1.

Introdução

Bem-vindo ao Gerenciamento de Mudanças!

Gerenciamento de mudanças é uma palavra comum nos negócios de hoje. A maneira como as empresas
gerenciam as mudanças e o quão bem-sucedidas são as mesmas depende em grande parte da natureza
dos negócios, da mudança e das pessoas envolvidas.

Mudança é uma alteração da estratégia, organização ou cultura de uma empresa como resultado de
mudanças em seu ambiente, estrutura, tecnologia ou pessoas. O trabalho de um gerente seria muito
direto e simples (para não dizer chato) se não houvesse mudanças nessas áreas. Bons gerentes têm
competência para gerenciar mudanças. Essas mudanças podem ser alterações na estrutura (design de
cargos, extensão de controle, relações de autoridade ou mecanismos de coordenação), na tecnologia
(equipamentos, processos ou métodos de trabalho) e nas pessoas (comportamentos, percepções,
expectativas ou atitudes).

Mudar a gestão é a abordagem estruturada para garantir que as mudanças sejam implementadas de
maneira completa e suave e para obter benefícios duradouros das mudanças. O foco do gerenciamento
de mudanças está nos impactos mais amplos da mudança, principalmente nas pessoas e em como elas,
como indivíduos e equipes, passam do estado atual para o estado futuro. A mudança pode variar de
uma simples mudança de processo a uma grande mudança de sistema para atingir o potencial da
organização.

Gerenciamento de Mudanças é um termo para todas as abordagens para preparar e apoiar indivíduos,
equipes e organizações na mudança organizacional.
2. Motivos da mudança

Começaremos este curso nos perguntando por que a mudança é necessária. Uma estrutura complexa,
como uma organização, é tipicamente orientada por fatores externos e internos, no que diz respeito à
necessidade de mudança, que examinaremos neste primeiro capítulo.

Forças externas

Existem várias forças externas que criam uma necessidade explícita de mudança. O ambiente externo
trata de fatores que ocorrem fora da empresa que causam mudanças nas organizações e estão, na
maioria das vezes, fora do controle da empresa. Clientes, concorrência, economia, tecnologia, condições
políticas e sociais e recursos são fatores externos comuns que influenciam a organização.

As forças externas de mudança são frequentemente classificadas em três grandes categorias:

1. Situação e tecnologia do mercado

O mercado global criou uma enorme necessidade de mudança devido à globalização,
internacionalização e uma situação mais flexível e dinâmica. Parte disso não poderia ter ocorrido sem as
várias e dramáticas mudanças na tecnologia. Um exemplo da mudança do mercado é a
desregulamentação de muitas indústrias e a tendência à privatização.

2. Leis e regulamentos governamentais

As leis e regulamentos do governo podem ter um grande impacto em uma organização, como a
desregulamentação. As organizações precisam mudar porque agora está prescrito. Novos impostos
sobre o tabaco e a legislação exigindo que os fabricantes divulguem os efeitos nocivos do fumo, por
exemplo, criaram enormes pressões sobre algumas grandes organizações nos EUA e na Europa. Agora,
essas organizações precisam mudar para garantir sua viabilidade econômica.

3. Economia
Finalmente, esses altos e baixos econômicos têm um efeito dramático nas organizações e nos mercados
domésticos, à medida que a influência econômica mundial continua nas organizações. Esse fenômeno
pode ser visto durante a última crise financeira. Os efeitos foram reconhecidos nos EUA primeiro; então
eles atingiram a Europa, o Japão e, finalmente, o resto do mundo. Como conseqüência, vários
fabricantes de automóveis anunciaram cortes na produção e reduziram o emprego.

As forças externas para a mudança incluem: 1. mercado e tecnologia, 2. leis e regulamentos e 3.

economia.

Embora o ambiente externo ocorra fora de uma organização, ele pode ter uma influência significativa
em suas operações atuais, crescimento e sustentabilidade a longo prazo. Ignorar forças externas pode
ser um erro prejudicial para os gerentes. Como tal, é imperativo que os gerentes monitorem e se
adaptem continuamente ao ambiente externo, trabalhando para fazer mudanças proativas mais cedo,
em vez de ter que adotar uma abordagem reativa, que pode levar a um resultado muito diferente.

Forças internas

O ambiente interno de uma organização refere-se a eventos, fatores, pessoas, sistemas, estruturas e
condições dentro da organização que geralmente estão sob o controle da empresa. A declaração de
missão da empresa, a cultura organizacional e o estilo de liderança são fatores normalmente associados
ao ambiente interno de uma organização.

Paralelamente às razões externas, existem três forças internas diferentes para a mudança:

1. Estratégia corporativa
Não é incomum uma organização mudar sua estratégia. Pode levar, por exemplo, a um grande número
de mudanças, se a organização decidir adotar uma nova metodologia de distribuição ou uma nova
estratégia logística. Além disso, uma fusão mudará a maneira de agir de uma organização. Por exemplo,
uma empresa decide entrar no negócio de comércio eletrônico.

2. Tecnologia e equipamento
A introdução de novos equipamentos ou novas tecnologias é outra força interna de mudança que afeta
uma organização. A implementação de novas tecnologias precisa de novos processos ou estruturas. Com
isso, os funcionários deverão ser treinados para novos processos de trabalho ou novos empregos.

