INTRODUÇÃO

Em um mundo repleto de incertezas, especialmente no ambiente

de negócios, onde as demandas são cada vez mais complexas e as
restrições de recursos cada vez mais constantes, é imprescindível que se
obtenha a capacidade de lidar com os riscos de forma proativa e eficiente.
Não é concebível, no contexto de projetos, uma gestão eficiente
sem a adequada análise e o eficiente tratamento dos riscos, pois só assim
os objetivos inicialmente pretendidos podem ser alcançados da forma
prevista. Dessa forma, gestores e participantes de projetos precisam
manter-se atualizados e conhecer os processos necessários a esse tipo de
gestão, além de entenderem que o gerenciamento de riscos não é uma
atividade isolada, feita por apenas uma ou duas pessoas, e sim um
processo contínuo que exige o envolvimento ativo e coordenado de
todos os envolvidos.
É fundamental que habilidades tais como a identificação correta
dos riscos, a sua medição e priorização, o seu tratamento,
monitoramento e controle sejam compreendidas e desenvolvidas para
que se possa, em termos práticos, utilizar o gerenciamento de riscos
como uma ferramenta eficiente de trabalho e condução de projetos.
Considerando esse contexto, a apostila Gerenciamento de riscos
em projetos foi então concebida com o objetivo de capacitar o leitor
para o uso de processos, técnicas, ferramentas e boas práticas de
gerenciamento de riscos em projetos. Para tanto, iniciaremos o nosso
estudo definindo riscos e discutindo a importância do gerenciamento
de riscos em projetos, e veremos como estruturar um Plano de
Gerenciamento de Riscos de acordo com as necessidades específicas de
cada projeto. Em seguida, veremos como construir uma estrutura
analítica de riscos, listaremos as vantagens das abordagens qualitativa e
quantitativa, e aprenderemos a medir e priorizar riscos de acordo com
as ambas as abordagens. Aprenderemos ainda a calcular o valor esperado
e as reservas de um projeto, a tomar decisões utilizando as chamadas
árvores de decisão e a interpretar resultados a partir da simulação de
Monte Carol e da análise de sensibilidade. Também veremos como
definir os momentos e as estratégias de resposta a riscos e as formas de
monitoramento de riscos durante um projeto. Sob esse foco, esta
apostila foi estruturada em cinco módulos.
 No módulo I, realizaremos uma introdução ao tema que contextualizará a importância do
gerenciamento de riscos no ambiente de projetos. Para isso, incialmente, apresentaremos o
conceito de risco e o diferenciaremos do conceito de incerteza. Em sequência, veremos o conceito
de gerenciamento de riscos, as suas funções em um projeto e o modo como se integra a outras
disciplinas. Por fim, abordaremos o processo de planejamento do gerenciamento de riscos, cuja
função primária é, de modo adequado ao projeto, auxiliar na construção do Plano de
Gerenciamento de Riscos.
No módulo II, trataremos da identificação de riscos, apresentando o seu conceito e as
principais fontes de risco em projetos. Em seguida, abordaremos diversas técnicas de identificação
de riscos e veremos como e quando utilizá-las. Por fim, apresentaremos a estrutura analítica de
riscos, a fim de agruparmos os diversos riscos por categorias ou semelhanças.
No módulo III, apresentaremos duas abordagens para a análise detalhada dos riscos, de
forma que possamos medi-los e priorizá-los adequadamente: a abordagem qualitativa e a
quantitativa. Veremos, primeiramente, a abordagem qualitativa, que é de grande valia para uma
avaliação rápida e eficiente dos riscos. Na sequência, apresentaremos a análise quantitativa e o
conceito de valor monetário esperado, bastante útil em análises financeiras de projetos. Outras
técnicas, como a simulação de Monte Carlo, a árvore de decisão e a análise de sensibilidade
também serão discutidas.
No módulo IV, abordaremos os momentos de resposta aos riscos, as estratégias de resposta,
a reavaliação financeira e o cálculo do valor esperado do projeto após as respostas serem
implementadas. No que se refere aos momentos de resposta, veremos os conceitos de diferença de
contenção, contingência, alavancagem e aproveitamento. Quanto às estratégias, apresentaremos
aquelas consideradas típicas para o controle de ameaças e oportunidades. Por fim, considerando
que as respostas aos riscos previstos alteram os valores esperados, veremos como recalcular o valor
esperado do projeto.
No módulo V, apresentaremos os processos envolvidos na implementação de respostas aos
riscos. Em seguida, veremos o processo de monitoramento de tais riscos, acompanhando as
discrepâncias entre o que foi planejado e o que está, realmente, acontecendo durante o projeto.
Abordaremos ainda a comunicação dos riscos, item que, apesar de não constituir um processo
propriamente dito, é de fundamental importância para o efetivo gerenciamento de riscos.
Por fim, para concluir o nosso estudo, sumarizaremos tudo o que foi explanado nesta
apostila. Dessa forma, pretendemos que o leitor possa, a partir de uma visão genérica, reforçar os
conceitos apresentados e sentir-se motivado a utilizar as práticas e os processos descritos.
SUMÁRIO
MÓDULO I – DEFINIÇÕES E CONCEITOS GERAIS ................................................................................ 7

INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................................7
Casos de fracasso e sucesso em projetos .........................................................................................7
Diferentes níveis de gestão ...................................................................................................................8
RISCO...................................................................................................................................................................9
Risco versus incerteza..............................................................................................................................9
Risco no contexto de projetos ........................................................................................................... 10
GERENCIAMENTO DE RISCOS ..................................................................................................................... 11
Abordagem de risco conforme o Guia PMBOK ............................................................................. 13
Plano de Gerenciamento de Riscos ................................................................................. 13

MÓDULO II – IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS ......................................................................................... 15

CONCEITOS GERAIS ...................................................................................................................................... 15

Como descrever um risco ................................................................................................................... 16
FONTES DE RISCO.......................................................................................................................................... 17
Técnicas de identificação de riscos................................................................................................... 18
Analogia ............................................................................................................................... 19
Brainstorming ..................................................................................................................... 19
Entrevista ............................................................................................................................. 19
Delphi ................................................................................................................................... 20
Representação gráfica ....................................................................................................... 20
Análise Swot ........................................................................................................................ 20
Análise documental ............................................................................................................ 21
ESTRUTURA ANALÍTICA DE RISCOS ........................................................................................................... 21

MÓDULO III – ANÁLISE DE RISCOS ..................................................................................................... 25

DIFERENTES ABORDAGENS......................................................................................................................... 25
Análise qualitativa................................................................................................................................. 28
Análise quantitativa.............................................................................................................................. 33
Faixas de confiabilidade .................................................................................................... 35
Valor único ........................................................................................................................... 37
Valor monetário esperado ................................................................................................ 41
Focos de análise e valor base ........................................................................................... 43
Valor esperado do projeto ................................................................................................ 45
Melhor e pior casos ............................................................................................................ 48
Priorização dos riscos ........................................................................................................ 50
OUTRAS TÉCNICAS ........................................................................................................................................ 53
Árvore de decisão ................................................................................................................................. 53
Árvore de decisão: foco em custos .................................................................................. 53
 Simulação de Monte Carlo ................................................................................................................. 55
Análise de sensibilidade ...................................................................................................................... 59

MÓDULO IV – RESPOSTAS AOS RISCOS ............................................................................................. 63

MOMENTOS E ESTRATÉGIAS DE RESPOSTA AOS RISCOS .................................................................... 63

Momentos de resposta ....................................................................................................................... 63
Estratégias de resposta ....................................................................................................................... 65
VALOR ESPERADO DO PROJETO APÓS IMPLEMENTAÇÃO DE RESPOSTAS AOS RISCOS .............. 67
Definição do momento de implementação de resposta e do monitoramento dos riscos . 70
Responsáveis pelos riscos .................................................................................................................. 71
Gatilhos ................................................................................................................................................... 71

MÓDULO V – IMPLEMENTAÇÃO DE RESPOSTAS E MONITORAMENTO DOS RISCOS.................... 73

IMPLEMENTAÇÃO DE RESPOSTAS AOS RISCOS ..................................................................................... 73

MONITORAMENTO DOS RISCOS ............................................................................................................... 75
Revisão periódica.................................................................................................................................. 76
Avaliação de alterações e atualizações importantes .................................................................... 78
COMUNICAÇÃO DOS RISCOS ..................................................................................................................... 80

CONLUSÃO ........................................................................................................................................... 83

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 84

PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 85
MÓDULO I – DEFINIÇÕES E CONCEITOS
GERAIS

Neste módulo, realizaremos uma introdução ao tema que contextualizará a importância do

gerenciamento de riscos no ambiente de projetos. Para isso, incialmente, apresentaremos o
conceito de risco e o diferenciaremos do conceito de incerteza. Em sequência, veremos o conceito
de gerenciamento de riscos, as suas funções em um projeto e o modo como se integra a outras
disciplinas. Por fim, abordaremos o processo de planejamento do gerenciamento de riscos, cuja
função primária é, de modo adequado ao projeto, auxiliar na construção do Plano de
Gerenciamento de Riscos.

Introdução
Casos de fracasso e sucesso em projetos
“Projetos são empreendimentos temporários que buscam desenvolver
produtos, serviços ou resultados únicos” (PMI, 2017 p. 4).

Em projetos, é comum que diversas incertezas estejam presentes enquanto buscamos

alcançar os objetivos traçados, o que pode fazer com que os resultados sejam iguais, superiores ou
inferiores àquilo que foi originalmente definido. O mundo está repleto de casos de sucesso e,
principalmente, de fracasso com os quais podemos aprender muitas lições para que possamos
conduzir os nossos projetos futuros de forma mais eficiente e segura.
Como sabemos, projetos mal gerenciados podem levar a prejuízos incomensuráveis para as
empresas ou mesmo para a sociedade. Vejamos o caso da Motorola, que, na década de 1990,
investiu cinco bilhões de dólares para construir e operar uma infraestrutura capaz de prover um
serviço de telefonia sem fio, em âmbito mundial, utilizando um aparelho denominado Iridium.
Devido a problemas técnicos, a custos de operação não previstos e ao surgimento da tecnologia
dos telefones celulares, o projeto foi cancelado após alguns anos, sendo considerado o maior
fracasso da história da empresa.
Outro conhecido caso de fracasso ocorreu em 1986, quando a nave espacial Challenger se
desintegrou sobre o Oceano Atlântico aos olhos de todo o mundo, levando à morte de sete
membros da sua tripulação. Investigações posteriores atribuíram o acidente à falha de um selo de
vedação no foguete de propulsão direito, que não estava homologado para operar a uma
temperatura tão baixa quanto a do dia do lançamento.
O programa estadunidense denominado Iniciativa Estratégica de Defesa, mais conhecido
como Programa Star Wars, é outro exemplo de grande fracasso. Orçado em trinta bilhões de
dólares, o programa, criado na década de 1980, visava utilizar armas posicionadas no solo e no
espaço para abater mísseis nucleares da então União Soviética direcionados ao território
estadunidense. No entanto, a implementação da iniciativa demonstrou-se impossível, uma vez
que, à época, não havia tecnologia disponível.
Esses exemplos nos mostram como é possível que recursos sejam investidos em projetos sem
a obtenção dos respectivos benefícios pretendidos. Muitas causas podem ser apontadas para tais
casos de fracasso, e uma delas é a falha nos processos de gerenciamento de riscos (CARVALHO;
RABECHINI JUNIOR, 2015).
No entanto, nem só de fracassos vive a história dos projetos. O lançamento do Iphone, pela
Apple, revolucionou não só a história da telefonia mundial mas também a forma como pensamos
e utilizamos tecnologia móvel nas nossas vidas, alavancando negócios e lucros jamais pensados
anteriormente e levando Apple a tornar-se uma das empresas mais valiosas do mundo. Outros
projetos, como o lançamento do aplicativo Uber, do AirbnB, do Facebook e do site da Amazon,
também podem ser citados como sucessos absolutos que superaram, e muito, as expectativas
iniciais dos seus criadores.
Como pudemos observar, um bom planejamento e, especialmente, a análise dos riscos nele
envolvidos podem fazer toda a diferença entre o sucesso e o fracasso de projetos.

Diferentes níveis de gestão

Muitos pesquisadores, tais como Zwikael, Pathak, Singh e Ahmed (2014), já demonstraram
a influência positiva do gerenciamento de riscos no sucesso de projetos. No entanto, em uma
organização, o gerenciamento de riscos é necessário no contexto não só de projetos mas também
de portfólios ou mesmo no nível organizacional. Vejamos:

a) Gerenciamento de riscos em projetos:

O gerenciamento de riscos em projetos é definido como um conjunto de práticas, processos
e ferramentas utilizado para lidar com os riscos de um projeto específico e definido (BESNER;
HOBBS, 2012 p. 3).

8
 b) Gerenciamento de riscos em portfólios:
O gerenciamento de riscos de um portfólio é caracterizado pelo foco na gestão de um
conjunto de projetos ligados a objetivos estratégicos, à sua interdependência e aos recursos por
eles compartilhados (TELLER; KOCK; GEMÜNDEN, 2014, p. 5).

c) Gerenciamento de riscos organizacionais:

O gerenciamento de riscos organizacionais é um conjunto de processos realizados pela alta
gerência, pelos gestores de médio porte e por outros colaboradores visando auxiliar o alcance de
objetivos estratégicos da empresa (DICKINSON, 2001 p. 7).
Esse tipo de gerenciamento de risco tornou-se, entre as décadas de 1980 e 1990, elemento vital
para o sucesso das estratégias organizacionais, pois passou a ser parte integrante de funções gerenciais.

Em todos esses casos, o gerenciamento de riscos atua como um elemento-chave na tomada

de decisões, auxiliando os envolvidos a lidarem com situações de incerteza que podem afetar os
objetivos pretendidos.
Nesta apostila, no entanto, trataremos exclusivamente do gerenciamento de riscos em
projetos, visando proporcionar ao leitor uma visão ampla dos principais aspectos relativos aos
processos, às boas práticas, às técnicas e ferramentas necessárias ao gerenciamento de riscos nesse
nível de gestão.

Risco
Risco versus incerteza
Para gerenciar riscos, antes de tudo, é necessário entender o conceito de risco corretamente,
diferenciando-o do conceito de incerteza.
Uma incerteza é, basicamente, algo que pode ou não acontecer no mundo real, algo que
possui uma chance de materializar-se com uma probabilidade diferente de 0%, mas menor que
100%. Uma incerteza envolve ambiguidade, ausência ou desconhecimento de uma informação
relacionada a um evento futuro. Como exemplo prático, podemos citar a chuva. No momento em
que escrevo este texto, sei que existe a possibilidade de chover, mas isso não é uma garantia, logo
representa uma incerteza. Ao mesmo tempo, tenho dúvidas de qual será o valor da cotação do
Real em relação ao Euro no próximo mês, o que também reflete em uma incerteza.
O risco, por sua vez, vai além da incerteza, pois envolve o impacto que possa vir a ser
provocado por ela. No mercado financeiro, por exemplo, um risco pode ser definido como a
possibilidade de o retorno de um investimento ser menor que o esperado. No ramo de seguros,
um risco é uma situação em que a possibilidade de uma variável ocorrer é conhecida (um
incêndio, por exemplo), mas o valor dessa ocorrência é desconhecido. Já no campo da saúde, um

9
risco está associado à probabilidade de um perigo resultar em um evento adverso bem como à
severidade desse evento.
No contexto de projetos, a ISO 31000 (Risk management – principles and guidelines) define
risco com o efeito das incertezas nos objetivos do projeto (ISO 31000, 2009 p. 2). Já o Practice
standard for project risk management (PMI, 2009 p. 9) conceitua o risco de um projeto como um
evento ou condição incerta que, em caso de ocorrência, provocará um impacto (positivo ou
negativo) nos objetivos do projeto.
No exemplo da chuva que acabamos de ver, o fato de chover ou não é irrelevante para mim,
pois estou em uma sala fechada e não pretendo sair dela no momento, ou seja, isso não me
causará nenhum impacto. Já no exemplo envolvendo a cotação do Real em relação ao Euro, o fato
de eu não saber a cotação futura pode ser um risco caso, por exemplo, eu pretenda realizar uma
viagem à Europa. Nesse caso, a variação cambial provocará algum tipo de impacto no meu
planejamento e, consequentemente, nos meus objetivos. Daí a necessidade de a minha viagem ser
devidamente gerenciada.

Para que o risco exista, é necessário que haja uma relação

de causa e efeito, em que a causa é, obrigatoriamente, um
evento incerto, e o efeito é o impacto provocado pela sua
ocorrência.

Podemos observar essa relação na figura a seguir.

Figura 1 – Risco como uma relação de causa incerta e efeito

Risco no contexto de projetos

Diferentemente de como ocorre em outras áreas de conhecimento, no contexto de projetos,
os riscos podem gerar impactos positivos. Se o risco tem o potencial para gerar um impacto
positivo, ele é chamado de oportunidade. Se, por outro lado, tem o potencial para gerar um
impacto negativo, é chamado de ameaça.

10
 Tanto as oportunidades quanto as ameaças são riscos
porque têm como base a mesma estrutura: uma causa
incerta e um impacto.

Muitas pessoas pensam que a palavra “risco” possui apenas a sua versão negativa e utilizam-
na como sinônimo de ameaça, o que, como acabamos de ver, não é uma verdade. Dessa forma, é
incorreto dizer que devemos identificar riscos e oportunidades nos nossos projetos, pois
oportunidades também são riscos.
Outro aspecto importante diz respeito à relação entre causa e efeito. Uma causa incerta
pode gerar um ou vários efeitos, assim como um efeito pode ser provocado por uma ou várias
causas incertas. A quantidade de riscos será definida então pela quantidade de efeitos que as causas
provocarem. Desse modo, temos as seguintes:

Figura 2 – Tipos de relação causa-efeito

Gerenciamento de riscos
Existem diversas definições de gerenciamento de riscos, mas, genericamente, o termo pode
ser definido como um conjunto de processos, técnicas, ferramentas, boas práticas, modelos e tudo
o mais que for necessário para gerenciar os riscos dos projetos de forma adequada.
Os objetivos do gerenciamento de riscos em projetos são:
minimizar a probabilidade ou o impacto das ameaças e
maximizar a probabilidade ou o impacto das oportunidades.

