASSERTIVA
Antes de falarmos de comunicação assertiva, vamos compreender um pouco como se dá a comunicação?

O compartilhamento de significados é que dá sentido ao processo de comunicação. É essa comunicação
que permite o desenvolvimento das relações humanas e possibilita às pessoas transmitirem informações
e ideias.
A comunicação deve ser composta tanto pela transferência de conteúdo, quanto pela compreensão
do mesmo. Para o processo de comunicação ocorrer, existem alguns elementos que o compõem,
conforme pode ser visualizado na figura 5, a seguir.
Figura 5 - Processo de comunicação
Tem um pensamento Codifica a mensagem Recebe a Decodifica a

a ser comunicado mensagem mensagem
Feedback da
comunicação
Fonte: Adaptada de Robins & Judge (2014)
Conforme pode ser observado na figura apresentada, existe o emissor, que quer comunicar algo,
e aquilo que ele quer comunicar (pensamento a ser comunicado), que deve ser codificado em forma
de mensagem (codifica a mensagem), ou seja, traduz a mensagem por meio de um código (escrito,
oral, gestos).
Assim, a mensagem é a concretização física do pensamento. Quando falamos, o discurso é mensagem.

Quando escrevemos, o discurso é a mensagem. Quando fazemos gestos, os movimentos dos nossos
braços e as expressões em nosso rosto são a mensagem.
O emissor elege um canal para a sua mensagem ser transmitida, como e-mail, rádio, televisão, carta,
memorando, entre outros. As organizações elegem canais formais e informais de comunicação:
Canais informais de comunicação
Os canais informais de comunicação emergem de forma espontânea e abrangem o nível

individual.
Exemplo: conversas no corredor, chats entre funcionários, mensagens de texto pelo celular
pessoal.
Líder Coach 39
5 - Comunicação assertiva
Canais formais de comunicação
Geralmente, são os e-mails corporativos emitidos pelo endereço da organização, páginas da

internet corporativa, redes sociais da organização, memorandos, atas e demais documentos
oficiais, ou seja, canais relacionados à atividade profissional e que seguem uma cadeia de
autoridade dentro da organização.
Escolhido o canal, essa mensagem chegará em um Receptor, que é quem deverá traduzir a mensagem,
essa etapa é a decodificação da mensagem.
O processo de receber a mensagem pode sofrer influências de ruídos, que são as barreiras de comunicação
que distorcem a mensagem que o emissor se propôs a transmitir. Os ruídos podem ser:
Físicos: construções, trânsito, som alto, entre outros;
Fisiológicos: dor de cabeça, dores no corpo, dores devido a alguma doença, ou outra situação
relacionada à saúde física;
Psicológicos: transtornos psicológicos, dificuldade de concentração, ansiedade, ou seja,

algum aspecto psicológico que atrapalhe o entendimento do que precisa ser ouvido;
Semânticos: termos técnicos de determinadas profissões, que podem ser de difícil compreen-
são para o público em geral, como uma palestra sobre astronomia direcionada a um público
diverso, pode despertar dúvidas em pessoas que não fazem parte desta área tão específica.
Desse modo, os ruídos podem significar que houve distorção na clareza da mensagem, problemas
perceptuais tanto do emissor quanto do receptor, sobrecarga de informação, dificuldades semânti-
cas, e até mesmo diferenças culturais.
Ao final do processo, o receptor emite um feedback a respeito da mensagem que ele recebeu, ou seja,
uma resposta sobre a compreensão ou não da mensagem que o emissor forneceu. Até mesmo o silêncio
do receptor já é uma resposta à mensagem, pois o feedback determina ou não se ouve entendimento da
mensagem (ROBINS E JUDGE, 2014).
A comunicação assertiva depende de todos esses elementos que você viu, que compõem o processo
de comunicação para funcionarem de modo efetivo. Essa comunicação ocorre quando não há ruídos
na comunicação e a mensagem que o emissor quer enviar é recebida com sucesso.
O termo “assertivo” deriva do verbo latino assertus e significa “declarar”. A comunicação assertiva, no
ambiente organizacional, segundo Filho e Blikstein (2013) é uma ferramenta desenvolvida nos Estados
Unidos, criada para diferenciar os estilos de comunicação ideais e indesejáveis. Confira cada a diferença:
Estilo indesejável
O estilo considerado indesejável é uma comunicação do tipo passiva e passiva-agressiva.
Estilo ideal
A comunicação considerada ideal é respeitosa e assertiva.
Líder Coach 40
Mas, como são esses estilos passivos, agressivos, respeitosa e assertiva?