3. Atitudes da força de trabalho e dos funcionários

A composição da força de trabalho de uma organização nunca permanece estática, pois muda em
termos de gênero, idade ou educação. Novos funcionários ingressam na organização e outras pessoas
saem. Com essas mudanças, os gerentes podem precisar redesenhar o trabalho e os grupos de trabalho
para garantir que os requisitos do trabalho correspondam às habilidades das pessoas. Por fim, atitudes
dos funcionários, como o nível de satisfação no trabalho, podem levar a forças negativas ou positivas
para a mudança.

As forças internas para a mudança incluem:

1. estratégia corporativa, 2. tecnologia e equipamentos e 3. força de trabalho e atitudes.

Como tal, é o ambiente interno que influenciará as atividades organizacionais, decisões e

comportamento e atitudes dos funcionários. Mudanças no estilo de liderança, na missão ou na cultura
da organização podem ter um impacto considerável na organização.

Lidando com a mudança

O gerenciamento de mudanças geralmente é difícil, mas não é possível desfazer. Com o fechamento do
mundo todos os dias, as empresas são forçadas a reavaliar criticamente e, se necessário, mudar seu
modelo de negócios, mas também sua estrutura organizacional ou sua cultura corporativa.

Os hábitos são uma parte normal da vida de todas as pessoas, mas geralmente são contraproducentes
ao lidar com as mudanças. Como seres humanos, não somos muito bons em mudar. Vemos as
mudanças como algo negativo, pois algo cria instabilidade e insegurança. Esta é a razão pela qual um
processo normal de gerenciamento de mudanças geralmente evolui através de oito fases mentais
diferentes:

1. Negação: Lutaremos contra a mudança para proteger o status quo.

2. Frustração: Quando percebemos que não podemos evitar a mudança, ficamos inseguros.

3. Negociação: Tentamos salvar o que podemos.

4. Depressão: Percebemos que nenhuma das formas antigas pode ser incorporada à nova.

5. Aceitação: Aceitamos a mudança e começamos a nos preparar mentalmente.

6. Experimentação: Tentamos encontrar novas maneiras e remover gradualmente as antigas

barreiras.
 7. Descoberta: Percebemos que a mudança melhorará nossas possibilidades futuras.

8. Implementação. Finalmente implementamos o processo de mudança.

Um processo de gerenciamento de mudanças evolui através de várias fases mentais.

3. Origens do Campo

Como devemos implementar mudanças em nossa organização? Para responder a essa pergunta,
precisamos examinar as origens do gerenciamento de mudanças na década de 1950 e a rivalidade entre
os defensores de abordagens de cima para baixo e de baixo para cima.

Gerenciamento op-down

As organizações de cima para baixo são caracterizadas pela influência relativamente baixa dos
subsistemas. Com exceção da alta gerência, os funcionários são colocados em um determinado padrão
de processo. As unidades da organização são coordenadas dentro de um sistema de regulamentos e o
desenvolvimento da organização é orientado de cima para baixo.

Em uma abordagem de cima para baixo, a direção estratégica, a política e o planejamento ocorrem no
nível mais alto de uma empresa ou logo abaixo dele.

Por exemplo, o conselho de administração de uma empresa pode desenvolver e transmitir suas
expectativas na forma de planos estratégicos. A partir dos planos estratégicos, a gerência da empresa
desenvolve as políticas e os planos de ação necessários para atingir os objetivos estratégicos e os
repassa para os gerentes de linha e supervisores.

Gerenciamento de baixo para cima

As organizações de baixo para cima são caracterizadas pela influência relativamente alta dos
subsistemas. O desenvolvimento da organização é realizado pelos funcionários envolvidos. É concedida
uma autonomia parcial estrutural aos subsistemas únicos. As unidades das organizações são
relativamente independentes na execução de problemas e podem basicamente ser capazes de
sobreviver por conta própria. Os regulamentos são encontrados principalmente na forma de instruções
comportamentais gerais e na base do "senso comum". O desenvolvimento da organização está,
portanto, desenvolvendo-se de baixo para cima.

Em uma abordagem organizacional de baixo para cima, uma empresa desenvolve suas políticas, planos e
orientações a partir de idéias, sugestões e soluções contribuídas por todos os níveis da empresa,
incentivando inclusive a participação dos funcionários na tomada de decisões, na solução de problemas
e no planejamento estratégico.

Mais e mais empresas estão usando o estilo de gerenciamento ascendente em seu trabalho diário.
Empresas como The New York Times, Ernst & Young e IBM estão implementando elementos do estilo de
gerenciamento em toda a sua hierarquia. Cada uma dessas empresas oferece métodos exclusivos de
inclusão de funcionários em todos os níveis do processo de tomada de decisão. A popularidade da
abordagem de baixo para cima está crescendo, mas muitas organizações ainda hesitam em adotá-la.

Comparação

Comparando as abordagens ascendente e descendente, a vantagem de uma orientação ascendente está

na possibilidade de adaptar o ritmo do desenvolvimento e a capacidade da organização para o
desenvolvimento. Pequenas mudanças podem ser alcançadas a curto prazo ou imediatamente,
enquanto mudanças duradouras ocorrem sem problemas e podem garantir uma melhoria constante da
capacidade de solução de problemas da empresa. Por outro lado, processos de mudança permanentes e
a inquietação constante associada a esses processos de mudança também podem afetar negativamente
a organização, pois possivelmente nenhuma direção clara é mais reconhecida.

