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Professor Robert S. Kaplan
Introdução
Eu sou Bob Kaplan e estou muito feliz em recebê-los. Alguns de vocês já são
conhecidos meus e estou ansioso por fazer novas amizades. Nos próximos
setenta e cinco minutos, vou compartilhar com vocês o trabalho que tenho
desenvolvido com Dave Norton que, em conjunto com uma empresa de
consultoria, está introduzindo um novo sistema de gestão de desempenho nas
organizações e vamos discutir esta idéia.
O Balanced Scorecard
Sendo assim, esses bens adquirem valor quando fazem parte dessa rede
completa de outros bens tangíveis e intangíveis relacionados entre si. Você não
pode pegar o valor total e dividi-lo em partes individuais, mas pode continuar
medindo. Nós consideramos as medições importantes. Elas terão significado
em outros momentos dessa apresentação.
Implementando a Estratégia
Assim, demos mais autonomia para que eles aprimorassem seus processos, a
fim de se tornar mais qualificados, mais eficazes, mais produtivos, mais ágeis e
mais responsivos, reduzindo o lead-time. Enfim, uma combinação de
autonomia para que os funcionários da linha de frente melhorassem seus
processos, tornando-os mais ágeis e mais baratos. Foi excelente.
Um pouco mais tarde, ainda nos anos 90, a Saatchi utilizou o Balanced
Scorecard em uma nova estratégia mundial e testemunhou grande
crescimento. A Saatchi é uma pequena produtora agrícola. Não são só grandes
empresas tradicionais que têm êxito. Essa é pequena, conta com 200
funcionários que tentam competir com empresas similares do México e do
Brasil, e que têm um custo de mão-de-obra que gira em torno de 10 por cento
do custo nos Estados Unidos. Eles compartilharam com os funcionários sua
estratégia para tornarem-se bem mais eficientes, qualificados e responsivos. E
os resultados foram notáveis: surpreendente diminuição no custo por libra;
aumento da qualidade; diminuição do retrabalho e do absenteísmo e
reconhecimento pela Kroeger como fornecedor número um, por vários anos
Sendo assim, se as pessoas vão prestar atenção, o que é mais importante para
elas? A resposta dada por essas organizações foi: estratégia. Isso é o que há
de mais importante. Qualidade é importante, custo é importante, mas todos
são ingredientes. Acima de tudo, queremos que esses elementos nos ajudem a
obter sucesso por meio de nossa estratégia.
Era preciso encaixar isso nos processos de gestão porque, muitos programas
desse tipo são iniciados, e há muita energia e entusiasmo por trás deles, mas
são difíceis de sustentar. Então, descobrimos que se você deseja sustentar o
E o ponto crítico, que sem dúvida alguma se sobrepunha a qualquer outro, era
o papel dos líderes executivos. Em cada uma dessas empresas do Hall da
Fama, sabíamos quem era o líder que conduzia o processo. E sua visão era
conduzir a empresa naquela direção. Foram esses líderes que lançaram essa
idéia, criaram a energia por trás dela, sustentaram-na e fizeram-na acontecer.
Esses são, portanto, os cinco princípios. Vamos considerar agora o significado
de cada um deles.
Perspectivas do cliente
E também não estão ali por alguma finalidade altruísta da nossa parte. Mas,
sim, porque, se eu quero receita e, especialmente, o aumento da receita, é de
lá que ela sai. Por isso, tenho de saber quem são eles e como vou criar esse
valor. E, de certa forma, estamos seguindo as idéias de Mike Porter,
posicionando-nos com base nesses segmentos, pois não conseguimos oferecer
tudo a todos.
Perspectivas internas
Aprendizado organizacional
Podemos então passar para as pessoas, que sempre deixamos por último,
quando estamos na base, como se elas fossem as menos importantes. Por isso,
sempre digo: Bem, esperem. Quando se constrói um edifício ou quando se tem
uma árvore, qual é a parte mais importante dessas estruturas? É o alicerce ou
a raiz. É aquilo sobre o qual tudo o mais é construído. E, assim, mantendo a
metáfora com relação à árvore, é preciso nutrir sua raiz, mantê-la fertilizada,
cuidar dela.
