AMANDA DANIELE SPIER

PLANO DE VENDAS T&G FASHION

Novo Hamburgo, 2019

 SUMÁRIO

1. A EMPRESA
a) Descrição da empresa
b) O produto
b. 1) Análise SWOT
c) Análise SWOT da T&G

2. RELACIONAMENTOS

3. GESTÃO DE MULTICANAIS
a) Amplitude
b) Distribuição

4. ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS

a) Segmentação de Clientes
b) Força de vendas
b. 1) Remuneração

5. CONTROLE DE INDICATIVOS

6. CONTROLE E AVALIAÇÃO DE VENDAS

 ESTRUTURAÇÃO DO PLANO DE VENDAS

Aplicando todas as temáticas desenvolvidas neste módulo, apresento o Plano de

Vendas desenvolvido para a empresa T&G FASHION, que atua no ramo do varejo, no
segmento de calçados e acessórios INJETADOS.

1. A EMPRESA
a) A T&G Fashion é uma empresa que nasceu a partir do sonho de buscar novas
tecnologias e de inovar na indústria do calçado.
Originalmente criada para ser uma marca de exportação, a
marca ganhou uma loja física no mesmo ano da sua criação
(2015) e já está no mercado há quase quatro anos. Inicialmente,
a loja foi criada para ser uma “loja de fábrica” tendo como único
produto à venda, uma linha própria de sapatilhas e rasteiras
fullplastic. Hoje, a loja cresceu e tem parcerias com outras duas
marcas de produtos injetados: a Petite Jolie (com uma linha de
PVC de bolsas e calçados); e a World Colors (uma linha infantil).
A T&G Fashion, no entanto, não é só mais uma loja trabalhando com produtos de
plástico. Ela foi pensada para ser uma loja conceitual, onde o cliente vivesse uma
experiência única que envolvesse todos os sentidos. Isto pode ser percebido no aroma
de canela, que pode ser sentido do lado de fora da loja; na música reggaeton que toca
nas caixas de som; e também nas cores que vão dos calçados e acessórios para o papel
de parede, as luminárias e os balcões.
A T&G NASCEU DE UM SONHO:
Atualmente, a loja não possui e-commerce,
CONTINUAR INOVANDO E tendo como principal meio de venda a loja
SENDO PIONEIRA NA física, localizada na cidade de Igrejinha/RS. No
INDÚSTRIA E NO SETOR entanto, a loja oferece uma opção de envio
pelos Correios para clientes de outras
CALÇADISTA
localidades que entram em contato
principalmente através das redes sociais.
A loja fica localizada em um local privilegiado: às margens da RS115, há trinta
quilômetros de Gramado, em um complexo ainda em crescimento onde estão
localizados mais de quinze estabelecimentos entre lazer, serviços automotivos,
hotelaria, culinária, decoração, moda e beleza.
O complexo Alles Blau Shopping à céu aberto surgiu a partir do posto de combustíveis
Alles Blau, que foi o primeiro empreendimento feito pelo complexo, e é o único a
oferecer gás natural na região.

O DONO DA MARCA T&G

É O EMPRESÁRIO
TIBURCIO ARISTEU
GRINGS, FILHO DO MEIO
DO FUNDADOR DA
PICCADILLY CALÇADOS, O
SR. ALMIRO GRINGS

A T&G é uma das nove lojas que compõe o Shopping que fica logo na entrada da cidade
de Igrejinha, cidade de origem alemã, que pertence à região Metropolitana de Porto
Alegre e tem como principal público os turistas que vem de Porto Alegre sentido Serra
Gaúcha, e também os moradores dos Vales dos Sinos e Paranhana.
A T&G não tem sócios. Ela foi idealizada pelo empresário, Sr. Tiburcio Aristeu Grings,
que além de ser o dono da marca, também cria e desenvolve toda a linha da T&G e conta
atualmente com um quadro de dois colaboradores mensalistas – um gerente
administrativo e um vendedor e um colaborador sazonal.

