MBA em Gestão de Projetos

Gerenciamento
do Escopo

(Scope Management)

Prof. Tiago de Campos, PMP

 Agenda

 Avaliação
 Conhecendo o Facilitador
 Regras
 Introdução ao Gerenciamento do Escopo
 Coletar Requisitos
 Definir o Escopo
 Criar a EAP – Estrutura Analítica do Projeto
 Verificar o Escopo
 Controlar o Escopo

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 Avaliação

ATIVIDADE PESO DATA PERÍODO

Atividade 1 25% 19/03 Noite
Atividade 2 25% 20/03 Manhã
Atividade 3 30% 20/03 Tarde
Participação 20% 19 e 20/03 Integral

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 Conhecendo o Facilitador

 Formado em Ciências da Computação pela Unitri – Uberlândia

 Pós-graduado em Gestão em Tecnologia da Informação pela
Uniminas – Uberlândia
 Certificado PMP – Project Management Professional
 Atualmente responsável pelos canais de acesso dos clientes ao Banco,
tais como Internet Banking, Sites Institucionais e URA.
 Principal Projeto atual:
 Evolução Tecnológica do Internet Banking
 Criação do Canal Mobile Banking
 Tempo 7 meses
 Budget: aprox.900k

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 Regras

 Quando aparecer o símbolo ao lado, teremos

espaço para opinarmos e discutirmos sobre
o conteúdo (Braimstorming).

 As atividades serão dadas 30 minutos antes do término da

aula.
 Acompanhar a aula fazendo sempre analogia ao seu dia a dia
ou trabalho de TCC.
 A participação de todos é muito importante, a teoria equivale a
30% da prática. A experiência de cada um contribui para o
crescimento de todos.

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 Introdução

 O que é Escopo?
 O que devemos escrever nesse documento ?
 Quem está envolvido no desenvolvimento
do Escopo ?
 O que são mudanças? Prováveis impactos?
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 Introdução

Principais causas de Mudanças no Escopo

 Falha na Coleta de Requisitos do Projeto

 Falta de disciplina em relação do Cliente, amizade x prioridade,
falta de conhecimento da atividade em questão.
 Excessiva simplificação do Escopo
 Falha no Gerenciamento dos Stakeholders
 Patrocinador/Cliente com baixa influência
 Baixo conhecimento corporativo sobre o ciclo de vida de
projetos

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 Gerenciamento do Escopo

 Processos envolvidos:
 Planejamento
 Execução
 Controle

 Processos não envolvidos:

 Iniciação
 Encerramento

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 Gerenciamento do Escopo

 Engloba os processos necessários para levantar, registrar e

controlar os requisitos e necessidades do Produto final a ser
desenvolvido durante o ciclo de vida do Projeto.
 Define o que está e o que não está incluso no Projeto.
 O que é + o que não é Escopo
 Escopo do Produto: Características e funções que descrevem
o produto, serviço ou resultado.
 Escopo do Projeto: Trabalho que precisa ser feito para
entregar um produto, serviço ou resultado.

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 Gerenciamento do Escopo

 Que nome damos ao documento formado pela:

 Declaração Aprovada do Escopo;
 EAP;
 Dicionário da EAP ?

Linha de Base do Escopo

 A Linha de base do Escopo é monitorada, verificada e

controlada durante o ciclo de vida do projeto.

 Qual o primeiro processo da etapa de Planejamento de um

projeto ?

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 Gerenciamento do Escopo

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

 Parte do Gerenciamento de Integração
 Definir, coordenar e integrar todos os planos subsidiários
 Para desenvolver o PGP, temos:
 Termo de Abertura (Project Charter)
 Saída de outros processos de Planejamento
 Fatores Ambientais e Processos Organizacionais
 Deve conter:
 Processos que serão utilizados em cada fase
 Como serão controladas as mudanças
 Técnicas de Comunicação, entre outras...