O estilo passivo é uma abordagem tímida, amedrontada, quase como em comportamento de fuga.
O estilo passivo é utilizado quando se evita manifestar-se, quando o sujeito não expressa seu ponto
de vista, ficando acomodado.
O estilo passivo como abordagem das lideranças se torna ineficiente, sendo comum encontrarmos
problemas de feedback nos gestores, sendo os retornos incompletos por conta da acomodação, que
preferem não abordar temas completos com suas equipes (FILHO E BLIKSTEIN, 2013).
Essa não é uma abordagem utilizada pela liderança coach, a qual possui justamente uma postura ativa frente
seus liderados, uma intenção de ajudá-los a se desenvolver, diferente do comodismo dessa abordagem.
Já o estilo passivo-agressivo é descrito por Filho e Blikstein (2013) como uma maneira de se comportar
de modo a destruir o canal de comunicação, ou seja, é passivo na sua comunicação, pois também se
acomoda e não emite opiniões, porém é agressivo no modo de ataque ao canal de comunicação.
Esse estilo é comum nas piadas sarcásticas porque é agressiva e ataca o meio de comunicação, e passiva
porque não expressa o que quer comunicar (FILHO E BLIKSTEIN, 2013).
Esse estilo também é percebido em reuniões, quando as pessoas ficam atentas aos smartphones e
tablets, ignorando as informações e a situação a sua volta, ou seja, uma postura agressiva, no entanto
com uma comunicação ausente, beirando ao passivo.
O estilo respeitoso-assertivo é uma abordagem que não se deixa levar pelas armadilhas emocionais,
apresentadas nos estilos descritos anteriormente (FILHO E BLIKSTEIN, 2013).
O relacionamento respeitoso torna a comunicação mais harmônica e eficaz no trabalho, porque visa
sempre a preocupação com o outro, o quanto o outro compreende o que estou dizendo, assim como
uma preocupação com o que se fala e como se fala. Há um cuidado com o processo de comunicação,
com a maneira como a mensagem é codificada, com a escolha do canal de comunicação, a fim de evitar
ruídos, e uma atenção ao feedback do receptor, de modo a buscar a compreensão da mensagem pelo
outro e proporcionar o diálogo (FILHO E BLIKSTEIN, 2013).
A comunicação respeitosa-assertiva é o estilo utilizado pela liderança coach, que desenvolve seu
processo de auxiliar seus liderados no alcance dos objetivos, por meio de uma comunicação respeitosa
e ao mesmo tempo assertiva, ou seja, é proporcionado o diálogo, o cuidado com o outro, ao mesmo
tempo que se tem clareza da mensagem que se quer passar, assim como há uma atenção quanto ao
processo de compreensão da mensagem, ou seja, se foi decodificada de modo eficiente pelo receptor.
Líder Coach 41
Esse estilo de comunicação vem ao encontro do que Covey (2005) menciona em seu best seller Os 7 Hábitos
das Pessoas Altamente Eficazes, em que um dos hábitos da liderança eficaz, diz respeito a “compreender
para ser compreendido”, ou seja, compreender real e profundamente outro ser humano, a partir do quadro
de referência desse indivíduo. Ou seja, o líder coach, que se propõe na sua essência auxiliar o outro a se
desenvolver, busca nas virtudes e pontos de melhoria, o que é necessário no outro para que ele alcance
seus objetivos.
Quando ocorre a compreensão real e profunda, soluções criativas, alternativas e terceiras são emergidas
dessa relação, em que as diferenças não são mais obstáculos para a comunicação e o progresso, o que
ocorre é a sinergia. Para Covey (2005), a sinergia é maior do que a soma das partes. Ou seja, uma equipe
em sinergia é capaz de trazer resultados maiores e melhores do que apenas um colaborador competente.
A comunicação assertiva é, portanto, a capacidade de transmitir a informação com clareza, atenção e

respeito, a fim de obter o retorno esperado.
O uso da comunicação assertiva prevê que o emissor esteja atento à maneira como irá codificar seu
pensamento, ao canal de comunicação, quanto aos possíveis ruídos que podem surgir na comunicação.
Quando esse processo funciona bem, ele possibilita o diálogo e cria um canal aberto entre as partes,
gerando maior colaboração.
Quando a liderança não exerce a comunicação assertiva, nenhum processo de liderança ocorre,
ou seja, não é possível realizar o suporte e a mediação para que o subordinado realize suas atividades
com eficiência e alcance seus objetivos.
O líder coach utiliza a comunicação assertiva e a técnica do feedback como suas principais ferramentas
de conexão com os membros da equipe. Ele é, portanto, respeitoso com seu liderado, pois busca com-
preender suas angústias e objetivos, e auxiliá-lo por meio do desenvolvimento dos seus pontos fortes e
de seus pontos de melhoria.
Esse líder também utiliza uma comunicação clara, tomando cuidado com a linguagem, com a expressão
corporal e principalmente com as suas próprias emoções, sem deixar que interfiram na relação, pois
o líder coach possui um elevado nível de autoconhecimento, sendo capaz de reconhecer no outro, por
meio da empatia, a melhor estratégia para mediar o desenvolvimento de seus liderados.
Agora é com você!