O SR. TIBURCIO COMEÇOU A TRABALHAR NA

INDÚSTRIA DE CALÇADOS AOS DOZE ANOS DE IDADE E
CRIOU A T&G APÓS SE “APOSENTAR” DA DIRETORIA DA
PICCADILLY

b) O PRODUTO Esse processo de injeção além do uso na

Os produtos da marca T&G foram
pensados para ser revolucionários. Eles
são confeccionados através do método
de injeção, onde o plástico, ainda em
forma sólida, é inserido em um cilindro
onde então é aquecido, passa para a
forma líquida e é transportado para o
molde no formato desejado. Cada
matriz/molde pode custar até dez mil
reais para ser feita.
indústria calçadista também é muito
usado na indústria automotiva, na
fabricação de brinquedos e utensílios de
cozinha e até mesmo no setor
farmacêutico, na fabricação de seringas.
O que difere a T&G das outras marcas de
calçados que trabalham com o plástico é
a matéria-prima: a T&G utiliza como
matéria-prima o Elastómero
Termoplástico, ou simplesmente TPE,
que junto do silicone fazem com que o
 material seja mais flexível e não perca
suas propriedades quando em contato
com a temperatura ambiente.
Além do TPE, é inserido nesta parte do
processo o aroma de canela, que foi
idealizado para ser o aroma
característico da marca, mas que
também age como inibidor do mau odor
causado pela transpiração.
Outra característica da marca é o
conforto.
OS ENFEITES UTILIZADOS NA
CONFECÇÃO DOS PRODUTOS
TAMBÉM É OUTRO DIFERENCIAL
DA MARCA
Nas rasteiras, é utilizado uma textura na
sola que faz com que ela crie maior
aderência, impedindo que o calçado
deslize em superfícies lisas e húmidas.
Ideal para ser usado à beira da piscina
ou na orla da praia.
Imagem da loja no Complexo Alles Blau Shopping em Igrejinha/RS
b.1) Utilizando como base o produto da T&G, as sapatilhas de material injetado, segue a
análise:
Já as sapatilhas, recebem uma palmilha
de tecido, confeccionada com uma
espuma de alta densidade que não
deforma com o uso, pode ser retirada
para lavar, ajuda a absorver a
transpiração e além disso, ainda recebe
um tratamento
bactericida, que
age no combate
das bactérias e
fungos que
podem se originar da humidade dos pés.
Os enfeites utilizados na confecção dos
produtos também é outro diferencial da
marca. Além do uso de peças pré-
fabricadas importadas, é comum o uso
de peças exclusivas confeccionadas a
partir de uma resina, chamada ABS.
Estes enfeites podem ser metalizados
ou pintados (a partir de uma técnica de
pintura à vácuo) ou podem receber um
acabamento em glitter (que é feito
através de uma técnica de colagem
manual).
 S W
● matrizaria cara (impacta na pouca diversidade de
● material ecológico (100% reciclável e atóxico)
modelos)
● enfeites exclusivos (fabricação sob encomenda e ● coleção por temporada (duas coleções anuais
enfeites importados) significam menos novidades para anunciar)
● palmilhas inteligentes (palmilhas de alta
densidade e com tratamento bactericida)
● preço competitivo (até 100% mais barato que a
concorrência)

O T
● crescimento do número de vegetarianos
(consumo de produtos sem origem animal)
● conscientização socioambiental (aumento do
consumo de produtos que não prejudiquem o meio
ambiente durante sua fabricação)
● clima chuvoso (produto impermeável; adequado
para uso em dias úmidos e chuvosos)
● linha masculina (aumento da procura do público
masculino por produtos de materiais alternativos)
● resistência do público ao material (pessoas acima
dos 30 apresentam resistência ao consumo do
plástico)
● aumento do valor do petróleo (matéria-prima de
todos os plásticos, o aumento acarretaria em
aumento de valor no preço de custo e venda)
● aumento do desemprego/crise econômica
(diminuição no consumo de bens não-essenciais)

c) Analisando o mercado ao qual o produto da T&G está inserido e a concorrência, obtive a matriz
SWOT da T&G:

S W
● espaço físico limitado (pouco espaço de
● loja conceitual (espaço físico idealizado para o
armazenamento em estoque resulta em menor
produto)
variedade)

● vendas e-business (vendas personalizadas através ● baixo investimento em publicidade (pouca

de e-mail e whats app) visibilidade na mídia e redes sociais)

● localização (às margens da RS115, ao lado de um
restaurante e dois fast foods conceituados)
● baixa concorrência (poucas marcas/lojas do
segmento)
● mídias sociais (pouca manutenção das redes
sociais e não-agendamento de conteúdo prejudicam
o engajamento com a marca)