11
 Dessa forma, todo o esforço será direcionado para a identificação, mensuração, priorização
e demais ações necessárias ao tratamento adequado dos riscos, além de para ações de
monitoramento e controle desses riscos durante a realização do projeto.
O gerenciamento de riscos deve ser parte integrante de qualquer planejamento,
independentemente do seu tipo, do seu tamanho, da sua complexidade ou da fase em que esteja.
Isso se deve ao fato de que todas as outras áreas de gerenciamento, tais como escopo, tempo, custo
e qualidade, possuem incertezas que podem afetar os objetivos do projeto e, por isso, precisam ser
tratadas pelo gerenciamento de riscos. Caso contrário, o planejamento estará repleto de incertezas
e poderá não conduzir ao alcance dos objetivos ou, no limite, inviabilizá-lo.
Como pudemos notar, o gerenciamento de riscos é uma atividade que ocorre de forma
paralela a outros planejamentos e deve ser realizado desde os momentos iniciais do projeto,
quando as incertezas são maiores, até a sua conclusão. Vejamos:

a) Etapa inicial:
No início de um projeto, as várias premissas assumidas precisam ser tratadas para que o
projeto se torne viável e seguro.

b) Planejamento:
Durante o planejamento, as incertezas que podem provocar impacto precisam ser minimizadas
para tornar o ato gerencial o mais estável possível e fornecer estimativas realistas sobre as variáveis do
projeto. Isso gera um maior grau de confiabilidade por parte dos stakeholders envolvidos.

c) Execução:
Na execução, é necessário que se compare o que está acontecendo de discrepante em relação
ao planejamento para que ajustes possam ser realizados. São, justamente, esses elementos que
provocam efeitos nos planos traçados que podem vir a ser chamados de riscos.

d) Etapa final:
Finalmente, no final do projeto ou mesmo no final de uma das suas fases, uma série de
lições aprendidas precisam ser coletadas. É necessário aprender acerca do que deu certo ou errado
no projeto para que planejamentos futuros sejam beneficiados, de modo que venham a ser
desenvolvidos e executados de forma mais adequada.

Mesmo nos momentos finais de um projeto, alguns riscos

podem ocorrer e provocar desvios no que foi planejado
tanto para o bem quanto para o mal.

12
Abordagem de risco conforme o Guia PMBOK
Existem várias abordagens de gerenciamento de riscos, tais como:
Practice standard for project risk management (PMI, 2009);
Management of risk – guidance for practiotioners (Axelos, 2012);
ISO 31.000 – Practice standard for project risk management (ISO, 2009) e
Guide to the project management body of knowledge (Guia PMBOK).

Nesta apostila, utilizaremos o Guia PMBOK (PMI, 2017), cujos processos definidos são os
seguintes:
planejar o gerenciamento de riscos;
identificar riscos;
realizar análise qualitativa de riscos;
realizar análise quantitativa de riscos;
planejar respostas aos riscos;
implementar respostas aos riscos e
monitorar riscos.

Plano de Gerenciamento de Riscos

A despeito dos processos, métodos, técnicas e ferramentas disponíveis no mercado e utilizados
pelas empresas, cada projeto é único. Dessa forma, para que seja efetivo, o gerenciamento de riscos
precisa ser adaptado às necessidades e características de cada projeto, empresa e, em muitos casos, de
outros stakeholders, tais como clientes, fornecedores, equipes e usuários.
Essa adaptação deve ter início com as políticas definidas pela alta gerência da empresa, que
precisam ser ajustadas aos objetivos estratégicos, ao ambiente em que os projetos serão realizados,
às ações de governança corporativa, ao apetite de risco da empresa e às conformidades
(compliances) que precisa cumprir. Tudo isso é necessário para que aos responsáveis pelo
gerenciamento de riscos recebam os recursos adequados à realização das suas funções, colocando
em prática os atos de gestão adequados aos objetivos e à realidade da empresa. Com base nessas
informações, gerentes de programas e portfólios adaptam as diretrizes às suas necessidades e
retransmitem-nas aos seus gerentes de projetos, que, por sua vez, irão adaptar essas informações às
características específicas dos seus projetos.
No nível de projetos, os gerentes precisam adaptar os seus processos, técnicas, ferramentas e
recursos às características e necessidades do projeto. Nesse sentido, várias perguntas devem ser
respondidas, como:
Que técnica(s) de identificação de riscos é(são) a(s) mais adequada(s) para o projeto?
Existem formas diferentes de medir os riscos. Que forma de medir os riscos será a que
melhor servirá aos interesses dos stakeholders e à maturidade gerencial da equipe?

13
 Como os riscos serão priorizados?
Que ferramentas serão necessárias?
Quem serão os responsáveis?
Que documentos precisam ser gerados?
Em que local os riscos serão registrados?
Que categorias de risco serão definidas?
De quanto em quanto tempo os documentos precisam ser atualizados?
Quais serão as estratégias de resposta aos riscos?
Que fontes de risco deverão ser consultadas?
Como os riscos deverão ser medidos e priorizados?

Essas e outras perguntas devem ser respondidas antes de os processos de gerenciamento de

riscos serem realizados, para que não se gaste nem mais nem menos recursos do que o necessário a
uma boa gestão.

Ao conjunto de diretrizes gerenciais definidas pelo gerente

de projetos e pela sua equipe dá-se o nome de Plano de
Gerenciamento de Riscos.

O Plano de Gerenciamento de Riscos não contém riscos, análises ou respostas propriamente

ditas, mas apenas um conjunto de diretrizes necessárias ao norteamento dos processos a serem
executados durante o projeto. Em suma, traduz-se como a estratégia definida pelo gerente e pela
sua equipe para a condução dos processos de gerenciamento de riscos durante o projeto.
Finalmente, os gerentes de projetos precisam estar cientes de que, para realizar um efetivo
gerenciamento de riscos dos seus projetos, uma série de fatores precisam ser criados ou
desenvolvidos no âmbito do projeto, tais como:
senso de responsabilidade;
canais de comunicação efetivos;
cultura voltada para a eficiência dos processos e
comprometimento da equipe.

Além desses fatores, é necessário desenvolver na equipe um senso de valor quanto ao

gerenciamento de riscos, demonstrando a sua relação direta com o sucesso do projeto.
É uma boa prática fazer com que essas diretrizes sejam acordadas com os diversos
stakeholders, além de serem registradas e divulgadas de forma que todos os envolvidos tenham uma
única visão de como o gerenciamento de riscos será conduzido durante o projeto e utilizem uma
linguagem comum para lidar com questões relacionadas aos riscos.

14
MÓDULO II – IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS

Neste módulo, trataremos da identificação de riscos, apresentando o seu conceito e as

principais fontes de risco em projetos. Em seguida, abordaremos diversas técnicas de identificação
de riscos e veremos como e quando utilizá-las. Por fim, apresentaremos a estrutura analítica de
riscos, a fim de agruparmos os diversos riscos por categorias ou semelhanças.

Conceitos gerais
Um risco não pode ser gerenciado se não for conhecido, logo a identificação dos riscos é um
passo fundamental a ser dado e um fator crítico de sucesso para o gerenciamento de riscos.
Apesar de não ser possível identificar todos os riscos de um projeto, mas quanto mais riscos
pudermos identificar e quanto mais antecipadamente realizarmos essa identificação, maiores serão
as chances de sucesso do projeto.
Os riscos podem surgir a qualquer momento e, por isso, é necessário que o processo de
identificação seja contínuo, ou seja, ocorra durante todo o projeto, e não apenas nos seus
momentos iniciais.

A identificação de riscos é um processo iterativo e

incremental.

Constitui uma boa prática realizar a identificação de riscos em marcos importantes do

projeto bem como quando alguma mudança significativa acontece. Mudanças significativas são
acontecimentos que possam vir a provocar alterações no ambiente do projeto, nos seus objetivos,
nas suas metas, nos stakeholders ou em outro fator que possa afetar a gestão.
 Em muitos projetos, equipes específicas são designadas para identificar riscos nas suas áreas
de competência. Isso acontece em sessões denominadas workshops de riscos. No entanto, o ideal é
que o gerente aloque essa responsabilidade a toda a equipe ou a qualquer stakeholder do projeto,
pois, de alguma forma, todos podem contribuir com a sua experiência e percepção na realização
desse processo, auxiliando o gerente a ter uma percepção holística das ameaças e oportunidades
que possam vir a afetar os objetivos do projeto. Sendo assim, esse processo deve ser conduzido
com foco nos objetivos definidos, para que o tratamento futuro dos riscos seja eficiente e
direcionado à definição de ações que proporcionem uma maior chance de alcançá-los.
Apesar de a participação de múltiplos stakeholders ser importante, o gerente deve estar
atento ao fato de que alguns vieses podem ocorrer, em função das diferentes formas de percepção
do risco. Cada stakeholder tende, na maioria das vezes, a realçar aquilo que mais lhe pode afetar, o
que nada mais é do que um mecanismo natural do ser humano. Dessa forma, os gerentes devem
ficar atentos e focar o que realmente interessa para os projetos em termos de gestão.

Como descrever um risco

Veremos, a seguir, a forma correta de descrever um risco e os principais erros cometidos
pelas equipes de projetos durante esse processo. Tomemos como exemplo um projeto de
construção de uma casa familiar em um terreno localizado em um condomínio. Nesse caso,
alguns riscos típicos poderiam ser listados, como:
greve dos funcionários;
atraso na entrega de materiais e
aumento do custo do material.

No entanto, conforme vimos, todo risco é composto de uma causa incerta e um efeito. A
dúvida que surge é então a seguinte: é possível identificar se os elementos descritos são a causa ou
o efeito de um risco? Não, não é possível, pois nem sequer há uma relação de causa e efeito
descrita claramente.
A forma correta de identificação deveria ser, portanto, a seguinte:
causa – greve dos funcionários; efeito – atraso no cronograma;
causa – fornecedores não confiáveis; efeito – atraso na entrega de materiais e
causa – aumento do custo de matérias; efeito – aumento do custo total da obra.

Observe que alguns dos elementos listados inicialmente tornaram-se causas, e outros,
efeitos. Isso nos leva a ter uma visão completamente diferente dos riscos, pois temos claramente
designada a função de cada elemento. Descrever os riscos corretamente é, portanto, de extrema
importância para os processos de medição dos riscos, pois a causa dará origem a uma

16
probabilidade, e o efeito gerará um impacto nos objetivos. Se descrevêssemos os riscos da forma
inicialmente apresentada, o processo de mensuração desses riscos seria inviabilizado.
Podemos concluir então que a má identificação dos riscos levará a uma mensuração
inadequada, o que, consequentemente, prejudicará a priorização e o monitoramento dos riscos.

Direcionar esforços para uma boa identificação dos riscos é

uma tarefa crítica e fundamental para o sucesso de
processos futuros.

Fontes de risco
As fontes de ameaças e oportunidades podem ser diversas, e as equipes precisam estar
atentas a cada uma delas, a fim de tomá-las como base para a identificação dos riscos. Nesse
sentido, vamos listar, a seguir, algumas fontes mais comuns que servirão como uma espécie de
guia inicial para as atividades de identificação. É importante observarmos, no entanto, que essas
fontes irão, certamente, variar de acordo com o projeto. Além disso, as fontes listadas a seguir não
estão em ordem de prioridade, mas são muito úteis para a identificação de ameaças e
oportunidades. Vejamos:

a) Ambiente:
Tanto o ambiente interno quanto o externo precisam ser analisados. Quanto ao ambiente
interno, por exemplo, as características da empresa, a sua infraestrutura, a sua cultura, a sua
equipe, os seus processos internos, a experiência e a maturidade da equipe nos processos e as
competências necessárias à condução das atividades podem afetar o projeto.
De forma análoga, características do ambiente externo, tais como o local de realização do
projeto e os fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais, também
merecem ser observados durante o processo de identificação de riscos.

b) Restrições:
As restrições que limitam tanto o projeto em si quanto o próprio ato gerencial devem ser
fonte de atenção, pois, pelo simples fato de serem obrigatoriamente incluídas no planejamento,
sem a opção de flexibilidade gerencial, já impõem algum grau de incerteza em relação ao projeto.
Um exemplo de restrição é o limite orçamentário. Caso esse limite tenha folga considerável
em relação ao que se pretende gastar, isso não necessariamente se reverterá em um risco. No
entanto, se houver dúvida quanto ao fato de o orçamento ser suficiente para o projeto, isso gerará
incertezas que merecem ser tratadas como riscos.

17
 c) Premissas:
Premissas são eventos, condições ou fatos incertos que assumimos como verdades para
efeito de planejamento. No início, ou mesmo durante o projeto, é comum assumirmos premissas,
pois, sem elas, não teríamos como planejar.
Como são incertas e podem provocar impactos nos planos – e, consequentemente, nos
objetivos –, as premissas são importantes fontes de riscos, devendo ser analisadas e tratadas como tal.

d) Stakeholders:
Equipes, clientes, empresas, órgãos governamentais, patrocinadores e muitos outros
stakeholders podem afetar os projetos de forma positiva ou negativa. Dessa forma, existem várias
ameaças e oportunidades que podem ser observadas a partir da presença de diversos stakeholders
nos projetos.

e) Lições aprendidas:
Podemos colher diversas lições de vivências anteriores, levando o que foi aprendido para
fases ou projetos posteriores. Lições aprendidas são de extremo valor quando se trata de riscos que
podem vir a ocorrer novamente.

f) Documentos, leis e normas:

Quaisquer documentos, tais como contratos, leis, normas e regulamentos internos, podem
gerar dúvidas ou provocar alterações nos projetos. Desse modo, é muito importante analisá-los.

g) Outras áreas de conhecimento:

O planejamento, o escopo, os custos, os cronogramas, as aquisições, etc. de outras áreas de
conhecimento são fontes constantes de riscos e precisam ser tratados de forma a minimizar as
ameaças e maximizar as oportunidades existentes.

Quanto mais fontes de consulta utilizarmos, maiores serão

as nossas chances de obter uma lista mais completa, o que
nos auxiliará no processo gerencial.

Técnicas de identificação de riscos

Existem diversas técnicas ou formas de se identificar riscos que podem ser utilizadas pela
equipe do projeto em workshops de risco. Essas técnicas devem ser conhecidas por parte dos
gerentes e das equipes de projetos para que sejam utilizadas de forma adequada e no contexto

18
apropriado, pois, dependendo da situação e dos objetivos que se pretende atingir, uma técnica
pode ser mais eficiente que outra.
A escolha das técnicas a serem utilizadas é uma das diretrizes típicas a ser definida no Plano
de Gerenciamento de Riscos. A seguir, listaremos algumas delas, em que contexto devem ser
usadas e como devem ser empregadas.

Analogia
Pode-se dizer que a analogia é a forma mais simples de identificar riscos, pois basta que o
gerente, a equipe ou qualquer outro stakeholder envolvido no processo pense em situações
anteriores em que os riscos foram identificados.
A analogia deve ser usada quando situações anteriores semelhantes ao projeto atual já foram
vividas pelo gerente, pela equipe ou por qualquer outro stakeholder.
Para usá-la, deve-se pensar nas semelhanças e diferenças entre a situação atual e a anterior, e,
a partir daí, definir o que pode ser aplicado ao contexto do atual projeto.

Brainstorming
No mundo corporativo, o brainstorming é bastante conhecido como uma técnica de geração
de ideias, mas pode ser também utilizada como uma técnica de identificação de riscos. A interação
de ideias é o foco dessa técnica, proporcionando resultados que não poderiam ser obtidos se
apenas pessoas com o mesmo tipo de raciocínio ou perspectiva pudessem opinar.
O brainstorming deve ser utilizado quando se quer identificar uma grande quantidade de
riscos em pouco tempo, tendo como base a opinião de pessoas com diferentes perspectivas acerca
do problema em questão. Nesse caso, é importante que as pessoas estejam fisicamente reunidas.
Para usar essa técnica, deve-se reunir um grupo de participantes com diferentes visões, funções e
posições hierárquicas. Em seguida, deve-se abrir a discussão e fazer com que todos tenham a
oportunidade de expressar-se livremente, sem críticas. Tudo o que for dito deve ser considerado,
explorado e registrado, para que possa ser tirado o máximo de proveito da sessão realizada.

Entrevista
A entrevista é uma técnica utilizada para extrair opiniões de pessoas com profundo
conhecimento em um assunto específico. Nesse caso, um ou mais membros da equipe entrevistam
uma ou mais pessoas, buscando informações desconhecidas.
A entrevista é mais utilizada quando não se possui conhecimento profundo acerca de um
assunto e existe a possibilidade de saber a opinião de especialistas. Dessa forma, a equipe deve-se
preparar para fazer as perguntas certas, ou seja, perguntas que visem cobrir lacunas de
conhecimento do projeto.

19
 No início da entrevista, deve-se informar ao(s) entrevistado(s) sobre o assunto que será
tratado e, em seguida, fazer as perguntas em blocos, separando-as por assuntos. Desse modo, será
possível direcioná-las aos especialistas e tirar o maior proveito possível da técnica.

Delphi
Assim como ocorre no brainstorming, na técnica Delphi, busca-se reunir opiniões de
diversas pessoas. Nesse caso, no entanto, as pessoas não são reunidas fisicamente e, por isso,
podem utilizar o seu anonimato para fornecer opiniões a respeito de determinados assuntos que,
provavelmente, não forneceriam na presença de outras pessoas.
A técnica Delphi deve ser utilizada quando não é possível reunir pessoas fisicamente para a
realização de um brainstorming ou quando se quer ouvir a opinião das pessoas sem que elas
saibam a opinião umas das outras.
A forma mais comum de utilização dessa técnica consiste em convidar os participantes por
e-mail, explicando-lhes o problema e pedindo-lhes que expressem a sua opinião a respeito. As
ideias emitidas devem ser então coletadas, filtradas pelo coordenador e devolvidas ao grupo de
forma consolidada, para que surjam novas ideias.
Esse procedimento pode ser repetido inúmeras vezes, até que o coordenador do processo
esteja satisfeito com as informações recolhidas.

