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Construindo Organizações Focadas na Estratégia

Utilizando o Balanced Scorecard


Professor Robert S. Kaplan

Transcrição
Professor Robert S. Kaplan

Construindo Organizações Focadas na Estratégia Utilizando o


Balanced Scorecard

(editado para maior clareza)

Introdução

Eu sou Bob Kaplan e estou muito feliz em recebê-los. Alguns de vocês já são
conhecidos meus e estou ansioso por fazer novas amizades. Nos próximos
setenta e cinco minutos, vou compartilhar com vocês o trabalho que tenho
desenvolvido com Dave Norton que, em conjunto com uma empresa de
consultoria, está introduzindo um novo sistema de gestão de desempenho nas
organizações e vamos discutir esta idéia.

No início, focávamos apenas organizações privadas com fins lucrativos.


Entretanto, ao longo dos últimos seis anos, essas idéias migraram também
para organizações do setor público sem fins lucrativos. Vou falar
resumidamente sobre elas e faremos um breve apanhado desse trabalho.

O Balanced Scorecard

Bem, deixe-me começar pela abordagem chamada Balanced Scorecard. Pode


ser que alguns de vocês estejam familiarizados com ela e outros não. Para
aqueles que não estão, este slide representa o Balanced Scorecard 101. Dez ou
doze anos atrás, a idéia que tínhamos era de que, no ambiente competitivo dos
dias de hoje, as empresas não competem utilizando seus bens físicos tangíveis,
mas, sim, utilizando bens intangíveis – conhecimento e intelecto – habilidades
e motivação de seus funcionários, tecnologia da informação, novos produtos,
qualidade e relacionamento com clientes. Nesse ambiente, medições
financeiras não são suficientes para gerenciar e direcionar iniciativas nas quais
grande parte da criação de valores vem de intangíveis ou de algo diferente de
bens físicos – inventário, propriedade, fábrica e equipamento – que,
historicamente, têm sido o foco do balanço geral das empresas.

Não queríamos deixar de lado as medidas financeiras, pois ainda acreditamos


que são objetivos buscados pelas organizações com fins lucrativos. No entanto,
essas medidas não foram suficientes para orientar melhorias e direcionamentos
de curto-prazo, considerando como curto o prazo de um a três ou quatro anos.

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Perspectivas de Equilíbrio

Foi então que mantivemos a perspectiva financeira e introduzimos outras três,


uma delas relacionada a clientes. Quem são nossos clientes e como criamos
valor para eles? Daí, temos os processos internos. Em quais processos temos
de nos sobressair para alcançar o sucesso perante nossos clientes-alvo e
entregar valor aos nossos acionistas? A base, que chamamos de aprendizado e
crescimento, é a capacidade da organização de continuar melhorando e se
restabelecendo. Essa base está relacionada com as pessoas que contratamos,
com suas habilidades e com a compatibilidade delas para com as diferentes
exigências dos processos internos. Tem a ver, também, com sistemas,
particularmente os sistemas de informação, e o quanto estão difundidos e
disponíveis para os funcionários realizarem suas tarefas dentro do processo de
relacionamento com clientes. A terceira perspectiva é o clima e o alinhamento
organizacionais, sobre a qual voltarei a falar de forma mais abrangente nos
próximos slides.

Mas a idéia-chave do equilíbrio ou Balanced Scorecard, pelo menos


inicialmente, era equilibrar as medidas financeiras e as medidas não-
financeiras nessas três outras perspectivas. É verdade que, na minha profissão
de contador, existem aqueles que desejam atribuir valores a bens intangíveis.
O mercado tem um pouco de subliteratura. E eu, de fato, acredito que isso está
fadado ao fracasso. Você não consegue atribuir valores a bens intangíveis
individuais por razões que, acredito, ficarão claras à medida em que lhes der
alguns exemplos. Porém, a razão fundamental é que os bens intangíveis, por si
só, não têm valor. Todos os seus valores são contextuais. Eles só aparecem
quando você associa esses bens a uma organização que tenha uma estratégia
coerente ou, como diriam os economistas, quando você os complementa com
outros bens intangíveis e tangíveis.

Sendo assim, esses bens adquirem valor quando fazem parte dessa rede
completa de outros bens tangíveis e intangíveis relacionados entre si. Você não
pode pegar o valor total e dividi-lo em partes individuais, mas pode continuar
medindo. Nós consideramos as medições importantes. Elas terão significado
em outros momentos dessa apresentação.

Objetivos: O que queremos alcançar?

Neste momento, ao construirmos o Balanced Scorecard, iniciamos com


objetivos nessas quatro perspectivas. E os objetivos são declarações escritas
do que estamos buscando alcançar. O que há de errado com os planos
estratégicos de várias organizações é que elas são conservadoras ao discutir o
que vão fazer, suas listas de ações, de programas e de iniciativas: Vamos
expandir para novos mercados. Vamos lançar novos produtos. Vamos treinar
nosso pessoal e atualizar suas habilidades.

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Entretanto, aqui está faltando o por quê. Suponhamos que você faça tudo isso.
Como vai saber se está sendo bem-sucedido? Além disso, planos, programas,
ações e iniciativas são meios para alcançar um objetivo e não o objetivo em si.
Por essa razão, precisamos descobrir o que estamos buscando, mesmo sem a
ajuda de pessoas. A questão não é querer treinar nosso pessoal. Queremos que
eles tenham as habilidades necessárias para realizar seu trabalho ou para
aprovar os processos que devem ser aprovados. Queremos bons produtos
saindo do setor de desenvolvimento, logo, precisamos saber o que estamos
pretendendo alcançar. E é isso o que encontramos nesses objetivos.

Medidas: Como quantificamos os objetivos?

Chegamos, então, às medidas, que são meios para quantificar objetivos. No


entanto, tratando-se de objetivos estratégicos, não importa quão eloqüentes
somos com as palavras, elas têm diferentes significados para diferentes
pessoas. Mesmo pessoas que ocupam uma mesma sala por cinco semanas, a
fim de elaborar as declarações escritas de objetivos ou estratégias, acabam
deixando a sala com a sensação de que chegaram a um acordo e, mais uma
vez, interpretam de forma bem diferente o significado das palavras.

Então, descobrimos na verdade que, no que diz respeito a medições, o ponto-


chave aqui é esclarecer o significado de nossas palavras, reduzindo sua
ambigüidade inerente, de forma que todos compreendam, de fato, exatamente
o que queremos dizer. É assim que as medidas nos dão essa quantificação de
que precisamos para nos comunicar.

Metas: O que estamos tentando alcançar?

As metas representam o valor que gostaríamos que as medidas assumissem. O


que representaria um sucesso? O que estamos tentando alcançar?

Iniciativas: De que programas precisamos para alcançarmos nossas metas?

E então chegamos às iniciativas, pois queremos criar metas audaciosas. Quais


programas de curto prazo, que pode ser de seis meses a dois ou três anos, que
temos de implementar e que vão nos ajudar a atingir metas audaciosas em
favor de nossas medidas estratégicas?

Essa é, portanto, a estrutura básica do Balanced Scorecard. Dez anos atrás,


ainda tentávamos entender seu significado e como ele poderia contribuir para o
sucesso organizacional.

Implementando a Estratégia

Em pouco tempo, percebemos que precisávamos refletir bem mais sobre


estratégia. E iniciamos essa jornada para tratar das falhas na medição de
performance. Era exatamente naquilo que estávamos focados. Portanto, em

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janeiro de 1992, nosso primeiro artigo publicado na Harvard Business Review
abordou um problema relacionado à medição de performance. Como descobrir
o valor desses bens intangíveis?

O que descobrimos é que, na verdade, o mundo dos negócios tinha um


problema bem maior do que a medição de bens intangíveis. O grande problema
era como implementar estratégias, especialmente novas estratégias, diferentes
daquelas que as organizações costumavam adotar. E esse problema persiste
até hoje. No estudo de Bain sobre as ferramentas de gestão mais usadas por
executivos seniores, assuntos relacionados a estratégia, missão e visão, estão
no topo da lista. Eles acreditam que é realmente importante cuidar disso.

Mesmo assim, temos informações indicando que a maioria das organizações


tem dificuldade de implementar estratégias. Um número expressivo de
organizações não consegue implementar suas novas estratégias. Por quê? O
que acabamos percebendo é que essa deficiência teve origem nas ferramentas
e nos sistemas de gestão, pois foram os executivos seniores do alto escalão
que cuidaram das declarações envolvendo a missão, a visão, os valores e a
estratégia. Isso é típico de executivos seniores. Eles gostam de fazer isso.
Todos os anos, eles se isolam e se ocupam nisso por alguns dias. Em seguida,
passam suas idéias para o papel e, em geral, transmitem a mensagem aos
funcionários. Eles carregam pequenos cartões e mostram vídeos nos quais o
presidente fala sobre a visão e a estratégia. Portanto, essa é a primeira
tendência do gerenciamento.