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 Gerenciamento do Escopo

Coletar Requisitos

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 Coletar Requisitos

 Definição
 Definir e documentas as funções e funcionalidades do projeto e
do produto;
 O sucesso do projeto é diretamente influenciado por essa
atividade !!
 Inclui:
 As necessidades das partes interessadas
 Expectativas do Patrocinador
 Regras e atividades das pessoas que utilizarão o produto
 Fatores ambientais e culturais

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 Coletar Requisitos

 Esses requisitos serão a base da EAP

 O planejamento de custos, cronograma e qualidade serão
construídos com base nesses requisitos.
 Neste momento, de onde podemos (e devemos) tirar os
requisitos atuais do projeto ?

 Termo de Abertura (Project Charter)

 Registro das Partes Interessadas

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 Coletar Requisitos

 Requisitos devem ser:

 DOCUMENTADOS
 MENSURADOS
 RASTREADOS
 TESTADOS

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 Coletar Requisitos

 A capacidade de Comunicação é importante nessa atividade?

 INDISPENSÁVEL
 A equipe do projeto é responsável por essa atividade, de
preferência, os que tem mais afinidade, ou SoftSkill, para coletar
requisitos.
 Ler pensamentos ajudaria bastante!!
 Geralmente, os interessados estão envolvidos em suas
atividades diárias, não é tarefa fácil agendar uma reunião para
coletar requisitos


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 Coletar Requisitos

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 Coletar Requisitos

 Quantos requisitos podemos elencar na imagem abaixo?

 Garrafa (tamanho, cor, formato)

 Rótulo (tamanho, formato, cor, desenhos)
 Cerveja (cor, sabor, % álcool, volume)
 Preço
 Efeitos do rótulo (azul quando gelaaaaada !!)
 Marketing (tv, radio, eventos, bordão...)
 outros
 tempo de vida
 ...

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 Coletar Requisitos

 Atividade 01 – Promover campanha da Ferrari

 Grupos: MULHERES e HOMENS
 Coletar Requisitos para o KIT “básico” abaixo para o dia das
mulheres a ser vendido a 40% do preço.

Animal

+ Viagem

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 Coletar Requisitos

 Ferramentas e Técnicas
 Entrevistas – indivualmente ou em grupo
 Dinâmicas de Grupos – partes interessadas e especialistas,
coordenado por um moderador
 Oficinas – sessões divididas por assuntos
 Brainstorming
 Técnica de grupo nominal – adicionar votação ao
brainstorming para ordenar as melhores idéias
 Delphi – Envio de questionários para um grupo de
especialistas responderem individualmente, em rodadas.

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 Coletar Requisitos

 Ferramentas e Técnicas (continuação)

 Mapas Mentais – brainstorming individual, consolidadas em

um mapa mental refletindo a existência de atributos comuns.
 Diagrama de Afinidade – agrupamento de idéias em comum
 Questionários e Pesquisas – grandes audiências, quando
análise estatística é apropriada.
 Observações – quando há dificuldade ou resistência em
expor os requisitos. “Job Shadowing”
 Protótipos – ajuda a visualizar as necessidades. Famoso
“desenhar”.

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 Coletar Requisitos

 Agora que conheçemos as técnicas, como documentar e

aprovar os requisitos coletados ?
 Lembre-se, stakeholders possuem memória curta !!
 Dica do que conter na Documentação de Requisitos:
 Necessidade do Negócio, Objetivos e Expectativas
 Requisitos Funcionais e não Funcionais
 Requisitos de qualidade
 Critérios de aceitação
 Regras de negócio
 Áreas afetadas
 Treinamentos necessários
 Premissas e Restrições
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 Coletar Requisitos

 Matriz de Rastreabilidade de Requisitos

 Registar os donos da cada requisito

Id. Requisito Origem Prioridade Cenário Data de Status

de Teste Inclusão
001 Requisito 1 Paulo S. 2 Normal Pendente de
(produtos) aceite

 Plano de Gerenciamento de Requisitos

 Como gerenciar mudanças
 Impressão sobre entrevistados e suas influências

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 Gerenciamento do Escopo

Definir o Escopo

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 Definir o Escopo

 O Escopo é iniciado e completado durante toda a etapa de

Planejamento.
 Baseado nas entregas principais, premissas, restrições e
requisitos.
 O Termo de Abertura (Project Charter) ainda serve de entrada.
 Qual o segundo documento que entra nesse processo?