Poucas empresas estão prontas para uma mudança radical em sua orientação, conforme exigido em
uma abordagem de cima para baixo. Nenhuma organização é capaz de se reorganizar e toda a cadeia de
valor agregado ad hoc. Freqüentemente, a longevidade do fator soft "cultura empresarial" é
subestimada. As mudanças na cultura empresarial precisam de tempo e, portanto, são um objeto de
abordagem evolutiva e participativa e não um processo revolucionário e autoritário. As vantagens da
abordagem de cima para baixo são a tentativa direta de pensamento e ação abrangentes, abrangendo
os departamentos, e o foco nos processos centrais.

Atualmente, nas abordagens modernas de gerenciamento de mudanças, as abordagens de cima para

baixo e de baixo para cima são misturadas. A análise e o desenvolvimento da estratégia são feitos
principalmente de cima para baixo, enquanto a melhoria contínua do processo é conduzida de baixo
para cima. Um diálogo constante entre as partes envolvidas garante melhoria constante e foco nos
principais requisitos.

Na maioria das empresas modernas, as abordagens de cima para baixo e de baixo para cima são mistas.

4. Alterar modelos

Os modelos de gerenciamento de mudanças são úteis, pois descrevem e simplificam um processo para
que possamos entender e aplicar os princípios. Os principais modelos de gerenciamento de mudanças
descritos neste capítulo provaram seu valor, mas todos se concentram em processos e resultados muito
diferentes.

Lewin: modelo de três estágios

O modelo de três estágios de Kurt Lewin é o modelo de mudança mais famoso. Seu modelo passou a ser
conhecido como Unfreeze-Change-Refreeze Model. Ele observou que a maioria das pessoas costuma
preferir e operar dentro de certas zonas de segurança.

Lewin reconheceu três estágios de mudança:

 Descongelar:A maioria das pessoas faz um esforço ativo para resistir à mudança. Para superar
essa tendência, um período de degelo ou descongelamento deve ser iniciado por meio da
motivação.
  Alterar (também intitulado Transição ou Mover):Uma vez iniciada a mudança, a empresa passa
para um período de transição, que pode durar algum tempo. Liderança e garantia adequadas
são necessárias para que o processo seja bem-sucedido.

 Recongelar:Depois que as mudanças são aceitas e implementadas com sucesso, a empresa se

torna estável novamente e a equipe recongela conforme opera sob as novas diretrizes.

Embora esse modelo de gerenciamento de mudanças permaneça amplamente usado hoje, leva tempo
para ser implementado. Obviamente, como é fácil de usar, a maioria das empresas costuma preferir
esse modelo a aprovar grandes mudanças. O modelo de Lewin será discutido mais adiante neste curso
(capítulo 5) em mais detalhes.

A teoria da mudança de Lewin usou blocos de gelo como uma metáfora. Se você tem um grande cubo de
gelo, mas deseja um cone de gelo, o que você faz? Primeiro, você deve derreter o gelo para facilitar a
mudança (descongelar). Então você deve moldar a água gelada na forma que desejar (alterar).
Finalmente, você deve solidificar a nova forma (recongelar).

Kotter: modelo de mudança em 8 etapas

Desde a publicação de seu livro conceituado, Leading Change, o professor de Harvard John Kotter tem
sido considerado como um especialista global reconhecido em liderança de mudança. O modelo de
Kotter se baseia no trabalho de pesquisadores anteriores como Kurt Lewin, fornecendo um contexto
mais completo para a implementação de mudanças nas organizações modernas.
O modelo de oito etapas de Kotter explica os líderes de processos que podem seguir para liderar
efetivamente as mudanças em suas organizações. É um modelo amplo que abrange tópicos que incluem
comunicação, planejamento, formação de equipes, patrocínio de liderança sênior, sistemas de
recompensa organizacional, influência e negociação e comportamento organizacional.

As 8 etapas no modelo de Kotter são as seguintes:

1. Aumentar a urgência:Inspire as pessoas a mudar, tornar objetivos reais e relevantes.

2. Construir coalizões:Coloque as pessoas certas no lugar, com o compromisso emocional certo e a

combinação certa de habilidades e níveis.

3. Tenha a visão correta:Faça com que a equipe estabeleça uma visão simples e uma estratégia
focada nos aspectos emocionais e criativos necessários para impulsionar o serviço e a eficiência.

4. Comunicar:Envolva o maior número possível de pessoas, comunique o essencial simplesmente,

para apelar e responder às necessidades das pessoas. Comunicações desorganizadas - faça com
que a tecnologia funcione para você e não contra você.

5. Ações de empoderamento:Remova obstáculos, permita feedback construtivo e muito apoio dos

líderes - recompense e reconheça o progresso e as realizações.

6. Crie vitórias a curto prazo:Defina metas fáceis de alcançar - em pedaços pequenos. Um número
gerenciável de iniciativas. Conclua as etapas atuais antes de iniciar novas.

7. Não desista:Fomentar e incentivar a determinação e a persistência - mudanças contínuas -

incentivar relatórios de progresso contínuos - destacar marcos alcançados e futuros.
 8. Faça ficar:Reforce o valor de uma mudança bem-sucedida por meio de recrutamento, promoção
e novos líderes de mudança. Tecer a mudança em cultura.

Cada uma das etapas que Kotter descreve em seu processo é importante, mas nenhuma pode ser tão
crucial quanto a primeira. Kotter observou que, para que as mudanças ocorram, pelo menos 75% da
gerência da empresa precisa estar a bordo. É por isso que é tão importante dedicar tempo e esforço
para criar a urgência necessária para que outras pessoas participem de seus projetos relacionados a
mudanças.