A segunda tendência do gerenciamento vem da abordagem japonesa. Aqueles


de vocês que viveram em meados da década de 70, sabem do que estou
falando, pois naquela época estávamos expostos à essa abordagem, à idéia de
qualidade que vinha da Ásia. Foi uma verdadeira surpresa descobrir que a
Toyota fabricava carros que não se desmanchavam quando eram tirados do
showroom – ficamos surpresos de saber que eles eram realmente bons no que
faziam.

Havia um foco na qualidade. Mas eles alcançaram a qualidade não da maneira


como faziam as empresas americanas e européias, com engenheiros
projetando os produtos e realizando testes de qualidade. Alcançaram a
qualidade dando maior autoridade para a tomada de decisão e mais informação
aos funcionários da linha de frente, aqueles que estão mais próximos do
processo.

Assim, demos mais autonomia para que eles aprimorassem seus processos, a
fim de se tornar mais qualificados, mais eficazes, mais produtivos, mais ágeis e
mais responsivos, reduzindo o lead-time. Enfim, uma combinação de
autonomia para que os funcionários da linha de frente melhorassem seus
processos, tornando-os mais ágeis e mais baratos. Foi excelente.

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No entanto, o problema era que não havia qualquer conexão entre o que
estava acontecendo na alta cúpula e o que estava sendo feito pelo pessoal da
linha de frente ou pelos departamentos administrativos das organizações. Eles
estavam tentando dar novo direcionamento à organização. Ouviam as
condições, mas não sabiam o que elas significavam, pois, também recebiam
ordens para melhorar a qualidade, reduzir o lead-time e aumentar a satisfação
dos clientes. Foi então que eles resolveram aprimorar os processos já
existentes. Mas esqueceram-se de refletir sobre o que deveriam fazer de
diferente para contribuir para o sucesso da estratégia da organização.

Primeiros Adeptos do Balanced Scorecard

O que verificamos nos primeiros adeptos em meados da década de 90 foram


organizações que, essencialmente, utilizavam o Balanced Scorecard para
resolver esse problema. Eles nos procuraram não porque percebiam que havia
falhas em seus sistemas de medição, mas porque perceberam que essa poderia
ser uma ferramenta que os ajudaria a implementar novas estratégias com
maior êxito do que no passado.

No final dos anos 90, Dave Norton e eu começamos a desenvolver habilidades


para determinar se essas organizações estavam tendo sucesso e chegamos a
esses resultados excepcionais. Vamos falar sobre a Mobil que, em dois anos,
passou do último para o primeiro lugar em lucratividade no seu ramo de
negócio. Essa é uma indústria madura, que trabalha com commodities e que
tem fortes concorrentes: Shell, British Petroleum, Chevron e Exxon. Ir do
último para o primeiro lugar em lucratividade e manter essa posição por cinco
anos consecutivos é algo sem precedentes nesse segmento e representa uma
grande mudança no fluxo de caixa, de -$500 milhões para +$700 milhões.

A Cigna Insurance também foi de um extremo ao outro, de um quartil inferior


para o quartil do topo. Em geral, no caso de seguradoras, o progresso é
medido em décadas, se não em séculos, dado o longo intervalo de tempo entre
o que é feito hoje e o momento futuro no qual os resultados começam a
aparecer.

Um pouco mais tarde, ainda nos anos 90, a Saatchi utilizou o Balanced
Scorecard em uma nova estratégia mundial e testemunhou grande
crescimento. A Saatchi é uma pequena produtora agrícola. Não são só grandes
empresas tradicionais que têm êxito. Essa é pequena, conta com 200
funcionários que tentam competir com empresas similares do México e do
Brasil, e que têm um custo de mão-de-obra que gira em torno de 10 por cento
do custo nos Estados Unidos. Eles compartilharam com os funcionários sua
estratégia para tornarem-se bem mais eficientes, qualificados e responsivos. E
os resultados foram notáveis: surpreendente diminuição no custo por libra;
aumento da qualidade; diminuição do retrabalho e do absenteísmo e
reconhecimento pela Kroeger como fornecedor número um, por vários anos

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seguidos. São as organizações do ramo de saúde, e até mesmo grupos de
recursos humanos, utilizando o Balanced Scorecard.

Estávamos prosperando e os resultados estavam lá. Conversávamos com os


executivos e perguntávamos: Como isso funciona? Evidentemente, eles tinham
líderes influentes, uma boa estratégia e, possivelmente, bons produtos e boa
colocação no mercado. Então perguntamos: Qual foi a utilidade do Balanced
Scorecard ? Qual foi sua contribuição?

E eles disseram: Ele diminuiu a diferença. Permitiu que levássemos nossa


estratégia até as linhas de frente da organização. Nossos funcionários tomaram
conhecimento da estratégia e nos ajudaram a implementá-la. Isso significou o
alinhamento de nossas unidades de negócio e de grupos de suporte, recursos
humanos, TI e outros. Ele conseguiu fazer com que ficássemos todos focados
na implementação da estratégia. As pessoas prestam atenção ao que é
medido, especialmente se você incluir alguma compensação por trás da
medição.

Sendo assim, se as pessoas vão prestar atenção, o que é mais importante para
elas? A resposta dada por essas organizações foi: estratégia. Isso é o que há
de mais importante. Qualidade é importante, custo é importante, mas todos
são ingredientes. Acima de tudo, queremos que esses elementos nos ajudem a
obter sucesso por meio de nossa estratégia.

Princípios para se tornar uma empresa focada na estratégia

Dessa forma, depois de estudar seu comportamento, concluímos que todas


essas organizações, em algum momento de suas jornadas, seguiram esses
cinco princípios que chamamos de princípios para se tornar uma empresa
focada na estratégia. E é nisso que vamos entrar agora, fazendo um rápido
apanhado desses cinco princípios.

Em primeiro lugar, essas empresas fizeram o que as pessoas associadas ao


Balanced Scorecard normalmente fazem, ou seja, criar um conjunto de
objetivos e medidas com base nas quatro perspectivas e converter a estratégia
em objetivos e medidas estratégicas nessas quatro perspectivas.

Entretanto, puderam alinhar toda a organização, divulgar os scorecards para as


unidades de negócio e para os grupos de serviço compartilhado, alguns deles
até mesmo externos à organização, mas com os quais havia alianças,
disseminando a idéia de divulgar a estratégia e integrá-la às organizações,
levando-a até as pessoas e transformando-a em uma responsabilidade coletiva.
Ainda vamos falar sobre como isso pode ser alcançado.

Era preciso encaixar isso nos processos de gestão porque, muitos programas
desse tipo são iniciados, e há muita energia e entusiasmo por trás deles, mas
são difíceis de sustentar. Então, descobrimos que se você deseja sustentar o

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foco na estratégia, é preciso mudar os processos e os sistemas que existem na
organização: o sistema de planejamento e de orçamento, o sistema de
estabelecimento de metas, o sistema de prestação de contas e a agenda de
reuniões gerenciais. Tudo isso precisa ser modificado – não apenas as
operações – para que se consiga esse foco na estratégia.

E o ponto crítico, que sem dúvida alguma se sobrepunha a qualquer outro, era
o papel dos líderes executivos. Em cada uma dessas empresas do Hall da
Fama, sabíamos quem era o líder que conduzia o processo. E sua visão era
conduzir a empresa naquela direção. Foram esses líderes que lançaram essa
idéia, criaram a energia por trás dela, sustentaram-na e fizeram-na acontecer.
Esses são, portanto, os cinco princípios. Vamos considerar agora o significado
de cada um deles.

Princípio Número Um: Converta a Estratégia em Condições


Operacionais

O princípio número um é criar o primeiro Balanced Scorecard, a partir da


estratégia, e descobrir o que significa o sucesso, do ponto de vista dos
acionistas, do financeiro, do retorno sobre o capital, do valor econômico
agregado, independentemente de qualquer que seja sua métrica favorita.

As outras três perspectivas são concebidas para explicar às pessoas como


alcançamos os resultados financeiros que estabelecemos como metas.

Perspectivas do cliente

Certamente, a primeira perspectiva é a do cliente. Algumas pessoas pensam


que essa é uma teoria de stakeholder, pois temos clientes e temos pessoas.
Mas, na verdade, não sou dos que mais acreditam em stakeholders. A razão
pela qual os clientes aparecem aqui não é o fato de serem stakeholders. É
porque não consegui descobrir de onde viriam as receitas se não fossem os
clientes. Quer dizer, se alguém vai nos conferir receitas, eu tiraria os clientes
sem pestanejar porque, em geral, são pessoas muito difíceis.

E também não estão ali por alguma finalidade altruísta da nossa parte. Mas,
sim, porque, se eu quero receita e, especialmente, o aumento da receita, é de
lá que ela sai. Por isso, tenho de saber quem são eles e como vou criar esse
valor. E, de certa forma, estamos seguindo as idéias de Mike Porter,
posicionando-nos com base nesses segmentos, pois não conseguimos oferecer
tudo a todos.

