Gestao de Tecnologia Da Informação PDF

GESTÃO DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
Prof. Dr. Wagner José Dizeró

wagner@unilins.edu.br
Lins-SP, 2013
PLANO DE ENSINO
Ementa
Conteúdo Programático
Critérios de Avaliação
Bibliografia
EMENTA
Estudo,análise e avaliação do papel da

tecnologia da Informação (TI) no
planejamento e gestão das empresas.
Analisar a influência e o impacto da TI na
estrutura organizacional e na estratégia
de administração da empresa, bem como
efetuar a avaliação de custo e benefício
da TI nas empresas.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Apresentação do Plano de Ensino

Sistemas de Informação
Governança Corporativa
Governança de Tecnologia da Informação
Metodologias para Gestão de TI

ITIL, BSC, PMBOK, CMMI, COBIT, SIXSIGMA
ITIL
Gerenciamento de Serviços
Estratégia de Serviço
Desenho de Serviço
Transição de Serviço
Operação de Serviço
Melhoria de Serviço Continuada

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
Provas: peso 8.0 (oito)

Trabalhos: peso 2.0 (dois)
De acordo com as normas regimentais da Unilins

BIBLIOGRAFIA
Livro Texto:
1. Sistemas de Informação Gerenciais; Laudon, Kenneth C. & Laudon, Jane P.; Ed.
Prentice_Hall; 7ª edição; 2007; 13 exemplares.
2. Sistemas de Informação: Um Enfoque Gerencial; Bio, Sergio Rodrigues; Ed. Atlas;
2ª edição; 2008; 14 exemplares.
3. Governança Corporativa; Andrade, Adriana & Rossetti, José Paschoal; Ed. Atlas; 4ª
edição; 2009; 13 exemplares.
Bibliografia Complementar:
4. Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Era da Internet; O´Brien,
James A.; Ed. Saraiva; 3ª edição; 2010; 10 exemplares.
5. T.I. - mudar e inovar | Resolvendo conflitos com ITIL; Gaspar, Marcelo & Gomez,
Thierry & Miranda, Zailton; Ed. Senac; 1ª edição; 2010; 2 exemplares.
6. Balanced ScoreCard e a Gestão Estratégica; Herrero, Emílio; Ed. Campus; 2ª
7. The ROI of human capital: measuring the economic value of employee
performance; Jac Fitz-Enz; Ed. AMACON Books, 2ª ed., 2009.
8. Balanced Scorecard Step-by-Step; Paul R. Niven; Ed. John Wiley & Sons Inc., 2ª
ed., 2006.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Revisão Geral
O QUE SÃO SISTEMAS?
Dicionário:
1. Um grupo de itens que interagem entre si ou que sejam
inter-dependentes, formando um todo unificado
2. Um conjunto organizado de doutrinas, idéias ou princípios,

habitualmente previsto para explicar a organização ou
funcionamento de um conjunto sistemático
3. Um procedimento organizado ou
estabelecido. Uma maneira de classificar,
simbolizar ou esquematizar
4. Organização harmoniosa ou modelo: ORDEM
5. Sociedade organizada
TIPOS DE SISTEMAS
Sistemas Naturais
Sistemas Feitos pelo Homem
Sistemas Automatizados
SISTEMAS NATURAIS
Sistemas Estelares
(galáxias, sistemas solares, etc.)
Sistemas Geológicos
(rios, cadeias de montanhas etc.)
Sistemas Moleculares
(organizações complexas de átomos)
SISTEMAS FEITOS PELO HOMEM
Sistemas Sociais
(organizações de leis, doutrinas, costumes, etc.)
Sistemas de Transporte
(redes rodoviárias, canais, linhas aéreas, petroleiros, etc.)
Sistemas de Comunicação
(Telefone, telex, sinais de fumaça, sinais manuais, etc.)
Sistemas de Manufatura
(Fábricas, linhas de montagem, etc.)
Sistemas Financeiros
(contabilidade, inventários, livros-razão, controle de estoque, etc)
SISTEMAS AUTOMATIZADOS
Hardware de computadores
UCP, terminais, impressoras, unidades de fita magnéticas, etc.
Software de computadores
programas de sistemas, como sistemas operacionais, sistemas de bancos de
dados e programas de controle de telecomunicações, além dos programas
aplicativos que executam as funções desejadas pelo usuário.
Pessoas
aquelas que operam o sistema, que fornecem as entradas e utilizam as saídas, e
as que desempenham atividades de processamento manual em um sistema.
Dados
as informações que o sistema conserva por um período de tempo.
Procedimentos
determinações e instruções formais para a operação do sistema.
SUBSISTEMAS
Ainda falando de Sistemas...
Conceito de Subsistemas
Sistemas que fazem parte de Sistemas
Ex. de Sistema - Navio
Ex. de Subsistema de Navio:

Sistema de comunicação
Sistema de escotilhas
Sistema de combate, casa de máquinas etc.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO - DEFINIÇÃO
Sistemas de Informação são sistemas que permitem a coleta, o

armazenamento, o processamento, a recuperação e a disseminação de
informações para dar suporte à decisão, coordenação, controle, análise e
visualização de uma organização.
Os sistemas de informação estão difundidos por todas as funções

organizacionais.
Eles são usados por áreas como contabilidade, finanças, vendas, produção e
assim por diante.
Em conseqüência, esse uso generalizado aumenta a necessidade por novos
sistemas cada vez mais complexos e por profissionais com conhecimento no
seu desenvolvimento e gerenciamento.
INTERDEPENDÊNCIA ENTRE
ORGANIZAÇÕES E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Equipamentos
Estratégia
Empresarial
Banco de
Software
Dados
Regras
Processos
Interdependência
Telecomu-
nicações
Organização Sistema de Informação

ESTRUTURA DE UM SI
AMBIENTE EXTERNO
Fornecedores Clientes
ORGANIZAÇÃO
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
PROCESSAR
CLASSIFICAR
ENTRADA SAÍDA
ORGANIZAR
CALCULAR
FEEDBACK
Agências Acionistas Concorrentes

Reguladoras
SISTEMAS E SEUS ELEMENTOS
Elementos
Sistema Meta
Entrada Processo Saída
Fabricante de Bicicletas de Armação, Solda, Bicicletas
Bicicletas Qualidade melhor Trabalho, Pintura, construídas
Suprimento Montagem
Universidade Aquisição de Estudantes, Ensino, Estudantes
conhecimento Professores, Pesquisa, cultos
Livros, Serviço
Laboratórios
Serviço de Serviço de Médicos, Diagnósticos, Pacientes
Saúde Melhor qualidade Pacientes, Cirurgias, saudáveis
Enfermeiros, Medicamentos
Equipamentos
EVOLUÇÃO DA TI
Processamento Tempo Computação Redes de Internet /

em Lote Compartilhado Pessoal Comunicação Wireless
Década 1960 1970 1980 1990 2000
Local CPD Sala de Mesa do Toda Empresa Qualquer Lugar

Terminais Escritório
Dados Alfa-Numéricos Textos, Valores Gráficos, Voz, Animação, Padrão Multimídia
Fontes Documentos (XML)
Objetivo Cálculo Acesso Apresentação Comunicação Convervência
Operação Processar Editar Modelar Harmonizar Agilizar
Usuário Especialista Profis. da Área Indivíduo Grupo Global
Status Subserviência Dependência Independência Liberdade Integração
Aplicações Customização Padronização Generalização Integração Interatividade
* adaptado de Tesler, 1991

EVOLUÇÃO DOS S.I. NAS EMPRESAS
Criar valor
Automatizar para os Influenciar na
processos clientes forma de
rotineiros e
fazer
repetitivos
negócios
Antes Hoje
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Uso Estratégico Obtenção de

dos S.I. Vantagens
Competitivas
COMPOSIÇÃO DOS SIST. INFORMAÇÃO
Administração
Tecnologia Sistemas de
Informação
Organização
Administração
GESTÃO ATRAVÉS DE UM S.I.
• Desenvolver Desafios para as Empresas

estratégia de
crescimento
• Concorrência
• Monitorar
• Processos ineficientes
custos e
mercado • Margem de lucro
Administração exíguas
• Software ERP
• Sites Web
• Software de
planejamento
colaborativo
Tecnologia Sistema de Soluções para
Informação a Empresa
• Clientes • Personalizar produtos • Aumentar serviço de
atendimento ao cliente
• Fornecedores • Interagir com clientes
• Aumentar receita
• Funcionários • Coordenar cadeia de
suprimentos • Reduzir custos
• Processos de
Negócios • Integrar produção com
Organização vendas
* adaptado de Laudon, 2004
Criatividade e INFRA-ESTRUTURA
INFRA-
TECNOLOGIA Redes Inovação
ORGANIZACIONAL
Data Modelos Aprendizagem

Warehouse mentais
Visão
holística
ERP
Empresa da Era
do Conhecimento
Cultura CRM
Estrutura
Compartilhamento
Intuição
BI
Internet
Estilo gerencial
PESSOAS
DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Dados são os componentes básicos a partir dos quais a

informação é criada.
Informação são dados com significado, inseridos em um

contexto.
Conhecimento é o que orienta as pessoas no uso da

informação para que possam trabalhar.
Dados: notas fiscais, contratos, notícias,

CONHECIMENTO ofícios, memorandos, etc
INFORMAÇÃO Informação: planilhas, tabelas de BD,

relatórios, etc
DADOS
Conhecimento: dados sumarizados,
classificados, armazenados, analisados e
interpretados, etc.
SUMARIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
335 Detergente Brisas 1.39 Região de Vendas: Centro-Oeste

563 Café Morro Grande 4.69 Loja: Filial de Lins
193 Chocolate Garoto 0.89
335 Detergente Brisas 1.39 Nº ITEM DESCRIÇÃO VENDAS
267 Sabonete OX 1.15 335 Detergente Brisas 8.512
335 Detergente Brisas 1.39
. . . TOTAL DE VENDAS NO ANO:
$ 12.789,33
DADOS INFORMAÇÃO
RELATÓRIO SUMARIZADO DE VENDAS POR REGIÃO
DETALHAMENTO DAS INFORMAÇÕES
RELATÓRIO DE RESPONSABILIDADE
PRESIDENTE
REAL ORÇADO
PRESIDENTE 5.125 5.000
GERENTE DE PRODUÇÃO 15.623 15.000
PRESIDENTE
GERENTE DE VENDAS 4.814 5.000
ENGENHEIRO-CHEFE 5.175 5.000
CONTROLLER 2.945 5.000
33.682 35.000
MÃO-DE-OBRA DIRETA 25.704 25.000
GERENTE DE PRODUÇÃO
REAL ORÇADO
GERENTE DE GERENTE DE PRODUÇÃO 1.985 2.000
PRODUÇÃO ENCARREGADO DE MONTAGEM 6.751 6.800
ENCARREGADO DE FABRICAÇÃO 4.872 4.800
ENCARREGADO DE SERVIÇOS 2.015 1.400
15.623 15.000
ENCARREGADO DE FABRICAÇÃO
REAL ORÇADO
ENCARREGADO SUPERVISÃO 725 725
DE FÁBRICA MÃO-DE-OBRA INDIRETA 1.407 1.407
ENCARGOS SOCIAIS 600 600
MATERIAIS 2.140 2.075
4.872 4.800
PERGUNTAS QUE VOCÊ PODERIA FAZER
Quaissão as filiais e regiões de vendas que

apresentam melhor desempenho?
Quais são os produtos que vendem melhor?
Quaislojas e regiões de vendas são mais fortes para
quais produtos?
Quaissão os melhores e os piores períodos de
vendas? Para quais lojas de venda? Para quais de
produtos?
PRINCIPAIS MÓDULOS EMPRESARIAIS
Vendas e
Produção
Marketing
PRODUTO OU
SERVIÇO
Recursos Finanças e
Humanos Contabilidade
PRINCIPAIS FUNÇÕES EMPRESARIAIS
Produção Vendas e Marketing