Representação gráfica
Técnicas visuais, como o mapeamento de processos e o mapa mental, são formas
alternativas de identificação de riscos. Nelas, por meio de desenhos esquemáticos, pode-se
entender como os processos ou uma sequência de eventos acontecem, de modo a detectar ameaças
e oportunidades.
A representação gráfica é utilizada, normalmente, quando se quer identificar riscos em
processos. Uma equipe de profissionais especializados em mapear processos ou efetuar mapas
mentas analisa então os processos, ou observa as documentações e o comportamento das pessoas
para que os processos sejam desenhados de forma esquemática e pontos-chave possam ser
observados.

Análise Swot
Acrônimo de strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaças), a análise Swot também pode ser utilizada como técnica de identificação de riscos pelo
fato de incorporar uma série de elementos incertos referentes aos ambientes externo (ameaças e
oportunidades) e interno (forças e fraquezas).

20
 Normalmente, essa técnica é utilizada em avaliações estratégicas, mas pode ser adaptada de
modo a ser usada na fase inicial de projetos. Nesse caso, buscam-se elementos do ambiente que
possam vir a afetar o projeto.
Depois de identificados, os elementos incertos dos ambientes interno e externo são
cruzados. Dessa forma, é possível observar se uma força poderá contrapor-se a uma ameaça, se
uma oportunidade poderá ser aproveitada ou se uma fraqueza precisa ser aprimorada para
aproveitar uma oportunidade ou reagir a uma ameaça.

Análise documental
A análise documental consiste em um exame criterioso de toda e qualquer documentação
que possa vir a afetar o projeto.
Baseada em normas, leis, regulamentos, contratos, manuais e documentos relativos ao
projeto, essa técnica deve ser usada quando essas e outras fontes documentais estiverem
disponíveis para análise.
Ao utilizá-la, devem-se avaliar, criticamente, todos os elementos que possam vir a afetar o
projeto, como inconsistências, ambiguidades, fatores limitantes e premissas, assim como
elementos técnicos que exerçam influência positiva ou negativa no projeto.

As técnicas apresentadas podem ser utilizadas isoladamente

ou em conjunto. O que importa é coletar a maior
quantidade possível de elementos que possam vir a ser
caracterizados como riscos para o projeto.

Outras técnicas tais, como o brainwriting, a análise pós-morten e a nominal group technique,
também podem ser utilizadas, mas são menos comuns no ambiente de projetos.

Estrutura analítica de riscos

A estrutura analítica de riscos (EAR), originalmente denominada risk breakdown structure
(RBS), consiste em um esquema hierárquico em que se organizam os riscos do projeto por categorias.
Nela os riscos afins são agrupados para uma melhor observação, análise e gestão dos riscos.
Uma empresa pode possuir uma EAR genérica, que sirva a todos os seus projetos, ou definir
estruturas para áreas específicas e diferentes tipos de projeto.

21
 A EAR pode servir também como uma fonte de riscos. Nesse caso, as categorias devem ser
definidas no Plano de Gerenciamento de Riscos. Depois de definir as categorias, o gerente do projeto
deve agrupar os riscos por afinidades, o que pode lhe trazer uma série de benefícios, tais como:
reutilização da EAR como fonte de consulta para fases ou projetos futuros;
facilidade de medição e análise dos riscos – pelo fato de os riscos estarem agrupados, é
possível compará-los para uma melhor estimativa de valores e priorização;
maior facilidade quando da escolha de respostas – se os riscos forem semelhantes, é
possível que respostas ou estratégias comuns sejam aplicáveis, o que pode ajudar a
economizar tempo e recursos do projeto;
maior agilidade no monitoramento e controle dos riscos – como os riscos estão
agrupados, o acompanhamento dos fatos e um eventual replanejamento são facilitados, e
utilização da EAR para detectar categorias que possuam mais riscos, que apresentem
maior probabilidade de ocorrência ou maiores impactos, que possam ser respondidas
com maior ou menor facilidade, enfim, que tragam luz ao processo decisório gerencial.

Não há uma forma padronizada de categorizar os riscos.

Isso dependerá do projeto, da empresa e da escolha feita
pela equipe envolvida.

Uma EAR pode possuir vários níveis hierárquicos, o que vai depender do tamanho e da
complexidade do projeto, assim como das necessidades gerenciais. No entanto, uma das formas
mais comuns de organizar uma EAR é utilizando a própria Estrutura Analítica do Projeto (EAP),
o que facilita a categorização e a listagem dos riscos relacionados às entregas ou fases do projeto.

22
 Na figura a seguir, apresentamos um exemplo de EAR em que se podem observar três
níveis, representados por categorias e subcategorias.

Figura 3 – Estrutura analítica de riscos

Fonte: Adaptado de PMI (2017).

Ao final do processo de identificação dos riscos, é importante que se crie um documento,

uma planilha ou qualquer outro artefato para registrar o que foi identificado durante o processo.
Esse documento, usualmente chamado de Registro de Risco, é a base de anotação de todos
artefatos e informações dos processos de gerenciamento de riscos, exceto o Plano de
Gerenciamento de Riscos. Ele servirá como um guia para todos os stakeholders envolvidos, que
poderão nele consultar qualquer informação referente aos riscos do projeto.

23
24
MÓDULO III – ANÁLISE DE RISCOS

Neste módulo, apresentaremos duas abordagens para a análise detalhada dos riscos, de
forma que possamos medi-los e priorizá-los adequadamente: a abordagem qualitativa e a
quantitativa. Veremos, primeiramente, a abordagem qualitativa, que é de grande valia para uma
avaliação rápida e eficiente dos riscos. Na sequência, apresentaremos a análise quantitativa e o
conceito de valor monetário esperado, bastante útil em análises financeiras de projetos. Outras
técnicas, como a simulação de Monte Carlo, a árvore de decisão e a análise de sensibilidade
também serão discutidas.

Diferentes abordagens
Realizada a identificação dos riscos de forma correta, o próximo passo do gerenciamento de
riscos consiste em medi-los e priorizá-los. Para tanto, existem duas abordagens: a análise
qualitativa e a análise quantitativa. Durante a elaboração do Plano de Gerenciamento de Riscos, o
gerente deverá decidir que tipo de abordagem será utilizada, considerando as seguintes opções:
realizar somente a análise qualitativa;
realizar somente a análise quantitativa ou
utilizar ambas as abordagens – nesse caso, a análise qualitativa é realizada primeiro e, em
seguida, a quantitativa.

Neste ponto, é importante diferenciarmos as duas abordagens para possamos saber

exatamente quando aplicá-las, em que contexto e de que forma. A diferença básica entre as duas
abordagens está na escala com que são medidas e no tipo de medição aplicado.
 Uma medida qualitativa é aquela que utiliza símbolos, parâmetros ou valores que não
podem ser operados matematicamente, tais como: alto, médio, baixo, primeiro, segundo, verde,
amarelo, vermelho, crítico, irrelevante, moderado, etc. Observemos que, apesar de nos darem uma
noção de prioridade, esses parâmetros não podem ser somados, multiplicados ou divididos. Não
há como multiplicar médio X alto ou calcular 20% de moderado. Dessa forma, sempre que
utilizarmos esse tipo de escala para medir algo estaremos trabalhando com a análise qualitativa.
Uma medida quantitativa, por sua vez, é aquela que utiliza elementos que podem ser
operados matematicamente, tais como: medidas de porcentagem, dinheiro, temperaturas,
distâncias em metros, pessoas em quilogramas, etc. Nesse caso, é totalmente possível calculá-los.
Podemos, por exemplo, calcular 10% de R$ 1.000,00, definir a metade de uma temperatura ou
triplicar um peso. Desse modo, sempre que realizarmos medições e priorizações com medidas
matematicamente operáveis, estaremos trabalhando com a análise quantitativa.
Em função da quantidade de riscos e da necessidade de otimizar tanto os esforços
empreendidos quanto o tempo de que se dispõe, em muitos casos, é aconselhável realizar uma
abordagem qualitativa inicialmente e, em seguida, realizar uma priorização dos riscos. Ao
priorizarmos os riscos, podemos separar aqueles considerados mais significativos e então reavaliá-
los de forma quantitativa, para que uma análise mais criteriosa possa ser feita.
Cada uma das abordagens apresenta vantagens e desvantagens que precisam ser observadas,
levando-se em conta fatores como: a necessidade de cada projeto, os objetivos a serem alcançados,
o tempo disponível para a análise, a capacidade de a equipe estimar valores, as ferramentas
disponíveis e o ambiente do projeto.
O quadro a seguir apresenta algumas características inerentes a cada uma das abordagens e
pode auxiliar na definição da abordagem mais adequada.

26
 Quadro 1 – Abordagens qualitativa e quantitativa

abordagem qualitativa abordagem quantitativa

requer uma avaliação rápida dos riscos requer mais tempo para ser realizada

envolve avaliações totalmente subjetivas envolve avaliações objetivas ou subjetivas

dificulta a obtenção de consenso dificulta a estimativa de valores corretos

não possibilita avaliações financeiras possibilita análises financeiras

pode ser utilizada em ambientes ágeis permite avaliação de cenários

pode ser usada junto a equipes com requer equipes com boa capacidade de
dificuldade de realizar estimativas realizar estimativas

equipes com baixa maturidade gerencial requer maior maturidade gerencial

não permite estimar o custo de resposta aos permite estimar o custo de resposta aos
riscos riscos

utiliza ferramentas simples utiliza ferramentas complexas

Como podemos observar, não há uma abordagem melhor ou pior que a outra. É
simplesmente uma questão de necessidades, possibilidades e objetivos a serem alcançados.
Mais adiante, veremos como colocar em prática as abordagens apresentadas, analisando as
técnicas e ferramentas utilizadas em cada um dos casos.
Antes disso, no entanto, é importante que entendamos o seguinte: independentemente da
abordagem escolhida, um risco será sempre medido em função de dois parâmetros, ambos
definidos no processo de identificação de riscos:
a chance de o risco acontecer, que tem origem no evento incerto e
o possível impacto desse risco, que tem origem no efeito.

Chegamos então ao conceito de exposição ao risco ( ), que resulta da relação entre a

probabilidade de ocorrência ( ) e o impacto do risco ( ). Dessa forma, temos:

= ×

27
 A importância de reconhecer o conceito de exposição ao risco se deve ao fato de que não faz
muito sentido avaliar um risco somente a partir de um dos parâmetros, mas sim por meio da relação
entre eles. Veremos, a seguir, alguns exemplos qualitativos e quantitativos para efeito de compreensão.
Sabemos que, quando um avião levanta voo, existe a possibilidade de ele cair, provocando a
morte de muitas pessoas. Esse impacto pode ser considerado extremamente alto, mas a sua chance
de ocorrência é reconhecidamente muito baixa. A relação entre os dois parâmetros faz, portanto,
com que o risco seja aceitável e a grande maioria das pessoas continuem a realizar voos.
Pensemos, agora, em um risco que pode causar um impacto negativo em um projeto de
R$ 1.000.000,00 e em outro de R$ 500.000,00. Qual dos dois riscos é o mais crítico? Em
princípio, seria o de maior valor, certo? No entanto, se soubéssemos que a chance de ocorrência do
primeiro risco é de 0,001% e a do segundo é de 99,999%, a nossa avaliação seria bem diferente.

Avaliar e priorizar riscos por meio de um dos parâmetros

apenas não é muito efetivo e pode-se mostrar muito ineficaz
em projetos.

Análise qualitativa
Tomando como base a percepção subjetiva de um ou mais participantes da equipe do
projeto, a análise qualitativa pode ser utilizada para medir e priorizar os riscos, utilizando para isso
vários modelos e parâmetros, conforme veremos seguir. Essas estimativas podem ser feitas de
forma isolada, em grupo ou por especialistas na área de ocorrência do risco. Experiências
anteriores também devem ser utilizadas como parâmetro para comparação dos riscos, de forma
que a avaliação final seja a mais coerente possível.

28
 As tabelas a seguir trazem exemplos de parâmetros que podem ser usados na análise
qualitativa.

Tabela 1 – Análise qualitativa com letras

MA M M A MA MA

A B M A A MA
impacto

M B M M A A

B MB B M M M

MB MB MB B B M

MB B M A MB

probabilidade

Legenda: MB – muito baixo / B – baixo / M – médio / A – alto / MA – muito alto.

Tabela 2 – Análise qualitativa com números

5 5 10 15 20 25

4 4 8 12 16 20
impacto

3 3 6 9 12 15

2 2 4 6 8 10

1 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

probabilidade

Podemos observar que, nas tabelas apresentadas, foram usados apenas parâmetros
qualitativos para a medição dos riscos. Nesses casos, quanto mais à direita e acima os riscos forem
avaliados, mais prioritários eles serão para o projeto, independentemente de serem considerados
ameaças ou oportunidades.

29
 Conforme vimos anteriormente, obter consenso utilizando escalas qualitativas pode ser um
problema. Visando minimizar esse fato, os gerentes podem definir, nas diretrizes estabelecidas no
Plano de Gerenciamento de Riscos, alguns parâmetros que sirvam um guia para a equipe no
momento do julgamento, conforme podemos ver na tabela a seguir.

Tabela 3 – Escala de parâmetros qualitativos

escala parâmetro de probabilidade parâmetro de impacto nos objetivos

1 ou MB < 10% impacto insignificante

2 ou B 11% - 30% impacto tolerável

3 ou M 31% - 50% impacto moderado

4 ou A 51% - 70% impacto significativo

5 ou MA > 71% impacto extremo

É importante ressaltarmos que as referências de julgamento

dos riscos servem tanto para riscos positivos quanto para
riscos negativos.

O julgamento do impacto pode ser feito também com base em parâmetros financeiros, de
tempo, escopo, qualidade ou outro qualquer de interesse do projeto, conforme apresentado nas
tabelas a seguir. Nesses casos, podem ser observados valores absolutos ou valores relativos. Vale
ressaltarmos que os valores apresentados são apenas para efeito ilustrativo e devem ser ajustados de
acordo com cada projeto.

Tabela 4 – Escala de conversão qualitativa de custos

escala parâmetro absoluto parâmetro relativo

1 ou MB < 10.000,00 < 1% do orçamento

2 ou B 10,000,01 – 50.000,00 2% < orçamento < 5%

3 ou M 50,000,01 – 100.000,00 6% < orçamento < 10%

4 ou A 100,000,01 – 150.000,00 11% < orçamento < 20%

5 ou MA > 150.000,00 > 21% do orçamento

30
 Tabela 5 – Escala de conversão qualitativa de tempos

escala parâmetro absoluto parâmetro relativo

1 ou MB < 10 dias < 1% do cronograma

2 ou B 11 – 30 dias 2% < cronograma < 5%

3 ou M 31 – 50 dias 6% < cronograma < 10%

4 ou A 51 – 70 dias 11% < cronograma < 20%

5 ou MA > 70 dias > 21% do cronograma

Tabela 6 – Escala de conversão qualitativa de escopo e qualidade

escala parâmetro de escopo parâmetro de qualidade*

1 ou MB < 1% dos PT impacto insignificante

2 ou B 2% < PT < 5% impacto tolerável

3 ou M 6% < PT < 10% impacto moderado

4 ou A 11% < PT < 20% impacto significativo

5 ou MA > 21% dos PT impacto extremo

PT = pacote de trabalho
*Normalmente utilizado em função das funcionalidades ou dos parâmetros de qualidade
previstos para as entregas do projeto.

Além dos modelos apresentados, podemos utilizar avaliações combinadas, ou seja, utilizar
múltiplos parâmetros em uma mesma tabela, o que permite uma avaliação multivariada dos
possíveis impactos do risco nos objetivos do projeto.
A próxima tabela apresentada é um exemplo em que todos os parâmetros são números
utilizados para medir tanto a probabilidade quanto o impacto em todas as variáveis. Nela temos MB
= 1, B = 2, B = 3, A = 4 e MA = 5. Nesse caso, o valor de exposição ao risco é definido pela
multiplicação de todos os valores atribuídos durante o julgamento.

31
 Tabela 7 – Cálculo de exposição realizado por múltiplos parâmetros

impacto impacto
impacto no impacto
risco probabilidade em na exposição
cronograma no custo
escopo qualidade

risco 1 2 1 5 2 1 20

risco 2 3 2 1 2 1 12

risco 3 1 2 3 3 4 72

risco 4 4 4 1 2 3 96

Nessa tabela, os valores já foram definidos considerando um projeto hipotético, utilizando a

escala citada e partindo de quatro parâmetros além da probabilidade: escopo, cronograma, custo e
qualidade. Esses são os parâmetros mais comuns, mas qualquer outro parâmetro pode ser
utilizado pela equipe do projeto, de forma a promover múltiplas visões gerenciais e facilitar a
tomada de decisão. Alguns desses parâmetros são os seguintes:
urgência – tempo necessário para implementar uma resposta ao risco, de forma a
produzir os resultados esperados. Um tempo curto representa uma alta urgência;
proximidade – período anterior à materialização do risco e aos impactos por ele causados
nos objetivos definidos. Um curto período representa uma alta proximidade;
controlabilidade – grau de facilidade de manter sob controle os impactos provocados
pelo risco. Se o impacto puder ser facilmente controlado, a controlabilidade será alta;
detectabilidade – grau de facilidade de detectar o impacto do risco ou a proximidade da
sua ocorrência. Se o impacto não puder ser detectado facilmente, a não detectabilidade
será alta e tornar-se-á crítica para a gestão, e
interdependência – grau de interferência de um risco em outros riscos do projeto. Se um
risco puder interferir em muitos outros riscos, a interdependência será alta.