Perspectivas internas

Assim que entendermos os objetivos de nossos acionistas e a maneira de


alcançar o aumento da receita com a ajuda de nossos clientes, podemos voltar
nossa atenção para os processos internos. Uma das coisas que, dez anos atrás,

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distinguiu o scorecard do TQM (Total Quality Management – Programa de
Gestão da Qualidade Total) e de vários outros tipos de abordagem de medidas
não-financeiras foi o fato de que demoramos muito para focarmos os processos
internos, as tarefas do dia a dia. Todavia, tínhamos de entender quais eram as
demandas externas, antes de definirmos quais processos eram de extrema
importância.

O fato é que não era suficiente simplesmente melhorarmos nossos processos,


tornando-os mais rápidos e mais baratos, pois, tínhamos de introduzir
processos completamente novos nos quais tínhamos de nos sobressair para
transmitir valor aos clientes que havíamos identificado. Portanto, trata-se da
oportunidade de identificar esses novos processos, que passam a ser muito
importantes.

Aprendizado organizacional

Podemos então passar para as pessoas, que sempre deixamos por último,
quando estamos na base, como se elas fossem as menos importantes. Por isso,
sempre digo: Bem, esperem. Quando se constrói um edifício ou quando se tem
uma árvore, qual é a parte mais importante dessas estruturas? É o alicerce ou
a raiz. É aquilo sobre o qual tudo o mais é construído. E, assim, mantendo a
metáfora com relação à árvore, é preciso nutrir sua raiz, mantê-la fertilizada,
cuidar dela.

A teoria em questão é que se fizermos um bom trabalho com as pessoas, nosso


crescimento atinge níveis superiores, nosso processos melhoram e, por
conseguinte, nossos clientes ficam mais satisfeitos e incrementam seus
negócios conosco. Além disso, eventualmente, colhemos frutos na forma de
bons retornos financeiros. Por essa razão, esse é o verdadeiro alicerce. Mas, eu
preciso saber aonde quero chegar antes de investir nas habilidades dos
funcionários, em seu potencial e na tecnologia da informação.

O Mapa de Estratégia do Balanced Scorecard

Iniciamos essa jornada dez anos atrás. Criávamos scorecards a partir de um


pedaço de papel em branco. Queríamos enfatizar que a idéia não era abordar
métricas de benchmarking. Não nos interessa as medidas usadas pela Ford,
Millken ou Motorola. Quaisquer que sejam as medidas utilizadas por essas
empresas, provavelmente, fazem sentido para suas estratégias, mas não para
você, uma vez que você pode estar em um mercado diferente, ter uma
estratégia diferente e, portanto, suas medidas devem ser diferentes. Assim,
vamos começar com uma folha de papel em branco e, a partir daí, desenvolver
nossa trajetória.

No entanto, depois de termos feito isso centenas de vezes, além de outras


centenas de organizações que nos procuraram, mostrando o que estavam

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fazendo, e depois de ter participado de conferências, começamos de fato a
observar um padrão que todos os bons scorecards tinham. Registramos esse
padrão, juntamente com esse mapa de estratégia ou modelo. Trata-se mesmo
de um modelo. Não é um substituto para o raciocínio. No entanto, em vez de
começar a partir de um pedaço de papel em branco para chegar ao fim da
jornada, você pode começar do meio do caminho, pois estamos oferecendo
uma estrutura que vai ajudá-lo a organizar o modo como você encara suas
medidas e seus objetivos.

Estratégia financeira

A estratégia financeira tem origem no topo, com um valor melhorado para o


acionista e, mais uma vez, com sua métrica favorita de valor para o acionista.
A essência da estratégia financeira é basicamente simples. Existem duas
formas de ganhar mais dinheiro: vender mais ou gastar menos. Tudo que você
fizer além disso é uma espécie de música de fundo. Pode ser maravilhoso ter
funcionários motivados e capacitados, processos sem falhas e clientes leais e
confiáveis. Mas se isso não o ajuda a vender mais ou gastar menos, você não
ganha mais dinheiro. Essas, portanto, são as duas formas.

Como vamos vender mais? Existem duas formas de fazer isso. Podemos vender
mais aos clientes existentes, intensificando nossos relacionamentos com eles,
ou podemos buscar novos clientes, novos mercados ou novos produtos e
serviços: duas alternativas para obtermos maiores ganhos. E, quanto a
gastarmos menos, quando mantemos nossos custos existentes e alcançamos
os mesmos resultados com menos recursos, as despesas diminuem ou os
custos por unidade baixam, e, com isso, tentamos usar nossos ativos de forma
mais eficiente.

Até aqui não há nada novo. Isso nos remete implicitamente à formula DuPont
de cerca de cem anos atrás. O desafio tem a ver, em especial, com o aumento
da receita. Qual o histórico por trás do aumento da receita? E, na verdade, é
disso que trata a maior parte do scorecard.

Perspectivas do cliente

No que diz respeito à perspectiva do cliente, você tem de pensar em sua


estratégia. Porter, então, fala sobre baixo custo ou diferenciação. Bem,
acreditamos que a expressão baixo custo significa muito mais do que apenas o
preço pago pelo cliente. Trata-se do custo de aquisição do produto ou serviço,
e isso inclui a qualidade do produto. Há necessidade de se fazer uma inspeção?
Há devoluções? Tem a ver, também, com a facilidade de aquisição. Tratando-
se de computadores Dell, é muito fácil comprar pela Internet.

Dessa forma, se falamos em baixo custo total, ele abrange o preço e também a
qualidade e a facilidade de aquisição do produto. E, com certeza, é possível ter

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sucesso. Sem dúvida, isso se aplica à Southwest Airlines, Wal-Mart, Dell e
Toyota, que oferecem a seus clientes uma proposta de baixo custo total. Ou,
então, você pode ser um líder em produto como a Intel, Mercedes e empresas
farmacêuticas. A Sony, uma empresa Japonesa atípica, prospera por oferecer
contínua inovação, os melhores produtos da categoria e, por causa disso,
consegue preços mais altos.

A terceira parte tem a ver com soluções para o cliente, estar bem próximo do
cliente – sem que você seja exclusivo, no que diz respeito a determinado
produto –, mas oferecendo um conjunto completo de soluções. Foi assim que a
IBM trabalhou de 1960 a 1980. Eles sabiam muito bem quem era seu cliente-
alvo, ou seja, o executivo da tecnologia da informação. Em termos
operacionais, a IBM ainda não tinha atingido a excelência. Não praticava os
menores preços e jamais entregava um novo produto no prazo. ou seja, não se
sobressaia nesse respeito. Era uma empresa líder de mercado? Não. Havia
outras empresas maiores, mais ágeis e com computadores mais potentes. A
IBM dominou o mercado porque ofereceu a seus clientes, executivos de TI,
uma solução completa: hardware, software, consultoria sobre as aplicações
práticas do SIG (Sistemas de Informações Gerenciais), treinamento para os
funcionários, instrução, enfim, todo um leque de serviços. Ninguém jamais foi
despedido por ter comprado da IBM. Esse era o ditado.

Goldman Sachs. Não exatamente um líder em serviços financeiros. As coisas


são facilmente imitadas. A empresa não pratica preços baixos, mas tem um
relacionamento confiável com os diretores financeiros. Isso prova que é
possível ter sucesso com uma estratégia de soluções para o cliente. E podem
existir outras. Essas são apenas indicativos.

Entretanto, você precisa escolher qual será sua estratégia e como vai criar um
valor diferenciado que faça com que se destaque dentre os concorrentes.

Perspectivas internas

Em seguida, você pode considerar processos operacionais que você executa


diariamente e que são críticos para a proposta de valor, bem como para a
diminuição do custo. O que faço para cuidar de meus clientes? Como gerencio
o relacionamento com meus clientes? Quais são os processos de inovação?
Como crio novos produtos e serviços? Como faço para continuar tendo o direito
de manter as operações da empresa? Tenho de satisfazer padrões ambientais,
de saúde e de segurança? Tenho de ser um bom cidadão perante a
comunidade. Isso pode não estar diretamente relacionado a clientes e ao
financeiro, mas me mantém no mercado, a fim de que eu conquiste o direito de
continuar em operação.

Portanto, essas questões podem ser muito importantes. E pode até mesmo ser
estratégico, caso você seja conhecido como o melhor empregador de sua

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comunidade, ou atenda clientes que valorizam sua contribuição social.

Perspectivas do aprendizado e crescimento

Assim, você pode alcançar as competências das quais as pessoas precisam.


Quais tecnologias as auxiliam no aprimoramento de seus processos? E com
relação à cultura e ao clima organizacional?

Um Bom Balanced Scorecard

Agora sim vamos abordar uma linguagem própria de estratégia jamais vista
anteriormente. Podemos representar qualquer estratégia nessa estrutura. Além
disso, é um checklist, porque, muitas vezes, quando você tem medidas que, na
sua opinião, materializam sua estratégia, você acaba deixando de lado
determinados elementos.