Controle de maquinário Acompanhamento de pedidos
Programação industrial Campanhas publicitárias
Controle de movimentação de Análise de vendas por região
materiais Definição do perfil de clientes
Controle de estoque Previsão da tendência de vendas
Programação da produção
Recursos Humanos Finanças e Contabilidade

Recrutamento e seleção Gerenciamento de caixa
Remuneração Folha de pagamento
Treinamento Contas a pagar/receber
Análise de realocação Análise de Custos
Análise de contratos Orçamento Anual
Planejamento de pessoal
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS
Nível Estratégico
Planejamento
Estratégico
Nível Gerencial
Apoio à Decisão
Nível de Conhecimento
Controle Gerencial
Nível Operacional
Sistema Transacional

EXEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Sistemas de Nível Estratégico
Sistema de Apoio Plano Previsão Qüinqüenal Previsão Qüinqüenal Planejamento

Executivo (SAEs) Operacional da Tendência de de Orçamento de Pessoal
Qüinqüenal Vendas Planejamento de
Lucros
Sistemas de Nível Gerencial

Sistemas de Informações Controle de Gerenciamento de Orçamento Anual Análise de Realocação
Gerenciais (SIGs) Estoque Vendas Análise de Custo Análise de Custo de
Sistemas de Apoio à Programação da Análise das Investimento Contratos
Decisão (SADs) Produção Vendas por Região Lucratividade
Sistemas de Nível do Conhecimento

Sistemas de Trabalhadores Estações de Trabalho Estações de Trabalho Estações de Trabalhos
do Conhecimento (STCs) de Engenharia Gráficas Administrativas
Sistemas de Automação Editores de Texto Digitalização de Agendas Eletrônicas
de Escritório Documentos
Sistemas de Nível Operacional
Controle de Maquinário Acompanhamento Negociação de Seguros Remuneração

Sistemas de Programação Industrial de Pedidos Gerenciamento de Caixa Treinamento e
Processamento de Controle de Folha de Pagamento Desenvolvimento
Transações (SPTs) Processamento
Movimentação de de Pedidos Contas a Pagar e Manutenção do registro
materiais Receber de Funcionários
Produção Vendas e Marketing Finanças e Contabilidade Recursos Humanos

SISTEMAS DE PRODUÇÃO
PERSPECTIVA FUNCIONAL
Principais funções:
Estabelecimento de metas de produção, compras, expedição, recepção,
engenharia, operações.
Principais aplicações:
Sistemas de planejamento de recursos, Sistemas de controle de pedidos
de compra, sistemas de engenharia, sistemas de controle de qualidade.
SISTEMA DESCRIÇÃO NÍVEL ORGANIZACIONAL

CONTROLE DE
CONTROLE DE EQUIPAMENTOS OPERACIONAL
MAQUINÁRIO
PROJETO ASSISTIDO POR
PROJETO DE NOVOS PRODUTOS CONHECIMENTO
COMPUTADOR (CAD)
PLANEJAMENTO DE DECIDIR QUANTIDADE E PROGRAMAR
GERÊNCIA
PRODUÇÃO PRODUÇÃO DE PRODUTOS
LOCALIZAÇÃO DE
DECISÃO DE ONDE INSTALAR FÁBRICAS ESTRATÉGICO
INSTALAÇÕES
SISTEMAS DE VENDAS E MARKETING
Gestão de vendas, pesquisa de mercado, promoção, definição de preços,
novos produtos.
Sistemas de acompanhamento de pedidos, sistema de pesquisa de
mercado, sistema de estabelecimento de preços.

PROCESSAMENTO DE REGISTRAR, PROCESSAR E ACOMPANHAR
OPERACIONAL
PEDIDOS PEDIDOS
ANÁLISE DE MERCADO IDENTIFICAR CLIENTES E MERCADOS CONHECIMENTO
ANÁLISE DE PREÇOS DETERMINAR PREÇOS GERÊNCIA
TENDÊNCIAS DE VENDA PREPARAR PREVISÕES QÜINQÜENAIS ESTRATÉGICO

SISTEMAS FINANCEIROS E CONTÁBEIS
Orçamento, livro-caixa, cobrança, contabilidade de custos.
Livro-caixa, contas a receber, contas a pagar, orçamento, sistemas de
gestão financeira.
CONTAS A RECEBER ACOMPANHAR AS CONTAS A RECEBER OPERACIONAL
PROJETAR CARTEIRA DE INVESTIMENTOS

ANÁLISE DE CARTEIRA CONHECIMENTO
DA EMPRESA
PREPARAR ORÇAMENTOS DE CURTO
ORÇAMENTO GERÊNCIA
PRAZO
PLANEJAMENTO DE
PLANEJAR LUCROS DE LONGO PRAZO ESTRATÉGICO
LUCROS
SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Registros de pessoal, benefícios, remuneração, relações trabalhistas,
treinamento.
Folha de pagamentos, registros de funcionários, sistemas de
benefícios, sistemas de planos de carreira, sistemas de treinamento de
pessoal.

TRAINING & ACOMPANHAR TREINAMENTO,
OPERACIONAL
DEVELOPMENT HABILIDADES E AVALIAÇÕES
PLANO DE CARREIRA ELABORAR PLANOS DE CARREIRA CONHECIMENTO
ANÁLISE DE MONITORA COMISSÕES, SALÁRIOS E

GERÊNCIA
REMUNERAÇÃO BENEFÍCIOS
PLANEJAMENTO DE PLANEJAR A NECESSIDADE DE LONGO
ESTRATÉGICO
RECURSOS HUMANOS PRAZO DA FORÇA DE TRABALHO
VISÃO SOBRE PROCESSO DE NEGÓCIO:
PROCESSAMENTO DO PEDIDO
Gerar Apresentar
Vendas Pedido Pedido
Verificar Aprovar Emitir

Contabilidade Crédito Crédito Fatura
Separar Expedir
Produto Produto
Produção

EXERCÍCIO (grupos de até 3 alunos)
Definir uma empresa e elaborar uma

lista com pelo menos 12 eventos,
sendo 3 para cada um dos 4 principais
módulos empresarias.
N° Evento Módulo Hierarquia Descrição

GOVERNANÇA CORPORATIVA
Visão Geral
A governança corporativa é um conjunto de

práticas, regras, costumes, leis, políticas e
regulamentos que tem como finalidade
regular o modo como uma empresa é
administrada e controlada, favorecendo os
interesses mútuos de acionistas
controladores, acionistas minoritários,
administradores, funcionários e
fornecedores.
Podemos considerar que são as práticas que

fazem com que a empresa siga certas normas
e seja transparente com seus funcionários e
acionistas.
Nãosignifica que o simples fato de seguir

essas práticas torne a empresa eficiente, mas
é um passo importante rumo à sua
consolidação.
MOTIVOS PARA O SURGIMENTO
A governança corporativa surgiu após o

aparecimento de escândalos em grandes países
entre a década de 80 e 90.
Foi o movimento de acionistas e investidores nos

Estados Unidos para se protegerem:
dos abusos feitos pela diretoria executiva das
empresas
da inércia dos conselhos de administração
inoperantes
das omissões das auditorias externas.
MOTIVOS PARA O SURGIMENTO
Despertou a necessidade da criação de sistemas

de monitoramento interno e externo que
impedissem abusos das empresas perante seus
investidores (IBGC, 2008).
Mas, o estopim foi em 2001, quando aconteceram

escândalos envolvendo grandes empresas que,
para elevar o valor de suas ações, fraudaram
resultados dos seus balanços.
ENRON – USA - 2001
Fraudes Contábeis: resultados superestimados por

dívidas alocadas em SPE (special purpose entities).
Administração: conselheiros e diretores começaram a

se desfazer de suas ações quando chegou no pico de
valorização. Mas continuaram dando pronunciamentos
sobre futuras valorizações das ações.
Resultados: falência da Enron, extinção do auditor

externo (Arthur Andersen) e prisão de executivos
envolvidos na fraude.
WORDCOM – USA - 2001
Fraudes Contábeis: resultados superestimados nas
demonstrações financeiras da companhia
Auditoria: auditoria interna detectou rombo de

aproximadamente 4 bilhões de dólares nas contas da
empresa.
Administração: empréstimos da empresa ao seu

diretor presidente para operações de caráter pessoal,
inclusive compra de ações da própria empresa. Com o
rombo detectado, o Conselho de Administração e o
Comitê de Auditoria agiram ao demitir executivos e
rever as demonstrações financeiras.
Resultados: pedido de concordata da Worldcom,

extinção do auditor externo (Arthur Andersen) e prisão
de executivos envolvidos na fraude.
SADIA – BRASIL - 2008
Operações com Derivativos: operações com
derivativos cambiais expuseram a companhia a possível
desvalorização do real. Crise financeira de 2008 causou
desvalorização e criou perdas de 2,5 bilhões de reais
para a companhia.
Administração: diretor financeiro se reportava

diretamente ao Conselho. Políticas internas não foram
suficientes para que os limites de exposição e risco não
fossem extrapolados.
Resultados: Empresa foi adquirida pela Perdigão,

formando a BRF. CVM multou conselheiros de
administração, membros do Comitê de Auditoria e
suspendeu o exercício da profissão do diretor
financeiro.
PANAMERICANO - 2010
Fraudes Contábeis: falha ou fraude na contabilização
da venda de carteira de crédito para instituições de
maior porte. Rombo de aproximadamente 4 bilhões de
reais.
Auditoria: auditoria externa não realizou circularização,

para conferir os números do Panamericano com as
instituições que compravam as carteiras de crédito.
Administração: toda a alta administração do banco foi

trocada imediatamente após o fato ter sido descoberto.
Resultados: uso do Fundo Garantidor de Crédito para

cobrir o rombo do banco e posterior venda do controle
para o BTG Pactual.
TRÍADE MERCADOS-CORPORAÇÕES-NAÇÕES
OCDE: Organização para a Cooperação Econômica e Desenvolvimento

TRÊS PILARES DA GOVERNANÇA
Governança
Corporativa
Transparência
Desempenho
Equidade
Práticas de Gestão
TRANSPARÊNCIA
No universo corporativo, dá-se o nome de

transparência as práticas que as companhias adotam
visando maior clareza de comunicação de suas
intenções com suas partes interessadas.
Uma empresa que busca transparência em suas

operações busca comunicar os seus clientes,
acionistas, fornecedores e funcionários, sem tomar
decisões de forma unilateral e furtiva
Questões como preços dos produtos, estratégias,

contratações, critérios para venda, critérios para
escolha de fornecedores, são áreas de atuação das
boas práticas de transparência corporativa.
EQUIDADE
Por eqüidade entende-se o tratamento justo e

igualitário de todos os grupos minoritários,
Colaboradores, clientes, fornecedores ou credores.
Uma obrigação da empresa de dar um tratamento

justo e igualitário para suas partes interessadas.
DESEMPENHO
Maximização retorno sobre seu investimento.