O T
● público sazonal (renda diretamente ligada ao
● e-commerce (opção de vendas para os clientes
turismo)
geograficamente distantes)
● marcas investindo no segmento (aumento de
● distribuidores (ofertar o produto em outros tipos
marcas conhecidas investindo no segmento de
de varejo. Ex.: moda praia)
injetados)
 2. RELACIONAMENTOS
a) Quando a T&G inaugurou em 2015, ela possuía dois parceiros que fabricavam os
produtos da marca. No entanto, em 2017, a T&G optou por continuar apenas com um dos
parceiros e sendo assim, hoje, toda a confecção dos produtos da marca própria são
produzidos por um único fornecedor.
Como a loja é única e exclusiva revendedora em território nacional, o maior
relacionamento comercial da loja acontece diretamente com o consumidor final, que
adquire seu produto T&G na loja física (seja pessoalmente ou seja através das redes
sociais). Portanto, o relacionamento se classifica como Business to Consumer (B2C).
A T&G como marca, possui diversos relacionamentos Business to Business (B2B) com seus
revendedores que vendem T&G para o exterior. A T&G já exporta para mais de doze países
em todo o mundo. Essas vendas são feitas diretamente pela fábrica, com o intermédio de
um representante/exportador. Todas estas vendas para o exterior são para distribuidores
da marca cujo objetivo final é o varejo.
A T&G não possui uma fábrica própria, operando através de um parceiro de negócios que
produz com exclusividade os produtos da marca. Portanto, gerar relacionamentos do tipo
B2B (Business to Business) diretamente a partir da loja é mais difícil, embora já tenha
ocorrido algumas vezes desde que a loja inaugurou:

 Cliente pessoa jurídica de exportação: um cliente pessoa jurídica do Bahrein fez contato
com um representante no exterior da T&G e comprou do estoque físico da loja produtos
da linha de verão com intenção de revender no seu país. A T&G vendeu os produtos por
intermédio do exportador;
 Representante no exterior: um representante da loja T&G no Chile querendo adquirir
produtos para entrega imediata, comprou do estoque físico da loja produtos da linha de
verão e inverno. A T&G vendeu diretamente ao cliente e o cliente se responsabilizou pela
exportação ao país de destino;
 Cliente pessoa jurídica (distribuição sem fins lucrativos): um cliente pessoa jurídica
comprou os produtos do estoque físico da loja com a finalidade de presentear suas
colaboradoras;
Todas estas transações podem ser caracterizadas como B2B, por se tratarem de transações
entre pessoas jurídicas, com auto volume de produtos e com negociação de valores para
concretização do negócio.
Aqui no Brasil, houve uma tentativa de um relacionamento comercial B2B com uma loja de
varejo com mais de quarenta unidades no Brasil, mas como a empresa trabalhava com
múltiplas marcas, os vendedores não tiverem um bom rendimento vendendo os produtos
da linha da T&G.
O que acontecia era que por não ser uma marca já conhecida no mercado, os vendedores
das filias do varejo multimarcas não ofereciam os produtos da T&G, vendendo somente
quando o interesse partia do cliente. Desta forma, não houve um giro de mercadorias e os
produtos foram perdendo visibilidade dentro da loja.
 O que se percebe na loja T&G é que todo consumidor precisa ser “convencido” das
propriedades e qualidades do material (independentemente de se é T&G, World Colors ou
Petite Jolie) e que muitas vezes, a venda só se concretiza por conta dos argumentos que o
vendedor usa. Sem o incentivo do vendedor, muitas vendas seriam perdidas. Isto ocorre,
principalmente pela restrição que as pessoas ainda têm ao material injetado.
Para existir um relacionamento B2B de sucesso entre marca e distribuidor, o ideal seria
procurar por parceiros, não somente aqueles dispostos em investir em franquias, mas
principalmente aqueles varejistas de pequeno a médio porte, que tenham lojas cuja
localização poderia ser mais estratégica. Classifiquei-os em quatro tipos:
1. Os apaixonados pela ideia do produto: um material diferente, mais exclusivo, que une
beleza, moda e conforto a um preço competitivo (neste caso, poderiam ser tanto varejo
exclusivo no segmento de calçados como varejo misto, onde há vendas “casadas” entre
vestuário e calçado);
2. Os com moda segmento praia/auto verão: os produtos da linha de verão seriam melhores
recebidos dentro de varejo de orla de praia ou cidades litorâneas que vendem cangas,
roupas de banho ou mesmo roupas de auto verão. Pontos de Venda (PDVs) seriam uma
ótima opção nestes casos pelo baixo custo de investimento;
3. Os com comércio de pequeno a médio porte: em lojas menores, há menos variedade de
marcas e, portanto, os vendedores tendem a ter um maior conhecimento dos produtos à
venda e investirem mais nas vendas consultivas;
4. Os com comércio em cidades turísticas: cidades que tenham auto fluxo de pessoas
circulando, como as cidades conhecidamente turísticas, tem automaticamente um maior
retorno de vendas. Isto porque o turista conhecidamente já vem financeiramente
preparado para cometer os “excessos” e se permitir adquirir “lembranças” da viagem. Além
disso, os turistas, por não terem tanto tempo para aproveitar cada local, tendem a comprar
de forma mais impulsiva.