Estratégia financeira
Como vamos vender mais? Existem duas formas de fazer isso. Podemos vender
mais aos clientes existentes, intensificando nossos relacionamentos com eles,
ou podemos buscar novos clientes, novos mercados ou novos produtos e
serviços: duas alternativas para obtermos maiores ganhos. E, quanto a
gastarmos menos, quando mantemos nossos custos existentes e alcançamos
os mesmos resultados com menos recursos, as despesas diminuem ou os
custos por unidade baixam, e, com isso, tentamos usar nossos ativos de forma
mais eficiente.
Até aqui não há nada novo. Isso nos remete implicitamente à formula DuPont
de cerca de cem anos atrás. O desafio tem a ver, em especial, com o aumento
da receita. Qual o histórico por trás do aumento da receita? E, na verdade, é
disso que trata a maior parte do scorecard.
Perspectivas do cliente
Dessa forma, se falamos em baixo custo total, ele abrange o preço e também a
qualidade e a facilidade de aquisição do produto. E, com certeza, é possível ter
A terceira parte tem a ver com soluções para o cliente, estar bem próximo do
cliente – sem que você seja exclusivo, no que diz respeito a determinado
produto –, mas oferecendo um conjunto completo de soluções. Foi assim que a
IBM trabalhou de 1960 a 1980. Eles sabiam muito bem quem era seu cliente-
alvo, ou seja, o executivo da tecnologia da informação. Em termos
operacionais, a IBM ainda não tinha atingido a excelência. Não praticava os
menores preços e jamais entregava um novo produto no prazo. ou seja, não se
sobressaia nesse respeito. Era uma empresa líder de mercado? Não. Havia
outras empresas maiores, mais ágeis e com computadores mais potentes. A
IBM dominou o mercado porque ofereceu a seus clientes, executivos de TI,
uma solução completa: hardware, software, consultoria sobre as aplicações
práticas do SIG (Sistemas de Informações Gerenciais), treinamento para os
funcionários, instrução, enfim, todo um leque de serviços. Ninguém jamais foi
despedido por ter comprado da IBM. Esse era o ditado.
Entretanto, você precisa escolher qual será sua estratégia e como vai criar um
valor diferenciado que faça com que se destaque dentre os concorrentes.
Perspectivas internas
Portanto, essas questões podem ser muito importantes. E pode até mesmo ser
estratégico, caso você seja conhecido como o melhor empregador de sua
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comunidade, ou atenda clientes que valorizam sua contribuição social.
Agora sim vamos abordar uma linguagem própria de estratégia jamais vista
anteriormente. Podemos representar qualquer estratégia nessa estrutura. Além
disso, é um checklist, porque, muitas vezes, quando você tem medidas que, na
sua opinião, materializam sua estratégia, você acaba deixando de lado
determinados elementos.
Se for assim, ela demonstrou ser uma estrutura bastante robusta. E, de fato, o
próximo livro no qual Dave Norton e eu estamos trabalhando, explora
profundamente a idéia de mapas de estratégia e entra nos detalhes de diversos
tipos de estratégias.
Perspectivas financeiras
O ponto principal era que eles queriam melhorar o retorno sobre o capital.
Produtividade. Eles queriam se tornar mais produtivos e diminuir suas
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despesas de forma que pudessem ter custos mais baixos. Eles não podiam
praticar preços baixos porque pagavam mais caro pela matéria-prima, o
petróleo bruto, do que alguns concorrentes, que tinham acesso aos campos de
petróleo do Alasca. Mas queriam ter um baixo custo, pelo menos, em seus
processos de conversão, do início ao fim. E, se pretendiam expandir, e foi isso
o que realmente ocorreu, queriam que isso acontecesse sem ter de construir
mais refinarias ou oleodutos, pois eram muito dispendiosos. De modo que eles
queriam otimizar o uso de ativos existentes, de forma que uma maior parte do
fluxo de caixa livre pudesse deixar de ser reinvestido na expansão de suas
instalações.