Resultados financeiros.
Direção estratégica.
RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL
Atualmente, o grande diferencial já não

é mais a qualidade, e, além disso, não
somente o lucro importa, mas sim a
postura ética e o comprometimento da
empresa com seus acionistas, com a
comunidade onde atua, como o meio
ambiente e com a sociedade como um
todo.
IMPORTÂNCIA E BENEFÍCIOS
Benefícios Internos
Aprimoramento da gestão e do sistema de tomada de decisão
Qualidade dos relacionamentos da organização com seus
diversos públicos
Benefícios Externos
Acesso ao recursos (financeiros, humanos, tecnológicos, etc)
Benefícios Internos e Externos

Separação clara de papéis entre sócios, conselheiros e
executivos
Aprimoramento do processo decisório da alta gestão – etapas de
iniciação, ratificação, implementação e monitoramento
Aprimoramento dos mecanismos de avaliação de desempenho e
recompensa dos executivos
Diminuição da probabilidade de ocorrência de fraudes –
gerenciamento de riscos
Maior institucionalização e melhor imagem da organização
IMPORTÂNCIA E BENEFÍCIOS
GOVERNANÇA X GERENCIAMENTO
Governança define quem

toma as decisões.
Gerenciamento é o
processo de executar e
implementar as decisões.
PRINCIPAIS ATORES
Osprincipais atores tipicamente são os

acionistas, a alta administração e o
conselho de administração.
Outrosparticipantes da governança
corporativa incluem os funcionários,
fornecedores, clientes, bancos e outros
credores, instituições reguladoras (como o
Banco Central, etc.) e a comunidade em
geral.
PRINCIPAIS ATORES
RESPONSABILIDADES DOS ATORES
OS 8 PS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA
Asdiversas dimensões conceituais da

governança corporativa pode ser sintetizadas
por 8 Ps:
1. Propriedade
2. Princípios
3. Propósitos
4. Poder
5. Processos
6. Práticas
7. Perenidade
8. Pessoas
PROPRIEDADE
Atributo
fundamental, diferenciador das
companhias.
Tipologias:
Familiar, consorciada, estatal, anônima.
Fechada, aberta.
Concentrada, pulverizada.
Estreitas
relações com as razões de ser e
com as diretrizes de governança.
PRINCÍPIOS
Entendem-se como posturas essenciais

para a boa governança a integridade ética,
permeando os 4 valores que dão
sustentação à governança corporativa:
SENSO DE JUSTIÇA
TRANSPARÊNCIA
PRESTAÇÃO DE CONTAS
CONFORMIDADE
SENSO DE JUSTIÇA (FAIRNESS)
Equidade no tratamento dos acionistas.

Respeito aos direitos dos minoritários, por
participação equânime com os majoritários:
No aumento da riqueza corporativa
Nos resultados das operações
Na presença ativa em assembleias gerais.
TRANSPARÊNCIA (DISCLOSURE)
Transparência das informações,

especialmente das de alta relevância, que
impactam os negócios e que envolvem
resultados, oportunidades e riscos.
PRESTAÇÃO DE CONTAS (ACCOUNTABILITY)
Exatidão
na prestação de contas. Prestação
responsável de contas, fundamentada nas
melhores práticas contábeis e de auditoria.
CONFORMIDADE (COMPLIANCE)
Conformidade no cumprimento de normas

reguladoras, expressas nos estatutos
sociais, nos regimentos internos e nas
instituições legais do país.
PROPÓSITOS
(a)
Maximização do retorno total dos
investimentos dos acionistas (shareholders)
- RTS
(b)Conciliação do RTS com os interesses

de outras partes interessadas
(stakeholders)
(a)+ (b) Maximização iluminada do valor

(proposição normativa de Jense:
enlightened value mazimization)
PODER
Constituição da Estrutura de Poder:
prerrogativa dos shareholders.
Definição e separação de funções e

responsabilidades:
Conselhos corporativos
Direção executiva
Definição compartilhada de decisões de alto

impacto.
Planejamento das sucessões nos órgãos de

governança.
PROCESSOS E PRÁTICAS
Constituição e concessão de poder (empowerment)

dos órgãos de governança.
Direcionamento, homologação e monitoramento:

estratégias, operações e resultados.
Instituição e implantação de acompanhamento de

riscos e descontinuidades.
Gestão de conflitos e de custos de agência.
Gestão de relacionamentos internos e externos.

PERENIDADE
Salvo em casos excepcionais, objetivo último das

organizações.
Presente em todas as empresas, com maior

visibilidade nas familiares.
Fortemente associável a:
Desenvolvimento de lideranças
Gestão eficaz de riscos
Tratamento de questões-chaves, internas e externas
Criação de valor para os shareholders, conciliada com
os de outros stakeholders.
PESSOAS
Postura ética na condução de questões

societárias, de negócios e práticas de
gestão.
Harmonização de interesses: convergência

para bons resultados.
Basedos outros “7 Ps“, dos legados e das

condutas que conduzem a perenidade.
SÍNTESE CONCEITUAL DOS 8 PS DA GOVERNANÇA
CORPORATIVA
PROPRIEDADE
PRINCÍPIOS
PROPÓSITOS PROCESSOS PODER
PRÁTICAS
PERENIDADE
PESSOAS
GOVERNANÇA CORPORATIVA E DE TI
Tendoboas normas de governança

corporativa, é usual que se estenda o tema
governança também para a TI, mas isso
não é obrigatório.
Normalmente, quando os processos de

missão crítica do negócio dependem de TI
(ex.: bancos), então a governança de TI
passa a ser mandatória.
GOVERNANÇA CORPORATIVA E DE TI
Necessariamente, a governança corporativa

incorpora a governança de TI, por que ela
precisa estar totalmente alinhada com os
negócios da organização.
QUESTÕES CORPORATIVAS E DE TI
Questões de Governança Questões de Governança de TI

Corporativa
Como os financiadores se Como a diretoria assegura que o CIO

asseguram de que os gestores vão e a estrutura de TI irão agregar valor
dar retorno de seus investimentos? para a organização?
Como os financiadores se Como a diretoria se assegura de que o

asseguram de que os gestores não CIO e a estrutura de TI não irão
vão expropriar o capital que expropriar o capital investido ou
investiram ou investir em projetos investir em projetos ruins?
ruins?
Como os financiadores controlam os Como a diretoria controla o CIO e a
gestores? estrutura de TI?
EXERCÍCIOS
1. O que é Governança Corporativa?
2. Quais motivos levaram ao surgimento da Governança
Corporativa?
3. Quais são os 3 pilares da Governança Corporativa?
4. Qual a diferença entre Governança e Gestão?
5. Quais são os principais atores da Governança
Corporativa?
6. Quais são os 8Ps da Governança Corporativa?
7. Quais os 4 princípios da Governança Corporativa?
8. Qual a relação entre a Governança Corporativa e a
Governança de TI?
9. Quando a Governança de TI é mandatária em relação a
Governança Corporativa?
10. Na sua opinião, é possível ter Governança de TI sem ter
Governança Corporativa?
GOVERNANÇA DE TI
Alinhamento Estratégico
PRINCIPAIS ATIVOS DE UMA EMPRESA
Um primeiro passo a ser dado

antes da implantação de uma
estrutura de Governança de TI é
a visualização da Tecnologia da
Informação como um ativo
estratégico para a organização
que deve ser tratado no mais
alto nível de gestão e que deve
ser alinhado a todas as políticas
e estratégias de negócio.
O TAMANHO DO PROBLEMA
Ao longo dos últimos anos, grandes projetos de
implantação de sistemas integrados de gestão
fracassaram e estima-se que as perdas para estas
organizações passam dos milhões de dólares;
Os percentuais de uso efetivo das funcionalidades dos

sistemas de informação indicam altos índices de
desperdício e um desalinhamento constante entre a
TI e o negócio;
As ondas de inovação empurram novas tecnologias e

plataformas para o mercado e, ao redor do mundo,
vários são os casos de empresas que não conseguem
obter o valor prometido pelas diversas soluções
tecnológicas hoje oferecidas.
“CRÔNICA DE CHAOS” V.3 – STANDISH GROUP
Quando o projeto é iniciado, sem antes ter sido

analisado e viabilizado, pode ocorrem as seguintes
reações:
31% de cancelamento, antes da conclusão
88% ultrapassam o prazo final, extrapolam
orçamento ou ambos
De cada 100, há 94 reinícios
Média de estou de orçamento é de 189%
Média de estouro de prazo é de 222%
PERCEPÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES SOBRE A TI
Provisão de serviços inadequada
Falta de comunicação e entendimento com os usuários
Gastos excessivos com infraestrutura (sentimento de se

tratar de uma parcela significativa nos gastos totais do
negócio)
Justificativas insuficientes ou pouco fundamentadas

para os custos da provisão dos serviços (dificuldade na
comprovação dos seus benefícios para o negócio)
Falta de sintonia entre mudanças na infraestrutura e os

objetivos de negócio
Entrega de projetos com atrasos e acima do orçamento

DESAFIOS IMEDIATOS DA ÁREA DE TI
Incrementar a efetividade dos serviços
Estender o ciclo de vida da tecnologia
Remover gargalos
Racionalizar a complexidade
Assegurar a aderência à evolução dos negócios
(alinhamento estratégico)
CURVA DE CREDIBILIDADE DA TI
Mostrar as diferentes percepções das organizações

em relação ao papel e contribuição de TI.
A premissa da curva é a expectativa das

organizações aproveitarem os recursos de TI para
uma diferenciação competitiva ou para maximizar
os investimentos de TI.
A curva de credibilidade é usada pelos grupos de

TI para entender como eles são vistos e por que,
criando oportunidades para melhorar seu
desempenho e a percepção dentro da organização.
CURVA DE CREDIBILIDADE DA TI
NÍVEL 1 - INCERTEZA
O grupo de TI é inconsistente e relativamente
desconhecido.
Ele faz promessas vãs e não respeita os compromissos
assumidos.
Os processos, comportamentos e atitudes são
impenetráveis para os empregados.
A organização baseia-se no heroísmo dos indivíduos e
da necessidade de atender a uma lista interminável de
prioridades e mudanças constantes.
NÍVEL 2 - CETICISMO
O grupo de TI tem um desempenho básico.