E é aí que eu pergunto às pessoas, quando chegam com uma lista de vinte e


sete medidas e me entregam seus Balanced Scorecards: Este scorecard é bom
ou ruim? O que estou fazendo, na verdade, é mapeando aquelas medidas
nessa estrutura. Elas têm alguma coisa a ver com crescimento da receita e
redução do custo? Compreendo a proposta de valor que estão transmitindo ao
cliente? Se eu não puder compreendê-la, seus funcionários também não vão
conseguir. E, por isso, não vão saber em que precisam focar para criar esse
valor. Elas tratam de melhorias de curto prazo nas operações e também de
inovação de longo prazo e criatividade? Estão investindo em seu pessoal, em
seus sistemas e no clima organizacional?

Se for assim, ela demonstrou ser uma estrutura bastante robusta. E, de fato, o
próximo livro no qual Dave Norton e eu estamos trabalhando, explora
profundamente a idéia de mapas de estratégia e entra nos detalhes de diversos
tipos de estratégias.

Mapa de Estratégia da Mobil

Apenas para exemplificar, vamos fazer um estudo de caso da Mobil. Essa é a


nossa representação do mapa de estratégia. Em 1994, quando a Mobil decidiu
fazer isso, ainda não havíamos desenvolvido o conceito de mapa de estratégia.
Então, eles não tinham isso aqui. Na verdade eles tinham apenas uma lista de
medidas. No entanto, acreditávamos que seria um Balanced Scorecard
realmente bom porque conseguíamos, de fato, pegar aquelas medidas e
mapeá-las, e apontar as integrações que faziam com que a estratégia deles
fosse bem-sucedida.

Perspectivas financeiras

O ponto principal era que eles queriam melhorar o retorno sobre o capital.
Produtividade. Eles queriam se tornar mais produtivos e diminuir suas

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despesas de forma que pudessem ter custos mais baixos. Eles não podiam
praticar preços baixos porque pagavam mais caro pela matéria-prima, o
petróleo bruto, do que alguns concorrentes, que tinham acesso aos campos de
petróleo do Alasca. Mas queriam ter um baixo custo, pelo menos, em seus
processos de conversão, do início ao fim. E, se pretendiam expandir, e foi isso
o que realmente ocorreu, queriam que isso acontecesse sem ter de construir
mais refinarias ou oleodutos, pois eram muito dispendiosos. De modo que eles
queriam otimizar o uso de ativos existentes, de forma que uma maior parte do
fluxo de caixa livre pudesse deixar de ser reinvestido na expansão de suas
instalações.

Mas, na verdade, a parte mais instigante relacionava-se ao aumento da


receita, uma vez que o objetivo financeiro deles era crescer mais rápido do que
a indústria, que crescia um por cento ao ano. Sua meta de crescimento era de
quatro por cento ao ano. Para vocês que trabalham com alta tecnologia, a idéia
que se tem é de que não valeria a pena sequer tentar. Mas naquela época, a
Mobil vendia o equivalente a dez bilhões de galões de gasolina, o que equivalia
a todos os demais produtos juntos. Então, se fosse possível crescer dois por
cento mais rápido do que a indústria ou do que os concorrentes, isso
significaria outros 200 milhões de galões por ano. E, com o galão a um dólar,
em pouquíssimo tempo, estaríamos falando em muito dinheiro. Portanto, até
mesmo modestas melhorias em sua fatia do mercado ou nas taxas de
crescimento constituem um grande negócio.

Mas eles estavam conseguindo aquilo não porque iriam cobrar preço baixo; na
verdade eles cobrariam preços mais altos. Não iriam praticar preços com
desconto. Eles queriam cobrar dez centavos a mais por galão sobre o preço
com menor desconto. Os economistas dizem que não se pode fazer uma coisa
dessas. Não se pode ter uma commodity não-diferenciada vendida mais caro e,
mesmo assim, aumentar as vendas. Para os economistas, a curva de demanda
seria decrescente. Se você deseja vender mais, precisa baixar os preços. Se
deseja um preço mais alto, vai vender menos. Nesse ponto, o pessoal da Mobil
tenta violar essa sabedoria tradicional, vendendo mais a um preço mais alto. E,
como não queriam ficar presos a essa faixa de crescimento em que se
encontravam, a saber, de um a quatro por cento ao ano, como poderiam gerar
receita além das vendas de gasolina?

A essa altura você pensaria assim: Mas, o que eles vão fazer, partir para
microprocessadores, sistemas operacionais ou roteadores? Não. Não vão virar
concorrentes da Cisco, da Microsoft ou da Intel. Não é uma opção plausível,
considerando suas habilidades e sua experiência. Mas, na essência do nosso
negócio, existe algo, além da venda de gasolina e de produtos derivados do
petróleo, que possibilite nossa expansão? Era o que esperavam.

Perspectivas do cliente

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Agora, é preciso assumir a perspectiva do cliente para descobrir como isso vai
acontecer. E, casualmente, naquela época, eles haviam feito uma pesquisa de
mercado. Então, o gerente de marketing que, àquela altura, na verdade, não
fazia parte da equipe de executivos seniores, foi chamado para as reuniões e
questionado: Temos esses objetivos financeiros para crescermos mais rápido
do que a indústria, no que diz respeito a produtos especiais que deverão ser
vendidos a preços mais altos. Como podemos fazer isso? É possível?

O gerente de marketing disse: Bem, estou satisfeito por terem perguntado. De


acordo com nossos estudos, descobrimos que nem todos os clientes são iguais.
Existem cinco diferentes segmentos identificados. Um dos segmentos é
bastante sensível ao preço. Não há lealdade. Onde quer que encontrem
gasolina mais barata, lá estão eles. Essa é a má notícia. A boa notícia é que
esse segmento representa apenas vinte por cento do mercado. Além disso,
descobrimos outros três segmentos, que representam sessenta por cento dos
consumidores, e se importam com o preço, dentro de um certo limite – de dez
a doze centavos por galão –, mas ficam de olho nos postos, e viriam até
nossos postos caso oferecêssemos um algo mais. Eles estão à procura de uma
boa experiência de compra.

Para alguns deles, isso significa um atendimento rápido. Poder chegar a uma
bomba rapidamente e logo ir embora sem ter de esperar que alguém venha
receber seu dinheiro. Outros passam muito tempo em seus carros. Dirigem
muito e, por isso, quando param em um posto de gasolina, esperam encontrar
uma estrutura que disponibiliza banheiros limpos e seguros. Algumas dessas
pessoas vivem se alimentando na correria e, por isso, procuram uma loja de
conveniência onde é possível encontrar produtos de alta qualidade, que podem
ser comprados rapidamente. Outros, ainda, talvez precisam de pequenos
serviços automotivos.

Resumindo, foram identificados os sessenta por cento das pessoas que não se
importam com preço, caso seja oferecido algo como atendimento rápido e
amigável e serviço completo durante a parada. Portanto, a decisão é: Vamos
atrair os vinte por cento sensíveis ao preço e nos tornar a Southwest Airlines
ou o Wal-Mart do setor de gasolina? Ou vamos nos aperfeiçoar e tentar
conquistar os sessenta por cento? Não é possível atacar as duas frentes. Você
só tem um posto de gasolina. Não seria possível oferecer gasolina da Mobil com
desconto, para consumidores sensíveis ao preço, e, ao mesmo tempo, oferecer
gasolina para pessoas sofisticadas, porém, sem uma loja de conveniência. Isso
confundiria os consumidores.

Eles tiveram de seguir apenas com uma marca. E decidiram partir para aquele
segmento maior. Em seguida, começaram a construir postos de gasolina que
refletissem aquele pensamento. Ali está uma bomba de auto-serviço e uma
consumidora abastecendo seu carro. Enquanto isso, o que ela está vendo? Uma
espécie de loja de conveniência bastante agradável. As paredes são de vidro e,

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por isso, é possível enxergar lá dentro. Então, a Mobil conclui o seguinte: Se
conseguirmos fazer com que essa consumidora, ao terminar de abastecer,
pegue seu carro e o estacione em frente à loja de conveniência e compre uma
xícara de café, nós e nossos distribuidores vamos sair lucrando muito mais com
a venda da xícara de café do que com a venda de vinte galões de gasolina. E
se formos capazes de tornar isso mais atrativo, em vez de chamarmos sua
atenção uma vez por semana, quando ela vem abastecer seu carro, ela pode
vir até aqui toda manhã para comer seu bolinho e tomar seu café e talvez volte
à tarde para comprar alguma coisa para o jantar. Dessa forma, passamos a ter
um cliente que visita o posto diariamente para fazer compras na loja de
conveniência e não apenas, ocasionalmente, para comprar gasolina.