McKinsey: Modelo 7-S

Os consultores da McKinsey & Company desenvolveram o modelo 7-S no final da década de 1970 para
ajudar os gerentes a lidar com as dificuldades da mudança organizacional. O modelo mostra que os
sistemas imunológicos organizacionais e as muitas variáveis interconectadas envolvidas tornam a
mudança complexa e que um esforço efetivo de mudança deve abordar muitos desses problemas
simultaneamente.

O Modelo 7-S é uma ferramenta para análise e ação gerencial que fornece uma estrutura com a qual
considerar uma empresa como um todo, para que os problemas da organização possam ser
diagnosticados e uma estratégia possa ser desenvolvida e implementada. O modelo analisa os sete
elementos principais que tornam as organizações bem-sucedidas:
Conforme mostrado na imagem acima, o modelo McKinsey 7-S envolve sete fatores interdependentes,
que são classificados como elementos "rígidos" ou "flexíveis".

 Os elementos "difíceis" são mais fáceis de definir ou identificar e a gerência pode influenciá-los
diretamente: estas são declarações de estratégia; organogramas e linhas de relatórios; e
processos formais e sistemas de TI.

 Elementos “suaves”, por outro lado, podem ser mais difíceis de descrever e são menos tangíveis
e mais influenciados pela cultura. No entanto, esses elementos suaves são tão importantes
quanto os elementos difíceis para a organização ter sucesso.

O Modelo 7-S ilustra as interconexões de elementos que definem a capacidade de mudança de uma
organização. Essa teoria ajudou a mudar o pensamento dos gerentes sobre como as empresas poderiam
ser melhoradas. Diz que não se trata apenas de elaborar uma nova estratégia e segui-la. Para ser eficaz,
sua organização deve ter um alto grau ou alinhamento interno entre todos os sete Ss.

Cada S deve ser consistente e reforçar os outros Ss. Todos os Ss estão inter-relacionados, portanto, uma
mudança em um tem um efeito cascata em todos os outros. É impossível progredir em um sem
progredir em todos. Assim, para melhorar sua organização, você deve dominar o pensamento sistêmico
e prestar atenção a todos os sete elementos ao mesmo tempo.
O Modelo 7-S é uma ferramenta valiosa para iniciar processos de mudança e dar-lhes orientação. Uma
aplicação útil é determinar o estado atual de cada elemento e compará-lo com o estado ideal. Com base
nisso, é possível desenvolver planos de ação para atingir o estado pretendido:

Para ajudar com mudanças organizacionais bem-sucedidas, o Modelo 7-S é uma boa ferramenta para
usar, especialmente na seguinte sequência:

 Compreender o estado atual: Onde estamos agora? Qual é a nossa estratégia atual? Como
estamos nos saindo?

 Compreender o estado futuro: Onde você quer ir? Qual é a estratégia? Quão competitivo você
será?

 Crie uma revisão do modelo 7-S no estado atual: Compreenda todos os elementos atuais com a
organização no momento.

 Crie uma revisão do modelo 7-S no estado futuro: Como seriam os sete elementos se todos
estivessem juntos para se adequar à nova direção?

 Compare a estrutura futura com o estado atual e crie um plano para abordar as ações para
preencher as lacunas em cada um dos 7 elementos.

Gleicher: Alterar fórmula

A Fórmula de Mudança é uma representação matemática do processo de mudança, desenvolvida por

David Gleicher.

A noção básica é que, para que a mudança ocorra, os custos da mudança devem ser superados pela
insatisfação com o status quo, a conveniência da mudança proposta e a praticidade da mudança. Haverá
resistência à mudança se as pessoas não estiverem insatisfeitas com o estado atual da organização, ou
se as mudanças não forem vistas como uma melhoria se a mudança não puder ser feita de maneira
viável ou se o custo for alto demais.

A equação diz que três fatores devem estar presentes antes que mudanças significativas possam
ocorrer:

 D = Insatisfaçãocom o status quo. Simplesmente continuar com as coisas não é uma opção.

 V = Visãodo que é possível. Há pelo menos uma vaga sensação de um futuro melhor.

 F = Primeiros passos práticosisso pode ser levado em direção à visão. Essas etapas devem ser
concretas e aceitáveis.

Alterar fórmula:
(D × V × F)> R
Se algum desses fatores D, V e F estiverem ausentes, os outros serão cancelados e você não poderá
superar a resistência (R). E se a multiplicação desses três fatores for maior que R - a resistência à
mudança -, a mudança se tornará possível.

Ao planejar a mudança, você precisa garantir que todos os três fatores estejam presentes antes de
começar. Ao solucionar problemas durante uma mudança, você pode usar a fórmula para descobrir por
que você está tendo problemas. Ele também fornece uma ferramenta de avaliação útil para avaliar o
resultado final.

5. O processo de mudança

O processo de gerenciamento de mudanças é a sequência de etapas que um gerente precisa seguir para
aplicar o gerenciamento de mudanças a um projeto. Kurt Lewin propôs o Modelo Descongelar-Alterar-
Refreeze, que foi brevemente discutido no capítulo 4.

I. Descongelar
Uma tendência básica das pessoas é buscar um contexto no qual elas tenham relativa segurança e
tenham uma sensação de controle. Ao estabelecer-se, eles atribuem seu senso de identidade ao
ambiente. Isso cria uma estase confortável a partir da qual quaisquer alternativas, mesmo aquelas que
podem oferecer benefícios significativos, causarão desconforto.