b) Conforme a análise do tópico anterior, as vendas do tipo B2C são o foco da empresa
atualmente, mas existe possibilidades de crescimento do tipo B2B, desde que observados
alguns tópicos, como o tipo de empresa e o perfil do cliente.

3. GESTÃO DE MULTICANAIS
a) Falando em termos de produto, atualmente os canais de venda utilizados pela T&G são de
AMPLITUDE unitária, pois “um número limitado de revendedores recebe o direito exclusivo de
distribuição” (KOTLER e ARMSTRONG, 1993, p. 252).
Entendo a amplitude unitária sendo através do canal de distribuição EXCLUSIVO, pois todas as
pessoas que trabalham com o produto T&G, embora não atuem exclusivamente com este
produto, são selecionados e recebem o direito de exclusividade dentro da sua região de
atuação.
b) Novamente, em termos de produto, a T&G é comercializada dentro de uma distribuição
EXCLUSIVA partindo do fornecedor diretamente para a única loja de distribuição no mercado
interno de onde é vendido para o consumidor final, seja pessoalmente, seja pelo e-business (o
que se classifica como primeiro nível em ambos os casos); ou quando a fábrica vende através
de um representante comercial para o varejo internacional, onde o produto é comprado da
fábrica e vendido para o consumidor final (novamente se classifica como primeiro nível).
Não posso considerar o canal de vendas intensivo neste caso, pois a marca se encontra em
poucos locais de venda, vendendo o produto de forma mais exclusiva, mesmo quando falamos
em nível de exportação. Apenas uma loja em cada país tem autorização (via contrato) para
revender os produtos.
E da mesma forma classifico como Nível primário todas as transações recorrentes, pois sempre
há um intermediário (o varejo) entre a fabricação e o consumo do produto não havendo
transações diretas entre a indústria e o consumidor final. Da mesma forma que não existem
transações de Nível 2, exceto que se considere a loja da T&G sendo um intermediário nos casos
citados na Etapa 2, quando houve venda do tipo B2B.

4. ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE Ásia, Estados Unidos e Europa conforme

VENDAS
a) Para estabelecer a força de vendas
precisamos primeiro considerar que a loja
física e os representantes comerciais não
atuam em conjunto. Sendo assim, considero
como duas “forças de vendas” distintas.
A primeira, a loja física, atua de forma
conjunta no atendimento de todos os
clientes. Não existe nenhuma separação
geográfica ou carteira de clientes
segmentada: como só existe uma loja T&G
a força de vendas é caracterizada por dois
colaboradores fixos mais um colaborador
sazonal e não há divisão de clientes, pois a
grande maioria dos clientes são
caracterizados como venda única, não
havendo fidelização por vendedor.
A segunda são os representantes
comerciais, que atuam de forma
independente da loja, vendendo por
comissionamento. Eles atuam dentro de um
mercado já pré-estabelecido por território,
onde cada um já possui uma carteira de
clientes, não atuando de forma exclusiva
para a T&G.
O território é dividido entre América Latina,
representante, sendo que um
representante não pode vender dentro do
território do outro, conforme contrato.
b) Com relação a melhoria de adequação da
força de vendas, acredito que a
segmentação atual (força de vendas direta
atuando na loja física; e força de vendas
indireta, atuando através dos
representantes no mercado externo)
satisfaz as necessidades atuais da
distribuição do produto, com a ressalva da
Etapa 2, onde avaliei a ampliação do
relacionamento Business to Business no
mercado interno, onde um representante
atuando por território seria o ideal para
maior disseminação da marca dentro do
País.
b. 1) Levando em consideração a atual força
de vendas em relação a atual posição da
marca T&G no mercado e a prospecção de
vendas, acredito que a remuneração deva
se manter como vem sendo praticada: a
força indireta atuando por
 comissionamento progressivo sobre as
vendas (variável); enquanto a força de
vendas direta atua em regime CLT com
remuneração fixa + comissão fixa sobre as
vendas (variável).
Incluo aqui a minha ressalva de incluir uma
bonificação adicional para os colaboradores
em regime CLT sempre que se atingir a meta
pessoal e outra bonificação para quando a
loja atingir a meta, o que não ocorre hoje,
pois não há estabelecimento prévio de
metas a serem atingidas.