De qualquer forma, essa é a parte teórica do caso, ou seja, aquilo que vai
atrair essa cliente para a loja e fazer com que ela compre outros produtos além
de gasolina.

E a Mobil tem outros clientes porque, na verdade, não é ela que está lá no
ponto de venda. O ponto de venda que você viu lá na parte teórica é uma
franquia independente, o distribuidor. Foi então que eles perceberam que, para
que essa nova estratégia fosse realmente um sucesso, precisavam ter os
melhores distribuidores da indústria.

Portanto, criaram, de fato, um objetivo e medidas para atrair e manter os


melhores distribuidores, apelando para um sentimento humano básico, a
ganância. Vamos mostrar a eles que podem ganhar muito mais dinheiro sendo
um distribuidor Mobil. Em um primeiro momento, isso parecia contrário às
metas financeiras da Mobil. Mas, a teoria do caso mostrava que, se eles
fizessem um bom trabalho, esses sessenta por cento de consumidores seriam
atraídos ao posto e pagariam preços especiais por produtos especiais, e
comprariam vários outros produtos e serviços durante sua permanência no
posto. Com isso, haveria mais receita e maiores margens para dividir com os
distribuidores. A Mobil poderia ser a mais rentável da indústria e seus
distribuidores poderiam ser os operadores de franquias mais rentáveis. Essa
teoria poderia não funcionar, mas era plausível.

Perspectivas internas

Na maioria das vezes, o processo interno concentra-se em melhorias


operacionais que funcionam – isso parece um pouco contrário à estratégia de
intimidade com o cliente, que acabei de descrever para vocês. Mas é preciso
perceber que, por toda a cadeia de valor da Mobil, desde a aquisição do
petróleo bruto até a chegada da gasolina no posto, estamos lidando com uma
commodity. Nada que acontece a esses ativos gera qualquer diferencial.

Assim sendo, se nesse ponto não há diferencial, é preciso ter um custo baixo
porque não se consegue recuperar qualquer custo mais elevado. O único

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diferencial dessa estratégia ocorre no ponto final de venda, ou seja, no
distribuidor. E, basicamente, eles compreenderam isso. Então, observa-se uma
melhoria da qualidade, que significa aumentar rendimentos, evitar tempo
ocioso, evitar estoques, baixar custos e o custeio por atividade.

Eles tinham alguns processos totalmente novos. De fato, jamais haviam se


preocupado com os distribuidores. Agora tinham processos muito mais intensos
para atrair, manter e atualizar os distribuidores por meio de treinamentos e
cursos de gerenciamento. Aquilo envolvia novos processos que não existiam
antes e muito mais reflexão sobre quais produtos poderiam ser colocados nos
postos de gasolina, o portal e serviços financeiros. O que mais poderia ser
feito? Talvez fosse o caso de abrir uma lavanderia a seco e aguardar os
resultados. Se você conseguir fazer com que seu cliente vá ao posto uma vez
por semana, então você pode pensar em uma infinidade de serviços, que
poderiam ser vendidos durante uma única parada.

Perspectivas de aprendizado e crescimento

Em seguida, eles concentraram-se em seus funcionários, nas habilidades


necessárias, nas mudanças de conhecimento, na tecnologia e no alinhamento.

Toda a estratégia está aqui, em uma única página. Mais tarde vou mostrar a
vocês como eles transmitiram essa estratégia a seus funcionários.

O Programa de Iniciativa Social

Eu mencionei o Programa de Iniciativa Social. Não sei se o Reitor Clark já tocou


nesse assunto com vocês hoje pela manhã, mas é uma fantástica iniciativa das
escolas. Tenho me envolvido com esse programa nos últimos anos, desde que
o pessoal veio até mim, por volta de 1995 ou 1996, e disse: Temos feito
entrevistas com líderes de organizações sem fins lucrativos para descobrirmos
do que precisam para uma melhor gestão. E nas três principais, os líderes
disseram que era algo chamado medida de desempenho. Você utiliza a medida
de desempenho?

Eu me senti como Dustin Hoffman em A Primeira Noite de Um Homem e aí eu


disse: Medida de desempenho! Claro, usamos, sim temos implementado essa
nova abordagem. Ela está funcionando no setor privado. De alguma forma,
percebi que funcionaria em empresas sem fins lucrativos, embora jamais
tivéssemos praticado aquilo. O fato é que, pelo menos no setor privado, as
medidas financeiras, eventualmente, dizem se você está progredindo ou não,
enquanto que, no setor público ou em entidades sem fins lucrativos, as
medidas financeiras que, em geral, são as únicas medidas usadas, não dizem
coisa alguma sobre a eficácia das organizações. Dizem apenas que, se você
acumulou dinheiro, então, você gastou dinheiro. Índices de despesas não
dizem se a organização teve êxito ou não. Quer dizer, é fácil equilibrar o

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orçamento se você é uma organização do setor público ou sem fins lucrativos.
Simplesmente pare de gastar. É fácil. Portanto, equilibrar orçamentos é uma
tarefa fácil. O difícil é atingir os objetivos de sua missão com recursos
escassos.

Percebemos que era preciso modificar a arquitetura do mapa de estratégia,


pois não queríamos que a performance financeira, como eficiência e índices de
despesas, ficasse no topo do mapa. Mas era preciso nos certificar de que havia
dois tipos de clientes. Quando eu compro gasolina Mobil, pago por ela e a
recebo, ou seja, eu levo a gasolina. Entretanto, nas organizações sem fins
lucrativos, há um grupo de pessoas que pagam. São os chamados doadores ou
financiadores. E há um outro grupo que recebe os serviços. São os
beneficiários. E então concluímos: É preciso estar atento a ambos,
financiadores e beneficiários. Quem são eles? O que valorizam? Como criamos
um vínculo com eles? Em seguida, é preciso pensar nos processos – nos quais
temos de nos sobressair – nos funcionários e nos sistemas. E não para por aí.
De fato, é inspirador ver como tudo isso tem dado certo.

Ópera Lírica de Boston

Apenas a título de exemplo, esse é um trabalho que fizemos in loco com a


Ópera Lírica de Boston, que hoje se tornou um caso. Na verdade, atualmente,
ensinamos o Balanced Scorecard no Programa de MBA de Harvard, no primeiro
ano em que o curso é obrigatório. E não o ensinamos usando a Mobil ou
qualquer outra empresa do setor privado. Os alunos o aprendem por meio
desse caso, o Caso da Ópera Lírica de Boston. Portanto, é exatamente ali que
estamos introduzindo a iniciativa social em nosso currículo.

Eles tinham uma missão, que não era se tornar melhores do que a Met ou a La
Scala. Além disso, não tinham recursos ou histórico para tanto. Mas queriam
ser a base de preparação para os melhores artistas jovens, ou seja, cantores,
maestros, cenógrafos, diretores, e assim por diante. Então, queriam pegar os
jovens artistas que apareciam nessas produções e treiná-los intensamente e,
em seguida, graduá-los na liga nacional de ópera e continuar oferecendo
produções especiais e de alta qualidade. Era um tipo de enunciado da missão,
caso você tenha acesso à mesma.

Perspectivas do cliente

Ao fazer isso, descobriram que tinham uma clientela diversificada, o que não
era surpresa em se tratando de organizações sem fins lucrativos.

Em primeiro lugar, haviam os patrocinadores e os doadores. Se vendermos


todas as apresentações de ópera este ano, ou de qualquer outro ano, nesta
cidade, teremos gerado trinta e quatro por cento do orçamento. Essa é a forma
de arte mais cara dessa humilde casa de ópera. Mesmo cobrando um preço alto

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pelo ingresso, consegue-se cobrir um terço do orçamento. Por isso, o foco
constante é levantar dinheiro e conquistar apoio, a princípio, fazendo com que
as pessoas renovem suas doações mas, especialmente, que façam doações
generosas. Portanto, existe um foco nos patrocinadores, nas fundações.

Em segundo lugar figurava o cenário nacional e internacional de ópera, no qual


eles desejavam causar impacto. Eles não queriam ser conhecidos apenas como
mais uma companhia regional de ópera, mas por algum tipo de singularidade
ou de estilo BLO (Boston Lyric Opera), um programa de residência para jovens
artistas, com um repertório bastante diversificado. Não vamos mostrar apenas
Mozart, Puccini e Verdi, mas vamos apresentar às pessoas algumas outras
óperas não tão conhecidas ou óperas contemporâneas e potencializar nossos
recursos, colaborando com outras organizações ligadas à ópera e à arte em
todo o mundo.

E o terceiro igualmente importante era a comunidade. O que fazer para criar a


próxima geração de freqüentadores de ópera? O que fazer para que a ópera
cause um maior impacto na região de Boston?

