Certificacao PMP - Recursos Humanos (PMBOK 4a Edicao)

Certificação PMP® -
Recursos Humanos
(Guia PMBOK® - Quarta Edição)
Certificação PMP® - RH
Gerenciamento de Recursos Humanos
Inclui os processos que organizam e gerenciam a
equipe do projeto.
A equipe do projeto é composta de pessoas com
funções e responsabilidades atribuídas para o término
do projeto.
2 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

O PMI e a Gestão de RH
Entender que pessoas devem ser recompensadas pelo
seu trabalho.
Utilizar sistemas de premiação durante o

planejamento.
Gastar tempo documentando quem deve fazer o quê.
Conhecer teorias motivacionais e poder do gerente de

projetos multidisciplinares em um ambiente matricial.

Papéis e responsabilidades (1/3)
Patrocinador
Fornecer os recursos financeiros para o projeto;
Emitir o Termo de Abertura do Projeto;
Aprovar mudanças no Termo de Abertura do Projeto;
Proteger o projeto de influências externas e mudanças;
Fornecer o aceite formal dos produtos do projeto.
Equipe do Projeto
Executar os pacotes de trabalho;
Identificar e envolver as partes interessadas;
Comprometer-se com os planos de qualidade e de
comunicação;
Definir os produtos do projeto;
Identificar e analisar restrições e premissas;
Criar a EAP;
Fornecer estimativas de custo e prazo;
Identificar e analisar riscos.
Partes Interessadas
Devem ser envolvidos (sempre que possível) em:
Elaboração do Termo Abertura do Projeto;
Elaboração da Declaração do Escopo;
Aprovação de mudanças do projeto;
Verificação do escopo;
Identificação de restrições e de premissas;
Gerenciamento de riscos.
Gerente Funcional
Alocar recursos ao projeto;
Participar do planejamento inicial;
Aprovar o plano de gerenciamento do projeto;
Aprovar o cronograma final;
Apoiar a busca de solução para problemas relacionados a
performance de membros da equipe.

Gerente do Projeto
Conduzir e direcionar os esforços de planejamento;
Entender e praticar a responsabilidade social e profissional;
Determinar e entregar os níveis requeridos de qualidade;
Apoiar a equipe e outras partes interessadas durante a
execução do projeto;
Criar um sistema de controle integrado de mudanças;
Manter controle sobre o projeto através de medidas de
performance;
Ter autoridade e responsabilidade necessária para realizar
o trabalho do projeto;
Dizer “não” quando necessário;
Integrar todos os componentes do projeto.

Exercícios P – Patrocinador GF – Gerente Funcional
E – Equipe GP – Gerente do Projeto
Situação Pessoa chave

•Os membros da equipe estão tendo um
desacordo
•Existe mudança nos produtos do projeto
•A equipe está com conflito de prioridade
entre atividades
•Não existe suficiente recursos para
completar o projeto
•O projeto está com o cronograma atrasado

Para o exame de certificação...
O gerente de projeto tem responsabilidades éticas e
administrativas com a equipe.
A melhor maneira de abordar as questões

administrativas é pensar na equipe como funcionários
diretos.
Gerentes de projetos têm algumas responsabilidades

similares àquelas de um gerente funcional.

Grupos de Processos de
Gerenciamento de Projetos
Entrada de Fase / Saída de Fase /

Início do Projeto Fim do Projeto

Iniciação Certificação PMP® - RH
Integração Comunicações
4.1 10.1
Desenvolver Identificar
o termo de as partes
abertura interessadas
do projeto

Planejamento Certificação PMP® - RH
Escopo Tempo Custos Qualidade RH
5.1 6.1 6.3 7.1 8.1 9.1
Coletar Definir Estimar Estimar Planejar Desenvolver
os requisitos as atividades os recursos os custos a qualidade o plano de
da atividade recursos
humanos
5.2 6.2 6.4 7.2