Todos esses parâmetros, ou parte deles, podem ser utilizados em conjunto com o grau de
exposição, para que o gerente e os demais stakeholders possam medir e priorizar os riscos de
maneira adequada e efetiva para o projeto.
As avaliações podem ser feitas de forma visual, conforme demonstrado na figura a seguir,
que realiza uma associação entre os seguintes parâmetros de exposição ao risco: proximidade e
urgência. O grau de exposição é representado por círculos e, quanto maior for o círculo, maior é a
exposição ao risco. Isso quer dizer que, quanto maiores forem a proximidade e a urgência, mais
crítico será o risco.

32
 Figura 4 – Análise qualitativa com os parâmetros de proximidade e urgência

Como pudemos observar, a análise qualitativa permite-nos realizar uma gama de

observações e obter diferentes perspectivas quando temos de decidir quanto à priorização dos
riscos. No entanto, se o gerente quiser observar em que grau os riscos podem afetar parâmetros
quantitativos, especialmente o cronograma e o custo do projeto, a análise qualitativa não
produzirá os resultados esperados. Nesse caso, será necessário utilizar abordagens quantitativas,
como veremos em sequência.

Análise quantitativa
A realização da análise quantitativa não é obrigatória em todos os projetos. No entanto, em
função de algumas necessidades específicas por parte do gerente, dos patrocinadores ou dos
clientes, ou mesmo por conta de imposições legais, ela se faz necessária.
Normalmente utilizada em projetos estratégicos, de maior porte ou complexos, nos quais
grandes componentes relacionados a tempo, custo e qualidade se fazem presentes, a análise
quantitativa tem a vantagem de conseguir transformar todos os possíveis impactos em uma única
variável: o custo. Dessa forma, o impacto no cronograma, no escopo, na qualidade ou em
qualquer outro parâmetro será medido em função do efeito que produzirá nos custos, o que torna
a abordagem quantitativa muito eficiente em termos de comparação entre riscos, de priorização e
de tomada de decisão.

33
 A maior dificuldade encontrada na abordagem quantitativa consiste na obtenção dos valores
corretos para medir tanto a incerteza (probabilidade) quanto o efeito (impacto financeiro do
risco). Para obter esses valores, sugerimos três possibilidades.
A primeira delas consiste em utilizar parâmetros históricos disponíveis em bases de dados de
projetos anteriores para fazer uma analogia e estimar os valores para o projeto em questão. Vale
ressaltarmos que valores históricos são importantes, mas precisam ser avaliados para saber se ainda
são válidos ou necessitam de adaptação para o projeto. Em alguns casos, o contexto ou o
momento em que os dados históricos foram coletados não são idênticos ou análogos aos do
projeto em análise. Desse modo, cabe ao gerente ou ao responsável pela análise realizar os ajustes
necessários para que os valores façam sentido para o projeto.
Caso não haja disponibilidade de dados históricos, uma segunda opção para obter valores
relativos à probabilidade e ao impacto consiste em buscar a opinião especializada de pessoas que
tenham experiência no caso e possam fazer estimativas confiáveis. Nesse caso, apesar de o
especialista não possuir dados históricos, ele pode inferir, com acurado grau de precisão, os valores
a serem utilizados para a medição e priorização dos riscos.
Por fim, se nenhuma das possibilidades anteriores for possível, a terceira e última opção
consiste em realizar estimativas o mais próximo possível do que se deseja. Essa não é uma tarefa
fácil e, se não for realizada de forma adequada, pode levar a sérios problemas no projeto. Nesse
caso, a forma mais adequada de estimar os valores desconhecidos é realizar a estimativa em grupo,
que, por meio de críticas e sugestões, poderá chegar a valores mais acurados do que aqueles
obtidos por pessoas isoladas. Inicialmente, deve ser realizado um brainstorming com a equipe, de
modo que um tenha a possibilidade de expressar a sua opinião a respeito dos valores em questão
sem nenhuma crítica. Em seguida, deve-se questionar o grupo quanto à existência de uma lógica
(comparativa ou dedutiva) que contenha parâmetros aceitáveis, ou seja, parâmetros confiáveis e
que justifiquem os valores a serem utilizados.
É de vital importância que o grupo chegue a um consenso quanto aos valores estimados e à
coerência daquilo que está sendo medido. Normalmente, isso pode ser atingido por meio de
perguntas como as seguintes:
Que parâmetro estamos usando?
Com base em que esses valores estão sendo estimados?
Qual foi o racional empregado?
É possível comparar a medida com outro conhecimento semelhante?
Há outros dados que nos possam ajudar a estimar esses valores, mesmo que de
maneira indireta?
Esse valor faz sentido no nosso contexto?

34
 Quando perguntas como essas são respondidas, é comum que diversos valores incialmente
definidos no brainstorming sejam eliminados pelo grupo, pois a ausência de justificativas lógicas e
o poder do grupo de raciocinar em conjunto levam ao consenso pretendido e fazem com que haja
um compromisso de toda a equipe com relação aos valores. Nesse momento, também podem
surgir valores novos, em função dos questionamentos e das respostas obtidas pelo grupo.
A figura a seguir apresenta, de modo esquemático, as formas de estimar valores
quantitativos para os riscos do projeto.

Figura 5 – Técnica de estimativas

Essa técnica é, normalmente, utilizada quando se deseja obter valores exatos para os
parâmetros de probabilidade e impacto. No entanto, é possível adaptá-la para a obtenção de faixas
de valor, o que torna a estimativa algo bem mais simples.

Faixas de confiabilidade
Quando se utilizam faixas de confiabilidade, inicia-se a técnica pedindo ao grupo que
realize estimativas individuais. No entanto, essas estimativas não serão mais feitas por meio de um
valor, e sim de uma faixa de confiança, na qual o membro da equipe tem absoluta certeza de que
o valor correto da estimativa se encontra. Não importa, nesse momento, quão larga é essa faixa.
Por exemplo, imaginemos que, ao estimar o valor do impacto de um risco no projeto, um
membro da equipe suponha que esse valor se encontre entre R$ 1.000,00 e R$ 5.000,00. Outro
membro estima que o valor esteja entre R$ 2.000,00 e R$ 8.000,00. Um terceiro membro, por
sua vez, supõe que o valor esteja entre R$ 500,00 e R$ 10.000,00.

35
 Normalmente, quanto menos se conhece a respeito do que
se está medindo, mais larga é faixa de valores estimados, o
que ocorre por conta do grau de incerteza existente. O que
importa, no entanto, é que as pessoas tenham certeza de
que o valor desejado está na faixa sugerida.

Depois de obter as faixas estimadas pelos integrantes da equipe, cria-se uma faixa conjunta
composta do menor e do maior valores estimados. No nosso exemplo, essa faixa ficaria entre
R$ 500,00 e R$ 10.000,00. Nesse ponto, mais uma vez, as perguntas relativas à lógica e à
coerência dos valores devem ser feitas, de forma que a faixa seja estreitada ao máximo, até o ponto
em que o grupo chegue a um consenso e a um grau de confiabilidade adequado, tendo a certeza
de que o valor correto esteja contido na faixa determinada.
Algumas perguntas típicas são utilizadas nessa técnica. Considerando o nosso exemplo, essas
perguntas seriam as seguintes:
Por que R$ 10.000,00 não faz sentido?
O que justifica esse número?
Alguma dedução lógica pode ser realizada para que esse número seja eliminado e uma
faixa mais estreita seja utilizada?
Alguma comparação pode ser feita, de modo a fornecer subsídios para esse valor?

Se o grupo chegar à conclusão de que utilizar R$ 10.000, 00 como valor máximo não faz
sentido, o segundo valor mais alto deve ser inserido na faixa de confiabilidade e novos
questionamentos devem ser feitos. No nosso exemplo, a nova faixa de confiabilidade ficaria então
entre R$ 500,00 e R$ 8.000,00. Esse procedimento deve ser realizado sucessivamente, nos dois
lados da faixa, até o limite extremo de justificativas.
Vale ressaltarmos que, durante o processo, outros valores podem surgir em função dos
questionamentos realizados. Ao final do processo, a equipe poderia chegar, por exemplo, à
conclusão de que o valor do impacto do risco no projeto estaria entre R$ 2.500,00 e R$ 4.000,00,
o que é uma faixa de confiabilidade bem maior que a incialmente definida.
Ao concluir a avaliação da faixa de confiabilidade, é possível que o grupo estime, além dos
valores extremos, também o valor mais provável, o que proporcionará dados importantes para a
análise de cenários utilizada em técnicas probabilísticas.

36
 A figura a seguir apresenta, de forma esquemática, a ideia por trás da técnica de estimativa
de faixas de confiabilidade.

Figura 6 – Faixa de confiabilidade de estimativas

Valor único
Apesar de a faixa de confiabilidade ser muito útil no caso da avaliação de cenários, muitas
vezes, ela não é necessária, sendo estimado apenas um valor para a probabilidade e o impacto. No
entanto, conforme vimos anteriormente, durante a identificação dos riscos, é possível encontrar
mais de uma causa para um mesmo impacto ou mais de um impacto para uma causa. No caso em
que há mais de um impacto, o cálculo é bem simples: basta somar todos os impactos para obter o
impacto total do risco. Todavia, quando existe mais de uma causa, a soma de todas as
probabilidades individuais pode não representar a probabilidade conjunta, e outros cálculos
precisarão ser feitos. Para que se possa ter uma noção do que se está sendo tratado, é necessário ter
em mente alguns conceitos e regras de probabilidade. Vejamos:

a) Regra do somatório:
A soma das probabilidades de todos os possíveis cenários de um mesmo evento incerto será
igual a 1 ou 100%. Matematicamente, temos então:

=1

Como exemplo, podemos pensar no lançamento de um dado. Nesse caso, cada uma das
opções possui 1/6 de chance de acontecer. Dessa forma, a soma de todas as chances será 6/6 = 1.

b) Regra da multiplicação:
A probabilidade conjunta de dois eventos independentes acontecerem simultaneamente é
igual à multiplicação das suas probabilidades individuais. Essa regra também é conhecida como a
regra do “e”, pois, para que o evento conjunto aconteça, um evento isolado precisa ocorrer “e” o
outro também. A regra vale para tantos eventos quantos existirem. Dessa forma, temos:

P(A e B) = PA x PB

37
 Como exemplo, podemos citar uma situação em que, para ganhar um jogo, o jogador deve
lançar dois dados, e os dois devem ter resultados iguais a 6. Como cada dado tem 1/6 de chance
de obter resultado 6, a chance de o jogador ganhar seria 1/6 x 1/6 = 1/36.
Em projetos, há várias situações em que esse cálculo poderia ser utilizado. Por exemplo, ao
elaborar um planejamento, suponhamos que tenhamos observado uma situação em que dois
funcionários (A e B) demonstraram a vontade de mudar de empresa, mas isso ainda não é um
fato. Se isso acontecesse, a equipe ficaria desfalcada e provocaria um significativo impacto no
cronograma do projeto. Ao perguntarmos a cada um dos funcionários qual era a chance de eles,
realmente, pedirem demissão, obtivemos o seguinte resultado: A = 30% e B = 50%. Dessa forma,
a chance de a equipe ficar desfalcada seria, portanto, de 15% (30% x 50%).

c) Regra da adição:
A probabilidade conjunta de dois eventos mutuamente exclusivos acontecerem é igual à
soma das suas probabilidades individuais. Essa regra também é conhecida como a regra do “ou”,
pois, como os eventos são mutuamente exclusivos, eles não podem ocorrer simultaneamente.
Dessa forma, temos:

P(A ou B) = PA + PB

Como exemplo, podemos citar uma situação em que, para ganhar um jogo, o jogador deve
lançar um dado e obter o resultado 5 ou 6. Como as chances de obter o resultado 5 ou 6 são
iguais a 1/6 e esses eventos são mutuamente exclusivos, a chance de o jogador ganhar seria 1/6 +
1/6 = 1/3.
Suponhamos, agora, o caso de um projeto fictício em que um gerente precise alocar na sua
equipe um excelente funcionário para uma tarefa crítica, mas que esse recurso humano precise ser
solicitado a uma gerência superior. Existem vários funcionários com a mesma qualificação (A, B,
C e D), mas o gerente prefere, por motivos de afinidade, os funcionários A ou B. O superior desse
gerente informa então que as chances de lhe ceder os funcionários A, B, C e D são de 20%, 40%,
10% e 30% respectivamente. Desse modo, a chance de o gerente ter na sua equipe um dos dois
funcionários desejados é de 60% (20% + 40%).

38
 d) Regra da adição completa:
Algumas vezes, os eventos podem acontecer isoladamente, mas não são mutuamente
exclusivos, ou seja, podem ocorrer simultaneamente. Nesses casos, a probabilidade conjunta é
igual à soma das suas probabilidades individuais, descontada da multiplicação das probabilidades
dos eventos quando eles acontecerem simultaneamente. Essa regra também é conhecida pela regra
do “e” “ou”. Vejamos:

P(a, b) = Pa + Pb - (Pa x Pb)

Como exemplo, pensemos no caso de um projeto cujas atividades serão paralisadas caso
chova ou ocorra uma greve de funcionários. Se a chance de chover for de 30% e a de ocorrer
greve for de 40%, a probabilidade conjunta de termos as atividades paralisadas é de 58% (30% +
40% - 12%).

e) Regra da complementariedade:
Quando desejamos calcular a chance de um evento não ocorrer, basta que calculemos a
chance de ele ocorrer. Em seguida, diminuímos esse valor de 1. Matematicamente, temos:

P(a) = 1 - Pa

Por exemplo, a chance de não obtermos o número 5 ao lançarmos um dado é igual a 5/6,
visto que a chance de obtermos esse número é de 1/6 (1 – 1/6 = 5/6).
No caso de haver dois ou mais eventos, o raciocínio é análogo. Suponhamos que queiramos
calcular a chance de, ao lançarmos dois dados, não obtermos o número 5 em nenhum deles.
Como a chance de obtermos um 5 = 1/6, a chance de não obtermos um 5 = 5/6. No entanto,
como queremos calcular a chance de não obter, simultaneamente, o número 5 nos dois dados,
basta que multipliquemos 5/6 x 5/6, pois, como os dois eventos precisam ocorrer
simultaneamente, aplicamos a regra do “e”.
Com base nas regras que acabamos de ver, podemos calcular as chances de ocorrência de
diversos cenários em um projeto, o que constitui um poderoso recurso de tomada de decisão.
Vamos supor que, em um projeto, existem três riscos identificados (A, B e C) e que as suas
respectivas probabilidades de ocorrência foram estimadas em 10%, 30% e 20%
respectivamente. Assumindo que os riscos são independentes, existem ao todo 8 possíveis
cenários (nada ocorrer/ apenas A/ apenas B/ apenas C/ A e B/ A e C/ B e C/ A, B e C). Esse
cálculo é feito por meio da fórmula 2n, em que n é a quantidade de riscos. Dessa forma, temos
23 = 8. A questão, no entanto, é saber qual é a chance de ocorrência de cada cenário, baseando-

39
nos nos números existentes. Na tabela a seguir, apresentamos os cálculos referentes às chances
de cada cenário e as suas justificativas.

Tabela 8 – Cálculos referentes às chances ocorrência de cada cenário

probabilidade
probabilidade probabilidade
risco de não cenários cálculo
de ocorrência do cenários
ocorrência

nenhum
50,4% 90% x 70 % x 80%
risco

A 10% 90%
A 5,6% 10% x 70% x 80%

B 21,6% 90% x 30% x 80%

C 12,6% 90% x 70% x 20%

B 30% 70% AeB 2,4% 10% x 30% x 80%

AeC 1,4% 10% x 70% x 20%

BeC 5,4% 90% x 30% x 20%

C 20% 80% A, B e C 0,6% 10% x 30% x 20%

total 100% -----

Podemos observar que o somatório das probabilidades de todos os possíveis cenários é igual
a 100%, respeitando a regra do somatório. Esses cálculos foram possíveis por conta da sua
pequena quantidade. No entanto, como os números são exponenciais, se houvesse 10 riscos, o
número de cenários seria 210 = 1.024. Se houvesse 20 riscos, seriam 1.048.576 cenários. Em caso
de 30 riscos, 1.073.741.824 cenários, ou seja, uma quantidade intratável no que se refere ao
gerenciamento – e não é difícil encontrar projetos com 20 ou 30 riscos.
Podemos concluir, portanto, que, no contexto de um projeto real, sem o auxílio das
técnicas e ferramentas de suporte adequadas, não há como um gerente descobrir quais são os
cenários mais prováveis ou qual é a chance de determinado valor ocorrer.

40
Valor monetário esperado
Um dos mais importantes conceitos ligados ao gerenciamento de riscos quantitativos é o de
valor monetário esperado (VME). De forma bem simplificada, o VME de um evento financeiro
pode ser conceituado como a soma de todos os possíveis resultados desse evento, ponderados pelas
suas chances de ocorrência.
Vejamos um exemplo: um empresário está interessado em investir em um novo negócio,
mas está em dúvida quanto aos seus possíveis resultados. Nesse caso, há três possibilidades:
cenário otimista – faturamento de 1.000.000,00 com 20% de chance;
cenário mais provável – faturamento de 800.000,00 com 70% de chance e
cenário pessimista – faturamento de 600.000,00 com 10% de chance.

O empresário quer descobrir então o VME desse investimento. Nesse caso, ele poderia
realizar apenas o seguinte cálculo:

VME = (1.000.000,00 x 20%) + (800.000,00 x 70%) + (600.000,00 x 10%) = 820.000,00

No entanto, essa conta só foi possível porque estamos lidando com apenas três cenários. Se
houvesse 30, 50 ou 100.000 cenários, a equação seria bem mais complexa. Em função do número
de cenários existentes, a quantidade de pares (probabilidades e impacto) seria tão grande que seria
possível criar o que chamamos de distribuição de probabilidades.
A distribuição de probabilidades é representada por uma curva em um gráfico cujos
elementos do eixo X referem-se aos possíveis valores financeiros e, os do eixo Y, às probabilidades
de ocorrência dos respectivos valores do eixo X, como representa a figura a seguir.