Neste tópico, tratamos sobre a importância da comunicação como elemento-chave para a prática da
liderança. A comunicação assertiva é elemento-chave de rotina do líder coach, que deve comunicar de
forma clara e atenciosa a informação. Agora, acesse a sala virtual deste curso no Ambiente Virtual de
Aprendizagem (AVA) e responda à questão do Reflita e Responda proposta.
Líder Coach 42
CONSIDERAÇÕES
Liderar uma equipe exige uma série de características que envolvem muito mais habilidades sociais
e comportamentais do que técnicas. Os esforços de pesquisadores e teóricos em buscar explicar o
que é ser líder e como se faz para se tornar um bom líder, são inúmeros! O que vimos até então,
é que não há receitas, mas sim, evidências de estilos de lideranças que parecem ser mais eficazes.
Parece que já é senso comum a compreensão de que gerenciar de forma autocrática, ditadora e
sem compartilhamentos com a equipe não traz resultados efetivos para a organização. A evolução
das teorias sobre liderança traz a compreensão de que é cada vez mais consenso que o líder deve
se autoconhecer e apresentar clareza sobre seus propósitos, valores, crenças, domínio emocional,
ou seja, antes de gerir pessoas, saber quem ele é!
A abordagem do líder coach compreende elementos que valorizam o relacionamento interpessoal,

o desenvolvimento humano, a busca por transformar potencial humano em ações e alcance de
objetivos. É uma abordagem, em que o líder já sabe quem ele é, seus pontos fortes, fracos, seus
valores, suas crenças limitantes, e por isso ele se autogerencia e possui consciência de quem ele é,
de forma a conseguir mediar o processo de mudança no outro.
A popularização do termo coaching deve prever cuidados, pois é um método sério e deve ser feito
por quem está capacitado para aplicá-lo, de modo a não ser mal interpretado ou utilizado de forma
inadequada, tal como outras práticas gerenciais. A utilização do coaching no âmbito organizacional
não está livre de uma adoção inadequada ou baseada em moda, conforme já tem sido alertado
por revistas e sites de negócios e management, em que tem existido já a adoção indiscriminada e
aleatória de processos como o coaching, por algumas empresas. O uso sem critérios se dá, muitas
vezes, em virtude de o líder não vivenciar o coaching como um processo em sua vida, mas o uso de
técnicas como receita de bolo e a necessidade de obter resultados rápidos (GOMES ET AL, 2015).
O estilo coach de liderança não se trata apenas de ferramentas e técnicas, mas sim de uma
filosofia de vida. Segundo Vivian (2014), para o líder coach, a mudança faz parte da maneira
de viver a vida, sendo um processo contínuo de aprendizagem e não um evento. As situações
são encaradas como oportunidades de aprender e se desenvolver, sempre atento àquilo que
faz sentido para a sua vida. Esse estilo de liderança, tem, portanto, a função de trazer o que há
de melhor nas equipes e nos indivíduos mantendo um clima de confiança.
Líder Coach 43
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deverá atingir um aproveitamento superior ou igual a 70%.
Líder Coach 44
REFERÊNCIAS
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ganizacional. 12. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.
ROST, J. C. Leadership for the twenty-first century. Westport:

Praeger, 1993.
SELIGMAN, M. Felicidade Autêntica – Usando a Nova Psicologia Posi-

tiva para a Realização Permanente. Rio de Janeiro: Ed. Objetiva, 2004.
VERGARA, S.C. Gestão de pessoas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
VIVIAN, A. P. N. Promovendo mudanças de hábitos do líder. In:

PERCIA, A.; BATISTA, L.; SITA, M. (Orgs.). Team & Leader Coaching.
São Paulo: Editora Ser Mais, 2014.
WHITMORE, J. Coaching para performance: aprimorando pessoas,

desempenhos e resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
WOLK, L. Coaching: a arte de soprar brasas. Rio de Janeiro: Quali-

tymark, 2008.
Líder Coach 46

Lider Coach Senac SP 26-03-2020 PDF

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Curso de Aperfeiçoamento em Gestão

Departamento Regional em Santa Catarina

Diretoria de Educação Profissional

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3 LIDERANÇA COACH �������������������������������������������� 24

5 COMUNICAÇÃO ASSERTIVA ���������������������������������� 39

Teóricos e consultores organizacionais têm chegado a mesma conclusão: a liderança é um dos

Podemos afirmar que líderes são diferentes de “chefes”! Observe.

Os líderes apresentam uma postura capaz de influenciar o outro, de um modo respeitoso,

Já os chefes, utilizam de autoridade e imposição de ordens para comandar as pessoas. Ter o

Você consegue pensar em alguém que foi seu líder?