5. CONTROLE DE INDICATIVOS DE DESEMPENHO A SEREM ADOTADOS

Considerando a atual força de vendas (representantes e colaboradores CLT) e a proposta de
remuneração apresentada na Etapa 4 b.1 e analisando a situação atual – onde não há
estabelecimento de metas ou quaisquer controles de indicativos que não seja o total de
vendas/mês – sugiro a implementação dos indicativos abaixo, para em um primeiro momento,
o controle interno de desempenho.

Para que o controle de desempenho obtenha resultados, também sugiro que a loja adote o uso
de CPF em todas as vendas, para controle de novos clientes.

a) Como atualmente o único indicador para o cálculo da comissão é o saldo de vendas de cada
vendedor, sugiro a implementação dos indicadores abaixo, para uma obtenção inicial de dados
de desempenho e qualidade:

INDICADOR
Novos Clientes
Perda de Clientes
Rendimento
Proporção da Venda
Clientes sem compra - 60 dias
Clientes sem compra - 90 dias
Valor médio da venda
Produtividade
Média de produtos por pedido
Média de quantidade por pedido
Satisfação do Cliente I
Satisfação do Cliente II
Custo por pedido
Custo da venda
Prazo médio de pagamento
FÓRMULA
Clientes novos/Total de Clientes
Clientes que não compararam/Total de Clientes
Clientes que compraram/Total de Clientes
Clientes que não compararam/Clientes que compraram
Clientes sem compra - 60 dias/Total de Clientes
Clientes sem compra - 90 dias/Total de Clientes
Valor total dos pedidos/Número de pedidos
Número de pedidos do mês/Dias úteis de trabalho
Número total de produtos vendidos/Quantidade de pedidos
Quantidade de todos os pedidos/Número de pedidos
Reclamações dos Clientes/Número de clientes ativos
Número de devoluções do mês/Quantidade de pedidos
Custo total do vendedor/Número de pedidos
Custo total do vendedor/Valor dos pedidos
Total de dias de prazo/Número de pedidos

b) Há pouco mais de um ano, a loja T&G passou a vender outras marcas de mesmo perfil,
deixando de ser uma loja exclusiva do produto T&G. Neste período, o produto da T&G sofreu
uma queda de vendas em comparação com os outros produtos vendidos na loja, que são: linha
infantil World Colors e calçados e acessórios (bolsas) Petite Jolie.
Somente no primeiro semestre de 2019, houve uma queda de 31% nas vendas dos produtos da
marca própria, portanto é imprescindível adotar o Mapa de Oportunidades, visando o Cross-
selling entre os produtos vendidos.

Exemplo 1: o cliente que compra uma bolsa da Petite Jolie pode levar uma sandália da T&G;

Exemplo 2: o cliente comprando uma sapatilha infantil WC pode levar uma sapatilha adulto da
T&G.

90%
80% 80% 80%
70%
66%
60% 59%
50% 52% 51%
49%
48%
40% 41%
34%
30%
20% 20% 20%
10%
0%
JAN FEV MAR ABR MAI JUN

T&G Outros

Gráfico demonstrando a queda de vendas do produto T&G no primeiro semestre de 2019

Fonte: Elaborado pelo autor

Sugiro também o uso do Funil de Negócios (Pipeline) para analisar a conversão de vendas na
loja física com relação as vendas concretizadas/atendimentos no mesmo período.

6. CONTROLE, ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE VENDAS

Visando um aumento na venda dos produtos T&G não somente dentro da loja física em
Igrejinha, mas o aumento da representação da marca em território nacional e a ampliação dos
canais de venda, sugiro estabelecer uma análise com foco em padrões e metas de venda.

Esta análise será baseada em:

ESTABELECIMENTO CLIENTES/NOVOS PRODUTO RENTABILIDADE DO IMPACTO SOBRE O

DA META CLIENTES ADQUIRIDO PRODUTO TOTAL DE VENDAS

Através da implementação desse controle inicial (cujos parâmetros ainda deverão ser
estabelecidos), eu, como Gestora Comercial considero levar à Diretoria esta proposta de
ampliação das perspectivas dos produtos T&G dentro do mercado interno.