Definir Sequenciar Estimar Determinar Comunicações
o escopo as atividades 6.5 as durações o orçamento
Desenvolver da atividade 10.2
o cronograma Planejar
as
comunicações
5.3
Criar
a EAP
Riscos
11.1 11.3
Planejar o Realizar
gerenciamento a análise
Aquisições dos riscos qualitativa
dos riscos
12.1 Integração
Planejar
4.2 11.2 11.4
as aquisições
Desenvolver Identificar Realizar
os riscos 11.5 a análise
o plano de Planejar
gerenciamento quantitativa
as respostas dos riscos
do projeto aos riscos

Execução Certificação PMP® - RH
RH Comunicações
9.2 10.3
Mobilizar Distribuir
a equipe as
do projeto informações
9.3 10.4
Desenvolver Gerenciar as
a equipe expectativas
do projeto das partes
Integração interessadas
4.3
9.4 Orientar e
Gerenciar gerenciar a
a equipe execução
do projeto do projeto
Aquisições
Qualidade
12.2
8.2 Realizar
Realizar as aquisições
a garantia
da qualidade

Monitoramento Certificação PMP® - RH
Custos
e Controle Tempo 6.6 7.3
Controlar Controlar
o cronograma os custos
Escopo Qualidade
5.4 8.3
Verificar Integração Realizar
o escopo o controle
4.4
Monitorar e da qualidade
controlar o
trabalho do
5.5 projeto
Controlar Comunicações
o escopo
4.5
10.5
Realizar o
Reportar
Controle
o desempenho
integrado
de mudanças
Aquisições
Riscos
12.3
Administrar 11.6
as aquisições Monitorar
e controlar
os riscos

Encerramento Certificação PMP® - RH
Integração Aquisições
4.6 12.4
Encerrar Encerrar
o projeto as aquisições
ou fase

Processos do Gerenciamento de
Recursos Humanos
9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos
9.2 Mobilizar a equipe do projeto
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do projeto

9.1 Desenvolver o plano de recursos
humanos
Identificação e documentação de funções,
responsabilidades e relações hierárquicas do projeto,
além da criação do plano de gerenciamento de
pessoal.

9.1 Desenvolver o plano de recursos
humanos
Entradas
Entradas Ferramentas e técnicas Saídas
1. Requisitos
Fatores ambientais
de recursos
da 1. Organogramas e 1. Plano de recursos
empresa
das atividades descrições de cargos humanos
2. Ativos
Fatoresde
ambientais
processosda 2. Rede de relacionamentos
organizacionais
empresa 3. Teoria organizacional
3. Ativos
Declaração
de processos
do escopo do
projeto
organizacionais
4. Plano de gerenciamento
do projeto

Fatores ambientais da empresa
Organizacional;
Técnico;
Interpessoal;
Logístico;
Econômico;
Político;
Sindical.

Ativos de processos organizacionais
Modelos:
Organogramas;
Descrições de cargos.
Processos e políticas:
Funções e responsabilidades comuns;
Competências típicas;
Regras básicas da equipe.
Informações históricas e base de conhecimento de
lições aprendidas.

Organogramas e descrições de cargos

Diagrama RACI ou Matriz RACI
(RACI = Responsável, Aprovador, Consultado,
Informado)
Membros da equipe do projeto

Atividades
Cliente Gerente do projeto Analista 1 Analista 2
Planejamento A R C C
Especificação A I R C
Desenvolvimento I I A R
Testes A I C R
Implantação A R C C

Plano de recursos humanos
Papéis e responsabilidades
Papel, Autoridade, Responsabilidade e Competência.
Organogramas do projeto
Plano de gerenciamento de pessoal
Mobilização do pessoal;
Calendário dos recursos;
Plano de liberação do pessoal;
Necessidades de treinamento;
Reconhecimento e recompensas;
Conformidade e segurança.