O termo 'pronto para mudança' é frequentemente usado para descrever pessoas que estão
descongeladas e prontas para dar o próximo passo. Algumas pessoas se preparam para a mudança,
enquanto outras demoram muito para deixar de lado suas confortáveis realidades atuais.

Aqui estão algumas maneiras de fazer isso acontecer:

 Plataforma de queima: Expor ou criar uma crise

 Comando: Apenas diga a eles para se mudarem

 Evidência: Dados difíceis são difíceis de ignorar

 Reestruturação: Redesenhe a organização para forçar a mudança de comportamento

 Prevendo: Feito bem, visões trabalham para criar mudanças

II Transição

Uma parte essencial do modelo de Lewin é a noção de que a mudança, mesmo no nível psicológico, é
mais uma jornada do que um simples passo. Essa jornada pode não ser tão simples e a pessoa pode
precisar passar por vários estágios de incompreensão antes de chegar ao outro lado.

Uma armadilha clássica para alcançar a mudança é que os líderes passem meses em suas próprias
jornadas pessoais e esperem que todos os outros cruzem o abismo de uma só vez. A transição, portanto,
requer tempo. A liderança geralmente é importante e, quando organizações inteiras mudam, a pessoa
de um olho só pode se considerar um "rei". Nesse caso, alguma forma de treinamento, aconselhamento
ou outro apoio psicológico geralmente será muito útil.

Embora a transição possa ser difícil para o indivíduo, geralmente a parte mais difícil é começar. Mesmo
quando uma pessoa está descongelada e pronta para a mudança, esse primeiro passo pode ser muito
assustador. As pessoas ficam à vontade em situações temporárias em que não são responsáveis pelos
riscos do trabalho normal e em que falar sobre mudança pode substituir uma ação real.

 Desafio: Inspire-os a alcançar coisas notáveis

 Primeiros passos: Facilite o andamento

 Envolvimento: Dê a eles um papel importante

 Espaço aberto: Pessoas falando sobre o que as preocupa

 Shift-and-sync: Mude um pouco - depois faça uma pausa

III Refreeze

No outro extremo da jornada, o objetivo final é "recongelar", estabelecer um novo local de estabilidade.
Na prática, o recongelamento pode ser um processo lento, já que as transições raramente param de
maneira limpa, mas dão mais detalhes e começam com uma longa cauda de pedaços. Há coisas boas e
ruins sobre isso.

Nas organizações modernas, esse estágio costuma ser bastante hesitante, pois a próxima mudança pode
estar chegando. O que é frequentemente encorajado, então, é mais um estado de 'lamacia', onde o
congelamento nunca é realmente alcançado (teoricamente, facilitando o próximo descongelamento).

O perigo disso é que muitas organizações descobriram que as pessoas entram em um estado de 'choque
de mudança', onde trabalham com um baixo nível de eficiência e eficácia enquanto aguardam a próxima
mudança. "Não vale a pena" é uma frase comum quando solicitada a melhorar o que eles fazem.

 Queimando pontes: Verifique se não há caminho de volta

 Fluxo de evidências: Mostre a eles repetidamente que a mudança é real

 Algemas douradas: Coloque recompensas em seu futuro a médio prazo

 Institucionalização: Incorporar mudanças nos sistemas e estruturas formais

 Alinhamento da recompensa: Alinhar recompensas com os comportamentos desejados

6. Estratégias e habilidades

Gerenciar os tipos de mudanças encontradas e instituídas nas organizações exige um conjunto

incomumente amplo de habilidades e estratégias. Neste capítulo, discutiremos brevemente as
habilidades e estratégias de mudança mais essenciais que os gerentes precisam dominar hoje.

Alterar habilidades

Todo gerente de mudança eficaz precisa de um conjunto de habilidades específicas:

1. Habilidades políticas
Organizações são sistemas sociais. Portanto, as organizações são intensamente políticas. Agentes de
mudança não se atrevem a participar deste jogo, mas precisam entender. Gerentes e funcionários
precisam lidar com conflitos e se comprometer diariamente com disputas. Essa é uma área em que você
deve fazer seus próprios julgamentos e manter seu próprio conselho.

2. Habilidades analíticas
Além disso, os agentes de mudança precisam de habilidades analíticas avançadas. Dois conjuntos
particulares de habilidades são muito importantes aqui: análise de sistemas e análise financeira. Os
agentes de mudança devem aprender a desmontar e remontar operações e sistemas de maneiras novas
e, em seguida, determinar os impactos financeiros e políticos.

3. Habilidades das Pessoas

As pessoas são o recurso mais importante de uma organização. As habilidades mais necessárias nessa
área são aquelas que geralmente se enquadram no título de comunicação ou habilidades interpessoais.
Para ser eficaz, precisamos ser capazes de ouvir e ouvir ativamente, reafirmar, refletir, esclarecer sem
interrogar, liderar ou canalizar uma discussão, plantar idéias e desenvolvê-las. Parte do trabalho de um
agente de mudança é reconciliar e resolver o conflito entre e entre diferentes pontos de vista.