Como estavam desenvolvendo esse scorecard e trabalhando em cima da


estratégia, havia membros da diretoria envolvidos no projeto, além da alta
gerência da companhia, incluindo o diretor musical, Stephen Lord. Ele disse: O
problema da ópera na América é que as pessoas pensam que precisam vir bem
vestidas, com ternos, casacos e vestidos longos, e isso é uma grande ilusão.
Nos séculos XVII e XVIII, as óperas eram para as multidões. Precisamos trazer
a ópera para as multidões. E disse mais: Deveríamos apresentar a ópera no
Fenway Park. Foi literalmente isso o que ele disse. A questão era: montar a
ópera, dar suporte à comunidade e oferecer mais programas educacionais à
comunidade.

Perspectivas internas

Em seguida, trabalharam em cima dos processos internos, mais precisamente,


gerenciamento de clientes e excelência operacional, criação da marca, inovação
ou liderança dos produtos. Depois, cuidaram dos assuntos envolvendo pessoas
e sistemas, além dos assuntos financeiros da fundação.

Aqueles de vocês que vivem em Boston e região talvez saibam que algumas
semanas atrás, provavelmente há apenas duas semanas, tivemos um
maravilhoso evento chamado Carmen on the Common, que foi um resultado
direto do scorecard, causando impacto na comunidade local. Pensamos na
ópera como algo popular. As pessoas ouviam as melodias; então, porque não
colocá-las em um lugar público. Foi um enorme gasto para a companhia e
exigiu muito empenho.

Após os ataques de onze de setembro, os recursos financeiros e os fundos

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arrecadados estavam em baixa. Mas eles disseram: De forma alguma. Essa é a
nossa estratégia. Temos de sustentar esse programa e conseguir apoio para
ele. Eles acreditavam que haveria um público de 10.000 pessoas. Mas, na noite
de sexta-feira, na primeira apresentação, apareceram 60.000 pessoas. E na
segunda apresentação, no sábado à noite, apareceram 80.000 pessoas. E devo
dizer que, para noventa por cento daquelas pessoas, era a primeira experiência
em ópera. E eles permaneceram ali, em silêncio, não se ouvia sequer o toque
de um único celular. Não havia consumo de bebidas. Foi espetacular. Estavam
se sentindo bem por causa disso. Estavam movimentando a organização com
isso.

Este fica sendo apenas um exemplo específico de que o scorecard tem sido
adotado por várias dessas organizações sem fins lucrativos, e tem funcionado.
Eles ficaram realmente responsáveis por preparar e promover a apresentação.
É com essa visão que você tem de ir à luta e conseguir dinheiro, não porque
pratica boas ações: confie em nós e contribua financeiramente conosco. É
dizendo: Essa é nossa teoria. É isso que estamos transmitindo. É dessa forma
que a estamos transmitindo. Vamos mensurá-la. Vamos prestar contas e,
portanto, ajude-nos caso tenhamos êxito.

A História de Sua Estratégia

Na primeira fase, temos a seqüência de causa e efeito. Estamos contando a


história da nossa estratégia. A balança pendeu para um lado – não mais
existem apenas dois lados, financeiro e não-financeiro –, agora nos
encontramos no meio dos resultados que estamos tentando alcançar, a
perspectiva financeira e a perspectiva do cliente e os condutores desses
resultados. Qual é a proposta de valor? Em quais processos precisamos
sobressair? E com relação a nosso pessoal e nossos sistemas?

Fase dois: Integrar e alinhar a organização em torno da estratégia

Fase dois. Muito bem. Fizemos tudo isso. Temos uma estratégia de alto nível,
mas a maioria de nós trabalha em organizações multinegócios ou
multidepartamentais. Mesmo a Ópera Lírica de Boston, que tem apenas trinta e
cinco funcionários, possui um departamento de marketing, um departamento
de desenvolvimento e um departamento de operações. Cada um desses
departamentos precisa compreender como contribuem para a estratégia global.

Por isso, em geral, a próxima fase é compartilhar o scorecard e a estratégia de


alto nível com cada unidade operacional ou, neste caso, unidade de negócio, e
pedir que proponham seus scorecards. Não ditamos as medidas. Apenas
transmitimos a estratégia e pedimos que cada unidade operacional proponha
seu scorecard, sua estratégia, que recebe informação da estratégia de alto
nível, mas é customizada de acordo com suas particularidades. É dessa forma
que conseguimos integração, ligação e – é o que esperamos – até mesmo

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sinergia, por meio dos vários departamentos operacionais. Todos passam a
trabalhar na mesma sintonia.

O interessante agora é levar isso não apenas para as unidades operacionais,


mas, também, para os grupos de apoio. Provavelmente, isso tem gerado um
dos maiores impactos, pois, em geral, os grupos de apoio não têm estratégias.
Estão ali porque são necessários. Entretanto, as empresas estão cada vez mais
rígidas com seus gastos. Por que estamos desempenhando essa função
internamente, em vez de terceirizá-la, possivelmente, contratando um
fornecedor mais eficiente de serviços de tecnologia da informação, ou de
pesquisa de mercado, ou de processamento financeiro ou de folha de
pagamento?

E, por esta razão, para que um serviço compartilhado ou um grupo de apoio


seja criado dentro da própria organização, seus integrantes precisam ter
alguma estratégia exclusiva que os qualifique como tendo um custo inferior aos
fornecedores externos ou que oferecem serviço diferenciado que não pode ser
buscado externamente, ou que são melhores do que fornecedores externos.

A unidade na qual temos obtido maior sucesso e da qual temos recebido


melhor feedback é o grupo de recursos humanos. Eles esperaram vinte e cinco
anos para tornarem-se estratégicos. Os executivos continuam questionando:
Como é possível demonstrar o retorno sobre os investimentos em RH? E eles
achavam essa pergunta muito difícil. Agora entendemos que é uma pergunta
muito difícil porque o RH sozinho não está integrado com o financeiro. O RH
cria valor por meio dessa cadeia de melhorias nos processos, que melhora a
proposta de valor para o cliente ou gera produtividade e baixo custo. E,
portanto, finalmente chegou onde está por meio dessa cadeia de efeitos, mas,
em geral, isso não acontece de uma hora para outra.

Agora conhecemos, na teoria, o papel do RH e acreditamos que essas cinco


dimensões são as mais importantes nos grupos de RH: habilidades das
pessoas, capacidade de liderança, formação da cultura certa na organização,
alinhamento das pessoas à estratégia organizacional, além da idéia de
compartilhamento de informação – uma organização de conhecimento.
Acreditamos que essas sejam as cinco dimensões que impulsionam a melhoria
da organização. E elas são produtos da função do RH. Por essa razão, este é o
scorecard dos recursos humanos. Assim sendo, eles podem pensar a respeito
de seus processos internos e das habilidades de seus funcionários.

Parcerias externas

O momento mais divertido é agora, quando saímos e começamos a montar


estratégias com parceiros externos. Isso acontece com maior freqüência no
setor público. Por isso, três anos atrás, acredito que foi isso, estive no Estado
de Washington, a pedido do governador, Gary Locke, que, já naquela época,

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praticava a gestão de performance – possivelmente o primeiro do país – mas
desejava melhorar.

Assim, um colega da Kennedy School e eu viajamos por alguns dias para


atualizá-los em relação ao Balanced Scorecard e aos sistemas de gestão de
performance, e para mostrar-lhes como fazer isso na prática. Posteriormente,
foi dada uma ordem para que os departamentos implementassem aquela
abordagem, o que eu acredito que ainda estão fazendo.

Mas descobri que o que estava realmente tirando o sono do governador não
era a gestão de performance nas agências estatais – eram os salmões. Não
que ele estivesse se alimentando mal. O problema era que os salmões estavam
desaparecendo das águas próximas ao Estado de Washington. E haviam
desaparecido de tal forma que entraram para a lista de espécies ameaçadas de
extinção, segundo a legislação do governo americano. Nesses casos, quando há
uma espécie ameaçada de extinção e você não consegue mantê-la de forma
saudável em seu habitat, o governo pode interferir e começar a fechar o
comércio e as áreas de pesca. Eles podem, literalmente, explodir barragens
hidroelétricas, caso percebam que isso irá salvar algumas dúzias de salmões.
Em casos assim, não há uma avaliação de custo/benefício.

Segundo o governador, esse era um trem descarrilado. E o problema era que


não havia um departamento responsável pelo salmão. Havia vários
departamentos que cuidavam apenas de partes do problema. Ele sabia que
implementar medidas de desempenho nesses departamentos não faria
aumentar a quantidade de salmões. Mas era tudo o que se podia fazer em
Washington. Havia outros seis Estados vizinhos, que interferiam no habitat do
salmão, um outro país (Canadá), e vinte e sete tribos independentes de índios,
todas querendo caçar e pescar e causando algum impacto na população de
salmões. Havia oito agências federais preparadas para virem de Washington
para ajudar; doze agências estatais diferentes. Neste caso, você tem toda a
estrutura dentro do próprio Estado: trinta e nove municípios, 277 cidades,
além de centenas de distritos com água e esgoto, autoridades portuárias, e
abastecimento de água. Sistema de governança descentralizada. Como
poderíamos nos organizar para ter os salmões de volta às águas? Esse é um
gráfico simples, que mostra os envolvidos e a legislação pertinente que afetam
o salmão.