Ele acrescenta coerência às políticas, serviços e
operações.
Contudo, a organização mantém-se cética sobre o
desempenho e a contribuição de TI ao negócio.
NÍVEL 3 - ACEITAÇÃO
O grupo de TI apresenta um grau de profissionalismo e
estabelece processos para responder às necessidades
e solicitações.
Ele também começa a comunicar suas capacidades
para a organização.
Essa fase é o ponto de inflexão da credibilidade do
grupo de TI.
Ele atende as expectativas fundamentais e é percebido
positivamente e se posiciona para ajudar na estratégia
de negócios da empresa.
NÍVEL 4 - CONFIÁVEL
O grupo de TI mostra-se consistentemente eficaz

nos processos de governança, planejamento,
arquitetura de TI, gestão da sua organização,
gestão do orçamento e investimentos, capacidade
de entrega e competência na gestão de projetos.
Nesta fase, as áreas de negócios procuram se
associar a TI no planejamento de suas áreas no
compartilhamento dos investimentos.
NÍVEL 5 - RESPEITO
Líderes dos negócios procuram sistematicamente

os conselhos, direcionamentos e inovação do
grupo de TI, que ganhou o respeito de todos os
stakeholders e clientes da organização.
A TRANSFORMAÇÃO DA TI
A TImudou a sua atuação dentro das

empresas, passando de uma provedora de
serviços para uma parceira estratégica para
os negócios da empresa.
A TRANSFORMAÇÃO DA TI (CONT.)
Por esse motivo, as despesas com a informação e com a
TI são cada vez mais altas nas organizações.
A alta administração não pode ignorar ou evitar decisões

sobre a TI, mas ela não consegue se envolver em todas
as decisões relacionadas a TI.
Outro aspecto importante é que o aumento do uso da TI

também leva a riscos, pois a infraestrutura de TI sofre
riscos de invasão e roubo de dados.
Portanto, deve existir um foco específico na Governança

de TI que garanta que os investimentos em TI agreguem
valor ao negócio e que os riscos associados a eles sejam
mitigados.
SUA EMPRESA É EFICIENTE EM TI?
Uma organização eficiente de TI deve

responder, de forma consistente, as
seguintes perguntas por área:
Planejamento
Implantação
Operação
Controles
EFICIÊNCIA X EFICÁCIA
Eficiência é uma é medida para identificar se a
quantidade correta de recursos foi usada para a entrega
de um processo, serviço ou atividade.
Um processo eficiente alcança seus objetivos com a
quantidade mínima necessária de tempo, dinheiro, pessoas e
recursos.
Eficácia é uma medida para identificar se os objetivos

de um processo, serviço ou atividade foram atingidos.
Um processo ou atividade eficaz é aquele que atinge seus
objetivos acordados.
“Eficiência é fazer as coisas de maneira correta, eficácia são as

coisas certas. O resultado depende de fazer certo as coisas certas”
Peter Drucker
QUESTÕES GERENCIAIS SOBRE PLANEJAMENTO
1. A área de TI e as áreas de negócios têm

estratégias alinhadas?
2. A empresa atinge um nível ótimo de uso dos
recursos de TI?
3. Todos os empregados da empresa conhecem e
entendem os objetivos de TI?
4. Os riscos de TI são entendidos e gerenciados?
5. A qualidade dos serviços de TI é apropriada para
as necessidades da empresa?
QUESTÕES GERENCIAIS SOBRE A IMPLANTAÇÃO
1. Os novos projetos de TI oferecem soluções que

atendem as necessidades dos negócios?
2. Os novos projetos de TI são entregues dentro dos
prazos e orçamentos?
3. Os novos sistemas funcionam corretamente
quando são implantados?
4. As mudanças realizadas no ambiente de TI não
causam impacto negativo nos negócios
correntes?
QUESTÕES GERENCIAIS SOBRE OPERAÇÃO
1. Os serviços de TI são entregues alinhados com

as prioridades do negócio?
2. Os custos de TI são otimizados?
3. As pessoas estão aptas a usar os recursos de TI
de forma produtiva e segura?
4. Os atributos de confidencialidade, integridade e
disponibilidade dos dados estão implementados
de forma segura?
QUESTÕES GERENCIAIS SOBRE CONTROLES
1. As medições de desempenho de TI detectam

problemas antes que seja tarde demais?
2. O gerenciamento de TI assegura que os controles
internos sejam efetivos e eficazes?
3. É possível associar o desempenho de TI às metas
de negócios definidas anteriormente?
GOVERNANÇA DE TI
A Governança de TI é um conjunto de
práticas, padrões e relacionamentos
estruturados, assumidos por
executivos, gestores, técnicos e
usuários de TI de uma organização,
com a finalidade de garantir controles
efetivos, ampliar os processos de
segurança, minimizar os riscos, ampliar
o desempenho, otimizar a aplicação de
recursos, reduzir os custos, suportar as
melhores decisões e
consequentemente alinhar TI aos
negócios.
GOVERNANÇA DE TI
“Éa capacidade da organização em controlar

o planejamento e a implementação da
estratégia de TI e dar direção de novos rumos
e investimentos a fim de atingir vantagem
competitiva para a companhia”.
ITGI (IT Governance Institute)
O DESAFIO DA GOVERNANÇA DE TI
O grande desafio da Governança de TI é o de

transformar processos em ‘engrenagens’ que
funcionem de forma sincronizada a ponto de
demonstrar que a TI não é apenas uma área de
suporte ao negócio e sim, parte fundamental da
estratégia das organizações.
As soluções de Governança de
TI não devem ser estruturadas
para a tomada de decisões
técnicas específicas.
OBJETIVOS DA GOVERNANÇA DE TI
Mostrar que a governança de TI nas organizações vem
ao encontro das estratégias e dos planejamentos da
organização
Gerar o alinhamento de TI com os objetivos da empresa
Demonstrar que a TI não é apenas um setor de suporte
na organização, mas sim parte essencial da estratégia
das organizações
Mostrar o desempenho de TI e demonstrar seu valor
Gerar aprendizado organizacional sobre o valor da TI
Sentir a necessidade de aumentar a qualidade dos
serviços prestados na organização
Reduzir custos dos serviços de TI
Gerenciar riscos
Ter a continuidade do negócio.
OBJETIVOS DA GOVERNANÇA DE TI
PAPEL DA GOVERNANÇA DE TI
É papel da governança de TI:
1. Definir quais decisões devem ser

tomadas para garantir a gestão e o uso
eficaz de TI.
2. Determinar quem deve tomar as
decisões
3. Propor a forma como o desempenho de
TI será monitorado e avaliado.
FRONTEIRAS DA GESTÃO E DA GOVERNANÇA DE TI
MATRIZ DE ARRANJOS DE GOVERNANÇA
A matriz de arranjos de governança ilustra

as duas primeiras questões referentes à
Governança de TI: quais decisões devem
ser tomadas e quem deve tomá-las?
Essa matriz é composta pelo cruzamento de

questões a serem decididas em TI com o
tipo de pessoas envolvidas em tomar essa
decisão em TI.
Cinco decisões de TI inter-relacionadas:
1. Princípios de TI – esclarecendo o papel de negócio

da TI
2. Arquitetura de TI – definindo os requisitos de
integração e padronização
3. Infraestrutura de TI – determinando serviços
compartilhados e de suporte
4. Necessidade de aplicações de negócio –
especificando a necessidade comercial de aplicações
de TI comparadas ou desenvolvidas internamente
5. Investimentos e priorização de TI – escolhendo
quais iniciativas financiar e quanto gastar.
Tipo de pessoa envolvida em tomar decisões em TI:
1. Monarquia em negócio – os altos gerentes

2. Monarquia em TI – os especialistas em TI
3. Feudalismo – cada unidade de negócio toma decisões
independentes
4. Federalismo – combinação entre o centro corporativo e as
unidades de negócio, com ou sem o envolvimento do
pessoal de TI
5. Duopólio de TI – o grupo de TI e algum outro grupo (por
exemplo, a alta gerência ou líderes de unidades de
negócio)
6. Anarquia – tomada de decisões individuais ou por
pequenos grupos de modo isolado.
Princípios Arquitetura Estratégias de Necessidades de Investimentos

de TI de TI infraestrutura de TI aplicações de negócio em TI
Monarquia de
Negócio
Monarquia de
TI
Feudalismo
Federalismo
Duopólio
* Adaptado de CISR da MIT Solan School

ESTUDO DE CASO NA
UNITED PARCEL SERVICE (UPS)
Princípios Arquitetura Estratégias de Necessidades de Investimentos

de TI de TI infraestrutura de TI aplicações de negócio em TI
Contribuição Decisão Contribuição Decisão Contribuição Decisão Contribuição Decisão Contribuição Decisão
Monarquia de
X X
Negócio
Monarquia de
X X
TI
Feudalismo
Federalismo
X X
Duopólio
X X X X
* Adaptado de CISR da MIT Solan School

O que não se pode medir,
não se pode gerenciar.
Peter Drucker
ESCOPO GERAL DA GOVERNANÇA DE TI
Alinhamento Estratégico
Gerenciamento de Recursos
Gerenciamento de Segurança
Gerenciamento de Riscos
Desempenho, Capacidade e Monitoração

Organizaçõessão extremamente
dependentes de TI:
Conhecer as necessidades do negócio
Satisfazer os objetivos corporativos
A qualidade dos serviços de TI influencia a

qualidade dos negócios:
Requisitos do clientes
Necessidades do negócio
O alinhamento estratégico trabalha para garantir a ligação

entre os planos de negócios e de TI, definindo, mantendo,
avaliando e alinhando as operações de TI com as operações
da organização.
A harmonia entre os processos de negócio e os processos de TI garante o
alinhamento entre a Governança Corporativa e a Governança de TI.
Garantir que a TI suportará todas as atividades do negócio.

É importante que a organização defina claramente os seus
processos e objetivos de negócios para que a TI suporte
adequadamente as atividades da organização.
Garantir que qualquer mudança nos processos de negócio seja
facilmente avaliada, para que as decisões necessárias possam ser
tomadas.
GERENCIAMENTO DE RECURSOS
Aplicativos são os sistemas automatizados para

usuários e os procedimentos manuais que
processam as informações.
Informações são os dados em todas as suas
formas, a entrada, o processamento e a saída
fornecidos pelo sistema de informação, em
qualquer formato a ser utilizado pelos negócios.
Infraestrutura refere-se à tecnologia e os
recursos que possibilitam o processamento dos
aplicativos.
Recursos humanos, próprios ou terceirizados,
para planejar, organizar, adquirir, implementar,
entregar, suportar, monitor e avaliar os sistemas
de informação e serviços.
GERENCIAMENTO DE SEGURANÇA
Garante a confidencialidade, a integridade, e a

disponibilidade dos ativos da organização, dos
dados e serviços de TI.
Confidencialidade: proteger informações
confidenciais, permitindo que os dados só possam ser
acessados por pessoas autorizadas.
Integridade: manter as informações e sistemas

computadorizados, garantindo que as modificações não
provoquem dados corrompidos.
Disponibilidade: garantir que informações e serviços

vitais estejam disponíveis quando requeridos.
A ISO/IEC 27001 é o padrão de segurança formal.