4. Habilidades do sistema
Toda organização pode ser vista como um sistema. No passado, os gerentes geralmente participavam de
uma parte e se concentravam nisso. Então eles voltaram toda a atenção para outra parte. A teoria dos
sistemas trouxe uma nova perspectiva para os gerentes: Agora, mais gerentes estão reconhecendo as
inter-relações das partes. Existem dois conjuntos de habilidades do sistema a serem dominados: Os
computadores e os sistemas de processamento de informações maiores (nos quais os computadores
costumam ser incorporados) são geralmente conhecidos como sistemas rígidos. Sistemas de
remuneração, sistemas de avaliação, sistemas de promoção e sistemas de recompensa e incentivo em
uma empresa são sistemas flexíveis. Um bom agente de mudança entende que os dois tipos de sistema
são importantes.

5. Habilidades de negócios
Finalmente, todo agente de mudança deve entender como uma empresa funciona. Isso envolve um
entendimento básico de contabilidade (de onde vem e para onde vai o dinheiro), conhecimento de
mercados e marketing, desenvolvimento de produtos e produtos, clientes, vendas, compra e venda,
além de gerenciamento de recursos humanos.

Os gerentes de mudança eficazes precisam dominar 1. habilidades políticas, 2. habilidades analíticas, 3.

habilidades de pessoas, 4. habilidades de sistema e 5. habilidades de negócios.

Estratégias de Mudança

Para liderar e concluir com sucesso um projeto, várias estratégias podem ser aplicadas. Ao decidir qual
estratégia seguir, o gerente precisa levar em consideração as caracterizações específicas da organização
(tipo de negócio, idade dos funcionários etc.).
1. Estratégias de diretiva
Essa estratégia destaca o direito do gerente de gerenciar mudanças e o uso da autoridade para impor
mudanças com pouco ou nenhum envolvimento de outras pessoas. A vantagem da abordagem diretiva
é que a mudança pode ser realizada rapidamente. No entanto, a desvantagem dessa abordagem é que
ela não leva em consideração as opiniões ou sentimentos das pessoas envolvidas na mudança imposta.
Essa abordagem pode fazer com que informações e idéias valiosas sejam perdidas e há um forte
ressentimento da equipe quando as mudanças são impostas e não discutidas.

2. Estratégias de especialistas
Essa abordagem vê o gerenciamento de mudanças como um processo de solução de problemas que
precisa ser resolvido por um 'especialista'. Essa estratégia é aplicada principalmente a problemas mais
técnicos e normalmente será liderada por uma equipe de projeto especializada ou por um consultor
externo. As vantagens de utilizar essa estratégia são que os especialistas desempenham um papel
importante na solução e a solução pode ser implementada rapidamente, à medida que um pequeno
número de 'especialistas' está envolvido. Novamente, existem alguns problemas em relação a essa
estratégia, pois os afetados podem ter visões diferentes das do especialista.

3. Estratégias de negociação
Essa abordagem destaca a disposição dos gerentes seniores de negociar e negociar para efetuar
mudanças. Essa estratégia reconhece que os afetados pela mudança têm o direito de dizer o que são
feitas, como são implementadas e os resultados esperados. A desvantagem dessa abordagem é que leva
mais tempo para efetuar mudanças e os resultados não podem ser previstos. A vantagem é que os
indivíduos se sentirão envolvidos na mudança e darão mais apoio às mudanças feitas.
4. Estratégias Educativas
Essa abordagem envolve a alteração dos valores e crenças das pessoas para que elas apóiem totalmente
as mudanças que estão sendo feitas e se movam em direção ao desenvolvimento de um conjunto
compartilhado de valores organizacionais que os indivíduos desejam e são capazes de apoiar. Uma
mistura de atividades será usada: persuasão; Educação; treinamento e seleção, liderados por
consultores, especialistas e especialistas internos. A desvantagem dessa abordagem é que leva mais
tempo para implementar. A vantagem é que os indivíduos dentro da organização terão um
compromisso positivo com as mudanças que estão sendo feitas.

5. Estratégias Participativas
Essa estratégia enfatiza o envolvimento total de todos os envolvidos nas mudanças previstas. O
processo será menos dominado pelo gerenciamento e dirigido mais por grupos ou indivíduos dentro da
organização. As principais desvantagens desse processo são o tempo necessário para que as alterações
sejam feitas. No entanto, os benefícios dessa abordagem são que as alterações feitas têm mais
probabilidade de serem suportadas devido ao envolvimento de todos os afetados. A organização e os
indivíduos também têm a oportunidade de aprender com essa experiência, aumentando assim suas
habilidades, conhecimentos e eficácia.

Melhor estratégia?

Essas cinco estratégias de mudança não são mutuamente exclusivas e uma série de estratégias pode ser
empregada para efetuar mudanças. Parte da habilidade do gerenciamento eficaz de mudanças é
reconhecer qual estratégia empregar e quando, onde e como usá-la. Outras questões, como saúde e
segurança, acessibilidade e representação sindical, também podem precisar ser levadas em
consideração ao decidir qual estratégia adotar.

Mas não importa qual modelo seja usado, ele deve ser suportado e claramente comunicado pela alta
gerência. O conselho executivo deve atuar como um modelo e deve iniciar o processo de mudança
comunicando-se diretamente com as pessoas afetadas pela mudança. O conselho executivo deve
confirmar a estratégia, a organização e a cultura de negócios alteradas, sendo um exemplo e deve
apoiar os departamentos e gerentes afetados.