Exemplos de
Questões

A.1) O que um histograma de recursos mostra, que uma matriz de
responsabilidade não mostra?
a) Tempo
b) Atividade
c) Interrelacionamento
d) A pessoa responsável por cada atividade

A.2) Durante o planejamento do projeto em uma organização
matricial, o gerente do projeto determina que são necessários
recursos humanos adicionais. Para quem ele deveria solicitar
estes recursos?
a) Gerente do projeto
b) Gerente funcional
c) Equipe
d) Patrocinador

A.3) Um gerente de projeto deve publicar o cronograma. Atividades,
datas de início e fim e os recursos estão identificados. O que o
gerente de projeto deveria fazer a seguir?
a) Distribuir o cronograma de acordo com o plano de gestão da

comunicação.
b) Confirmar a disponibilidade dos recursos.
c) Refinar o plano de gerenciamento do projeto para refletir de
forma mais acurada as informações de custo.
d) Publicar um gráfico de barras ilustrando os tempos do
projeto.

A.4) Durante toda reunião da equipe do projeto, o gerente do projeto
pede a cada membro da equipe para descrever o trabalho que
ele ou ela estão fazendo. O gerente do projeto aloca novas
atividades para os membros da equipe. O tempo destas
reuniões foi aumentando por que existem muitas atividades
para alocar. Isto poderia estar acontecendo devido às seguintes
razões, EXCETO?
a) Ausência de uma WBS.

b) Ausência da matriz de funções e responsabilidades.
c) Ausência no nivelamento de recursos.
d) Ausência do envolvimento da equipe no planejamento do
projeto.

A.5) O gráfico de hierarquia usado para decompor o projeto por tipos
de recursos é denominado de:
a) EAR
b) EAP
c) ER
d) ORG

Recursos Humanos

Confirmação da disponibilidade dos recursos
humanos e obtenção da equipe necessária para
concluir as designações do projeto.

Entradas
1.
1. Fatores
Plano deambientais da
gerenciamento 1. Pré-designação 1. Designações de pessoal
empresa
do projeto do projeto
2. Ativos de processos
2. Negociação
2. Fatores ambientais da
organizacionais 3. Contratação 2. Calendários dos recursos
3. empresa
Declaração do escopo do 3. Atualizações do plano de
4. Equipes virtuais
projeto gerenciamento do
4. organizacionais
Plano de gerenciamento do projeto
projeto

Você deve ler a frase “Mobilizar a Equipe do Projeto”
como “Mobilizar a Equipe Final do Projeto”.
A equipe final pode vir de fornecedores ou pessoas
que trabalharão no projeto e que podem nem ser
empregadas da empresa até que se façam
necessárias.

Efeito Halo
Se um profissional é um excelente técnico, logo
espera-se que ele seja um grande gerente de
projetos.
Para o PMI este tipo de ação deve ser evitada!

Exemplos de
Questões

B.1) Um obstáculo para a formação da equipe em uma organização
matricial é que:
a) A organização da equipe é focada na técnica.

b) Membros da equipe são recursos emprestados e podem ser
de difícil motivação.
c) As equipes são muito centralizadas.
d) As equipes são muito grandes e conseqüentemente muito
difíceis de conduzir.

B.2) Todos os seguintes são típicos interesses de membros de equipe
em uma estrutura matricial, EXCETO?
a) Quem conduzirá suas avaliações.

b) Servir a múltiplos chefes.
c) Desenvolver compromissos.
d) Calcular os benefícios trabalhistas quando alocado em
múltiplos projetos.

B.3) O “Efeito Halo” refere-se a tendência para:
a) Promoção interna.
b) Contratar o melhor.
c) Movimentar pessoas para a gestão de projetos porque eles
são bons em seu campo técnico.
d) Movimentar pessoas para a gestão de projetos porque eles
tiveram treinamento em gerenciamento de projetos.