GERENCIAMENTO DE RISCOS
Riscos são determinados pela combinação de

ameaças, vulnerabilidade e valores de ativos.
Qualquer impacto em potencial nos objetivos da
empresa causado por um evento não planejado
deve ser identificado, analisado e avaliado.
Criar e manter uma estrutura de gestão de riscos
com estratégias de mitigação e riscos residuais.
O resultado da avaliação de risco deve ser
entendido pelas partes interessadas e expresso em
termos financeiros.
DESEMPENHO, CAPACIDADE E MONITORAÇÃO
Algumas atribuições:
Gerenciar o desempenho e capacidade da
infraestrutura
Definir e manter procedimentos, padrões e critérios de
qualidade
Realizar reuniões regulares com fornecedores de
tecnologia
Prospectar ferramentas para o gerenciamento de
capacidade e desempenho
Dimensionar os componentes de infraestrutura
Produzir e disponibilizar relatórios padronizados com
visões de infraestrutura de TI e negócios
EXERCÍCIOS
1. O que é a curva de credibilidade em TI? Quais seus níveis?
2. Qual transformação sofreu a atuação da TI nos últimos
anos?
3. O que é Governança de TI?
4. Quais são os objetivos da Governança de TI?
5. Quais são os 3 principais papéis da Governança de TI?
6. Qual a função da matriz de arranjos de Governança em TI?
7. Como deve ser feito o alinhamento entre a TI e os negócios?
8. Quais recursos de TI devem ser gerenciados?
9. Quais as principais necessidades da segurança da
informação?
10. Qual a importância do gerenciamento de risco?
FRAMEWORKS PARA GOVERNANÇA
DE TI
Principais Frameworks
ALGUNS FRAMEWORKS CONHECIDOS PARA
PRATICAR A GOVERNANÇA DE TI
TI ESTRUTURADA EM 3 NÍVEIS
PROCESSOS ENVOLVIDOS
FRAMEWORKS MAIS UTILIZADOS
FATORES VITAIS NA IMPLANTAÇÃO:
Todas as áreas devem ser envolvidas na implantação
do programa e deve haver uma participação ativa da
liderança da empresa
O gerenciamento deve ser baseado em fatos e dados
Devem ser formados especialistas na metodologia

dentro da própria empresa, que serão responsáveis por
conduzir o processo de mudança
Deve-se buscar a aplicação prática e estruturada dos

conceitos e ferramentas qualitativas e quantitativas
aprendidos
Os projetos devem ser conduzidos em equipe com

acompanhamento financeiro dos resultados
INDICADORES DE DESEMPENHO
Todo indicador de desempenho deve ser detalhado, contendo:
Nome do indicador:
Definição: o que se pretende medir
Intenção: porque medir o desempenho com este e não outro indicador?
Fórmula de cálculo: como ele deve ser calculado
Unidade de medida: %, R$, US$/ton, Número, m³/dia, etc.
Critério de acompanhamento: dado do período, acumulado ano, etc.
Periodicidade de medição: anual, mensal, semestral, etc.
Responsável pela apuração: nome da pessoa que irá apurar o dado
Status do indicador: Disponível ou Não Disponível
Data para disponibilização do indicador: 5 dias após a medição, 10º dia
útil de cada mês, julho e dezembro de cada ano, etc.
Polaridade: mais é melhor, menos é melhor, etc.
Tipo de indicador: Resultado, Tendência
Fonte de dados: SAP, BW, Cadastro de Clientes, etc.
APLICAÇÃO DAS METODOLOGIAS
FRAMEWORK Utilização
PMBOK Projeto
CMMI Engenharia de Software
MSP.BR Engenharia de Software / Brasil
ITIL Serviço
SIX SIGMA Qualidade
Val IT Investimento em TI
BSC Planejamento e desempenho
COBIT Governança e controle
PMBOK
Project Management Body of Knowledge
DEFINIÇÃO DO PMBOK
O PMBOK é um conjunto de práticas em

gerenciamento de projetos publicado pelo Project
Management Institute (PMI) e constitui uma base de
conhecimento em gerenciamento de projetos.
“Projetos são empreendimentos temporários feitos para criar

um produto, serviço ou resultado exclusivo” PMBOK
O Guia PMBOK baseia-se em processos e

subprocessos para descrever de forma organizada as
atividades a serem realizadas durante um projeto.
ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA
As áreas de conhecimento estão “embutidas” na

forma de processos dentro dos grupos de
processos do PMBOK. No total são 44 processos.
Cada processo tem os seguintes estágios:

Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e controle
Encerramento
TRIPLA RESTRIÇÃO: ESCOPO, TEMPO E CUSTO
Uma organização tem diversas necessidades,

contudo nem todas elas podem ser atendidas. Em
verdade, algumas podem ser atendidas apenas
em parte.
Um projeto costuma ser definido em termos de
escopo, tempo e custo. Durante o
gerenciamento do projeto é necessário balancear
as demandas conflitantes.
Estas demandas formam a tripla restrição. Em
verdade, muitos autores incluem um quarto
componente: a qualidade.
De forma geral, a alteração de qualquer
componente da tripla restrição afeta os demais
ESTRUTURA DE PMBOK
O modelo está estruturado em 9 áreas de

conhecimento de projetos, a saber:
Integração
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos Humanos
Comunicações
Riscos
Aquisições
ESTRUTURA DO PMBOK
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
A EAP (ou WBS, Work Breakdown Struture) é
uma decomposição hierárquica orientada às
entregas do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto para atingir os objetivos do projeto e
criar entregas requisitadas, sendo que cada nível
descendente da EAP representa uma definição
gradualmente mais detalhada da definição do
trabalho do projeto.
O trabalho planejado é contido dentro dos

componentes de nível mais baixo da EAP, que são
chamados de Pacotes de Trabalho. Um pacote de
trabalho pode ser agendado, ter seu custo
estimado, monitorado e controlado.
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
FORMA DE ELABORAÇÃO DA EAP
1. Colocar no primeiro nível o nome do projeto;
2. Colocar no segundo nível os principais entregáveis do
projeto ou as “fases” que estabelecem o ciclo de vida do
projeto;
3. Acrescentar um elemento, no segundo nível, à esquerda,
para conter os entregáveis (deliverables) necessários ao
gerenciamento do projeto;
4. Acrescentar os subprodutos necessários para que seja
alcançado o sucesso do projeto, em quantos níveis sejam
necessários;
5. Para cada entregável (deliverable) colocado na EAP, avaliar
se ele é “gerenciável”, isto é, poderá ser detalhado pelas
outras áreas de conhecimento (custo, tempo, qualidade,
riscos, RH, …);
6. Se ainda não for “gerenciável” subdividi-lo em dois ou mais
entregáveis (deliverables);
7. Rever e refinar a EAP até completar o planejamento do
projeto.
ESTRUTURA GERAL DE UM EAP
EAP: EXEMPLO SISTEMA XYZ
EAP: EXEMPLO AERONAVE
EAP: FORMATURA
EAP: CHURRASCO
CMMI
Capability Maturity Model Integration
DEFINIÇÃO DE CMMI
O CMMI é um modelo de referência baseado nas

melhores práticas para desenvolvimento e
manutenção de produtos.
O CMMI foi construído considerando três

dimensões principais: pessoas, ferramentas e
procedimentos. O processo serve para unir essas
dimensões.
Uma das premissas do modelo é "A qualidade é

influenciada pelo processo", e seu foco é "Melhorar
processo de uma empresa".
VERSÕES CMMI
A versão atual do CMMI (versão 1.3, out./2010)

apresenta três modelos:
CMMI for Development (CMMI-DEV), voltado ao
processo de desenvolvimento de produtos e serviços.
CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ), voltado aos

processos de aquisição e terceirização de bens e
serviços.
CMMI for Services (CMMI-SVC), voltado aos processos

de empresas prestadoras de serviços.
NÍVEIS DE MATURIDADE (MATURITY LEVELS)
Nível 1: Inicial (Ad-hoc)

Nível 2: Gerenciado
Nível 3: Definido
Nível 4: Quantitativamente gerenciado
Nível 5: Em otimização
Nesta representação a maturidade é medida por um

conjunto de processos.
É necessário que todos os processos atinjam nível de
maturidade para que a empresa seja certificada nesse
nível.
O modelo CMMI v1.2 (CMMI-DEV, ago./2006) contém
22 áreas de processo.
NÍVEIS DE MATURIDADE (MATURITY LEVELS)
NÍVEL 1: INICIAL (AD-HOC)
Não possui áreas de processo.

Inicial, em geral, com processos ad hoc e caóticos.
NÍVEL 2 - GERENCIADO
Gerenciamento de Requisitos
REQM (Requirements Management)
Planejamento de Projeto
PP (Project Planning)
Acompanhamento e Controle de Projeto
PMC (Project Monitoring and Control)
Gerenciamento de Acordo com Fornecedor
SAM (Supplier Agreement Management)
Medição e Análise
MA (Measurement and Analysis)
Garantia da Qualidade de Processo e Produto
PPQA (Process and Product Quality Assurance)
Gerência de Configuração
CM (Configuration Management)
NÍVEL 3 - DEFINIDO
Desenvolvimento de Requisitos - RD (Requirements Development)
Solução Técnica - TS (Technical Solution)
Integração de Produto - PI (Product Integration)
Verificação - VER (Verification)
Validação - VAL (Validation)
Foco de Processo Organizacional - OPF (Organizational Process Focus)
Definição de Processo Organizacional - OPD (Organizational Process
Definition)
Treinamento Organizacional - OT (Organizational Training)
Gerenciamento Integrado de Projeto - IPM (Integrated Project
Management)
Gerenciamento de Riscos - RSKM (Risk Management)
Análise de Decisão e Resolução - DAR (Decision Analysis and
Resolution)
NÍVEL 4 – QUANTITATIVAMENTE GERENCIADO
Desempenho de Processo Organizacional

OPP (Organizational Process Performance)
Gerenciamento Quantitativo de Projeto
QPM (Quantitative Project Management)
NÍVEL 5 – EM OTIMIZAÇÃO
Gestão de Processo Organizacional

OPM (Organizational Process Management)
Análise Causal e Resolução
CAR (Causal Analysis and Resolution)
MSP.BR
O MPS.BR é um modelo de maturidade de processos
relacionados com o desenvolvimento de software
sendo na realidade a adequação do CMMI-DEV para o
mercado brasileiro.
Custo reduzido de certificação, sendo ideal para micro,
pequenas e médias empresas que são a grande
maioria no Brasil.
Desenvolvido pela Softex, o MPS.BR possui 7 níveis.
MPS.BR X CMMI
ITIL
Information Technology Infrasctructure Library
ITIL
O ITIL é um conjunto de melhores práticas para a gestão de
serviços em TI e para o alinhamento desta área com os
negócios da empresa.
O ITIL é o modelo de referência para gerenciamento de

processos de TI mais aceito mundialmente.
O foco deste modelo é descrever os processos necessários

para gerenciar a infraestrutura de TI eficiente e eficazmente de
modo a garantir os níveis de serviço acordados com os
clientes internos e externos.
Atualmente se tornou a norma BS-15000, sendo esta um

anexo da ISO 9000/2000.
CARACTERÍSTICAS DO ITIL
Modelo de referência não proprietário para a

implementação de processos de TI;
Adequado para todas as áreas de atividade;
Independente de tecnologia e fornecedor;
Baseado nas melhores práticas;
Checklist testado e aprovado;
O que fazer e o que não fazer.