7. Falha ou sucesso?

Existem várias razões pelas quais alguns projetos de mudança fracassam enquanto outros são bem-
sucedidos. Neste capítulo, examinaremos os fatores de falha e sucesso mais comuns. Manter esses
fatores em mente aumentará suas chances de concluir com êxito os projetos de mudança em sua
organização.

Fatores de falha

1. Consciência insuficiente
Um processo de mudança nunca começa sem razão. Principalmente, há um gatilho para os processos de
mudança. Os gatilhos podem ser diversos, como novos requisitos legais, aumentando a concorrência ou
razões internas. Normalmente, esses gatilhos são discutidos extensivamente entre a alta gerência. Dessa
forma, a conscientização dos problemas existentes e a necessidade de fazer mudanças surgem. Na
prática, apenas parte das informações chega ao nível mais baixo de liderança. O gerente de nível inferior
e seus funcionários depois costumam ver pouca necessidade de mudança.

Existem mais algumas razões que também dependem do fluxo de informações. Os novos executivos de
uma empresa tentam proteger os trabalhadores contra perturbações e dificuldades, para que sejam
mais produtivos e possam trabalhar sem perturbações. Mas esse buffer ou proteção geralmente é mal
compreendido. Se os trabalhadores não tiverem uma visão transparente da situação da empresa, é
improvável que eles apoiem o processo de mudança.

2. Comunicação insuficiente
Na maioria dos projetos de mudança, os maiores erros são cometidos na área de comunicação. A
experiência mostra que, no início, durante e na realização de alterações, a frequência de comunicação
geralmente é muito baixa. Os processos de mudança exigem eventos informativos e, às vezes, fóruns de
discussão. As informações também são fornecidas apenas em parte. É ainda mais prejudicial se as
informações relevantes forem publicadas passo a passo.

3. Procedimento inapropriado
O desejo de envolver os funcionários em uma mentalidade de “comer ou morrer” é frequentemente
encontrado em projetos de TI. Nesse projeto, os funcionários devem trabalhar com o novo software ou
hardware, independentemente de estarem envolvidos ou não na implementação. Esse estilo de
gerenciamento é extremamente ruim. Os funcionários não obtêm informações sobre o andamento do
projeto de mudança e são informados posteriormente apenas, por exemplo, por e-mail sobre o uso do
novo software. Muitas vezes, os funcionários boicotam o novo sistema e o utilizam o menos possível.

Outros exemplos de um procedimento inadequado ou de um "estilo ruim", que devem ser evitados,
incluem ignorar objeções ou contra-argumentos, fazer comentários em público sobre duvidadores
opostos e apresentação de fatos incorretos em apoio à mudança desejada. Esse comportamento é
contraproducente e geralmente é devolvido em espécie pelas pessoas envolvidas, normalmente como
um bumerangue, atrasando ativamente as alterações direcionadas ou deixando que elas falhem por
completo.

4. Carga de trabalho e velocidade

Toda empresa e toda organização precisam de adaptação contínua às condições e fatores gerais
alterados, a fim de sobreviver nos mercados atuais ou no ambiente da organização. Do mesmo modo, o
tato dos processos de mudança geralmente é definido por fatores externos.

Com a alta velocidade dos processos de mudança e o alto número de mudanças, mais “erros de
velocidade” estão surgindo. As mudanças geralmente são iniciadas muito cedo (a empresa, os
funcionários ou os clientes não estão prontos) ou são realizadas tarde demais (o produto já foi
introduzido por outras empresas). Além disso, as pessoas podem suportar apenas uma certa quantidade
de alteração em um determinado momento. Se esse valor estiver sendo estendido, as pessoas não
continuarão. Isso pode não ser imediatamente reconhecido externamente. Também pode aparecer na
forma de menos motivações.

5. Falta de controle
Se um processo de mudança for iniciado, deve-se também prestar atenção à sustentabilidade das
mudanças direcionadas. Em muitos casos, pouca atenção de controle é prestada durante a
implementação. Às vezes, é difícil medir o sucesso da implementação, especialmente quando o
comportamento dos funcionários deve ser levado em consideração.

Além disso, o problema da responsabilidade pode ser adicionado. Mesmo se o número de clientes ou
negócios aumentar, como provar que isso está associado à realização de uma nova estratégia ou
estrutura? Pode haver muitas outras boas razões para tais desenvolvimentos e elas podem estar fora da
empresa. Portanto, o controle de resultados reais requer alguns instrumentos complexos e extensos.

Fatores de sucesso

1. Crie um caso de negócios

Um Business Case é a descrição dos motivos do projeto e a justificativa para fazê-lo. O Business Case
deve definir o problema ou a situação abordada pela proposta, o plano de implementação, os custos
esperados, os resultados e benefícios previstos e os riscos esperados associados à implementação da
proposta. O Processo de Caso de Negócios deve garantir que o valor e os riscos inerentes ao projeto
proposto sejam claros, pois a entrega dos resultados e benefícios pode ser rastreada e mensurada.

2. Determine a prontidão
Existem algumas ferramentas para avaliar quão pronta sua organização está ou se você precisará
realizar uma intervenção antes da mudança. Se você puder responder à maioria das perguntas a seguir
com "sim", sua empresa está pronta para a mudança:

 Os principais gerentes da organização são fortes apoiadores dessa mudança?

 Entendo o que há de errado com a maneira como as coisas estão agora?

 Tenho todas as informações necessárias para embarcar com essa mudança e entendo o senso
de urgência?