B.4) São ferramentas e técnicas do processo “Mobilizar a Equipe do
Projeto”, EXCETO:
a) Pré-designação
b) Negociação
c) Rede de relacionamentos
d) Contratação

B.5) Em qual forma de organização de projeto é mais provável que o
gerente de projeto exerça o maior controle sobre os recursos de
projeto?
a) Matricial forte
b) Projetizada
c) Coordenador de projeto
d) Matricial fraca

Recursos Humanos

Melhorar as competências e a interação dos membros
da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

Entradas
1.
1. Fatores ambientais
Designações da
de pessoal 1. Habilidades interpessoais 1. Avaliação do
empresa
do projeto desempenho da equipe
2. Treinamento
organizacionais 3. Atividade de construção 2. Atualizações de fatores
3. do projetodo escopo do
Declaração da equipe ambientais da empresa
3. Calendários dos recursos
projeto 4. Regras básicas
4. Plano de gerenciamento do
projeto 5. Agrupamento
6. Reconhecimento e
recompensas

A avaliação da performance da equipe é feita pelo
gerente do projeto para avaliar o ganho de
efetividade da equipe como um todo. Isto pode
incluir quantos membros da equipe melhoraram suas
habilidades, o quão bem a equipe está executando,
interagindo e lidando com conflitos.

Exemplos de
Questões

C.1) Você acabou de ser alocado como gerente de um grande projeto
de telecomunicação. Este projeto de 1 ano está
aproximadamente feito pela metade. A equipe do projeto
consiste de 5 sub-contratados e 20 empregados de sua
empresa. Você quer entender quem é responsável por fazer o
quê no projeto. Onde você deveria encontrar tais informações?
a) Matriz de funções e responsabilidades

b) Histograma de recursos
c) Gráfico de barras
d) Gráfico de organização do projeto

C.2) Equipe virtual é:
a) Grupo de pessoas' que participam de salas virtuais.

b) Grupo de pessoas com uma meta compartilhada que
executam suas funções sem se encontrarem pessoalmente
na maior parte do tempo.
c) Grupo de pessoas que não fazem parte da equipe do
projeto, mas se encontram regularmente para discutirem
assuntos do projeto.
d) Grupo de pessoas sem uma meta definida, mas que
executam suas funções e responsabilidades juntas.

C.3) Todas as alternativas abaixo são entradas para o processo
"Desenvolver a equipe do projeto", EXCETO:
a) Designações de pessoal do projeto

b) Plano de gerenciamento do projeto
c) Ativos de processos organizacionais
d) Calendários dos recursos

C.4) Um sistema de reconhecimento e recompensa de projeto deve:
a) Incluir treinamento como um de seus elementos.

b) Desencorajar comportamentos indesejados e encorajar
comportamentos desejados.
c) Ser o mesmo da organização executora.
d) Fazer um vínculo claro, explícito e realizável entre
desempenho e recompensa.

C.5) Um modo de desenvolver a equipe é o gerente de projeto usar
uma abordagem informal. Qual das ações seguintes se prova
efetiva para esta meta?
a) Criar um nome para o time.

b) Flexibilizar o horário de trabalho.
c) Emitir um termo de abertura do projeto.
d) Celebrar ocasiões especiais.

Recursos Humanos

Acompanhar o desempenho de membros da equipe,
fornecer feedback, resolver questões e gerenciar
mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

Entradas
1.
1. Fatores ambientais
Designações da
do pessoal 1. Observação e conversas 1. Atualizações de fatores
empresa
do projeto ambientais da empresa
2. Avaliações de
organizacionais desempenho do projeto 2. Atualizações de ativos de
3. do projetodo escopo do
Declaração 3. Gerenciamento de processos
3. Avaliação do
projeto conflitos organizacionais
4. desempenho da equipe
Plano de gerenciamento do 4. Registro das questões 3. Solicitações de mudança
projeto
4. Relatórios de 5. Habilidades interpessoais 4. Atualizações do plano de
desempenho gerenciamento do
5. Ativos de processos projeto
organizacionais

Existem dois conceitos similares porém diferentes
que podem ser confundidos: Avaliação da
Performance da Equipe e Avaliação da Performance
do Projeto.