 Envolve influenciar outras pessoas.

 Envolve o estabelecimento e realização de objetivos comuns.

Figura 1 - Líder e seus “seguidores”

Fonte: Istockphotos (2017)

Agora é com você!

1.1 TEORIAS DE LIDERANÇA

Tabela 1 - Principais abordagens de liderança

Centradas no Teoria dos Traços, Liderança Autoritária,

Centradas na Modelo de contingência, liderança

Centradas nas Liderança transformacional, transacional

Abordagens Liderança autêntica, servidora, Líder

Fonte: Elaborada pela autora (2018)

Qualquer dado observável na ciência é chamado de fenômeno.

 enfim, um líder que sabe lidar com mudanças organizacionais.

1.2 ABORDAGENS CENTRADAS NO LÍDER

Teoria dos Traços

Desenvolvida em 1940, diz respeito a um conjunto de qualidades e traços em um indivíduo

(Autocrático, democrático e laissez-faire – desenvolvida em 1940 a 1960)

A liderança autocrática é caracterizada pela autoridade concentrada no líder ou chefe, ou quem

1.3 ABORDAGENS CONTINGENCIAIS

Tabela 2 - Características das teorias das abordagens contingenciais

O estilo de liderança de um indivíduo é relativamente fixo, é necessário,

Nessa teoria, desenvolvida principalmente pelos autores Hersey e Blan-

Teoria desenvolvida por Robert House e Martins Evans, recebeu esse

Adaptada de: BENDASSOLI ET AL, 2014; ROBBINS & JUDGE, 2014

1.4 ABORDAGENS CENTRADAS NAS RELAÇÕES

1.5 ABORDAGENS ALTERNATIVAS EMERGENTES

Confira, a seguir, mais detalhes sobre cada uma delas.

De modo a compreender os desejos dos seguidores e direcionar esforços para o bem-estar.

Compreender e aceitar os outros como são.

Auxiliar os liderados a superar suas dificuldades.

Estar atento a suas cognições e emoções.

Influência com base em argumentos e não da posição que o poder proporciona.

Vai além das necessidades do aqui e agora, é visionário.

Prevê resultados e trabalha com a intuição.

Promove segurança aos liderados na gestão e na intenção de promover o bem comum.

Comprometimento com o crescimento das pessoas

Promove o desenvolvimento pessoal, profissional e espiritual dos liderados.

Intencionalidade nas ações relacionadas ao conjunto social.

Liderança Servidora (1970)

Liderança autêntica (2003)

Agora é com você!

Mas o que é coach?

 Coaching é o processo em si.

 Coach é o profissional que conduz o coaching.

E o que faz o coach?

Figura 2 - Carruagem antiga com coche

Fonte: Istockphotos (2015)

Além disso, o processo de coach ao desenvolver processos de autoconhecimento, desperta no indivíduo

Figura 3 - Os três pilares do coaching

A solução está dentro de nós, Transformar

Fonte: Adaptada de Regis (2013)

3 LIDERANÇA COACH �� 24

5 COMUNICAÇÃO ASSERTIVA �� 39

Envolve influenciar outras pessoas.

Envolve o estabelecimento e realização de objetivos comuns.

enfim, um líder que sabe lidar com mudanças organizacionais.

Coaching é o processo em si.

Coach é o profissional que conduz o coaching.

Esclarecer e tornar claros os objetivos do coachee e se comprometer com os resultados

Identificar os obstáculos potenciais; também por meio de técnicas e ferramentas.

Incentivar o coachee para a ação.

Acompanhar a evolução do coachee e mensurar os resultados.

trabalhar os valores organizacionais;

inspirar a equipe em prol de uma visão e de propósitos;

definir objetivos estimulantes;

estabelecer metas desafiadoras, mas, exequíveis;

estimular e desenvolver a equipe;

respeitar as diferenças individuais;

dar feedback e, a qualquer momento, ser um grande apoiador.

Elementos: definição do objetivo do coachee e estabelecimento de metas realistas e mensu-

Comprometimento: coach e coachee devem estar comprometidos com o processo, com

Intenção positiva: o processo de coaching é baseado na psicologia positiva e é algo que

Supervisão: é o supervisionamento do coach, sua atenção e direcionamento do processo

Resultados: mensurar resultados, reconhecê-los e comemorá-los são imprescindíveis para

estar “presente no aqui e agora” daquela relação;

Programação Neurologista – PNL.

a pessoa já tem dentro de si todos os recursos de que precisa;

a pessoa sempre escolhe a melhor opção que pode no momento;

todo comportamento tem uma intenção positiva;

a mudança é inevitável (GOMES, 2015).

gerenciamento e administração da equipe.