Mas eles estavam conseguindo aquilo não porque iriam cobrar preço baixo; na
verdade eles cobrariam preços mais altos. Não iriam praticar preços com
desconto. Eles queriam cobrar dez centavos a mais por galão sobre o preço
com menor desconto. Os economistas dizem que não se pode fazer uma coisa
dessas. Não se pode ter uma commodity não-diferenciada vendida mais caro e,
mesmo assim, aumentar as vendas. Para os economistas, a curva de demanda
seria decrescente. Se você deseja vender mais, precisa baixar os preços. Se
deseja um preço mais alto, vai vender menos. Nesse ponto, o pessoal da Mobil
tenta violar essa sabedoria tradicional, vendendo mais a um preço mais alto. E,
como não queriam ficar presos a essa faixa de crescimento em que se
encontravam, a saber, de um a quatro por cento ao ano, como poderiam gerar
receita além das vendas de gasolina?
A essa altura você pensaria assim: Mas, o que eles vão fazer, partir para
microprocessadores, sistemas operacionais ou roteadores? Não. Não vão virar
concorrentes da Cisco, da Microsoft ou da Intel. Não é uma opção plausível,
considerando suas habilidades e sua experiência. Mas, na essência do nosso
negócio, existe algo, além da venda de gasolina e de produtos derivados do
petróleo, que possibilite nossa expansão? Era o que esperavam.
Perspectivas do cliente
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Agora, é preciso assumir a perspectiva do cliente para descobrir como isso vai
acontecer. E, casualmente, naquela época, eles haviam feito uma pesquisa de
mercado. Então, o gerente de marketing que, àquela altura, na verdade, não
fazia parte da equipe de executivos seniores, foi chamado para as reuniões e
questionado: Temos esses objetivos financeiros para crescermos mais rápido
do que a indústria, no que diz respeito a produtos especiais que deverão ser
vendidos a preços mais altos. Como podemos fazer isso? É possível?
Para alguns deles, isso significa um atendimento rápido. Poder chegar a uma
bomba rapidamente e logo ir embora sem ter de esperar que alguém venha
receber seu dinheiro. Outros passam muito tempo em seus carros. Dirigem
muito e, por isso, quando param em um posto de gasolina, esperam encontrar
uma estrutura que disponibiliza banheiros limpos e seguros. Algumas dessas
pessoas vivem se alimentando na correria e, por isso, procuram uma loja de
conveniência onde é possível encontrar produtos de alta qualidade, que podem
ser comprados rapidamente. Outros, ainda, talvez precisam de pequenos
serviços automotivos.
Resumindo, foram identificados os sessenta por cento das pessoas que não se
importam com preço, caso seja oferecido algo como atendimento rápido e
amigável e serviço completo durante a parada. Portanto, a decisão é: Vamos
atrair os vinte por cento sensíveis ao preço e nos tornar a Southwest Airlines
ou o Wal-Mart do setor de gasolina? Ou vamos nos aperfeiçoar e tentar
conquistar os sessenta por cento? Não é possível atacar as duas frentes. Você
só tem um posto de gasolina. Não seria possível oferecer gasolina da Mobil com
desconto, para consumidores sensíveis ao preço, e, ao mesmo tempo, oferecer
gasolina para pessoas sofisticadas, porém, sem uma loja de conveniência. Isso
confundiria os consumidores.