Então eu disse: Governador, você tem de pensar do ponto de vista do cliente.


Quem é o cliente? O salmão. Se você fosse o rei dos salmões e quisesse
montar uma estratégia para tornar sua população mais saudável e mais
produtiva, o que faria? Eu recomendo que você reúna mensalmente essas
organizações e observe se podem propor uma estratégia, um mapa de
estratégia e um scorecard para a recuperação dos salmões.

E assim eles fizeram. Tinham essas forças-tarefas interdepartamentais para

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criar o scorecard da recuperação do salmão. Na verdade, essa era a segunda
geração e tinha essa missão como prioridade. O cliente está em primeiro
plano: o salmão – uma população produtiva e extremamente diversificada de
salmões. Era precisão atender às exigências das espécies ameaçadas de
extinção e aos procedimentos de limpeza da água. Eles são capazes de
identificar os processos críticos que precisam ser muito bem feitos, o que
representa uma nova perspectiva, pois têm de colaborar com os cidadãos e
com todas as outras agências estatais, organizações locais, e assim por diante.
Além disso, existe a infra-estrutura para obter financiamento, além de
estruturas informacionais de apoio. E, por trás de cada um desses itens
suplementares, existe uma descrição de um parágrafo com maiores detalhes e
várias medidas relacionadas a cada um desses objetivos.

Agora as pessoas são capazes de entender onde se encaixam suas


organizações e de que maneira podem contribuir para isso. Além disso, são
capazes de perceber onde estão as brechas e providenciar financiamento para
saná-las, processos esses que, atualmente, não estão sendo implementados
por nenhuma agência estatal. Mas não precisa ser uma agência estatal. Você
pode ter a contribuição de universidades ou de outros parceiros do setor
privado. E eles podem gerenciar a estratégia em diversas unidades
organizacionais.

Princípio Número Três: Faça da estratégia uma tarefa de todos

Terceiro princípio: Comunique-se com as pessoas. Não estamos comunicando


às pessoas o que elas devem fazer – não estamos aqui tentando recriar a
União Soviética ou o Leste Alemão – mas, dizendo a elas o que queremos
alcançar e esperando que cumpram suas tarefas de maneira diferente e
melhor. Elas vão nos ajudar a implementar a estratégia.

Chrysler

Existem várias formas de fazer isso. Essa, na verdade, veio da Chrysler, como
parte das mudanças provocadas pelo novo CEO – estamos nos referindo à
divisão da Chrysler aqui nos Estados Unidos. Bem ali, no informativo semanal,
recebendo maior destaque do que o carro de corrida da Chrysler, eles criaram
esse Balanced Scorecard, seu pequeno e simples mapa de estratégia. Ele tem o
formato de uma pirâmide e diz: É desta forma que vamos gerenciar nossa
empresa. E produziram um caderno de uma página que foi distribuído a todos
os funcionários. A parte interna da capa dizia: Vamos analisar nosso
desempenho com base nessas novas metas, nas várias perspectivas, e
incentivar os funcionários a estabelecerem metas de desempenho que
contribuam para os objetivos estratégicos. Como podemos ver, a mudança vem
do topo da pirâmide.

Clientes disfarçados da Mobil

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A Mobil propôs uma brochura simples, de uma página, que não trazia seu
scorecard completo, mas uma versão simplificada. Essa brochura foi entregue a
cada um dos 7.000 funcionários. Um executivo visitou cada usina da Mobil nos
Estados Unidos, levando consigo essas brochuras, que eram distribuídas e
discutidas.

E devo dizer-lhes que os motoristas de caminhões eram todos cépticos. Por que
estamos aqui? E o executivo dizia: Estamos aqui porque queremos que
compreendam a estratégica. E eles diziam: Não precisamos compreender a
estratégia. Nós dirigimos caminhões. Vocês de Fairfax, Virginia, cuidam da
estratégia, nós dirigimos caminhões. Divisão de trabalho, Adam Smith. É isso
que faz a economia funcionar.

Então o executivo dizia: Não, absolutamente. É importante que vocês


compreendam a estratégia. É preciso que fiquem. Falaram sobre processos
internos, segurança e confiança, sobre como a forma com que dirigem seus
caminhões pode influenciar o número de acidentes e de panes nas estradas.
Reduzam seus custos. Não errem o caminho. E observem como dirigem, como
fazem manutenção em seus caminhões. Sejam bons vizinhos. Não poluam,
seja poluição sonora, pelos sistemas de escape, ou poluição ambiental,
derramando gasolina nas ruas, e mantenham a qualidade, sempre acreditando
que haverá um retorno e sempre cumprindo o prazo.

Foi possível mostrar que, embora esses processos estivessem ligados


principalmente às operações de refinaria e oleoduto, eram assuntos aos quais
eles gostariam que os motoristas de caminhões prestassem atenção. Então, os
motoristas disseram: OK, ficamos satisfeitos por assistir a apresentação.
Podemos ir embora agora? E o executivo disse: Não. Vocês precisam
compreender o cliente também. E os motoristas disseram: Nós não tratamos
com o cliente. Dirigimos caminhões e despejamos a gasolina naqueles buracos
que ficam no chão.

O executivo disse: Não. Temos novos relacionamentos com nossos


distribuidores. Agora eles são nossos parceiros. Queremos ter um bom
relacionamento. Vocês estão em contato com o consumidor com maior
freqüência do que qualquer outro funcionário da Mobil. Quando vocês
aparecerem, tratem o distribuidor com respeito, sejam responsáveis e
pontuais, assim vamos poder continuar atendendo às expectativas deles. E
precisamos entender que, mesmo para os nossos consumidores, vocês
contribuem para um determinado fator, a pontuação dada pelo cliente
disfarçado, que caracteriza a qualidade da experiência de compra, à medida
que vocês aparecem na hora certa, com a quantidade certa de combustível e
um mix ideal de produtos. Não vamos fazer estoque em posto algum da Mobil
no país. Por isso, sua pontualidade, com o mix certo de produtos, é um fator
da pontuação do cliente disfarçado. Mas, além disso, o executivo fez um
apanhado sobre o que seria um atendimento rápido e cordial, mostrou

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aspectos necessários da limpeza dos banheiros, das agradáveis lojas de
conveniência e dos funcionários amistosos. Em seguida disse: Se fizermos tudo
isso, vamos ter um desempenho financeiro excelente e, portanto, vocês não
precisam se preocupar com o retorno do capital. Acreditamos que ele será
resultado desse novo posicionamento. Muito obrigado. Em seguida, liberou os
motoristas.

Em poucas semanas, as sedes regionais da Mobil estavam recebendo ligações


dos motoristas de caminhões que estavam em campo. O que eles queriam?
Lembram-se daquele caderno? Da pontuação do cliente disfarçado, dos vinte e
três atributos de uma perfeita experiência de compra ?

Um motorista disse: Cara, acabamos de levar gasolina até um posto, é melhor


mandar alguém lá. Aquilo está uma verdadeira bagunça. Se um cliente
disfarçado aparecer por lá, vai ser um fracasso. A pessoa do outro lado da linha
disse: O que você quer dizer com isso? E ele disse: Bem, o leitor de cartão de
crédito da bomba não estava funcionando. Os banheiros estavam imundos e
alagados. A loja de conveniência estava cheia de mercadorias e os funcionários
estavam berrando com os clientes. Não havia nada de rápido e amigável
naquele atendimento.

Essa informação é útil para a Mobil? Pode apostar que sim. Será que tudo isso
aconteceu só naquela semana quando, inesperadamente, os postos se
encontravam em péssimas condições? Aquilo acontecia o tempo todo. São
6.000 postos nos Estados Unidos, dos quais vários são ruins. Por que, de
repente, por conta própria, os motoristas de caminhões estavam ligando, e
ligando para as sedes? Eles jamais haviam compreendido qual era a estratégia.
Ninguém jamais havia conversado com eles a respeito da estratégia. Antes,
eles tinham uma tarefa a fazer, tinham de dirigir caminhões. Agora, a empresa
estava partilhando com os motoristas: É isso que estamos tentando fazer para
alcançarmos o sucesso. Os funcionários, por conta própria, traziam novas
idéias para ajudar a implementar a estratégia.

Ópera Lírica de Boston

A Ópera Lírica de Boston tem trinta e cinco funcionários. Eles divulgaram o


scorecard sobre patrocinadores leais e generosos por toda a organização. Pela
primeira vez, essa jovem mulher, que trabalhava com martelos e pregos na
construção do cenário para a produção, entendeu o modelo de negócio por trás
da empresa de ópera e o valor dos patrocinadores leais e generosos.