RESULTADOS DO ITIL
Fortalecimento dos Controles e da Gestão dos ambientes de

TI;
Orientação a processos com significativa redução nos tempos
de execução e distribuição de serviços;
Diminuição gradativa da indisponibilidade dos recursos e
sistemas de tecnologia da informação, causados por falhas no
planejamento das mudanças e implantações em TI;
Elevação dos níveis de satisfação dos usuários internos e
clientes com relação à disponibilidade e qualidade dos
serviços de TI;
Redução dos custos operacionais de TI;
Reconhecimento da capacidade de gerenciamento pelos
acionistas, colaboradores e clientes;
SURGIMENTO E VERSÕES
O ITIL nasceu no final da década de 80, desenvolvida

pelo Office of Government Commerce (OGC), governo da
Inglaterra.
Desde essa data, tem sofrido revisões, para acompanhar

a evolução do mercado e as novas tecnologias.
Destas revisões, houve duas que se destacam: A primeira

revisão que deu origem à versão dois (ITIL V2) e a
segunda revisão (em 2007) que deu origem à versão três
(ITIL V3).
MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE TI
ITIL V3
O ITIL V3, baseado em ciclos de vida dos serviços,

incorpora o melhor da ITIL V2 como as melhores
práticas para a gestão de serviços de TI.
Em relação à versão anterior, o ITIL V3 apresenta as

seguintes inovações:
Abordagem baseada no ciclo de vida dos serviços;
Visão integrada de TI, negócios e fornecedores (gestão de
outsourcing);
ITIL V3
Na versão 3, a quantidade de livros da

ITIL foi reduzida para cinco:
Estratégia de serviços;
Desenho de serviços;
Transição de serviços;
Operação de serviços, e;
Melhoria contínua de serviços.
SIX SIGMA
SIX SIGMA
Six Sigma é uma estratégia gerencial para

promover mudanças nas organizações, fazendo
com que se chegue a melhorias nos processos,
produtos e serviços para a satisfação dos clientes.
O princípio fundamental do Seis Sigma é o de

reduzir de forma contínua a variação nos
processos, eliminando defeitos ou falhas nos
produtos e serviços.
SIX SIGMA
Desenvolvido por Bill Smith da Motorola em 1986,

e concebido como uma forma de medir defeitos e
melhorar a qualidade global.
Basicamente determina uma taxa mínima de 3,4 defeitos
por milhão de oportunidades, o equivalente a um padrão
de qualidade de 99,9997%.
É utilizada em todo o mundo como um dos

principais temas de TQM (Total Quality
Management).
SIX SIGMA
Utiliza-se a metodologia DMAIC (Definir; Medir;

Analisar; Melhorar [Improve]; Controlar)
DEFINE
Define: Definição do cliente, de suas

necessidades, do que é crítico para qualidade do
processo e do negócio envolvido.
Definir quem é o cliente;

Definir quais são seus requerimentos quanto aos
produtos e serviços;
Definir quais são as suas expectativas;
Definir as fronteiras do projeto - O início e o fim do
processo;
Definir o foco do projeto através do entendimento do
fluxo de processo.
MEASURE
Measure: Mensuração do desempenho do

processo do negócio envolvido.
Desenvolver o plano de coleta de dados relativo ao

processo;
Coletar dados e determinar os tipos de erros que levam
aos defeitos;
Utilizar a voz do cliente (VOC), voz do processo (VOP)
e voz do acionista (VOS);
Certificar-se do correto foco do projeto.
ANALYZE
Analyze: Análise dos dados e o mapeamento para

a identificação das causas-raiz dos defeitos e das
oportunidades de melhoria.
Identificar os gaps entre o desempenho atual e o

desempenho esperado;
Identificar fontes de variação;
Identificar e priorizar oportunidades de melhoria.
IMPROVE
Improve: Melhoramento do processo alvo através

da criação de soluções preventivas para os
problemas.
Criar soluções inovadoras por meio de análises e

disciplina;
Priorizar Melhorias;
Desenvolver e disseminar um plano de melhoria.
CONTROL
Control: Implementação de ações corretivas e

preventivas, controles de desempenho e de
melhorias do processo.
Implementar ações de melhoria;

Prevenir que o desempenho do processo melhorado
volte ao desempenho pré-implementação;
Requerer o desenvolvimento, documentação e
implementação de um plano de monitoramento;
Requerer o desenvolvimento, documentação e
implementação de um plano de controle;
Institucionalizar as melhorias através da modificação de
sistemas e estruturas.
VAL IT
Value of Information Technology
VAL IT
O Val IT foi criado com o objetivo de ajudar os

gestores a avaliar, selecionar e medir o retorno
de seus investimentos (ROI) em TI.
A exigência por ambientes de TI cada vez mais
complexos e que ficam obsoletos mais rapidamente,
faz com que a substituição de hardware e software
aumente significativamente.
Desenhadoespecificamente como um
complemento ao modelo COBIT, ambos
formam um ciclo completo de Governança de
TI.
OBJETIVOS VAL IT
Tem como principais objetivos:

Ajudar a gerência a assegurar que as
organizações obtenham o máximo de retorno
dos investimentos habilitados por TI a um custo
razoável e com um nível de risco conhecido e
aceito.
Prover diretrizes, processos e práticas de apoio

para ajudar os conselhos, diretorias, equipes de
gerência executivas e outros líderes da empresa
no entendimento e desempenho dos seus
respectivos papéis, em relação aos
investimentos habilitados por TI.
CONCEITO DE VALOR
O valor não é um conceito simples, mas antes
complexo, específico em função do contexto, e
dinâmico. A natureza do valor difere assim
conforme o tipo de organização.
Para as organizações comerciais e com fins lucrativos,
o valor tende a ser visto principalmente em termos
financeiros e pode ser simplesmente o aumento dos
lucros da organização a partir do investimento
realizado.
Para as organizações sem fins lucrativos, incluindo
sector público, o valor é mais complexo e é
frequentemente de natureza não financeira. Pode ser a
melhoria do desempenho da organização
comparativamente a métricas de negócio e/ou o
crescimento líquido das receitas disponíveis para o
fornecimento de serviços.
PROCESSOS VAL IT
Para se obter retorno do investimento, os

princípios Val IT devem ser aplicados nos
processos que se seguem pelos
stakeholders dos investimentos tornados
possíveis pelas TI.
Esses processos são:

a governança do valor,
a gestão de portfólio e
a gestão do investimento.
GOVERNANÇA DO VALOR
O objetivo da governança do valor é

otimizar o valor dos investimentos tornados
possíveis pelas TI nas organizações,
através:
Do estabelecimento do framework de
governança, monitoramento e controle;
Do fornecimento de direção estratégica para os
investimentos;
Da definição das características do portfólio de
investimentos.
GESTÃO DE PORTFÓLIO
O objetivo da gestão de portfólio é garantir que o

portfólio global dos investimentos tornados
possíveis pela TI de uma organização está
alinhado com os objetivos estratégicos da
organização e a contribuir com um valor ótimo para
esses objetivos, através:
Do estabelecimento e gestão de perfis de recursos;
Da definição de limiares de investimento;
Da avaliação, priorização e seleção, suspensão, ou
rejeição de novos investimentos;
Da gestão do portfólio global;
Da monitoramento e reporting do desempenho do
portfólio.
GESTÃO DE INVESTIMENTO
O objetivo da gestão do investimento é assegurar que
os programas de investimentos individuais tornados
possíveis pelas TI nas organizações disponibilizam um
valor ótimo, por um custo razoável, e com um nível de
risco conhecido e aceitável, através:
Da identificação dos requisitos de negócio;
Do desenvolvimento de uma compreensão clara dos
programas de investimento candidatos;
Da análise de alternativas;
Da definição do programa e da documentação de um caso de
negócio detalhado, incluindo os detalhes dos benefícios;
Da atribuição de responsabilidades claras;
Da gestão do programa ao longo de todo o seu ciclo de vida
econômico;
Da monitoria e reporting do desempenho do programa.
BSC
Balanced Scorecard
BSC
O BSC é uma maneira bastante comprovada e

difundida para se elaborar a “Estratégia
Corporativa” de uma empresa.
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC
como um sistema de mensuração do desempenho
e posteriormente, como um sistema de gestão
estratégica.
Com o uso do BSC visualiza-se o quadro geral da
empresa, gerando um mapa estratégico do qual
são traduzidas a missão e a visão da empresa,
além de indicadores e medições de desempenho
vitais para uma boa gestão.
AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC
Os requisitos para definição desses indicadores

tratam dos processos de um modelo da
administração de serviços e busca da maximização
dos resultados baseados em quatro perspectivas que
refletem a visão e estratégia empresarial:
financeira
clientes
processos internos
aprendizado e crescimento
Sendo que todos se interligam entre si, formando

uma relação de causa e efeito.
AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC
RELAÇÃO CAUSA E EFEITO
RELAÇÃO CAUSA E EFEITO
COBIT
Control Objectives for Information and related
Technology
COBIT - DEFINIÇÃO
De acordo com a definição do IGTI (antigo ISACA), o

COBIT é focado no negócio, orientado a processos,
baseado em controles e direcionado a métricas.
O que quer dizer que o COBIT fornece subsídios

para se controlar o negócio, com a ajuda de
processos bem definidos e com a definição de
medidas para avaliação dos resultados obtidos
comparados com os resultados esperados.
Lembrando que o COBIT não é uma solução pronta,

ou seja, o seu uso deve ser adaptado ao negócio
para satisfazer as necessidades e realizar o
alinhamento de TI com o foco da empresa.
COBIT - CARACTERÍSTICAS
Focado no negócio
Orientado a processos
Baseado em controles
Orientado por métricas

COBIT - BENEFÍCIOS
É aceito por órgãos reguladores

É compatível com outros modelos e
frameworks de governança de TI e corporativa
Facilita auditorias internas e externas
Podeser utilizado com passo inicial para a
apresentação de projetos de governança de TI
Baseadoem práticas vividas, experimentadas
e documentadas por especialistas.
COBIT - AUDITORIA
O método de auditoria segue o modelo do CMM que estabelece
os seguintes níveis:
Inexistente: significa que o processo de gerenciamento não
foi implantado.
Inicial: o processo é realizado sem organização, de modo não
planejado.
Repetível: o processo é repetido de modo intuitivo, isto é,
depende mais das pessoas do que de um método
estabelecido.
Definido: o processo é realizado, documentado e comunicado
na organização.
Gerenciado: existem métricas de desempenho das
atividades, o processo é monitorado e constantemente
avaliado.
Otimizado: as melhores práticas de mercado e automação
são utilizadas para a melhoria contínua dos processos.
COBIT - ESTRUTURA DE CADA PROCESSO
Nome do processo
Descrição do processo
Critérios de informação
Declaração genérica de ações
Indicadores de performace
Recursos de TI envolvidos
Objetivos de controle detalhados
Diretrizes de gerenciamento
Entradas
Saídas
Matrizes de responsabilidade
Objetivos e métricas
Modelo de maturidade
QUE TIPO DE FRAMEWORK É O COBIT?
Framework de auditoria e controles de TI?
COBIT (1996) e COBIT 2nd Edition (1998)
Foco nos objetivos de controle.
Framework de gestão de TI?