Eles tiveram de seguir apenas com uma marca. E decidiram partir para aquele
segmento maior. Em seguida, começaram a construir postos de gasolina que
refletissem aquele pensamento. Ali está uma bomba de auto-serviço e uma
consumidora abastecendo seu carro. Enquanto isso, o que ela está vendo? Uma
espécie de loja de conveniência bastante agradável. As paredes são de vidro e,
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por isso, é possível enxergar lá dentro. Então, a Mobil conclui o seguinte: Se
conseguirmos fazer com que essa consumidora, ao terminar de abastecer,
pegue seu carro e o estacione em frente à loja de conveniência e compre uma
xícara de café, nós e nossos distribuidores vamos sair lucrando muito mais com
a venda da xícara de café do que com a venda de vinte galões de gasolina. E
se formos capazes de tornar isso mais atrativo, em vez de chamarmos sua
atenção uma vez por semana, quando ela vem abastecer seu carro, ela pode
vir até aqui toda manhã para comer seu bolinho e tomar seu café e talvez volte
à tarde para comprar alguma coisa para o jantar. Dessa forma, passamos a ter
um cliente que visita o posto diariamente para fazer compras na loja de
conveniência e não apenas, ocasionalmente, para comprar gasolina.
De qualquer forma, essa é a parte teórica do caso, ou seja, aquilo que vai
atrair essa cliente para a loja e fazer com que ela compre outros produtos além
de gasolina.
E a Mobil tem outros clientes porque, na verdade, não é ela que está lá no
ponto de venda. O ponto de venda que você viu lá na parte teórica é uma
franquia independente, o distribuidor. Foi então que eles perceberam que, para
que essa nova estratégia fosse realmente um sucesso, precisavam ter os
melhores distribuidores da indústria.
Perspectivas internas
Assim sendo, se nesse ponto não há diferencial, é preciso ter um custo baixo
porque não se consegue recuperar qualquer custo mais elevado. O único
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diferencial dessa estratégia ocorre no ponto final de venda, ou seja, no
distribuidor. E, basicamente, eles compreenderam isso. Então, observa-se uma
melhoria da qualidade, que significa aumentar rendimentos, evitar tempo
ocioso, evitar estoques, baixar custos e o custeio por atividade.
Toda a estratégia está aqui, em uma única página. Mais tarde vou mostrar a
vocês como eles transmitiram essa estratégia a seus funcionários.
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orçamento se você é uma organização do setor público ou sem fins lucrativos.
Simplesmente pare de gastar. É fácil. Portanto, equilibrar orçamentos é uma
tarefa fácil. O difícil é atingir os objetivos de sua missão com recursos
escassos.
Eles tinham uma missão, que não era se tornar melhores do que a Met ou a La
Scala. Além disso, não tinham recursos ou histórico para tanto. Mas queriam
ser a base de preparação para os melhores artistas jovens, ou seja, cantores,
maestros, cenógrafos, diretores, e assim por diante. Então, queriam pegar os
jovens artistas que apareciam nessas produções e treiná-los intensamente e,
em seguida, graduá-los na liga nacional de ópera e continuar oferecendo
produções especiais e de alta qualidade. Era um tipo de enunciado da missão,
caso você tenha acesso à mesma.
Perspectivas do cliente
Ao fazer isso, descobriram que tinham uma clientela diversificada, o que não
era surpresa em se tratando de organizações sem fins lucrativos.
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pelo ingresso, consegue-se cobrir um terço do orçamento. Por isso, o foco
constante é levantar dinheiro e conquistar apoio, a princípio, fazendo com que
as pessoas renovem suas doações mas, especialmente, que façam doações
generosas. Portanto, existe um foco nos patrocinadores, nas fundações.
Perspectivas internas
Aqueles de vocês que vivem em Boston e região talvez saibam que algumas
semanas atrás, provavelmente há apenas duas semanas, tivemos um
maravilhoso evento chamado Carmen on the Common, que foi um resultado
direto do scorecard, causando impacto na comunidade local. Pensamos na
ópera como algo popular. As pessoas ouviam as melodias; então, porque não
colocá-las em um lugar público. Foi um enorme gasto para a companhia e
exigiu muito empenho.