41
 Figura 7 – Distribuição de probabilidades

Observe que, para cada valor de impacto, existe uma probabilidade, como representado
pelas linhas tracejadas.
O VME seria então calculado pelo somatório de todos os pares de probabilidade (P) vezes os
impactos (I) existentes, o que é representado pela integral da curva, conforme a equação seguinte:

De forma análoga, esse cálculo poderia ser empregado para calcular o VME de um risco,
visto que pode assumir diversos possíveis impactos associados às suas respectivas probabilidades.
No entanto, isso também seria algo impraticável no mundo real de projetos.
Para efeito de simplificação da técnica, estipulou-se então que o VME de um risco será
determinado apenas pela multiplicação entra a probabilidade e o impacto do cenário mais
provável. Também para efeito de simplificação, o VME tem sido chamado apenas de valor
esperado (VE). Dessa forma, o VE de um risco será calculado pela fórmula a seguir, assumindo
sempre valores quantitativos para a probabilidade e para o impacto, sendo esse impacto o
somatório do impacto financeiro do risco em um ou mais objetivos do projeto.

= ×

42
 Vejamos algumas vantagens e desvantagens do valor esperado:
utiliza um único valor para medir os riscos;
é relativamente rápido de ser calculado;
é de fácil compreensão por parte de todos os stakeholders;
permite a priorização dos riscos;
auxilia na estimativa do cálculo de respostas aos riscos;
auxilia no cálculo de reservas do projeto;
representa apenas um valor de todos os possíveis, o que pode levar a uma avaliação
incorreta de canários que possam afetar o projeto;
é muito dependente das estimativas de probabilidade e impacto utilizadas e,
além disso, é necessário que existam outros riscos para que, “em média”, o projeto tenha
recursos suficientes para cobrir impactos reais dos riscos.

Enfim, apesar das desvantagens existentes, o VE dos riscos é uma técnica mundialmente
utilizada e tem auxiliado na tomada de decisões importantes em projetos. Talvez a sua maior
vantagem seja permitir que seja calculado o VE financeiro do projeto, o que faz com que gerentes
tenham uma visão mais realista de custos e retornos dos projetos, bem como proporciona dados
importantes para a avaliação probabilística de cenários.
Para compreender como se calcula o VE de todo o projeto, é necessário compreender,
primeiramente, os dois possíveis tipos de análise a serem empreendidos, como veremos a seguir.

Focos de análise e valor base

Um projeto pode ter dois tipos de foco de análise: o foco em custos ou o foco em
resultados. Não há como utilizar os dois focos de forma simultânea com base em um mesmo
ponto de vista.
Um projeto tem foco em custos quando o único objetivo da gestão é economizar dinheiro e
ter o menor custo possível. Já um projeto que tem foco no resultado tem como objetivo obter o
maior lucro possível, como ocorre em projetos de investimento financeiro. Vejamos:

a) Foco em custos:
Existem duas situações em que um projeto possui foco em custos: projetos que não visam
nenhuma margem de lucro ou propostas comerciais. Como exemplo de projetos que não visam
nenhum lucro, podemos citar uma viagem, a construção de uma casa para uso próprio ou a
substituição de equipamentos ultrapassados de uma empresa. Já as propostas comerciais têm,
obviamente, o objetivo de obter uma margem de lucro. No entanto, assumindo que um contrato
foi fechado a um preço fixo, que o seu escopo foi definido e que a sua margem lucro está incluída
no preço, os objetivos primários do gerente serão: entregar o escopo definido, com a qualidade e

43
no prazo acordados, e diminuir o custo ao máximo, pois só assim o projeto poderá obter uma
margem de lucro maior do que a definida. De forma análoga, os projetos sem objetivos de
margem de lucro também terão de ser entregues dentro do prazo, com a qualidade proposta e
com o menor custo possível.
Por exemplo, ao planejarmos uma viagem, podemos orçar um pacote turístico com várias
agências de viagem, definindo um mesmo padrão de qualidade para o hotel, o carro, os locais a
serem visitados em passeios, as refeições, etc. Assumindo que todas as agências terão de entregar o
prometido, nós escolheremos, obviamente, a empresa que nos oferecer o menor custo.
No caso de uma proposta comercial, imaginemos que tenhamos de contratar fornecedores
de materiais e equipamentos para a realização de um projeto. Assumindo que todos fornecerão o
mesmo material e com a mesma qualidade, nós, provavelmente, contrataremos o fornecedor de
menor custo, pois isso tenderá a aumentar a margem de lucro do projeto sem alterar o preço final.

b) Foco em resultados:
Quando o foco é voltado para resultados, temos duas variáveis a considerar: o custo de
investimento e o faturamento. Nesse caso, o objetivo não é, necessariamente, diminuir o custo, mas
sim maximizar a relação entre faturamento e custo, ou seja, o foco está no resultado final do projeto.
Em projetos de investimento, uma redução do custo não necessariamente leva a maiores
resultados, pois isso só acontecerá se o faturamento se mantiver constante, o que nem sempre é
possível. De forma análoga, em muitos casos, é de interesse do projeto aumentar o faturamento,
mas, para isso, é necessário um maior custo de investimento. Se esse aumento de custo
proporcionar um maior resultado, isso faz todo o sentido em termos financeiros. Por exemplo, o
que faria mais sentido? Investir R$ 100.000,00 com um faturamento esperado de R$ 150.000,00
ou investir R$ 200.000,00 com um faturamento esperado de R$ 500.000,00?

Dessa forma, ao analisarmos financeiramente um projeto, temos de avaliar, inicialmente, o

seu foco de gestão, determinando se os riscos estão diretamente relacionados ao custo ou ao
resultado, e buscando saber se esses riscos os impactarão de forma positiva ou negativa, alterando
os objetivos pretendidos.
Para tanto, o primeiro passo a ser dado consiste em definir aquilo que costumamos chamar
de valor base (VB) de análise. Esse valor é calculado de forma distinta nos dois tipos de projeto.
No projeto com foco em custos, o VB é calculado pela soma de todos os tipos de gastos
previstos para o projeto, tais como custos fixos, variáveis, despesas, impostos, etc. É importante
reforçarmos que a margem de lucro do projeto, em caso de propostas comerciais, não faz parte
desse cálculo do VB.
Já no projeto com foco em resultados, o VB é definido como a diferença entre o custo total
de investimento e o faturamento esperado.

44
 Na figura a seguir, podemos ver o cálculo do VB para projetos com foco em custos e em
resultados.

Figura 8 – Cálculo do valor básico

Agora que já sabemos como calcular o valor base de análise para cada tipo de projeto, vamos
definir o valor esperado (VE) do projeto.

Valor esperado do projeto

O valor esperado de um projeto é o valor que agrega o valor base (VB) a todos os riscos
identificados e medidos do projeto. Apenas considerar os custos ou o resultado previsto seria de
muita ingenuidade para um gerente, pois todo projeto possui riscos que podem vir a afetar esses
valores de referência. Desse modo, o VE de um projeto deve agregar aquilo que, teoricamente,
temos de certo (VB) às incertezas que podem afetar esse valor (riscos). Além disso, deve considerar
a necessidade de termos condições de planejar respostas, avaliar a quantidade de recursos
necessários para esses procedimentos, maximizar as oportunidades e minimizar as ameaças.
Para calcular o VE de um projeto, e não de um risco isoladamente, utilizamos seguintes
fórmulas:

= + ç − " # $ $

# % $ = − ç + " # $ $

45
 Nas fórmulas apresentadas, podemos observar que os sinais são invertidos. Isso acontece
para que se adequem aos diferentes focos dos projetos: custos ou resultados.

Quando o foco estiver nos resultados, o

Quando o foco estiver nos custos, o
raciocínio deve ser invertido, pois o VB
somatório dos VEs individuais das ameaças
representa um lucro. Dessa forma, o
deve ser somado ao VB, pois uma ameaça
somatório dos VEs individuais das ameaças
aumentará o custo em caso de ocorrência. Já
deve ser diminuído do VB, pois uma ameaça
o somatório dos VEs individuais das
diminuirá o lucro em caso de ocorrência. Já o
oportunidades deve ser diminuído do VB,
somatório dos VEs individuais das
pois uma oportunidade diminuirá o custo em
oportunidades deve ser somado ao VB, pois
caso de ocorrência.
uma oportunidade aumentará o lucro em
caso de ocorrência.

Vejamos alguns exemplos para efeito de compreensão dos conceitos explanados. Supondo
que um projeto tem foco em custos, que o custo total estimado é de R$ 1.000.000.00 e que
existem quatro riscos (listados na tabela), cada um com a sua probabilidade, o seu impacto e,
consequentemente, o seu valor esperado individual, devemos calcular o VE total do projeto.

Tabela 9 – Lista de riscos e valores esperados

risco probabilidade
impacto VE do risco

ameaça 1 10% R$ 250.000,00 R$ 25.000,00

ameaça 2 30% R$ 100.000,00 R$ 30.000,00

oportunidade 1 20% R$ 120.000,00 R$ 24.000,00

oportunidade 2 10% R$ 90.000,00 R$ 9.000,00

Nesse caso, o VE total do projeto seria calculado da seguinte forma:

VE = R$ 1.000.000,00 + R$ 25.000,00 + R$ 30.000,00 - R$ 24.000,00 - R$ 9.000,00

VE = R$ 1.022.000,00

46
 Supondo, agora, que o foco desse mesmo projeto fosse o resultado e que o valor de
R$ 1.000,000,00 representasse o resultado esperado, os sinais teriam de ser invertidos e o cálculo
seria como a seguir:

VE = R$ 1.000.000,00 - R$ 25.000,00 - R$ 30.000,00 + R$ 20.000,00 + R$ 10.000,00

VE = R$ 978.000,00

Como podemos notar, os valores esperados dos projetos são diferentes, o que ocorre justamente
pela diferença de foco. Dessa forma, podemos concluir que conhecer os riscos de um projeto, saber
como estimá-los e conhecer o custo ou o lucro previstos de nada adianta se o foco de análise não for
definido, pois os valores encontrados para as estimativas do projeto seriam incorretos.
Além disso, ainda mais importante que realizar esse cálculo é saber interpretá-lo. Desse
modo, devemo-nos perguntar o que significam os valores encontrados. Conforme vimos
anteriormente, o VE é a soma entre os possíveis resultados ponderados e as suas chances de
ocorrência. No entanto, no cálculo do VE do projeto, esse somatório é agregado ao valor base.
Voltemos ao exemplo apresentado, em que existem quatro riscos (ameaça 1, ameaça 2,
oportunidade 1 e oportunidade 2). Nesse caso, teríamos 16 possíveis cenários (24), e cada cenário
teria um impacto no projeto e uma chance de ocorrência. Assumindo o foco em custos e apenas o
cenário da ameaça 1, o projeto teria um custo de R$ 1.250.000,00 e a chance de ocorrência desse
cenário seria de 5,04% (10% x 70% x 80% x 90%).
Assumindo, agora, a ocorrência simultânea das ameaças 1 e 2, o projeto custaria
R$ 1.350.000,00, e a chance de ocorrência desse cenário seria de 2,16% (10% x 30% x 80% x 90%).
Por fim, se as duas ameaças e a oportunidade 1 ocorressem, o projeto teria um custo de
R$ 1.230.000,00, e a chance de ocorrência seria de 0,54% (10% x 30% x 20% x 90%).
Analogamente, todos os 16 cenários e a chance de cada um deles ocorrer poderiam ser calculados.
O valor esperado seria então a soma desses possíveis cenários, todos eles multiplicados pela sua
chance de ocorrência. Em outras palavras, esse valor nada mais é do que uma média ponderada de
todos os possíveis cenários de risco.

A média é uma medida de tendência central que divide

todos os possíveis resultados em duas metades
aproximadamente iguais em termos de quantidade de
valores.

Ainda considerando o nosso último exemplo, na prática, o VE funcionaria da seguinte

forma: se o projeto fosse repetido 100 vezes, o cenário da ameaça 1 se repetiria aproximadamente
cinco vezes (5,04%), o cenário das ameaças 1 e 2 se repetiria aproximadamente duas vezes
(2,16%), e assim sucessivamente, até que todos os 16 cenários acontecessem, somando 100

47
eventos. Em alguns desses cenários, o projeto seria mais caro (materialização das ameaças) e em
outros, mais barato (materialização das oportunidades). Contudo, em média, ele custaria
R$ 1.022.000,00: esse é o valor esperado, uma média das ocorrências de muitos cenários
repetitivos. No entanto, não é possível fazer isso em projetos, pois, por definição, um projeto só
acontece uma única vez, e tendo ocorrido um cenário (de maior custo, por exemplo), não existe a
possibilidade de ocorrência de um outro cenário de menor custo compensar esse resultado
desfavorável.
Entendido o que é o valor esperado, é importante que compreendamos para que serve esse
cálculo. Ainda utilizando o nosso último exemplo, alguns gerentes interpretam que, no caso do
foco em custos, esse valor a mais (R$ 22.000,00) seria considerado como uma reserva de
contingência. No entanto, se a ameaça 1, que possui um impacto previsto de R$ 250.000,00
ocorresse, esse valor extra de R$ 22.000,00 não seria suficiente para fazer frente ao risco ocorrido,
pois, no cálculo do VE, multiplica-se o impacto pela probabilidade e, na ocorrência real, o
impacto se materializa na sua integralidade. Mas se esse valor não serve como estimativa de
contingência, para que ele serve? A resposta é simples: serve como uma referência média para que
os gerentes possam ter uma noção de como os riscos podem vir a afetar o projeto. Daí a
importância de se ter um elevado o grau de confiabilidade nesse valor, o que só é possível
realizando uma avaliação de cenários cujas técnicas de simulação sejam muito bem feitas.

Melhor e pior casos

Já vimos que, dependendo da quantidade de riscos, calcular o número de cenários é
praticamente intratável para a mente humana. No entanto, há dois valores de extrema
importância que podem ser calculados sem muita complexidade: o melhor e o pior casos, que
consistem nos dois limites extremos de ocorrência do projeto.
O melhor caso ocorre quando todas as oportunidades se materializam e nenhuma ameaça se
faz presente. Já o pior caso ocorre de modo diametralmente oposto, ou seja, ocorre quando todas
as ameaças ocorrem e nenhuma oportunidade se materializa.

Dependendo da quantidade de riscos inerentes ao projeto,

essas são situações extremamente raras, mas é importante
conhecê-las, pois representam os limites do projeto.

É importante ressaltarmos que, tanto no melhor quanto no pior caso, considera-se que os
riscos positivos e negativos ocorram com 100% de probabilidade. Dessa forma, o impacto será
sempre calculado na sua integralidade.

48
 Vamos retomar a Tabela 9 para trabalharmos alguns exemplos.

Tabela 9 – Lista de riscos e valores esperados

risco probabilidade impacto VE do risco

ameaça 1 10% R$ 250.000,00 R$ 25.000,00

ameaça 2 30% R$ 100.000,00 R$ 30.000,00

oportunidade 1 20% R$ 120.000,00 R$ 24.000,00

oportunidade 2 10% R$ 90.000,00 R$ 9.000,00

Na tabela, temos duas ameaças que, somadas, geram um impacto total de R$ 350.000,00.
Temos também duas oportunidades cujo impacto total é de R$ 210.000,00.
Assumindo o foco em custos e um valor base de R$ 1.000.000,00, o melhor caso ocorreria
com a materialização de todas a oportunidades e de nenhuma ameaça. O VB seria então subtraído
de R$ 210.000,00, perfazendo um total de R$ 790.000,00. Já no pior caso, os R$ 350.000,00
seriam somados ao VB, perfazendo um total de R$ 1.350.000,00, conforme podemos ver no
esquema a seguir.

Figura 9 – Melhor e pior casos com foco em custos

Podemos observar que, com o foco em custos, o melhor caso é o valor mais baixo (menor
custo), e o pior caso é o valor mais alto (maior custo).

49
 Já no caso de o foco estar voltado para resultados, os sinais seriam invertidos, e os valores
seriam os seguintes: melhor caso de R$ 1.210.000,00, e pior caso de R$ 650.000,00. Repare que,
como o foco é o resultado, o maior valor é o que apresenta mais lucro, e o menor valor tem o
resultado menos significativo, conforme demonstrado no esquema a seguir.

Figura 10 – Melhor e pior casos com foco em resultados

Esses cálculos são muitos importantes, pois dão ao gerente uma noção do grau de
variabilidade do custo ou do lucro previstos para o projeto. Contudo, conforme vimos
anteriormente, eles são valores muito raros e de baixa probabilidade de ocorrência.
Apenas para efeito de ilustração, demonstraremos o cálculo da chance de ocorrência do
melhor e do pior caso quando o foco está voltado para os custos. Ainda considerando a Tabela 9,
para que aconteça o pior caso, as duas ameaças têm de ocorrer (10% e 30%) e as duas
oportunidades não podem ocorrer (80% e 90%). Dessa forma, a chance de ocorrência do pior
caso é de 2,16%. Já no melhor caso, as probabilidades seriam invertidas (90% e 70%) para as
ameaças, pois é a chance de elas não ocorrerem, e (20% e 10%) para as oportunidades, que é a
chance de elas ocorrerem, perfazendo um total de 1,2%.
Considerando chances tão baixas com apenas quatro riscos, podemos inferir que, quando
houver 20, 30, 50 riscos, as chances de ocorrência do melhor e do pior caso serão literalmente
próximas a zero. No entanto, muitos gerentes e profissionais que lidam com projetos não têm
noção desses números e, por motivos de segurança, orçam os seus projetos considerando o pior
caso, o que os torna desnecessariamente caros.
Depois de quantificar os riscos, devemos priorizá-los para que possam ser tratados de forma
adequada. Algumas técnicas de priorização serão apresentadas a seguir.

Priorização dos riscos

A técnica mais elementar de priorização quantitativa de riscos consiste em utilizar o próprio
valor esperado para encontrar os riscos prioritários. Nesse caso, os riscos com maiores valores
esperados serão priorizados. Tomemos como exemplo os seguintes riscos:
ameaça 1 – 10% de chance e R$ 100.000,00 → VE = R$ 10.000,00;
ameaça 2 – 20% de chance e R$ 60.000,00 → VE = R$ 12.000,00;
oportunidade 1 – 15% de chance e R$ 100.000,00 → VE = R$ 15.000,00 e
oportunidade 2 – 10% de chance e R$ 80.000,00 → VE = R$ 8.000,00.