Ela foi até a gerente geral, Jan Del Sesto, e disse: Jan, estamos trabalhando na
produção da ópera A Flauta Mágica. E completou: É bastante complexa. Temos
esses efeitos especiais. A Rainha da Noite pula do palco. Temos esse dragão
que solta fumaça e todo tipo de efeito especial. Talvez nossos patrocinadores,
leais e generosos, queiram dar uma passada nos bastidores para saber como o

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espetáculo é produzido.

Aquela era uma idéia fantástica. Passeios que duravam metade de um dia. Os
doadores e membros do conselho adoraram a idéia. Por que Jan não havia
pensado nisso antes? Bem, ela tem de pensar em muita coisa. Mas é preciso
que seus funcionários gerem idéias sobre como implementar a estratégia.
Agora todo mundo estava ajudando a implementar a estratégia e não apenas
os MBAs e o CEO.

Passe Rápido da Mobil

É provável que alguns de vocês já estejam usando o Passe Rápido, que é uma
das idéias vindas da Mobil. Um funcionário da Mobil ouviu falar sobre
atendimento rápido e amigável. Então ele disse: Bem, acho que posso pensar
em algo além do leitor de cartão de crédito, porque as pessoas continuam
gastando tempo procurando seus cartões, caso estejam naquele buraco negro
chamado bolsa, ou, no caso dos homens, o mesmo acontece para tirá-los de
sua carteira quando estão usando casacos de inverno e luvas.

O funcionário disse: Uma das coisas que as pessoas sempre carregam quando
estão dirigindo é a chave do carro. Eu posso desenvolver um dispositivo que
pode ser preso à corrente do chaveiro. Este pequeno transmissor aqui. Ele foi
até a Texas Instruments e o pessoal da TI disse: Podemos fazer isso
tranqüilamente, pois trata-se de uma tecnologia introduzida há trinta anos. Ai,
então, ele procurou a fabricante de bombas de gasolina, que disse: Sim, seria
simples colocar um replicador que pudesse detectar esse dispositivo. Trata-se
de um negócio extraordinário. Pode não ser para você, mas para
personalidades Classe A como eu, ganhar alguns segundos aqui e não ter de
ficar remexendo, cara, é uma vitória.

Além de ser um diferencial. Portanto, você precisa pensar sobre como


diferenciar uma commodity porque, afinal, você vai apenas carregar uma
dessas commodities em seu chaveiro. Na metade do ano, eles alteraram o
scorecard para incluir uma campanha, que se estenderia pelos próximos seis
meses, a fim de conseguir a adesão de um milhão de consumidores para o
Passe Rápido e equipar todos os postos da Mobil nos Estados Unidos com essa
tecnologia.

Agora você pode usar essa tecnologia, não apenas nos postos Mobil, mas na
maior parte de suas lojas de conveniência. Portanto, ficou mais rápido e mais
fácil comprar nessas lojas, não apenas para você, mas para todas as pessoas
na sua frente. Essa tecnologia está sendo licenciada para o McDonald’s.
Atualmente, eles estão testando-a. Em breve, você poderá pagar no
McDonald’s com o Passe Rápido da Mobil. Ganhar mais dinheiro com isso do
que com a venda de gasolina. De onde veio essa idéia? Alguém da organização
pensou nisso. São coisas assim que surgem do nada.

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Ann Taylor

É nesse respeito que se deve dar liberdade ao departamento de comunicação.


Ann Taylor, uma organização orientada ao processo, não usava planilhas
eletrônicas. Eles promoviam competições e criaram um jogo de tabuleiro para
crianças, parecido com Candyland, e faziam com que as pessoas participassem.
Você só avançava no jogo se conseguisse responder questões sobre a
estratégia. Eles promoviam competições. Um dos funcionários competia com o
CEO e estava vencendo. Então ele disse: Tudo bem. Temos um empate. Era
muito divertido. Algumas pessoas satirizavam a estratégia, por isso era
possível se divertir. É preciso fazer esse tipo de brincadeira.

Mobil: Remuneração atrelada à estratégia

Aplique isso a objetivos pessoais. E é assim que deve ser a gestão por objetivo,
essa linha de visão clara, e em seguida vem a compensação e sua integração.
E quando iniciaram os trabalhos na Mobil, em 1996, eles atrelaram a estratégia
à remuneração.

Os colegas de Brian Baker na Mobil Corporate disseram: Ei, Brian. Você tem
7.000 funcionários. Todos os meses, quando seu scorecard é divulgado, eles
ficam observando e gastam pelo menos uma hora calculando quando dinheiro
ganharam. E completaram: Sete mil pessoas, ou seja, 10.000 horas por mês
para fazer esses cálculos. Não seria uma perda de tempo? E Brian disse: Ei,
acho isso excelente. É assim que eu consigo que todos os meus funcionários
gastem, pelo menos, uma hora por mês para observarem como funcionou
nossa estratégia, o que deixamos de alcançar e o que eles podem fazer no mês
seguinte para me ajudar a melhorar em algumas daquelas medidas críticas. Eu
acredito que sejam as horas mais bem aproveitadas que consigo de meus
funcionários todos os meses. Era fantástico. Era possível ver os resultados.

Alguns meses depois, a esposa de um dos funcionário telefonou e disse: Você


sabe qual será o programa ambiental e a disponibilidade das refinarias para
este mês? Eles estavam certos de que seu marido trabalhava na divisão de
oleodutos e não na divisão de refinarias. Entretanto, fizeram alguns contatos
por telefone e deram a ela uma estimativa, tentando descobrir o propósito
daquele telefonema. Bem, ela estava prestes a ir às compras em busca de um
grande equipamento. Recentemente, aquelas medidas haviam perdido força e
reduzido consideravelmente o fundo de bônus. Se isso não fosse corrigido, ela
teria de adquirir o modelo básico. No entanto, se fosse possível reverter a
situação e colocar a refinaria funcionando vinte e quatro horas por dia, sem
qualquer incidente ambiental, seria possível receber uma bonificação
expressiva.

Com isso, você pode imaginar o estímulo. Não envolve apenas o que você faz,
mas também seus 7.000 colegas, além de suas esposas e maridos. E quando

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você vai para casa à noite, você ouve seu cônjuge dizer: Oi, amor. Teve um
bom dia no escritório? Ou na fábrica? Houve algum incidente? Há alguma
segurança? Existem vários estímulos. As pessoas têm feito isso.

Princípio Número Quatro: Processo contínuo

Esse é um novo sistema para gerar relatórios. Portanto, os relatórios têm esse
formato e são de alto-nível, e esse é o software. Com ele, onde há um
problema, aparece um ponto vermelho, que você pode restringir ou detalhar. É
possível visualizar as unidades de negócio, as tendências e os links para as
iniciativas.

É preciso criar um ambiente de aprendizado. Não há problemas em gerar um


relatório que contenha más notícias. É como nos disse certa vez um militar.
Segundo ele, havia uma placa na mesa do general que dizia: A única coisa pior
do que uma má notícia, é uma má notícia atrasada. Queremos trazer
problemas e deficiências à tona. Não estamos falando de problemas pessoais
ou do departamento que gerou o relatório. É um problema comum e,
conjuntamente, vamos apresentar uma solução de como resolvê-lo.

Princípio Número Cinco: Liderança executiva

Eu gostaria de encerrar falando um pouco sobre liderança. Com relação à


nossa jornada, fizemos uma pesquisa com os membros online: 125 deles
disseram estarem progredindo com o scorecard. Quinze por cento disseram:
Estamos nos preparando para o Hall da Fama. Dois terços disseram: Está
funcionando bem. Estamos obtendo alguns resultados. No entanto, vinte por
cento disseram: Ainda não estamos conseguindo qualquer resultado. Mas,
fizemos algumas outras perguntas e o resumo do que considerei mais
importante está nos cinco princípios. Como está agindo a equipe de
executivos? Como vocês estão cuidando dos mapas de estratégia? Como está o
alinhamento dos negócios? Os funcionários conhecem a estratégia e estão
conscientes de que o incentivo deles está associado a ela? O scorecard faz
parte do processo de planejamento e de elaboração do orçamento?

O mais interessante foi perceber que as pessoas que não alcançaram qualquer
resultado, não haviam seguido sequer um dos princípios. Elas tinham,
basicamente, o que chamamos de Scorecard-chave Indicativo de Desempenho,
um checklist, possivelmente um sistema de compensação com várias medidas
não-financeiras. Era apenas isso. Não seguiam qualquer dos cinco princípios. E
as organizações que conseguiram resultados inovadores, mesmo que,
individualmente, nem todas tenham conseguido o mesmo sucesso o tempo
todo, todas seguiram aqueles cinco princípios.

Assim, percebemos que isso funciona. Vocês encontrarão maiores detalhes no


livro, basta dar uma passada na livraria. Nessa palestra, eu só consegui

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abordar uns quatorze capítulos, ou dez dos quatorze. A organização de Dave
Norton está realizando uma série de conferências, pesquisas, treinamentos e
consultoria.

Muito obrigado.

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