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arrecadados estavam em baixa. Mas eles disseram: De forma alguma. Essa é a
nossa estratégia. Temos de sustentar esse programa e conseguir apoio para
ele. Eles acreditavam que haveria um público de 10.000 pessoas. Mas, na noite
de sexta-feira, na primeira apresentação, apareceram 60.000 pessoas. E na
segunda apresentação, no sábado à noite, apareceram 80.000 pessoas. E devo
dizer que, para noventa por cento daquelas pessoas, era a primeira experiência
em ópera. E eles permaneceram ali, em silêncio, não se ouvia sequer o toque
de um único celular. Não havia consumo de bebidas. Foi espetacular. Estavam
se sentindo bem por causa disso. Estavam movimentando a organização com
isso.
Este fica sendo apenas um exemplo específico de que o scorecard tem sido
adotado por várias dessas organizações sem fins lucrativos, e tem funcionado.
Eles ficaram realmente responsáveis por preparar e promover a apresentação.
É com essa visão que você tem de ir à luta e conseguir dinheiro, não porque
pratica boas ações: confie em nós e contribua financeiramente conosco. É
dizendo: Essa é nossa teoria. É isso que estamos transmitindo. É dessa forma
que a estamos transmitindo. Vamos mensurá-la. Vamos prestar contas e,
portanto, ajude-nos caso tenhamos êxito.
Fase dois. Muito bem. Fizemos tudo isso. Temos uma estratégia de alto nível,
mas a maioria de nós trabalha em organizações multinegócios ou
multidepartamentais. Mesmo a Ópera Lírica de Boston, que tem apenas trinta e
cinco funcionários, possui um departamento de marketing, um departamento
de desenvolvimento e um departamento de operações. Cada um desses
departamentos precisa compreender como contribuem para a estratégia global.
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sinergia, por meio dos vários departamentos operacionais. Todos passam a
trabalhar na mesma sintonia.
Parcerias externas
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praticava a gestão de performance – possivelmente o primeiro do país – mas
desejava melhorar.
Mas descobri que o que estava realmente tirando o sono do governador não
era a gestão de performance nas agências estatais – eram os salmões. Não
que ele estivesse se alimentando mal. O problema era que os salmões estavam
desaparecendo das águas próximas ao Estado de Washington. E haviam
desaparecido de tal forma que entraram para a lista de espécies ameaçadas de
extinção, segundo a legislação do governo americano. Nesses casos, quando há
uma espécie ameaçada de extinção e você não consegue mantê-la de forma
saudável em seu habitat, o governo pode interferir e começar a fechar o
comércio e as áreas de pesca. Eles podem, literalmente, explodir barragens
hidroelétricas, caso percebam que isso irá salvar algumas dúzias de salmões.
Em casos assim, não há uma avaliação de custo/benefício.
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criar o scorecard da recuperação do salmão. Na verdade, essa era a segunda
geração e tinha essa missão como prioridade. O cliente está em primeiro
plano: o salmão – uma população produtiva e extremamente diversificada de
salmões. Era precisão atender às exigências das espécies ameaçadas de
extinção e aos procedimentos de limpeza da água. Eles são capazes de
identificar os processos críticos que precisam ser muito bem feitos, o que
representa uma nova perspectiva, pois têm de colaborar com os cidadãos e
com todas as outras agências estatais, organizações locais, e assim por diante.
Além disso, existe a infra-estrutura para obter financiamento, além de
estruturas informacionais de apoio. E, por trás de cada um desses itens
suplementares, existe uma descrição de um parágrafo com maiores detalhes e
várias medidas relacionadas a cada um desses objetivos.
Chrysler
Existem várias formas de fazer isso. Essa, na verdade, veio da Chrysler, como
parte das mudanças provocadas pelo novo CEO – estamos nos referindo à
divisão da Chrysler aqui nos Estados Unidos. Bem ali, no informativo semanal,
recebendo maior destaque do que o carro de corrida da Chrysler, eles criaram
esse Balanced Scorecard, seu pequeno e simples mapa de estratégia. Ele tem o
formato de uma pirâmide e diz: É desta forma que vamos gerenciar nossa
empresa. E produziram um caderno de uma página que foi distribuído a todos
os funcionários. A parte interna da capa dizia: Vamos analisar nosso
desempenho com base nessas novas metas, nas várias perspectivas, e
incentivar os funcionários a estabelecerem metas de desempenho que
contribuam para os objetivos estratégicos. Como podemos ver, a mudança vem
do topo da pirâmide.