Poderes do gerente de projetos
Formal (formal)
Baseado em sua posição
“Faça o trabalho porque eu sou o responsável”
Premiação (reward)
Distribuindo prêmios
“Eu entendo que você quer participar no teste de aceite deste projeto. Como prêmio pela sua
performance, eu alocarei você como parte daquela equipe”
Penalidades (penalty – coercive)
Estar apto a penalizar os membros da equipe
“Se não for feito no tempo, eu excluirei você do grupo que está indo ao Havaí para a reunião
com o cliente”
Especialização (expert)
Ser o especialista técnico ou gerencial do projeto
“Eu ouço que o gerente de projeto foi muito bem sucedido em outros projetos. Vamos dar-lhe
uma chance!”
Referência (referent)
Baseado na referência do gerente de projeto à autoridade de alguém em uma
posição superior
“O Vice-Presidente colocou este projeto no topo de sua lista! Nós priorizaremos os trabalhos
deste projeto”

Estilos de liderança
Direto (directing)
Fala para os outros o que fazer
Facilitador (facilitating)
Coordena o fluxo de informações para os outros
Orientador (coaching)
Instrui outros
Apoiador (supporting)
Fornece assistência durante o projeto
Autocrático (autocratic)
Toma decisões sem ouvir os outros
Aconselhador (consultative)
Solicita idéias de outros
Consensual (consensus)
Solução de problemas em grupo, com a tomada de decisão
baseada em acordo do grupo

Tome cuidado com o consenso. Muitos gerentes de
projetos acreditam que todas as decisões necessitam
de consenso. A melhor escolha quando um problema
ou ocorrência surge pode não ser reunir-se com a
equipe.

Fontes de conflitos (por ordem de frequência)
1. Cronograma
2. Prioridades do projeto
3. Recursos
4. Opiniões técnicas
5. Procedimentos administrativos
6. Custos
7. Personalidades

Técnicas de resolução de conflitos
Confrontar (resolver o problema) (Confronting)
Resolver o problema real. Situação GanhaXGanha.
Comprometimento (Compromising)
Encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação para
ambos. Situação PerdeXPerde.
Postergar (evitar, retirar-se) (Withdrawal)
Recuar ou postergar uma decisão de um problema. Postergar não
é, normalmente, a MELHOR escolha para resolver conflitos.
Amaciar (“panos quentes”) (Smoothing)
Enfatizar concordâncias em vez de diferenças de opinião.
Forçar (Forcing)
Impor um ponto de vista.

Na resolução de conflitos, pense... “Quem geralmente
tem autoridade sobre a situação descrita na
questão?”
Uma outra frase para lembrar é, “Que técnica de

resolução de problema melhor atende aos interesses
do cliente?”
Lembre que confrontar ou resolver o problema é

geralmente a melhor resposta e forçar a pior.

Exercícios
Situação Técnica
• “Faça de minha maneira.”
• “Vamos acalmar e realizar o trabalho!”
• “Vamos fazer um pouco do que ambos sugerem.”
• “Parece que o problema real não é uma perda de

comunicação, mas uma perda de conhecimento do
que necessita ser feito e quando. Aqui está uma cópia
do cronograma do projeto. Isto deve ajudar você a
entender o que precisa saber.”
• “Vamos tratar disto na próxima semana.”

Alguns outros conceitos...
Teoria das Expectativas
Empregados acreditam que seus esforços conduzirão a uma
efetiva performance e esperam ser recompensados por
suas realizações.
Arbitragem
A resolução de uma disputa através de uma parte neutra.
Gratificação
Premiação especial para alguns empregados, tais como
estacionamento, jantar executivo..
Benefícios trabalhistas
Benefícios trabalhistas formalmente dado a todo
empregado, tais como, educação, seguro e participação nos
lucros.

Teoria Motivacional - McGregor’s
Teoria X
Gerentes acreditam que as pessoas devem ser vigiadas
todo o tempo. Pessoas são incapazes, evitam
responsabilidades e evitam o trabalho sempre que possível.
Teoria Y
Gerentes acreditam que as pessoas são dispostas ao
trabalho sem supervisão. Pessoas podem dirigir seus
próprios esforços.