COBIT 3rd Edition (2000)
Inserção de orientações para a gestão (Management
Guidelines)
Framework de governança de TI?

COBIT 4.0 (2005) and COBIT 4.1 (2007)
Inserção de processos de governança e de
conformidade (compliance)
Retirada de processos de garantia (assurance)
QUE TIPO DE FRAMEWORK É O COBIT?
OS 4 DOMÍNIOS DO COBIT 4.1
O COBIT possui quatro domínios:

Planejamento e Organização (PO);
Aquisição e Implementação (AI);
Entrega e Suporte (DS); e
Monitoração e Avaliação (ME).
Estes domínios, por sua vez, se dividem

em outros 34 processos.
OS 4 DOMÍNIOS DO COBIT 4.1
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO
PO1: Definir um Plano Estratégico de TI
PO2: Definir a Arquitetura de Informação
PO3: Determinar o Direcionamento Tecnológico
PO4: Definir os Processos, Organização e
Relacionamentos de TI
PO5: Gerenciar o Investimento em TI
PO6: Comunicar as Diretrizes e Expectativas da
Diretoria
PO7: Gerenciar os Recursos Humanos de TI
PO8: Gerenciar a Qualidade
PO9: Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI
PO10: Gerenciar Projetos
ADQUIRIR E IMPLEMENTAR
AI1: Identificar soluções automatizadas

AI2: Adquirir e manter aplicações de software
AI3: Adquirir e manter infraestrutura de tecnologia
AI4: Habilitar operações e uso
AI5: Encontrar recursos de TI
AI6: Gerenciamento de mudanças
AI7: Instalar e credenciar soluções e mudanças
ENTREGA E SUPORTE
DS1: Definir e gerenciar níveis de serviço

DS2: Gerenciar serviços de terceiros
DS3: Gerenciar capacidade e performance
DS4: Garantir continuidade dos serviços
DS5: Garantir segurança dos sistemas
DS6: Identificar e alocar custos
DS7: Treinamento de usuários
DS8: Gerenciar a central de serviços e incidentes
DS9: Gerenciamento de configurações
ENTREGA E SUPORTE (CONT.)
DS10: Gerenciamento de problemas

DS11: Gerenciamento de dados
DS12: Gerenciamento do ambiente físico
DS13: Gerenciamento de operações
MONITORAR E AVALIAR
M1: Monitorar e avaliar a Performance de TI

M2: Monitorar e avaliar o controle interno
M3: Garantir a conformidade regulatória
M4: Prover governança de TI
OS 5 PRINCÍPIOS DO COBIT 5.0
1. Atender as necessidades dos stakeholders

2. Envolver toda a organização (negócio + TI)
3. Aplicar um único framework integrado
4. Possibilitar uma abordagem holística
5. Separar a governança da gestão
NÍVEIS DE APLICAÇÃO: COBIT X ITIL
Enquanto o COBIT é utilizado para auditoria e

controle de processos, o ITIL desempenha seu papel
no Gerenciamento de Serviços.
Ambos são frameworks distintos, não concorrentes, e que
se completam.
EXERCÍCIOS
Descreva as linhas gerais dos seguintes

frameworks para Governança de TI:
PMBOK
CMMI
MSP.BR
ITIL
SIX SIGMA
Val IT
BSC
COBIT
ITIL V3
INTRODUÇÃO
O ITIL é uma biblioteca que compila melhores

práticas usadas para o gerenciamento de serviços
de tecnologia da informação.
Tais práticas já foram amplamente testadas e

comprovadas na prática, pois resultam de anos de
observação e estudos.
Além disso, as práticas desenvolvidas são

aplicáveis a todo tipo de organização, mesmo que
essas tenham necessidades técnicas e de negócio
diversas.
INTRODUÇÃO
As empresas devem enxergar a ITIL como uma
forma de adquirir boas práticas, adequando os
processos descritos às necessidades da
organização e não uma solução pronta com
benefícios explícitos. Os benefícios virão com o
grau de maturidade da empresa.
Portanto, a ITIL orienta a TI na busca da qualidade

de entrega de serviços oferecidos, visando a
melhoria contínua, envolvendo pessoas, processos
e tecnologia, colocando a TI como um negócio que
faz parte da organização como um todo e não uma
área apartada que visa somente infraestrutura.
CONCEITOS
Serviço de TI
“Um serviço é um meio de entregar valor aos
clientes, facilitando os resultados que os
clientes querem alcançar, sem ter que assumir
custos e riscos” (ITIL V3)
Gerenciamento de Serviço de TI
“O Gerenciamento de Serviços é um conjunto
de habilidades da organização para fornecer
valor para o cliente em forma de serviços” (ITIL
V3)
CONCEITOS IMPORTANTES
Serviço
Um meio de entregar valor aos clientes
Gera resultados no negócio do cliente
Custos e riscos por conta do provedor de Serviço
Gerenciamento de Serviço
Conjunto de habilidades (funções e processos)
Função
Unidade organizacional especializada (departamentos)
Processo
Conjunto de atividades coordenadas, que usa recursos
e gera valor para o cliente
CONCEITOS IMPORTANTES (CONT.)
Papel
Atribuição que alguém recebe
(Ex. Gerente de um processo)
Papeis principais no ciclo de vida:
Dono de Processo: Se responsabiliza por um processo
Dono de Serviço: Se responsabiliza por um serviço
Central de Serviço (Service Desk)

É uma função que oferece os meios de comunicação
entre TI e seus usuários para todas as questões
operacionais
Provedor de Serviço (Service Provider)

É uma função, ou unidade de TI, responsável por
oferecer serviços de TI aos usuários.
CICLO DE VIDA DO SERVIÇO
A biblioteca ITIL sugere que área de TI seja vista

como uma provedora de serviços, e que esses
serviços, uma vez estratégicos, devam ser
tratados por todo seu ciclo de vida, desde a
concepção, produção, até sua aposentadoria.
Ainda, dentro da abordagem sobre o ciclo de vida

dos serviços, é realizada a mensuração e gerência
do valor que estes serviços de TI são capazes de
agregar ao negócio.
OS 5 LIVROS DA ITIL V3
Estratégia de Serviço
Desenho de Serviço
Transição de Serviço
Operação de Serviço
Melhoria Contínua de Serviço
ESTRUTURA DA BIBLIOTECA ITIL V3
CICLO DE VIDA EM 3 GRUPOS DE CONCEITOS
Análise de requisitos e definição inicial

Estratégia
Desenho
Migração para o ambiente operacional

Transição (Implantação)
Operação e melhoria em produção

Operação
Melhoria Contínua de Serviços
CICLO DE VIDA DO SERVIÇO
CICLO DE VIDA DE SERVIÇOS
Vamos pensar no exemplo de um serviço qualquer

de TI, desde a sua concepção até a sua retirada. A
isto chamamos de ciclo de vida de gestão do
serviço.
Há vários indivíduos e várias partes da organização
envolvidos no ciclo de vida de um serviço, desde a
planificação, desenho, construção, teste, versões,
operação, melhoramento, etc.
Diferentes níveis da organização e pessoas com
papéis diferentes realizam a tomada de decisão, o
desenvolvimento e a entrega dos serviços.
CICLO DE VIDA DE SERVIÇOS - EXEMPLO
Se estiver pensando em construir uma casa, trabalhará com uma
variedade de indivíduos nas diferentes fases da construção:
Estratégia – lugar a ser construído, planta, aprovação da
construção, …
Desenho – arquitetos e engenheiros, …
Transição - verificar se a planta está em conformidade com a
legislação municipal e se funcionará como pretendido, designers
de interior, etc.
Cada uma destas equipes desempenhará uma função na

construção da casa em vários pontos do processo.
Uma vez mudado para a casa, ela precisa se manter operacional

(através do recursos de eletricistas, encanadores e serviços
operacionais, tais como limpeza, pintura, etc.).
Se decidir renovar ou ampliar a casa, então terá que voltar a negociar

com os mesmos indivíduos (arquitetos, eletricistas, etc.), mas com
objetivo de melhorar o desenho original e a operação da casa.
CICLO DE VIDA DE SERVIÇOS
REQUISITOS
OTIMIZAÇÃO DESENHO
OPERAÇÃO CONSTRUÇÃO
IMPLANTAÇÃO
DIFICULDADES ENCONTRADAS
Falta de cultura de serviços de IT.

Falta de comprometimento.
Falta de patrocínio.
Reconhecimento insatisfatório dos serviços críticos.
Falta de recursos e qualificação.
Alcançar uma relação balanceada entre custo &
qualidade.
ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS
Desenvolvimento de estratégias e modelos
organizacionais baseados em serviços.
Essencialmente,o primeiro livro dispõe de

orientações sobre estratégia de serviços e
economia de serviços.
Identificação
de requisitos e necessidades de
negócio que sejam “atendíveis” por serviços de TI.
O livro Estratégia de Serviços norteia a condução
das atividades dos demais livros.
Osrequisitos e necessidades são acordados e
documentados em um SLP (service level package
ou pacote de nível de serviços).
Avalia a fase de desenho, desenvolvimento e

implementação – possibilitando agir de forma
estratégica suportando a Organização
Metas da estratégia do serviço – Permite que

provedores de serviço pensem de forma estratégica
visando atingir metas e objetivos
Avalia e analisa a relação entre sistemas, serviços e

processos.
Garante:
Decisões sensatas referente ao tipo de serviço que é
fornecido sejam tomadas;
Como processos, pessoas e tecnologia trabalham de forma
integrada, ou seja, em conjunto, e como são transformados
em serviços.
ATIVIDADES DA ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS
Definir o Mercado
Desenvolver a Oferta
Desenvolver Ativos
Estratégicos
Preparar para
Execução
Esta é uma perspectiva que o pessoal de TI tem

que entender para mudar seu comportamento.
O cliente não compra um serviço por modismo, ele

espera que o serviço satisfaça sua necessidade.
Um exemplo é a contratação do serviço VOIP.

Ao contratar este serviço o cliente espera uma redução
em sua conta telefônica isto porque, ele tem em sua
estratégia reduzir os custos internos.
ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS - OBJETIVOS
Que serviços precisamos fornecer?