 Tenho uma imagem clara de como a organização será diferente depois que a mudança for
implementada

 Sei onde procurar ajuda se tiver dúvidas, preocupações ou desafios relacionados à mudança?

Se os resultados indicarem que sua organização não está pronta para uma alteração, é necessário fazer
pré-alterações.

3. Melhorar a comunicação
A comunicação é um dos fatores mais importantes no processo de mudança. Já foi mencionado que a
falta de comunicação tem um profundo impacto no sucesso de uma mudança. Comunicações ruins
dificultam o progresso e, na pior das hipóteses, afundam o projeto. Há outra ferramenta para garantir
que todos saibam o que é e continuará no próximo processo de mudança: o Plano de Comunicação.

Existem muitas maneiras diferentes de se comunicar. Quadros de avisos, publicações em lanchonetes,

árvores de comunicação em cascata, folhetos de alterações, boletins corporativos (seção de recursos),
reuniões de departamento ou corporativas, e-mails, grupos de discussão, notas de perguntas
frequentes, pop-ups na intranet, folhetos, reuniões individuais, pôsteres , apresentações, boletins do
projeto, roadshows, reuniões de equipe, boca a boca e workshops devem ser utilizados. Os participantes
indicaram que as comunicações presenciais eram as mais eficazes. As interações cara a cara incluíram
reuniões de grupo e equipe, apresentações e demonstrações e discussões individuais.

A comunicação deve sempre ser aberta e "livre de riscos", onde os funcionários podem fazer perguntas.
Além disso, é melhor usar diferentes tipos de comunicação do que usar apenas um canal.

4. Envolver as partes interessadas

Uma das coisas mais importantes no gerenciamento de mudanças é envolver as pessoas. Uma coisa é
obter a gerência sênior do seu lado. Sem essa adesão de alto nível, as alterações geralmente falham.
Portanto, antes de começar, verifique se você tem o suporte do gerenciamento.

Por outro lado, existem funcionários. Eles precisam sentir vontade de fazer parte das mudanças nas
quais estão envolvidos. Mantenha-os envolvidos e informados sobre as mudanças que você está
tentando fazer. Muitas vezes, as pessoas afetadas pelos processos de mudança não estão realmente
envolvidas, o que tem basicamente dois resultados: medo da perda de tempo e pouco conhecimento
dos meios pelos quais integrar as muitas pessoas envolvidas. Possíveis perdas de tempo são realocadas
no caso de consideração mais próxima. De fato, a integração das partes interessadas leva tempo, mas
normalmente custa mais tempo se a realização do processo de mudança diminuir, se as pessoas não
acreditarem na mudança.
5. Revise a mudança
Após a implementação do projeto de mudança, é necessária uma revisão da mudança. É importante
obter as opiniões dos participantes para verificar se eles estão satisfeitos com a mudança. Além disso,
uma revisão fornecerá informações importantes que podem ser usadas nos próximos projetos de
mudança. Isso melhorará outros projetos de mudança e ajudará a evitar erros.

Uma solução poderia ser um workshop com as pessoas diretamente envolvidas na implementação.
Todas as pessoas afetadas pelas mudanças devem ter a oportunidade de relatar suas experiências. O
principal para isso é que o sucesso do processo de mudança pode ser medido por esse método, mas
também que os funcionários tenham a certeza de que sua opinião é valorizada.

8. Conclusão
O gerenciamento de mudanças é o entendimento correto da organização que deseja mudar, o
entendimento correto das pessoas que estão dispostas a mudar, a realização efetiva da mudança e o
entendimento da dinâmica da mudança.

As mudanças devem ser facilitadas pela estrutura organizacional, porque isso melhora a adaptação e a
flexibilidade. Uma estrutura organizacional simples alcançará um ambiente dinâmico simples ou, por
outro lado, um ambiente dinâmico simples precisa apenas de uma estrutura simples. Para um ambiente
dinâmico complexo, será necessária uma adocracia.

Adhocracia significa mais democracia e menos burocracia. Um dos pontos mais importantes são as
pessoas porque elas formam a organização. A cultura da organização inclui sua maneira de trabalhar,
atitudes e normas. Esses fatos estão no centro de todas as mudanças e são difíceis de lidar. É difícil
identificar modificações pessoais em relação a atitudes ou habilidades de liderança ou comunicação,
mas a ineficácia pode ser indicada por problemas e conflitos na gestão de recursos humanos.

A maioria dos projetos de mudança fracassados subestimou ou simplesmente não levou em

consideração o fator humano. Para evitar essa falha, deve-se procurar a assistência de especialistas ou
agentes de mudança (na maioria dos casos, consultores profissionais). Não apenas a maioria dos
funcionários tem pouca ou nenhuma experiência no campo do gerenciamento de mudanças. Na maioria
dos casos, as pessoas estão acostumadas com o ambiente e não estão dispostas a mudar
emocionalmente. Quando o processo de mudança não é guiado por fatores externos, é altamente
recomendável que os gerentes executivos se familiarizem com a caixa de ferramentas do gerenciamento
de mudanças.

Por último, mas não menos importante, é fácil ser pregador sobre mudanças. É fácil dizer aos outros
para mudarem seus hábitos, atitudes e comportamento. Mas só se pode fazer ajustes parciais na
personalidade. E, é claro, isso requer muita inspiração. Se você deseja revender sua empresa ou
organização, primeiro certifique-se de que realmente deseja a mudança e fique entusiasmado com as
oportunidades.

Obrigado por fazer este curso e boa sorte com o teste!