Hierarquia de Necessidades de
Maslow
Auto
Auto-realização, crescimento, aprendizagem
Aprendizado
Estima Realização, respeito, atenção, apreciação
Sociais Amor, afeição, aprovação, amizade, associação
Segurança, estabilidade e ausência de risco

Segurança
de prejuízo
Fisiológicas Ar, água, comida, moradia e vestimenta

Teoria de Herzberg’s
Fatores Higiênicos
Fatores higiênicos não são suficientes para motivar
pessoas.
Condições de trabalho
Salário
Vida pessoal
Relacionamento no trabalho
Segurança
Status
Agentes Motivacionais
Responsabilidade
Auto-aprendizado
Crescimento profissional
Reconhecimento

Exemplos de
Questões

D.1) Todos os seguintes são formas de poder derivadas da posição
do gerente de projetos EXCETO?
a) Formal
b) Premiação
c) Penalidade
d) Especialização

D.2) Qual das seguintes técnicas de resolução de conflitos gerarão a
solução mais demorada?
a) Forçar
b) Amaciar
c) Comprometimento
d) Resolver o problema

D.3) Qual técnica de resolução de conflito está sendo usada quando o
gerente do projeto diz “Eu não posso resolver esta questão
agora!”?
a) Resolver o problema
b) Forçar
c) Postergar
d) Comprometimento

D.4) Você é um gerente de projetos liderando uma equipe
multifuncional em um ambiente de matriz fraca. Nenhum dos
membros da equipe do projeto reportam funcionalmente para
você e você não tem a autonomia para diretamente premiar
suas performances. O projeto é difícil, envolvendo pressões de
datas e padrões de qualidade. Qual dos seguintes tipos de
poderes do gerenciamento de projeto provavelmente será o
mais efetivo nestas circunstâncias?
a) Referência
b) Especialização
c) Penalidade
d) Formal

D.5) Você está preparando as avaliações de desempenho e gostaria
de fornecer feedback a cada um dos integrantes da equipe do
projeto, inclusive colegas, superiores e subordinados. Qual das
afirmações a seguir é verdadeira?
a) Trata-se de um feedback de 360º que é parte das entradas

para as avaliações de desempenho nos projetos, que, por
sua vez, é parte das atualizações dos ativos de processos
organizacionais, entrada do processo Gerenciar a Equipe do
Projeto.
b) Trata-se de um feedback de 360º que é considerado parte
das avaliações de desempenho da equipe do processo
Gerenciar a Equipe do Projeto.
c) Trata-se de um feedback de 360º que é considerado parte
das informações sobre o desempenho do trabalho, entrada
do processo Gerenciar a Equipe do Projeto.
d) Trata-se de um feedback de 360º que é considerado parte
das ferramentas e técnicas de avaliações de desempenho do
projeto do processo Gerenciar a Equipe do Projeto.


Exercício Final
(30 min.)

Muito Obrigado!
joaom4@gmail.com

Bibliografia
PMI, Project Management Institute. “Um Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK®)-Quarta Edição”. 2008.

Certificacao PMP - Recursos Humanos (PMBOK 4a Edicao)

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2 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

Utilizar sistemas de premiação durante o

Gastar tempo documentando quem deve fazer o quê.

Conhecer teorias motivacionais e poder do gerente de

3 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

5 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

6 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

Situação Pessoa chave

7 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

A melhor maneira de abordar as questões

Gerentes de projetos têm algumas responsabilidades

8 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

Entrada de Fase / Saída de Fase /

9 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

10 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

5.2 6.2 6.4 7.2

11 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

12 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

13 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

14 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

15 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

16 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

17 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

18 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

19 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

20 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

Membros da equipe do projeto

21 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

22 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

23 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

24 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

25 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

a) Distribuir o cronograma de acordo com o plano de gestão da

26 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

a) Ausência de uma WBS.

27 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

28 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

29 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

30 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

31 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

32 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

33 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

34 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

a) A organização da equipe é focada na técnica.

35 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

a) Quem conduzirá suas avaliações.

36 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

37 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

38 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

39 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

40 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

41 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

42 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

43 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

44 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

a) Matriz de funções e responsabilidades

45 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

a) Grupo de pessoas' que participam de salas virtuais.

46 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

a) Designações de pessoal do projeto

47 João Marcelo Miralles Monteiro Machado, PMP

a) Incluir treinamento como um de seus elementos.