Termo de
Abertura

Doc. de
Requisitos

Ativos de
Processos

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 Definir o Escopo

 Como documentar o Escopo ?

 Opinião Especializada – Qualquer grupo ou pessoa com
conhecimento ou treinamento especializado, tais como:
 Outras unidades na organização
 Consultores
 Partes interessadas (clientes, patrocinadores...)
 Especialistas no assunto
 entre outros.
 Análise do Produto – possível quando há um produto como
entrega.

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 Definir o Escopo

 Como documentar o Escopo ? (continuação)

 Identificação de Alternativas – identificar métodos para se

executar o trabalho do projeto.
 Pensamento Lateral: Abstrair

Exemplo:
Oito chocolates foram colocados em um
pote. Oito pessoas cada pegam um
chocolate. Ao final, um chocolate fica no
pote. Como explicar?

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 Definir o Escopo

 O Escopo deve ser nada mais que uma forma escrita do

entendimento de várias pessoas sobre a mesma necessidade.

EXPERIMENTE CONSTRUIR UMA CASA SEM FAZER SUAS PLANTAS

(ARQUITETÔNICA, ELÉTRICA, HIDRÁULICA E ESTRUTURAL)

 Identificando as partes indispensáveis de um Escopo:

 Descrição do Produto
 Critérios de Aceitação do Produto Final
 Entregáveis (mensuráveis, documentos ou não...)

 O que não será entregue

 Premissas
 Restrições
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 Definir o Escopo

 Exemplo de Restrições para o Escopo:

Tempo
Qualidade
Tecnologia
Escopo
Orçamento
Cronograma
Prioridade
Recursos

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 Definir o Escopo

 CASO PRÁTICO:
Maria é a CEO da uma empresa chamada Mountaim Streams Service, Ela
recentemente aceito um conhecido premio da industria para sua empresa.
Maria sabe que sem a dedicação e apoio de seus empregados, ela não teria
alcançado esse grande marco.
Ela gostaria de preparar uma recepção para seus empregados e convidados em
reconhecimento à contribuição que tiveram. Ela apontou você para arrumar a
recepção.
A recepção está agendada para dia 12 de Abril. Maria disponibilizou um orçamento
de R$ 125,00 por pessoa. A empresa possui 200 empregados. A recepção será
semi-informal.
Documente os entregáveis, o que deve ser preparado ?

Dica: Pense desde o inicio, como saberão da recepção?

o que terá, animação, onde será, tema...
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 Definir o Escopo

 Alguns dos entregáveis:

 Local
 Comida e Bebida
 Convites
 Animação
 Decoração
 Fotógrafo
 Agenda
 Discurso
 Local precisa ser no centro da cidade
 Os convidados devem trazer um convidado, mas sem crianças
 Haverá uma distribuição de Bonus para cada empregado (segredo)

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 Gerenciamento do Escopo

Criar a EAP

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 Criar a EAP

 Processo de subdivisão das entregas e do trabalho em componentes

menores e de fácil gerenciamento.
 É uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho.
 O trabalho a ser feito é contido no nível mais baixo da EAP, são os
chamados Pacotes de Trabalho.
 Um Pacote de Trabalho pode ser agendado, ter seu custo e recursos
necessários estimado, monitorado e controlado.
 Os Pacotes de trabalho são o resultado do esforço não o próprio
esforço.
 A EAP é de fácil entendimento, podendo ser comunicada aos
Stakeholders durante a fase de Monitoramento e Controle.