50
 Nesse exemplo, a ordem de prioridade dos riscos seria a seguinte: oportunidade 1, ameaça
2, ameaça 1 e oportunidade 2.
No entanto, se os riscos ocorrerem em momentos diferentes, é possível associar a variável
tempo ao valor esperado e, dessa forma, definir uma forma diferente de priorizar os riscos. Por
exemplo, consideremos as duas ameaças citadas: a ameaça 1 tem um VE = R$ 10.000,00, e a
ameaça 2, um VE = R$12.000,00. Pelo critério do maior VE, a ameaça 2 seria a prioritária. No
entanto, se soubermos que a ameaça 1 poderá ocorrer dentro do período de um mês, e a ameaça 2
só daqui a seis meses, podemos utilizar essas variáveis para criar uma noção de urgência, o que é
encontrado pela divisão entre o valor esperado e o tempo, conforme podemos observar na fórmula
a seguir:

& =
'

Desse modo, a ameaça 1 teria uma urgência de R$ 10.000,00 / 1 = R$ 10.000,00. Já a

ameaça 2 teria uma urgência de R$ 12.000,00 / 6 = R$ 2.000,00. Isso nos leva a concluir que,
apesar de a ameaça 2 ter um maior VE, ela possui menor urgência.
Uma outra forma de priorizar os riscos consiste em utilizar a técnica ABC, que nada mais é
do que uma associação entre os valores esperados e a Técnica de Pareto. O objetivo dessa técnica é
priorizar um grupo de riscos que realmente seja significante para o projeto.
Se tomarmos como exemplo os 10 riscos listados na tabela a seguir, teremos um primeiro
passo como sendo definir o VE dos riscos. O segundo passo seria ordená-los em ordem decrescente
de VE. Em seguida, devemos acumular os valores do risco para que encontremos o montante total
de riscos. Esse passo é feito da seguinte forma: iniciamos com o maior valor e o somamos ao
segundo maior valor. Na sequência, a esse somatório acrescentamos o terceiro maior valor, e assim
por diante, até encontrarmos o menor valor esperado dos riscos ordenados, no segundo passo, e o
somatório de todos os VE. O último passo a ser dado consiste em realizar o corte em faixas de
prioridade de riscos. Para efeito de exemplo, na tabela, realizaremos três cortes: o primeiro a um
valor de 70% do VE total (categoria A), o segundo a 90% do VE total (categoria B) e o terceiro
com os riscos restantes, de forma a completar 100% do VE do projeto (categoria C).

51
 Tabela 10 – Priorização ABC

passo 2:
passo 1: colocar VE em passo 3: passo 4:
risco
definir o VE ordem acumular o VE realizar o corte
decrescente

risco 1 R$ 10.000,00 R$ 90.000,00 R$ 90.000,00 70% de R$ 360.000,00 =

R$ 252.000,00
risco 2 R$ 90.000,00 R$ 80.000,00 R$ 170.000,00

Riscos acumulados até

R$ 252.000,00 são
risco 3 R$ 50.000,00 R$ 70.000,00 R$ 240.000,00 classificados como riscos
de categoria A e são
prioritários.

risco 4 R$ 80.000,00 R$ 50.000,00 R$ 290.000,00 90% de R$ 360.000,00 =

R$ 324.000,00

Riscos acumulados entre

risco 5 R$ 3.000,00 R$ 30.000,00 R$ 320.000,00 R$ 252.000,00 e
R$ 324.000,00 são
classificados como riscos
de categoria B.

risco 6 R$ 30.000,00 R$ 15.000,00 R$ 335.000,00

risco 7 R$ 70.000,00 R$ 10.000,00 R$ 345.000,00 Riscos acumulados entre

R$ 324.000,00 e
risco 8 R$ 2.000,00 R$ 10.000,00 R$ 355.000,00 R$ 360.000,00 são
classificados como riscos
risco 9 R$ 10.000,00 R$ 3.000,00 R$ 358.000,00 de categoria C e são
menos prioritários em
risco 10 R$ 15.000,00 R$ 2.000,00 R$ 360.000,00 relação aos demais.

VE total R$ 360.000,00

Com base na priorização realizada pela técnica ABC, podemos focar mais facilmente os
riscos prioritários e selecionar as ações de resposta a tais riscos.

52
Outras técnicas
Outras técnicas podem ser utilizadas na análise quantitativa que tenha por objetivo lidar com os riscos de
um projeto. A seguir veremos algumas dessas possíveis técnicas.

Árvore de decisão
A árvore de decisão consiste em uma representação gráfica que exibe os possíveis caminhos
futuros referentes a uma decisão que precisa ser tomada no momento. Para tanto, utiliza o
conceito de valor esperado.
Em uma árvore de decisão:
o quadrado representa a decisão a ser tomada;
os círculos representam possíveis alternativas de decisão e
os triângulos representam a posição em que o VE da alternativa é calculado.

Uma árvore de decisão é construída da esquerda para a

direita, mas deve ser resolvida da direita para a esquerda.

Existem custos associados aos possíveis caminhos de uma árvore de decisão, bem como
probabilidades e impactos dos futuros cenários a serem considerados. A seguir, veremos como
utilizar essa técnica considerando tanto o foco em custos quanto o foco em resultados.

Árvore de decisão: foco em custos

Vamos supor que o gerente de um projeto queira alocar um funcionário para realizar uma
tarefa importante, que possui uma forte restrição de tempo e não pode ser entregue com atraso,
caso em que será cobrada uma multa. Esse gerente tem duas alternativas de recursos: João e José.
Alocar João custaria R$ 8.000,00 para o projeto. Já alocar José custaria R$ 8.500,00. Como o
foco do projeto é o custo, teoricamente, o gerente deveria alocar no projeto o recurso mais barato
(João), mas como existem incertezas associadas ao cumprimento do prazo, outras variáveis
precisam ser consideradas.
Analisando o histórico de tarefas realizadas pelos funcionários, observa-se que, em trabalhos
anteriores, João entregou o trabalho no prazo em 60% das vezes; já José o fez em 80% das
situações. Dessa forma, a chance de João entregar a tarefa atrasada é de 40%, e a chance de José
fazer o mesmo é de apenas 20%. Em caso de atraso, independentemente de quem for alocado, o
projeto pagará a multa, cujo valor previamente estipulado foi de R$ 5.000,00.
Considerando os dados apresentados, é possível montar uma árvore de decisão, conforme a
da figura a seguir, para decidir qual funcionário deve ser alocado. A melhor decisão será tomada
pelo menor valor esperado final, que é calculado pelo somatório dos custos iniciais previstos para

53
cada funcionário e pelo somatório dos valores esperados de cada um dos possíveis cenários
futuros. Vejamos:

Figura 11 – Árvore de decisão com foco em custos

Dessa forma, o funcionário José deveria ser o escolhido para realizar a tarefa, pois apresenta
um VE de R$ 9.500,00, ao passo que João possui um VE de R$ 10.000,00.
Vejamos, agora, o caso de um projeto com foco em resultados. Suponhamos que, ao criar um
novo produto, uma empresa possa empregar dois tipos de tecnologia: uma mais antiga e estável, e
outra mais moderna, ainda instável, mas bastante promissora em termos de lucratividade.
Investir na tecnologia antiga custaria R$ 50.000,00; já investir na tecnologia moderna,
R$ 70.000,00. Tanto uma tecnologia quanto a outra possuem cenários incertos de lucros futuros.
A antiga possui 70% de chance de possuir um faturamento esperado de R$ 500.000,00 e 30% de
chance de auferir um faturamento de R$ 600.000,00. Já a tecnologia moderna possui 50% de
chance de obter um resultado de R$ 600.000,00 e 50% de chance de obter um faturamento de
R$ 700.000,00.

54
 Diferentemente do que ocorre na árvore de decisão com foco em custos, a melhor decisão
será a que obtiver o maior VE, pois o foco deve estar no resultado. Esse VE é calculado pela soma
do VE de cada cenário futuro, que, em seguida, é subtraído do custo de investimento. Vejamos:

Figura 12 – Árvore de decisão com foco em resultados

No caso em questão, a melhor opção seria, portanto, investir na nova tecnologia, pois ela
tem um VE de R$ 580.000,00, ao passo que a antiga tecnologia apresenta um VE de
R$ 480.000,00.

Simulação de Monte Carlo

Conforme vimos anteriormente, de acordo com a quantidade de riscos existentes, o
número de cenários pode chegar a valores impensáveis e impossíveis de serem calculados pela
mente humana. Para definir esses cenários, bem como as chances de ocorrência de cada um
deles, existe uma técnica chamada Simulação de Monte Carlo (SMC), que utiliza softwares
específicos para os cálculos.
Em projetos, a SMC é normalmente utilizada para tratar as incertezas relativas a custos e
prazos. Diante das estimativas iniciais de custo ou prazo, e da forma como essas estimativas
podem variar, a SMC tem o objetivo de testar, por meio de sucessivas iterações, todos os possíveis
cenários, criando assim uma distribuição de probabilidades que apresente as chances de ocorrência
de todos os possíveis cenários.
Para realizar uma SMC, devemos seguir alguns passos:
criar um modelo a ser simulado, que, no caso, é um orçamento ou um cronograma;
definir que variáveis do modelo serão sensibilizadas pela SMC;
definir a distribuição de probabilidades de cada uma dessas variáveis;
definir a faixa de variação dessas variáveis;

55
 determinar a variável de saída (custo ou prazo total);
definir o número de iterações a ser realizado;
realizar a SMC;
obter os resultados e
analisá-los.

Tomemos como exemplo o orçamento apresentado na tabela a seguir. Nela há cincos itens,
cada um com a sua quantidade e o seu custo unitário especificados, perfazendo um custo total por
item e um custo total especificado como valor final. Vejamos:

Tabela 11 – Modelo de simulação de custos

item quantidade valor unitário valor total

item 1 100 R$ 1.000,00 R$ 100.000,00

item 2 150 R$ 2.000,00 R$ 300.000,00

item 3 200 R$ 3.000,00 R$ 600.000,00

item 4 100 R$ 1.000,00 R$ 100.000,00

item 5 50 R$ 2.000,00 R$ 100.000,00

valor final R$ 1.200.000,00

Esses valores de quantidade e custo unitário são definidos de forma determinística, ou seja,
apenas como uma possibilidade de ocorrência, resultando em um valor final único. No entanto, isso
raramente ocorre em um mundo de incertezas, pois tanto as quantidades quanto os custos unitários
podem variar de diversas formas, levando o valor final a uma quantidade enorme de possibilidades.
Vamos supor que o item 1 pudesse apresentar três possibilidades de quantidades (100, 110
e 120). É fácil observarmos que, nesse caso, o valor final também teria três possíveis resultados
(R$ 1.200.000,00; R$ 1.210.000,00 e R$ 1.220.000,00). No entanto, vejamos as chances de
cada uma das quantidades ser real:
100 – probabilidade de 30%;
110 – probabilidade de 50% e
120 – probabilidade de 20%.

Desse modo, o valor final também teria chances diferentes em cada um dos possíveis
resultados.

56
 Imaginemos, agora, que o item 1 pudesse assumir dezenas ou mesmo centenas de valores,
cada um com a sua chance de ocorrência segundo uma distribuição de probabilidades específica.
Nesse caso, o valor final também seria formado por uma distribuição de probabilidades tão
grande quanto as definidas pelo item 1.
Suponhamos, por fim, que todos os itens pudessem assumir centenas de valores, bem como
os valores unitários, cada um segundo uma distribuição de probabilidades específica. Dessa forma,
o valor final teria de considerar todas as possibilidades de ocorrência de todos os itens e dos seus
valores unitários, além de gerar criar uma distribuição de probabilidades única, definindo, de
igual forma, uma chance para cada valor possível a ser combinado. Esse é o resultado encontrado
em uma SMC, ou seja, um gráfico que apresenta todos os possíveis valores e as suas chances de
ocorrência diante de cenários incertos.

Durante uma SMC, cada iteração é repetida de acordo com a

distribuição de probabilidades de cada uma das variáveis que
estão sendo sensibilizadas. Desse modo, definir
corretamente a distribuição e os valores a serem simulados é
determinante para a confiabilidade dos resultados obtidos.

Seguindo o exemplo apresentado, o orçamento seria o modelo, os itens e os valores

unitários seriam as variáveis a serem sensibilizadas, a distribuição de probabilidades deveria ser
definida para cada valor, bem como a sua faixa de variação, e o valor final seria a variável de saída.
O número de iterações teria de ser definido em função da quantidade de variáveis a serem
consideradas, pois quanto maior esse número, maior a quantidade de possíveis cenários. O
resultado final seria algo como os gráficos das figuras a seguir, em que podemos observar os
diversos possíveis resultados de valor final (eixo X), cada um associado a uma probabilidade de
ocorrência (eixo Y).

57
 Figura 13 – Simulação de custos

Figura 14 – Simulação de custos (valor mais provável)

No gráfico da Figura 13, podemos observar que o valor R$ 1.285.200,00 apresenta um

grau de confiabilidade de 90% para o orçamento. Se algum gerente quisesse ter esse grau de
confiabilidade no seu orçamento, deveria então escolher esse valor. Já na Figura 14, podemos
notar que o valor com maior probabilidade (ponto mais alto do gráfico) ocorrência é o de

58
R$ 1.220.000,00. Esse valor, no entanto, apresenta um grau de confiabilidade de apenas 35,6% e,
portanto, não deveria ser o escolhido.
Vejamos, agora, um exemplo de SMC aplicada a um cronograma. A figura a seguir
representa um cronograma simples, com apenas três atividades sequenciais, cada uma com uma
duração deterministicamente definida.

Figura 15 – Modelo de cronograma

Assumindo a simplicidade desse cronograma, é possível definir que o seu tempo total seja
de 30 dias. No entanto, se a primeira atividade pudesse assumir os valores 10, 20 ou 25 dias, com
as suas respectivas chances de ocorrência de 40%, 50% e 10%, o cronograma teria como duração
final os valores 30 dias, 40 dias ou 45 dias, também com essas chances de ocorrência.
E se todas as atividades pudessem variar, assumindo dezenas ou centenas de valores, e cada
um desses valores tivesse uma chance distinta de ocorrência, qual seria a duração total a ser
definida? Nesse caso, de forma análoga ao que fizemos no nosso exemplo, uma SMC poderia ser
realizada, gerando um gráfico de distribuição de probabilidades. Além disso, as mesmas análises
feitas em relação aos custos poderiam ser realizadas.
Os exemplos apresentados foram criados apenas para ilustrar o conceito de uma SMC. No
entanto, em um projeto real, com centenas de itens referentes a custos e milhares de atividades,
podemos observar, ainda de forma mais clara, a importância de realizar esse tipo de análise. Por
meio dela, podemos encontrar valores confiáveis de custos e prazos, e não assumir, ingenuamente,
que valores definidos deterministicamente vão ocorrer ou que o projeto terá um valor definido e
único para custos e prazos.

Análise de sensibilidade
A análise de sensibilidade é uma técnica utilizada para definir que variáveis incertas de um
determinado modelo possuem maior influência no resultado final. Por meio dela, podemos
observar correlações entre a variação das variáveis e dos possíveis resultados.
Essa técnica depende, no entanto, de uma análise anterior que gere um volume de dados
suficiente para que as correlações possam ser definidas. Uma SMC, por exemplo poderia gerar
esses dados, criando diversos cenários e definindo, durante a simulação, que variáveis teriam
maior influência na variável de saída a ser observada.
Um típico resultado de uma análise de sensibilidade é o chamado gráfico de tornado. Nele,
a partir de um resultado definido com nenhuma incerteza (linha base), podemos observar as

59
variáveis que mais têm o potencial de alterar esse resultado definido. Nesse caso, um gerente pode
focar as suas atividades gerenciais nessas atividades, nesses riscos ou nessas variáveis representadas
no gráfico.
A figura a seguir apresenta um gráfico de tornado para um orçamento fictício. No eixo X
desse gráfico, temos o grau de correlação das variáveis em relação ao orçamento. Vejamos:

Figura 16 – Gráfico de tornado

Uma correlação é uma medida que pode variar de -1 a +1. Vejamos:

correlação de -1 – significa que as vaiáveis possuem uma correlação inversamente
proporcional, ou seja, quando uma cresce, a outra decresce na mesma proporção, e
vice-versa;
correlação de +1 – significa que as variáveis são diretamente correlacionadas, ou seja,
quando uma cresce ou diminui, a outra cresce ou diminui na mesma proporção e
correlação zero – significa que não existe nenhuma correlação entre as variáveis e que o
crescimento ou decréscimo das variáveis não possui uma relação observável.

Valores intermediários de correlação (entre -1 e + 1) também podem ser observados e

assumem a mesma lógica. Por exemplo, se houver duas variáveis com correlação +0,5, isso
significa que, quando uma cresce, a outra cresce na metade do seu valor.
No gráfico apresentado, podemos observar que, quanto for maior o grau de correlação
(positivo ou negativo), maior será o grau de influência da variável no orçamento. Dessa forma,
essas variáveis incertas devem ser consideradas prioritárias em termos de gestão de riscos.

60
 É importante atualizar todas as informações referentes aos
riscos analisados e priorizados no Registro de Riscos.

Realizada a análise quantitativa e a priorização dos riscos, o próximo passo é desenvolver

um conjunto de respostas para tratar das ameaças e oportunidades. Esse será o tema do nosso
próximo módulo.

61
62
MÓDULO IV – RESPOSTAS AOS RISCOS

Neste módulo, abordaremos os momentos de resposta aos riscos, as estratégias de resposta, a

reavaliação financeira e o cálculo do valor esperado do projeto após as respostas serem
implementadas. No que se refere aos momentos de resposta, veremos os conceitos de diferença de
contenção, contingência, alavancagem e aproveitamento. Quanto às estratégias, apresentaremos
aquelas consideradas típicas para o controle de ameaças e oportunidades. Por fim, considerando
que as respostas aos riscos previstos alteram os valores esperados, veremos como recalcular o valor
esperado do projeto.