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A Mobil propôs uma brochura simples, de uma página, que não trazia seu
scorecard completo, mas uma versão simplificada. Essa brochura foi entregue a
cada um dos 7.000 funcionários. Um executivo visitou cada usina da Mobil nos
Estados Unidos, levando consigo essas brochuras, que eram distribuídas e
discutidas.
E devo dizer-lhes que os motoristas de caminhões eram todos cépticos. Por que
estamos aqui? E o executivo dizia: Estamos aqui porque queremos que
compreendam a estratégica. E eles diziam: Não precisamos compreender a
estratégia. Nós dirigimos caminhões. Vocês de Fairfax, Virginia, cuidam da
estratégia, nós dirigimos caminhões. Divisão de trabalho, Adam Smith. É isso
que faz a economia funcionar.
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aspectos necessários da limpeza dos banheiros, das agradáveis lojas de
conveniência e dos funcionários amistosos. Em seguida disse: Se fizermos tudo
isso, vamos ter um desempenho financeiro excelente e, portanto, vocês não
precisam se preocupar com o retorno do capital. Acreditamos que ele será
resultado desse novo posicionamento. Muito obrigado. Em seguida, liberou os
motoristas.
Essa informação é útil para a Mobil? Pode apostar que sim. Será que tudo isso
aconteceu só naquela semana quando, inesperadamente, os postos se
encontravam em péssimas condições? Aquilo acontecia o tempo todo. São
6.000 postos nos Estados Unidos, dos quais vários são ruins. Por que, de
repente, por conta própria, os motoristas de caminhões estavam ligando, e
ligando para as sedes? Eles jamais haviam compreendido qual era a estratégia.
Ninguém jamais havia conversado com eles a respeito da estratégia. Antes,
eles tinham uma tarefa a fazer, tinham de dirigir caminhões. Agora, a empresa
estava partilhando com os motoristas: É isso que estamos tentando fazer para
alcançarmos o sucesso. Os funcionários, por conta própria, traziam novas
idéias para ajudar a implementar a estratégia.
Ela foi até a gerente geral, Jan Del Sesto, e disse: Jan, estamos trabalhando na
produção da ópera A Flauta Mágica. E completou: É bastante complexa. Temos
esses efeitos especiais. A Rainha da Noite pula do palco. Temos esse dragão
que solta fumaça e todo tipo de efeito especial. Talvez nossos patrocinadores,
leais e generosos, queiram dar uma passada nos bastidores para saber como o
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espetáculo é produzido.
Aquela era uma idéia fantástica. Passeios que duravam metade de um dia. Os
doadores e membros do conselho adoraram a idéia. Por que Jan não havia
pensado nisso antes? Bem, ela tem de pensar em muita coisa. Mas é preciso
que seus funcionários gerem idéias sobre como implementar a estratégia.
Agora todo mundo estava ajudando a implementar a estratégia e não apenas
os MBAs e o CEO.
É provável que alguns de vocês já estejam usando o Passe Rápido, que é uma
das idéias vindas da Mobil. Um funcionário da Mobil ouviu falar sobre
atendimento rápido e amigável. Então ele disse: Bem, acho que posso pensar
em algo além do leitor de cartão de crédito, porque as pessoas continuam
gastando tempo procurando seus cartões, caso estejam naquele buraco negro
chamado bolsa, ou, no caso dos homens, o mesmo acontece para tirá-los de
sua carteira quando estão usando casacos de inverno e luvas.