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 Criar a EAP

 Para nos familiarizarmos com o fluxo dos processos exibidos no

PMBok:

 Observação: os Ativos de Processos incluem, mas não se limitam a:

 Políticas, procedimentos e modelos de EAP;
 Arquivos de projetos anteriores;
 Lições aprendidas de projetos anteriores.

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 Criar a EAP

 Para criar a EAP temos somente uma ferramenta, qual é?

DECOMPOSIÇÃO
 É a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e
mais gerenciáveis até o nível de pacote de trabalho.
 Envolve as seguintes atividades:
 Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado;
 Estruturação da EAP;
 Decomposição progressiva dos itens da EAP em menor nível;
 Criação dos códigos de identificação de cada nível;
 Verificação de que do grau de decomposição do trabalho é
suficiente.

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 Criar a EAP

 A estrutura da EAP pode ser criada de várias maneiras:

 Exibindo as fases do ciclo de vida do projeto no primeiro nível;
 Entregas principais no primeiro nível;
 Começando com os subprojetos e seus fornecedores...

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 Criar a EAP

 Existe uma regra que diz que um pacote de trabalho deve ter entre 4 e
80 horas.
 As vezes é preciso mais estudo sobre um determinado assunto, o que
acontece no decorrer do Planejamento, para que um dado item da EAP
seja decomposto. Aguardar esse momento se chama Planejamento em
Ondas Sucessivas.

O PMI possui um livro

intitulado “Practice Standard for
Work Breakdown Structure”,
onde fornece diretrizes para
geração, desenvolvimento e
aplicação de EAPs (WBS).

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 Criar a EAP

 Existe uma regra que diz que um pacote de trabalho deve ter entre 4 e
80 horas.
 As vezes é preciso mais estudo sobre um determinado assunto, o que
acontece no decorrer do Planejamento, para que um dado item da EAP
seja decomposto. Aguardar esse momento se chama Planejamento em
Ondas Sucessivas.

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 Criar a EAP

 Após a criação da EAP, podem surgir dúvidas sobre os pacotes de

trabalho definidos, seu conteúdo, perfil necessário para executá-lo, etc.
 Para tal, devemos criar o Dicionário da EAP, que deve conter:
 Código identificador do Pacote
 Descrição do trabalho do componente
 Organização responsável completar o componente
 Lista dos Marcos identificados
 Atividades que precedem os Marcos
 Recursos necessários
 Estimativas de custos
 Requisitos de Qualidade identificados
 Critério de Aceitação
 Referências técnicas, ...

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 Criar a EAP

 Após a criação da EAP, podem surgir dúvidas sobre os pacotes de

trabalho definidos, seu conteúdo, perfil necessário para executá-lo, etc.
 Para tal, devemos criar o Dicionário da EAP, que deve conter:
 Código identificador do Pacote
 Descrição do trabalho do componente
 Organização responsável completar o componente
 Lista dos Marcos identificados
 Atividades que precedem os Marcos
 Recursos necessários
 Estimativas de custos
 Requisitos de Qualidade identificados
 Critério de Aceitação
 Referências técnicas, ...

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 Criar a EAP

 Linha de Base do Escopo

 É um componente do Plano de Gerenciamento do Projeto
 Inclue:
 Declaração do Escopo do Projeto
 EAP
 Dicionário da EAP
 Serve tanto para controlar o trabalho do projeto quanto para
avaliar se mudanças solicitadas fazem ou não parte do Escopo e caso
não, qual seu impacto as principais restrições do projeto.

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 Criar a EAP

 ATIVIDADE

Criar a EAP para o projeto de recepção da Maria, CEO da uma empresa

chamada Mountaim Streams Service.

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 Encerramento

Outras Atividades

CELEBRE TODAS AS VITÓRIAS

SEMPRE

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 OBRIGADO

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