Momentos e estratégias de resposta aos riscos

Quando pensamos em responder aos riscos, devemos avaliar, inicialmente, qual é o melhor
momento para implementar a resposta adequada e qual das variáveis que compõem um risco
(probabilidade e impacto) poderão ou deverão ser manipuladas. Dessa forma, podemos obter a
melhor relação entre o custo de resposta e o benefício possível.

Momentos de resposta
Um risco pode ser respondido antes da sua ocorrência ou depois da sua materialização. Antes
da sua ocorrência, o risco é apenas um evento incerto e, portanto, ainda podemos manipular tanto a
sua probabilidade quanto o seu impacto. Após a sua materialização, no entanto, como o impacto já
se concretizou, não podemos mais alterar a variável referente à probabilidade.
 A resposta a um risco antes da sua ocorrência tem como
objetivo diminuir o valor esperado da ameaça ou aumentar
o valor esperado da oportunidade. Já a resposta posterior
ao risco visa diminuir o impacto da ameaça ou aumentar o
impacto da oportunidade.

A seguir, listamos alguns termos referentes aos momentos em que podemos implementar
uma resposta a um risco:
contenção – ocorre quando a resposta planejada para uma ameaça é implementada antes
da sua ocorrência;
contingência – ocorre quando a resposta planejada é implementada apenas após a
ocorrência da ameaça;
alavancagem – ocorre quando a resposta planejada para uma oportunidade é
implementada antes da sua ocorrência e
aproveitamento – ocorre quando a resposta planejada é implementada apenas após a
ocorrência da oportunidade.

Na figura a seguir, apresentamos um modelo de momentos de resposta aos riscos.

Figura 17 – Momentos de resposta aos riscos

Vale ressaltarmos que as ações apresentadas não precisarão, necessariamente, de recursos

financeiros para serem implementas. No entanto, caso essa necessidade surja, é preciso ter uma
noção das diferentes naturezas dos possíveis recursos a serem utilizados.
Quando se adota uma contenção ou alavancagem, o recurso financeiro empregado é um
fato e vira um custo a ser incorporado ao projeto. Esse valor costuma ser chamado de custo de
resposta (CR) aos riscos.
Por outro lado, os recursos necessários para implementar uma contingência ou um
aproveitamento não são um fato, mas sim uma expectativa futura de desembolso que será

64
utilizada se, e somente se, o risco vier a materializar-se e for benéfico ao projeto. Dessa forma,
utilizaremos a seguinte nomenclatura:
reserva de contingência – dinheiro necessário para implementar as contingências
planejadas e
reserva de aproveitamento – dinheiro necessário para implementar os
aproveitamentos definidos.

Estratégias de resposta
No que se refere às estratégias de resposta aos riscos, existem respostas distintas para as
ameaças e as oportunidades. Na tabela a seguir, apresentamos as possíveis estratégias de resposta
aos riscos segundo o Guia PMBOK (PMI, 2017).

Tabela 12 – Estratégias de resposta aos riscos

ameaças oportunidades

aceitar aceitar

evitar, eliminar ou prevenir provocar ou explorar

mitigar melhorar

transferir compartilhar

escalar escalar

Todas as estratégias citadas referem-se a momentos

anteriores à ocorrência dos riscos.

Vejamos cada uma dessas estratégias com mais detalhes:

a) Aceitar:
Aceitar uma ameaça ou uma oportunidade significa não realizar nenhuma ação
anteriormente à ocorrência do risco. Normalmente, um risco é aceito quando o seu nível de
exposição é baixo, não há uma resposta que possa ser implementada ou o custo para implementar
uma resposta não é compatível com o benefício trazido pela resposta.
É possível realizar uma aceitação ativa ou passiva. Uma aceitação ativa ocorre quando não se
realiza nenhuma ação anterior ao risco, mas se planeja algo em caso da sua ocorrência
(contingência ou aproveitamento). Já uma aceitação passiva ocorre quando nenhuma resposta é
pensada ou implementada nem antes do risco, nem depois dele. Nesse caso, o risco deverá ser

65
apenas monitorado, para que se possa avaliar se houve alguma modificação significante nos seus
parâmetros de probabilidade ou impacto.

b) Evitar, eliminar ou prevenir:

Evitar, eliminar ou prevenir uma ameaça significa não deixar que ela ocorra, ou seja, levar a
probabilidade de ocorrência do risco a zero ou proteger o projeto do impacto do risco.

c) Provocar ou explorar:
Provocar ou explorar uma oportunidade significa levar a chance de ocorrência do risco a
100%, ou seja, implementar ações para fazer com que a oportunidade ocorra e o projeto seja
beneficiado pelo seu impacto.

d) Mitigar:
Mitigar uma ameaça significa diminuir a probabilidade ou o impacto provocado pelo risco.
Nesse caso, no entanto, a probabilidade de ocorrência não chega a zero.

e) Melhorar:
Melhorar uma oportunidade significa aumentar a probabilidade ou o impacto provocado
pelo risco. Nesse caso, contudo, a probabilidade não é levada a 100%.

f) Transferir:
Transferir envolve realizar ações para passar a responsabilidade da ameaça a uma terceira
parte, a qual assume, total ou parcialmente, o impacto em caso da ocorrência do risco.
São exemplos de transferência os seguros, as garantias ou as terceirizações de produtos ou
serviços relacionados ao escopo do projeto.

g) Compartilhar:
Compartilhar significa utilizar uma terceira parte para auxiliar a dar uma resposta a um risco
positivo. Trabalhando em conjunto com a equipe do projeto e com parceiros do projeto ou
negócio, os responsáveis possuem mais condição de auferir os benefícios trazidos pela oportunidade.

h) Escalar:
O ato de escalar uma ameaça ou oportunidade ocorre quando se percebe que a possibilidade
de uma resposta efetiva ao risco está fora do alcance da responsabilidade do gerente do projeto.
Nesse caso, o gerente repassa esse risco a alguém com uma função hierárquica superior ao nível de
projeto, tal como o gerente do programa, portfólio, ou alguém específico no âmbito da
organização que tenha condição de assumir a responsabilidade sobre o risco.

66
 A ação de escalar deve ser realizada em acordo com todas as partes envolvidas, para que os
limites e as responsabilidades em relação ao monitoramento, aos recursos necessários de resposta e
às demais ações relacionadas ao risco sejam bem definidos.

Valor esperado do projeto após implementação de

respostas aos riscos
Anteriormente, apresentamos o cálculo do valor esperado (VE) do projeto. No entanto, esse
cálculo referia-se a um momento anterior às respostas, ou seja, nenhuma ameaça havia sido
minimizada, nenhuma oportunidade havia sido maximizada e nenhum custo de resposta ou
reserva havia sido definido. Após o planejamento de respostas ter sido elaborado, o VE do projeto
precisa ser recalculado, pois só assim teremos uma real noção do seu valor.
As fórmulas a seguir são as utilizadas para realizar esse cálculo quando o foco é,
respectivamente, direcionado para os custos e direcionado para os resultados. Vejamos:

= + () + − " + + "

# % $ = − () − + " − − "

Conforme vimos anteriormente, no caso do foco em custos, o valor base (VB) continua
sendo o valor total de todos custos e despesas envolvidos no projeto. Já no caso do foco em
resultados, o VB continua sendo a diferença entre o faturamento e o custo de investimento.
O somatório do custo de respostas (∑CR) é o valor referente à soma de todos os custos
envolvidos nos riscos. Se o foco do projeto for em custos, esse valor deve ser adicionado ao VB,
pois aumentará o custo básico do projeto. Se o foco for em resultado, esse valor deverá ser
reduzido, pois diminuirá o lucro esperado.
Os somatórios dos valores esperados das ameaças (∑VEam) e das oportunidades (∑VEop) são
os valores definidos após as respostas de contenção ou aproveitamento, visto que, nesse tipo de
estratégia, o objetivo é alterar a probabilidade ou o impacto do risco, logo esses valores precisam
ser recalculados. A lógica dos sinais permanece a mesma, ou seja, quando:
o foco for nos custos, as ameaças serão somadas ao VB e as oportunidades serão
diminuídas do VB e
o foco for nos resultados, os sinais serão invertidos, pois a ameaça reduzirá o lucro, e a
oportunidade aumentará o lucro.

67
 Além do custo de resposta (CR), duas novas variáveis foram acrescentadas à formula: o
somatório dos valores esperados das reservas de contingência (∑VEco) e o somatório dos valores
esperados das reservas de aproveitamento (∑VEap).
Uma reserva de contingência é definida como o valor necessário para implementar uma
resposta de contingência multiplicado pela chance de ocorrência da ameaça após a sua resposta de
contenção. Já uma reserva de aproveitamento é definida como o valor necessário para
implementar uma resposta de aproveitamento multiplicado pela chance de ocorrência da
oportunidade após a sua resposta de alavancagem. Ambos valores são incluídos no cálculo como
valores esperados, pois não são fatos consumados como os custos de resposta (CR) de contenção e
alavancagem. Eles são valores futuros e incertos, e só serão utilizados em caso de ocorrência real
do risco. Dessa forma, deve-se levar em consideração não só o valor em si mas também a chance
de utilizá-lo, ou seja, a chance de o risco ocorrer.
Quando o foco do projeto forem os custos, esses valores deverão ser somados ao VB, pois
implicarão novos gastos para o projeto. Já quando o foco forem os resultados, esses valores
deverão ser diminuídos do VB, pois implicarão uma redução do lucro esperado para o projeto.
Para efeito de comparação, tomemos como exemplo um projeto apresentado anteriormente,
que possuía o foco em custo e um VB de R$ 1.000.000,00. Os riscos desse projeto, calculados
antes de as respostas serem implementadas, são reapresentados na tabela a seguir:

Tabela 9 – Lista de riscos e valores esperados

risco probabilidade impacto VE do risco

ameaça 1 10% R$ 250.000,00 R$ 25.000,00

ameaça 2 30% R$ 100.000,00 R$ 30.000,00

oportunidade 1 20% R$ 120.000,00 R$ 24.000,00

oportunidade 2 10% R$ 90.000,00 R$ 9.000,00

Vejamos, agora, uma tabela que apresenta os custos de resposta já estimados, bem como os
novos valores dos riscos.

68
 Tabela 13 – Novos valores esperados dos riscos

prob. impacto nova novo

risco VE Inicial CR novo VE
inicial inicial prob. impacto

am. 1 10% R$ 250.000,00 R$ 25.000,00 R$ 2.000,00 5% R$ 150.000,00 R$ 7.500,00

am. 2 30% R$ 100.000,00 R$ 30.000,00 R$ 3.000,00 10% R$ 100.000,00 R$ 10.000,00

op. 1 20% R$ 120.000,00 R$ 24.000,00 R$ 1.000,00 40% R$ 180.000,00 R$ 72.000,00

op. 2 10% R$ 90.000,00 R$ 9.000,00 R$ 2.000,00 10% R$ 150.000,00 R$ 15.000,00

Ao compararmos as duas tabelas, podemos observar que as respostas implementadas

alteraram as probabilidades ou os impactos dos riscos de forma eficiente. Em outras palavras, a
diferença entre o novo VE e o VE inicial é maior que o custo de resposta, o que traz benefícios
para o projeto.

Essa lógica sempre deve ser observada quando se responde

a um risco, pois garante o uso efetivo dos recursos.

Podemos considerar também a possibilidade de empreender respostas posteriores aos riscos

(contingências ou aproveitamentos). Nesse caso, reservas deverão ser definidas para a
implementação dessas respostas. Vamos supor que uma contingência ou um aproveitamento
tenha sido planejado para cada um dos riscos apresentados na Tabela 13. Nesse caso, o VE das
contingências e dos aproveitamentos é o resultado da multiplicação entre o valor necessário para
efetivar a ação e a probabilidade de ocorrência do risco. Vejamos:

Tabela 14 – Reservas de contingência e aproveitamento

nova aproveitament
risco novo impacto novo VE contingência VEco VEap
prob. o

am. 1 5% R$ 150.000,00 R$ 7.500,00 R$ 1.000,00 R$ 50,00 ----- -----

am. 2 10% R$ 100.000,00 R$ 10.000,00 R$ 2.000,00 R$ 200,00 ----- -----

op. 1 40% R$ 180.000,00 R$ 72.000,00 ----- ----- R$ 3.000,00 R$ 1.200,00

op. 2 10% R$ 150.000,00 R$ 15.000,00 ----- ----- R$ 1.000,00 R$ 100,00

69
 Considerando os novos valores calculados, o novo VE do projeto com foco em custos seria
definido pela fórmula já demonstrada e então teria o seguinte valor:

VE = R$ 1.000.000,00 + R$ 8.000,00 + R$ 17.500,00 - R$ 87.000,00 + R$ 250,00 +

R$ 1.300,00
VE = R$ 940.050,00

Podemos observar que, antes das respostas, o VE desse projeto com foco em custos tinha
um valor de R$ 1.022.000. Após as ações planejadas de resposta, no entanto, o novo VE passou a
ser de R$ 940.050,00, o que mostra a efetividade do gerenciamento de riscos em diminuir o VE
de um projeto.
Agora, vejamos o caso em que o foco do projeto são os resultados e o valor de
R$ 1.000,000,00 representa o lucro esperado. Os sinais terão de ser invertidos, como vemos a
seguir:

VE = R$ 1.000.000,00 - R$ 8.000,00 - R$ 17.500,00 + R$ 87.000,00 - R$ 250,00 -

R$ 1.300,00
VE = R$ 1.050,950,00

De forma análoga ao que ocorreu no projeto com foco em custos, o VE anterior do projeto
com foco em resultados era de R$ 978.000,00, mas, após as respostas, passou a ser de
R$ 1.050,950,00. As estimativas de lucro do projeto foram então elevadas, o que demonstra, mais
uma vez, a efetividade do gerenciamento de riscos.

Definição do momento de implementação de resposta e do

monitoramento dos riscos
Além das respostas aos riscos, outras informações, necessárias aos processos seguintes,
precisam ser definidas ao fim desse processo. A primeira delas é o momento de implementação da
resposta e de monitoramento do risco.
Por vezes, uma ação de resposta anterior ao risco é pensada no início do planejamento do
projeto, mas não necessariamente será implementada de imediato, em função da proximidade ou
urgência do risco. Da mesma forma, um risco pode ocorrer em um ponto específico do
cronograma do projeto ou ficar ativo, com possibilidade de ocorrência durante determinado
tempo. Desse modo, é importante que se defina esse momento ou período de atividade do risco.
Na figura a seguir, apresentamos um esquema em que são determinados os períodos de ativação
de 10 riscos de um projeto fictício.

70
 Figura 18 – Momentos de ativação dos riscos

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Janeiro

Risco

Risco
1

Risco
2

Risco
3

Risco
4

Risco
5

Risco
6

Risco
7

Risco
8

Risco
9
Risco
10

Responsáveis pelos riscos

Outra informação importante refere-se aos responsáveis pelos riscos. Um gerente pode
definir um dos membros da equipe como responsável pela implementação das respostas e outro
membro como responsável pelo seu monitoramento. Não há problemas nessa divisão de tarefas; o
que realmente interessa é que a atribuição de tarefas seja clara e inequívoca.

Gatilhos
Além dos momentos de resposta e dos responsáveis por implementá-los e monitorá-los, é
importante também definir alguns gatilhos, ou seja, eventos, fatos ou condições observáveis que,
literalmente, disparam os riscos.

Quando um gatilho ocorre, isso significa que o risco está na

iminência de ocorrer. Dessa forma, as respostas previstas
precisam ser implementadas e os recursos necessários
precisam ser mobilizados.

71
 Tomemos como exemplo um projeto de construção de uma casa que tem, entre as suas
entregas, a construção de um alicerce. Se soubermos que há probabilidade de chuva no dia da
concretagem desse alicerce, diversas informações podem ser registradas em relação a esse risco,
conforme podemos ver a seguir:

Tabela 15 – Informações sobre o risco

descrição do risco possibilidade de chuva provocando danos ao alicerce

atrasar a colocação do alicerce em dois dias, para que

ação de contenção
ocorra em um período de menor probabilidade de chuva

momento de monitoramento durante a fase de alicerce

responsável pelo
Sr. José da Silva
monitoramento

ação de contingência cobrir o alicerce com uma lona

elevada umidade relativa do ar e nuvens pesadas na

gatilho
proximidade do canteiro de obras

responsável pela contingência equipe de obras

Após o planejamento de todas as respostas aos riscos e a reavaliação do valor esperado do

projeto, bem como a atualização do Registro de Riscos, já se pode iniciar a execução segura do
projeto, desde que as atividades previstas sigam o seu curso conforme o planejado. Algumas dessas
atividades referem-se à implementação das respostas a serem dadas e ao monitoramento dos riscos
na prática, como veremos no módulo a seguir.

72
MÓDULO V – IMPLEMENTAÇÃO DE RESPOSTAS
E MONITORAMENTO DOS RISCOS

Neste módulo, apresentaremos os processos envolvidos na implementação de respostas aos

riscos. Em seguida, veremos o processo de monitoramento de tais riscos, acompanhando as
discrepâncias entre o que foi planejado e o que está, realmente, acontecendo durante o projeto.
Abordaremos ainda a comunicação dos riscos, item que, apesar de não constituir um processo
propriamente dito, é de fundamental importância para o efetivo gerenciamento de riscos.

Implementação de respostas aos riscos

Apesar de simples, o processo de implementação de riscos é um dos mais importantes para
o gerenciamento de riscos, pois de pouco uso seria todo o esforço realizado até esse ponto se as
respostas aos riscos não fossem implementadas de acordo com o planejado, trazendo os benefícios
propostos para o projeto.
Com base nas respostas planejadas e nos recursos disponibilizados, os responsáveis por
implementar as respostas executam então as atividades previstas nos momentos adequados e
oportunos. Esse processo tem estreita relação com o monitoramento e controle dos riscos, visto
que, em muitos casos:
um risco identificado e analisado anteriormente pode não mais existir;
um risco identificado e analisado anteriormente pode ter a sua probabilidade ou o seu
impacto alterado e
as respostas previamente elaboradas podem não fazer mais sentido tanto positiva
(diminuição do risco) quanto negativamente (para um risco maior que o anteriormente
identificado), o que tornaria a resposta ineficiente ou mesmo impraticável em função do
novo contexto.
 Esse processo lida com as respostas tanto anteriores aos
riscos (alavancagens e contenções) quanto a eles
posteriores (contingências e aproveitamentos).