O funcionário disse: Uma das coisas que as pessoas sempre carregam quando
estão dirigindo é a chave do carro. Eu posso desenvolver um dispositivo que
pode ser preso à corrente do chaveiro. Este pequeno transmissor aqui. Ele foi
até a Texas Instruments e o pessoal da TI disse: Podemos fazer isso
tranqüilamente, pois trata-se de uma tecnologia introduzida há trinta anos. Ai,
então, ele procurou a fabricante de bombas de gasolina, que disse: Sim, seria
simples colocar um replicador que pudesse detectar esse dispositivo. Trata-se
de um negócio extraordinário. Pode não ser para você, mas para
personalidades Classe A como eu, ganhar alguns segundos aqui e não ter de
ficar remexendo, cara, é uma vitória.
Agora você pode usar essa tecnologia, não apenas nos postos Mobil, mas na
maior parte de suas lojas de conveniência. Portanto, ficou mais rápido e mais
fácil comprar nessas lojas, não apenas para você, mas para todas as pessoas
na sua frente. Essa tecnologia está sendo licenciada para o McDonald’s.
Atualmente, eles estão testando-a. Em breve, você poderá pagar no
McDonald’s com o Passe Rápido da Mobil. Ganhar mais dinheiro com isso do
que com a venda de gasolina. De onde veio essa idéia? Alguém da organização
pensou nisso. São coisas assim que surgem do nada.
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Ann Taylor
Aplique isso a objetivos pessoais. E é assim que deve ser a gestão por objetivo,
essa linha de visão clara, e em seguida vem a compensação e sua integração.
E quando iniciaram os trabalhos na Mobil, em 1996, eles atrelaram a estratégia
à remuneração.
Os colegas de Brian Baker na Mobil Corporate disseram: Ei, Brian. Você tem
7.000 funcionários. Todos os meses, quando seu scorecard é divulgado, eles
ficam observando e gastam pelo menos uma hora calculando quando dinheiro
ganharam. E completaram: Sete mil pessoas, ou seja, 10.000 horas por mês
para fazer esses cálculos. Não seria uma perda de tempo? E Brian disse: Ei,
acho isso excelente. É assim que eu consigo que todos os meus funcionários
gastem, pelo menos, uma hora por mês para observarem como funcionou
nossa estratégia, o que deixamos de alcançar e o que eles podem fazer no mês
seguinte para me ajudar a melhorar em algumas daquelas medidas críticas. Eu
acredito que sejam as horas mais bem aproveitadas que consigo de meus
funcionários todos os meses. Era fantástico. Era possível ver os resultados.
Com isso, você pode imaginar o estímulo. Não envolve apenas o que você faz,
mas também seus 7.000 colegas, além de suas esposas e maridos. E quando
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você vai para casa à noite, você ouve seu cônjuge dizer: Oi, amor. Teve um
bom dia no escritório? Ou na fábrica? Houve algum incidente? Há alguma
segurança? Existem vários estímulos. As pessoas têm feito isso.
Esse é um novo sistema para gerar relatórios. Portanto, os relatórios têm esse
formato e são de alto-nível, e esse é o software. Com ele, onde há um
problema, aparece um ponto vermelho, que você pode restringir ou detalhar. É
possível visualizar as unidades de negócio, as tendências e os links para as
iniciativas.
O mais interessante foi perceber que as pessoas que não alcançaram qualquer
resultado, não haviam seguido sequer um dos princípios. Elas tinham,
basicamente, o que chamamos de Scorecard-chave Indicativo de Desempenho,
um checklist, possivelmente um sistema de compensação com várias medidas
não-financeiras. Era apenas isso. Não seguiam qualquer dos cinco princípios. E
as organizações que conseguiram resultados inovadores, mesmo que,
individualmente, nem todas tenham conseguido o mesmo sucesso o tempo
todo, todas seguiram aqueles cinco princípios.
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abordar uns quatorze capítulos, ou dez dos quatorze. A organização de Dave
Norton está realizando uma série de conferências, pesquisas, treinamentos e
consultoria.
Muito obrigado.
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