Outro ponto importante consiste em verificar a efetividade (resultado esperado) da resposta

ao risco após a sua implementação. Esse passo é de vital importância nesse processo, visto que,
caso a resposta não tenha sido bem-sucedida, é necessário verificar se existe a possibilidade de
implementar outra resposta ou se é necessário pensar em alguma ação complementar.
Em alguns casos, essas respostas ou ações complementares já podem ter sido anteriormente
planejadas; em outros, não. As ações de resposta a riscos não anteriormente planejadas são
chamadas de ações de contorno e, normalmente, são utilizadas apenas no caso de ameaças, e não
de oportunidades.
Na figura a seguir, podemos ver como as respostas aos riscos são implementadas.

Figura 19 – Implementação de respostas aos riscos

Podemos notar que, a partir do planejamento inicial das respostas, é necessário observar se
existe alguma ação preventiva (contenção ou alavancagem) a ser realizada. Caso não exista, isso
significa que o risco foi aceito e que se deve partir para o seu monitoramento. Caso exista uma

74
resposta planejada, ela deve ser implementada e, em seguida, deve-se verificar se a ação foi efetiva.
Em caso positivo, realiza-se o registro do que foi feito e a atualização do status do risco, iniciando
então o seu monitoramento (caso não tenha sido eliminado ou provocado). Se a resposta não for
efetiva, será preciso observar se existe outra alternativa de resposta e, se necessário, implementá-la.
A partir do momento em que o risco está sendo monitorado, busca-se observar se ele
ocorreu ou não para que as respostas planejadas (contingência ou aproveitamento) sejam
implementadas. Em caso de não ocorrência do risco, não será necessária nenhuma ação, ou seja,
basta atualizar o Registro de Riscos. Caso o risco se manifeste, deve-se observar se há alguma ação
planejada a ser implementada. Caso não haja, uma ação de contorno pode ser considerada.
Mais uma vez, lembramos: após a implementação das ações, é importante observar a sua
efetividade. Em caso positivo, deve-se atualizar o Registro de Riscos; em caso negativo, deve-se buscar
identificar se existe algo mais a ser implementado para que os riscos tenham o seu gerenciamento
efetivamente concluído. Nesse ponto, o Registro de Riscos deve ser novamente atualizado.

Monitoramento dos riscos

O monitoramento dos riscos é um passo fundamental do gerenciamento de riscos, pois
tudo o que se fez anteriormente foi pensado antes de os riscos acontecerem. Como os riscos são
eventos futuros, é necessário, portanto, verificar se o contexto atual é adequado ao que foi
planejado, ou se algo precisa ser adequado ou replanejado.
Esse processo possui, basicamente, duas funções. A primeira é observar a discrepância entre
o planejamento e a execução real. A segunda é participar do processo denominado “realizar o
controle integrado de mudanças”.

Um dos maiores benefícios do processo de monitoramento é a

possibilidade de atualizar gerentes e decisores quanto ao atual
status dos riscos, para que as ações possam ser implementadas
de forma oportuna e com base em dados reais.

Algumas das informações importantes a serem coletadas nesse processo são as seguintes:
conferir a efetividade das respostas aos riscos;
saber se a probabilidade de um risco foi alterada;
saber se o impacto previsto para um risco se modificou;
saber se novos riscos apareceram;
saber se algum risco identificado anteriormente deixou de existir;
saber se as respostas planejadas ainda fazem sentido;
saber se os responsáveis pelas respostas estão atualizados sobre o status dos riscos;
conferir o status das reservas e
saber se alguma ação complementar é necessária.

75
 Para que essas informações possam ser colhidas e retransmitidas aos interessados, os
responsáveis por essas atividades precisam ser definidos anteriormente.
A coleta de informações de atualização dos riscos é feita por meio de mecanismos como
reuniões com especialistas, auditorias dos processos, observações e análises das reservas. Muitas das
informações estabelecidas nos planejamentos das outras áreas também precisam ser verificadas,
bem como o status das premissas e restrições, e o engajamento dos stakeholders. Por exemplo, se
uma premissa estabelecida em um planejamento não se concretizar, isso pode representar um sério
risco para o projeto. Nesse caso, é necessário informar o problema aos interessados para que ações
efetivas possam ser realizadas a tempo de não prejudicar o projeto.
Outra ação importante é o acompanhamento contínuo de elementos como o cronograma, a
parte financeira do projeto, o andamento do escopo, os requisitos de qualidade, etc. Todas essas
variáveis são importantes para que o status dos riscos e o seu registro possam ser atualizados,
tornando as informações disponíveis para os responsáveis.

Revisão periódica
Uma boa prática a ser executada no processo de monitoramento é a revisão periódica. Essa
revisão pode ser feita de acordo com as fases do projeto ou quando algo relevante acontecer.
Na figura a seguir, apresentamos um projeto fictício com três fases em momentos distintos.

Figura 20 – Monitoramento de riscos – revisão periódica

Podemos observar que, em um primeiro momento (momento A), existem sete riscos
identificados, e o projeto de monitoramento de riscos está pronto para ser iniciado.

76
 No momento B, o projeto já foi iniciado e está no fim da primeira fase. Nesse ponto, já foi
possível observar se os riscos da fase 1 ocorreram, se as respostas foram efetivas, como está o status
das reservas e quais serão as lições aprendidas, todos elementos que devem ser inseridos no
Registro dos Riscos. Os riscos posteriores à fase 1 também precisam ser revisados nesse momento,
pois há informações mais atuais a serem obtidas. Por exemplo, na fase 2, o risco 4 deixou de
existir e um novo risco (risco 8) surgiu. Na fase 3, também temos um novo risco (risco 9). Essa
atualização deve ser feita para todas as fases posteriores à revisão que está sendo realizada.
No momento C, o projeto encontra-se no final da fase 2, quando mais uma atualização deve
ser feita no Registro de Riscos. Isso é necessário porque, assim como nos momentos anteriores,
diversas situações podem ter sofrido alterações ou mesmo surgido. Vejamos algumas possibilidades:
novos riscos podem ter surgido;
uma resposta anterior a um risco pode gerar riscos futuros;
uma resposta a um risco pode influenciar a probabilidade ou o impacto dos riscos
futuros;
uma resposta a um risco pode facilitar ou inviabilizar uma resposta futura;
um cenário futuro distinto pode demandar ações não previamente pensadas e
um cenário distinto pode demandar novas diretrizes, o que fará com que as estratégias
precisem ser trocadas para melhor adaptação do projeto ao contexto.

Para reafirmarmos o fato de que o monitoramento de riscos é algo dinâmico e, por isso,
precisa contar com revisões periódicas, vamos analisar um exemplo prático. Um projeto
hipotético, cuja moeda é o Dólar, encontra-se em um cenário de economia estável, não prevendo
uma mudança significativa no seu ambiente. Por conta disso, durante a avaliação inicial, os riscos
cambiais e de mercado foram aceitos sob a argumentação de que possuíam baixa probabilidade de
ocorrência e baixo impacto no projeto. Em um dado momento do projeto, no entanto, ocorre
uma mudança político-econômica no cenário internacional: é deflagrada uma guerra no Oriente
Médio. Os Estados Unidos resolvem então fortalecer a sua moeda para custear os armamentos
que serão utilizados em apoio à guerra, o que afeta obviamente a cotação do Dólar. Nesse caso, o
cenário do projeto será totalmente modificado e, agora, os riscos ambientais e econômicos deverão
ser considerados prioridades, pois são fundamentais para o sucesso do projeto. Em outras palavras,
um conjunto de ações rápidas deve ser colocado em prática para que o projeto seja replanejado e
redirecionado, de modo a alcançar os seus objetivos. Isso só é possível por meio de um efetivo
monitoramento dos riscos.

77
 Avaliação de alterações e atualizações importantes
No que se refere à participação do gerenciamento de riscos no processo de “realizar controle
integrado de mudanças”, é costume que os gerentes avaliem os impactos das solicitações de
mudança nas áreas de escopo, tempo, custo e, por vezes, qualidade. No entanto, avaliar se a
mudança pode provocar alguma alteração no Registro de Riscos é de fundamental importância.
Muitas vezes, uma alteração no escopo, por exemplo, pode gerar um risco, alterar uma
probabilidade, um impacto ou mesmo eliminar um risco da lista de riscos anteriormente
identificados. Dessa forma, como já vimos anteriormente, o Registro de Riscos precisa ser revisto,
pois é um documento vivo e precisa ser atualizado diante de cada mudança de cenário.
Outro aspecto importante é a atualização do valor esperado do projeto. Tomemos como
exemplo os dados fornecidos em tabelas anteriores, reapresentadas a seguir.

Tabela 13 – Novos valores esperados dos riscos

prob. impacto nova novo

risco VE Inicial CR novo VE
inicial inicial prob. impacto

am. 1 10% R$ 250.000,00 R$ 25.000,00 R$ 2.000,00 5% R$ 150.000,00 R$ 7.500,00

am. 2 30% R$ 100.000,00 R$ 30.000,00 R$ 3.000,00 10% R$ 100.000,00 R$ 10.000,00

op. 1 20% R$ 120.000,00 R$ 24.000,00 R$ 1.000,00 40% R$ 180.000,00 R$ 72.000,00

op. 2 10% R$ 90.000,00 R$ 9.000,00 R$ 2.000,00 10% R$ 150.000,00 R$ 15.000,00

Tabela 14 – Reservas de contingência e aproveitamento

nova novo
risco novo VE contingência VEco aproveitamento VEap
prob. impacto

am. 1 5% R$ 150.000,00 R$ 7.500,00 R$ 1.000,00 R$ 50,00 ----- -----

am. 2 10% R$ 100.000,00 R$ 10.000,00 R$ 2.000,00 R$ 200,00 ----- -----

op. 1 40% R$ 180.000,00 R$ 72.000,00 ----- ----- R$ 3.000,00 R$ 1.200,00

op. 2 10% R$ 150.000,00 R$ 15.000,00 ----- ----- R$ 1.000,00 R$ 100,00

Nesse caso, havíamos calculado o VE do projeto já considerando as respostas aos riscos

e as reservas (no valor de R$ 940.050,00). Também existiam duas ameaças e duas
oportunidades registradas.

78
 No entanto, se a ameaça 1 realmente ocorresse, esse VE teria de ser modificado, pois não
haveria mais o VE do risco específico (R$ 7.500,00), e o impacto seria materializado com o seu
valor real (R$ 150.000,00), e não com o esperado. Nesse caso, existiria a possibilidade de executar
uma ação de contingência a um custo de R$ 1.000,00, cujo objetivo seria diminuir o impacto do
risco. Se a contingência fosse utilizada, o VE da contingência também deveria sair do VE do
projeto e ser computado como custo real. Já o impacto do risco deveria ser reduzido, pois é para
isso que serve a ação de contingência.
Vamos supor então que a ameaça 1 tenha, de fato, ocorrido e que o impacto tenha sido,
realmente, de R$ 150.000,00. Vamos supor também que, com a ação de contingência, esse valor
tenha sido reduzido para R$ 100.000,00, em função da resposta ao risco que custou R$ 1.000,00.
Desse modo, o VE do projeto deveria ser calculado a partir dos seguintes dados:
VB = R$ 1.000.000,00;
CR = R$ 8.000,00 (respostas anteriores aos riscos) + R$ 1.000,00 (custo da contingência);
ameaça = R$ 100.000,00 (ameaça que ocorreu);
VE da ameaça = R$ 10.000,00 (ameaça ainda não ocorrida – A2);
VE das oportunidades = R$ 87.000,00 (oportunidades ainda não materializadas);
VEco = R$ 200,00 (contingência ainda não implementada da A2) e
VEap = R$ 1.300,00 (aproveitamentos ainda não implementados – op. 1 e op. 2).

Teremos, portanto:

VE = R$ 1.000.000,00 + R$ 8.000,00 + R$ 100.000,00 + R$ 1.000,00 + R$ 10.000,00 –

R$ 87.000,00 + R$ 200,00 + R$ 1.300,00
VE = 1.033.500,00

Como pudemos observar, o valor do VE aumentou. Isso ocorreu por conta do impacto do
risco e dos custos de contingência.
Agora, vamos supor que a ameaça 2 não venha a ocorrer. O que aconteceria com o VE
do projeto?
Por definição, o VE da ameaça 2 (R$ 10.000,00) deveria sair do cálculo, bem como a
reserva de contingência (R$ 200,00), que não seria mais necessária. Também seria possível mantê-
la alocada ou, simplesmente, deslocá-la para outros fins. Supondo que a reserva de contingência
fosse alocada para outros fins, teríamos o seguinte VE para esse projeto:

VE = R$ 1.000.000,00 + R$ 8.000,00 + R$ 100.000,00 + R$ 1.000,00– R$ 87.000,00 +

R$ 1.300,00
VE = R$ 1.020.300,00

79
 Esses resultados comprovam como o valor esperado de um projeto é algo completamente
dinâmico e, por isso, merece um acompanhamento constante.

A função do processo de monitoramento dos riscos é,

justamente, manter as informações relativas aos riscos do
projeto atualizadas e disponíveis para auxiliar os gerentes
no seu processo de tomada de decisão.

Comunicação dos riscos

Apesar de não constituir um processo definido para o gerenciamento de riscos, a
comunicação dos riscos é uma das atividades mais importantes para esse tipo de gestão. É
fundamental que todos os canais possíveis de comunicação estejam abertos entre os diversos
stakeholders, para que a comunicação seja fluida e eficiente, garantindo a disponibilidade e a
atualização dos dados no tempo e formato corretos.
É importante ainda que todos os stakeholders sintam-se livres para comunicar riscos a quem
quer que seja, sem que recebam nenhuma crítica negativa. Nesse sentido, deve ser criada uma
mentalidade de gerenciamento de riscos na equipe, de tal forma que todos tenham a noção da
importância da comunicação dos riscos, do modo como eles podem afetar uma ou mais áreas de
gestão e da atualização seu status. Isso só trará benefícios, pois auxiliará a fornecer uma visão mais
realista e correta do status do projeto.
Diversos mecanismos de comunicação podem ser utilizados, como: reuniões, dashboards,
aplicativos, auditorias, relatórios periódicos, bases de dados, planilhas, etc. Todos esses
mecanismos devem ser definidos no Plano de Gerenciamento de Riscos, para que os stakeholders
saibam como podem comunicar as suas impressões ou obter informações atualizadas a respeito
dos riscos.

80
 Na figura a seguir, vemos cada passo do processo de comunicação e podemos observar que
uma ou mais informações importantes precisam ser divulgadas a determinados agentes envolvidos
no processo.

Figura 21 – Comunicação de riscos

A comunicação é um elemento central do gerenciamento

de riscos.

81
82
CONLUSÃO

Como pudemos observar, o gerenciamento de riscos em projetos envolve uma gama

enorme de conhecimentos, práticas, técnicas e ferramentas necessárias ao bom uso dos processos.
Os riscos estão presentes em todos os projetos, em todas as organizações e em todos os
níveis. Dessa forma, quanto mais cientes estivermos de cada risco e mais capazes formos de
gerenciá-los, maiores serão as nossas chances de obter sucesso nos projetos. Nesse sentido, diversos
benefícios são gerados pelo gerenciamento de riscos, tais como a maior previsibilidade e precisão
das estimativas, o auxílio na tomada de decisão, a utilização racional de recursos e a diminuição
do estresse organizacional.
No entanto, para que o gerenciamento de riscos seja colocado em prática de forma
eficiente, é preciso que haja engajamento por parte dos stakeholders durante a gestão e também um
aculturamento quanto à gestão de riscos. Além disso, é preciso que se desenvolvam competências
e habilidades específicas para esse tipo de gestão e, acima de tudo, que os gestores tenham a
capacidade de adaptar o conhecimento disponível às necessidades das empresas e dos projetos, de
modo a aplicar nem mais nem menos que o necessário, tornando a gestão de projetos e, em
especial, a de riscos algo que os auxilie a alcançar os objetivos propostos.
BIBLIOGRAFIA
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2012.

BESNER, C.; HOBBS, B. The paradox of risk management: a project management practice
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PROFESSOR-AUTOR
Hélio Rodrigues Costa possui pós-doutorado pela Universidade de Quebec, em Montreal,
com pesquisa relacionada ao gerenciamento de riscos corporativos, é doutor em Engenharia de
Sistemas da Computação pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), com ênfase em
Gerenciamento de Riscos de Projetos, Programas e Portfólios, e especialista em Gerência de
Projetos pela Fundação Getulio Vargas (FGV), em Análise de Sistemas pelo Instituto Tecnológico
da Aeronáutica e em Gestão de Processos pela Universidade Federal Fluminense (UFF). Ministra
cursos na FGV desde 2005 e foi premiado como melhor professor em Gerência de Projetos em
2009. A sua tese de doutorado em Gerenciamento de Riscos de Portfólio foi escolhida o melhor
projeto acadêmico do Brasil no ano de 2011, em concurso realizado pela Revista Mundo PM,
especializada em Gerenciamento de Projetos. A sua experiência profissional na área de projetos
inclui as funções de gerente de projetos e diretor técnico do Centro de Computação da
Aeronáutica, bem como de subdiretor de projetos da Diretoria de Tecnologia da Informação do
Comando da Aeronáutica. Já realizou consultorias relativas a gerenciamento de riscos em diversas
empresas, tais como WalMart, Zilor, Queiroz, Light, Funarte, Arlanxeo, Andrade Gutierrez,
TRE-MA, TRE-RJ, Klocner, Fundep, Nokia, CEMIG, Braskem, Odebrecht, Marinha do Brasil,
Cetex, Incopro, Oilstates e Petrobras. Possui diversos artigos publicados no Brasil e no exterior.

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