Quem está utilizando nossos serviços?
Como definimos qualidade?
Onde devemos investir dinheiro e recursos?
Como podemos dividir dinheiro e recursos entre
diferentes serviços?
QUE SERVIÇOS PRECISAMOS FORNECER?
Permite avaliar se estamos utilizando recursos

somente para serviços que adicione valor real ao
negócio.
Alguns serviços tornam-se não mais necessários

devendo ser descontinuados.
Oportunidades de novos serviços devem ser

identificadas.
QUEM ESTÁ UTILIZANDO NOSSOS SERVIÇOS?
O conhecimento amplo do cliente é

necessário para:
Entender por que ele utiliza o serviço;
Interagir e engajar com o cliente garantindo a
entrega de valor.
COMO DEFINIMOS QUALIDADE?
Conhecendo o cliente.
Entendendo o que será necessário para atender o

seu negócio.
Tendo visibilidade do quanto está disponível para

pagar pelo serviço.
ONDE DEVEMOS INVESTIR DINHEIRO E RECURSOS?
Estratégiade Serviço ajuda a decidir a melhor

forma de investir dinheiro e recursos para
desenvolver o que é necessário.
Considerações Importantes:
Decisões da Estratégia de Serviço são quase sempre
feitas por um nível de gerenciamento Sênior.
Deve sempre ficar claro e transparente que qualquer

decisão tomada afeta todos os níveis da
Organização.
CONCEITOS IMPORTANTES DESSE LIVRO
Competitividade: serviços operam em mercados

competitivos; portanto, é necessária uma estratégia de
terceirização e provimento de serviços.
4 P´s da estratégia de serviço:

Perspectiva: direcionamento, visão estratégica da
organização sobre o mercado.
Posição: como o mercado enxerga a organização,
daqui derivam estratégias de diferenciação.
Plano: traduz a estratégia para a produção / operação.
Padrão: descreve características essenciais dos
serviços, norteando o funcionamento dos serviços e da
organização.
RISCOS
Serviços devem ter seus riscos gerenciados.
Fatores críticos de sucesso

Contabilidade orientada a serviços
Valor do serviço
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
São identificados e revisados

periodicamente para garantir adequação do
portfólio de serviços à estratégia.
Indica
para quais elementos é necessária
atenção de modo que o serviço esteja
alinhado à estratégia.
CONTABILIDADE ORIENTADA A SERVIÇOS
Formade alinhar a Gestão de TI à Gestão

Financeira.
No ITIL v3, a gestão financeira não é mais

apenas um balizador do SLA, é parte da
estratégia, uma vez que além de
demonstrar os custos da TI, também
demonstra o valor dela para o negócio
VALOR DO SERVIÇO
É a combinação da utilidade + garantia, que

devem crescer/avançar proporcionalmente.
VALOR DO SERVIÇO
UTILIDADE
Adequado ao propósito.
Segundo o ITIL, um serviço pode ser útil para
suportar o desempenho ou remover barreiras.
GARANTIA
Adequado ao uso.
Podem ser garantia de Disponibilidade, de Capacidade, de
Continuidade ou de Segurança (DCCS).
O Service Level Package (SLP – pacote de nível de serviço)

deve descrever os requisitos de Utilidade + Garantia para
criação de valor para o negócio.
TIPOS DE PROVEDORES DE SERVIÇO
Tipo 1 – interno, atende a uma unidade de negócio apenas.
Vantagem: atendimento dedicado às necessidades de negócio.
Desvantagem: Duplicação de esforços.
Tipo 2 – interno, atende a várias unidades de negócio.

Vantagem: padronização e redução de custos.
Desvantagem: maior exposição à ameaças de substituição por
provedores externos.
Tipo 3 – externo, atende à várias organizações.

Vantagem: acesso facilitado a melhores práticas de mercado,
manutenção do foco da organização no próprio negócio.
Desvantagem: negócio passa a depender de terceiros, além de
dificuldade em alcançar vantagens competitivas.
ATIVOS DE SERVIÇOS
Ativos de Serviços incluem qualquer coisa que

possa contribuir para a entrega de um serviço.
Para prover serviços devo garantir que tenho os

ativos necessários. Desenvolvê-los é parte da
estratégia.
Ativos podem ser habilidades e recursos.

Habilidades diferenciam os serviços providos pelas
organizações.
Recursos são necessários para que as organizações
façam plenamente seu trabalho.
ATIVOS DE SERVIÇOS
Habilidades Recursos
Gerenciamento Capital Financeiro
Organização Infraestrutura
Processos Aplicações
Conhecimento Informação
Pessoas Pessoas
PROCESSOS DO LIVRO ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS
(Mnemônico: Est/Fin/Port/Dem)
[Est] Geração (ou desenvolvimento) da Estratégia
[Fin] Gestão Financeira
[Port] Gerência de Portfólio
[Dem] Gestão de Demandas

[EST] GERAÇÃO DA ESTRATÉGIA
É um processo difuso no livro (trata dos tipos de

provedor, dos 4 Ps , da alocação de recursos, etc).
Trata da definição do mercado a ser atendido, das

ofertas para esse mercado e dos ativos a serem
utilizados para isso.
Cuida da preparação da organização para

execução da estratégia (no aspecto de prover
estrutura).
[FIN] GESTÃO FINANCEIRA
É a função e o processo responsável por gerenciar
os requisitos de orçamento, contabilidade e
cobrança de um provedor de serviço de TI.
Neste processo, há uma novidade da versão 3:

Também realiza quantificação do valor do serviço e dos
ativos, em termos de TIR (taxa interna de retorno), ROI
(retorno sobre investimento), etc.
Papel ligado a este processo:

Gerente financeiro, responsável por lidar com custos,
acordar valores, participar na modelagem da demanda
(incentivos/penalidades à demanda), além de manter
conformidade com marcos regulatórios financeiros, como
Sarbanes Oxley Act, Acordo da Basiléia, Resolução 3380-Bacen,
etc.
[FIN] GESTÃO FINANCEIRA
Orçamento – prediz e controla os gastos de TI,

normalmente a organização de TI tem que
estabelecer anualmente ou semestralmente quanto
dinheiro será preciso para manter suas operações.
Contabilidade – é responsável por identificar os
custos atuais de entrega de serviços de TI,
comparando esses custos com os custos que
foram orçados e gerenciar a variação de
orçamento.
Cobrança - a cobrança é uma atividade opcional e
depende da política de cobrança da organização, a
cobrança ocorre normalmente em empresa cujo
negócio final é fornecer serviços de TI.
[PORT] GERÊNCIA DE PORTFÓLIO
O portfólio fornece informações sobre todos os

serviços através do ciclo de vida.
A partir do portfólio é possível saber:

o que está na fila de serviços para ser
desenvolvido (funil - ou pipeline - de serviço),
o que está em operação (catálogo de serviço),
o que deve ser aposentado ou já foi retirado do
portfólio (serviços obsoletos - retired).
Esteprocesso descreve os serviços em termos

de valor para o negócio, definindo as
necessidades do negócio e as soluções do
provedor para elas.
[PORT] GERÊNCIA DE PORTFÓLIO (CONT.)
Além disso, este processo compara os serviços de

vários provedores, baseado na descrição e no valor.
É uma forma de analisar a competitividade de serviços,

verificando fraquezas e pontos fortes.
Este processo Define (constrói e atualiza), Analisa

(alinhamento, priorização e balanceamento), Aprova
(autorização de serviços e recursos) e Contrata
(Charter, comunicação e alocação) a partir da estratégia
de serviço.
Papel: gerente de produto, que gerencia serviços como

se fossem produtos no ciclo de vida.
[DEM] GESTÃO DE DEMANDAS
Este processo tem como objetivo entender e influenciar
as demandas de clientes pelos serviços e realizar a
provisão de capacidade para o atendimento às
demandas.
Aqui são feitos: Análise, Rastreamento, Monitoramento

e Documentação de Padrões de Atividade do Negócio
(PAN ou BAP) para prever as demandas atuais e
futuras por serviços.
No nível estratégico, este processo faz a análise de

padrões de negócio e perfis de usuários. No plano
tático, define o uso de mecanismos de diferenciação
(cobrança, nível de serviço) para encorajar o uso
adequado dos serviços.
RESULTADO DESSE PROCESSO
É o SLP – SERVICE LEVEL PACKAGE, ou

pacote de nível de serviços, que define o
valor dos serviços em termos de utilidade
e garantia.
CONCLUINDO...
A estratégia do serviço irá fazer o

alinhamento entre TI e o Negócio,
direcionando todas as ações e
recursos para o desenho,
implantação, operação e melhoria dos
serviços.
EXERCÍCIOS
1. O que é ITIL?
2. Qual é o papel da ITIL dentro do Gerenciamento de
Serviços de TI?
3. Para ITIL, o que é serviço de TI?
4. Quais são as principais diferenças entre as versões 2 e 3?
5. Quais são os 5 livros da ITIL v3? Descreva brevemente o
que cada um deles aborda.
6. Em qual publicação você pode encontrar detalhes do
Gerenciamento de Demanda e Gerenciamento Financeiro?
7. Quais são os 4P´s da estratégia de serviços?
8. O que é valor de serviço?
9. O que são ativos de serviços? Quais tipos existem?
10. O que é SLP?
11. Quais são os processos do livro Estratégia de Serviço.
12. Descreva sucintamente o processo de gestão de portfólio.
EXERCÍCIOS
13. A versão 3 do ITIL representa uma grande evolução em
relação à versão anterior, pois organiza os processos de
gerenciamento de serviços em uma estrutura de ciclo de
vida de serviço. Além disso, traz e enfatiza conceitos como
integração da TI ao negócio, portfólios dinâmicos de
serviços e mensuração do valor do negócio.
( ) Verdadeiro ( ) Falso
14. O alinhamento estratégico e o desenho de serviço fazem

parte das publicações do núcleo da ITIL.
15. O processo denominado gerenciamento de problema faz

parte da publicação Operação de Serviço do ITIL
EXERCÍCIOS (CONT.)
16. CONFIABILIDADE esta relacionada a qual processo da

ITIL?
a) Segurança
b) Disponibilidade
c) Continuidade
d) Problema
17. Gerenciamento de Demanda e utilizado primariamente por?

a) Aumentar o valor de TI
b) Eliminar o excesso de capacidade
c) Ajustar itens de configuração em conjunto com a
capacidade
d) Aumentar o valor do Serviço com o cliente
18. Qual das seguintes opções abaixo completam os 4Ps da

Estratégia do Serviço (Perspectivas, Posição, Plano e ?
a) Pessoas
b) Parceiros
c) Padrão
d) Produto
EXERCÍCIOS (CONT.)
19. Os processos: Gerenciamento de Portfólio, Gerenciamento de

Demanda e Gerenciamento Financeiro são parte de qual fase do
ciclo de vida dos serviços de TI?
a) Transição de Serviço
b) Estratégia de Serviço
c) Melhoria de Serviço Continua
d) Operações de Serviço
20. O ITIL V3 introduz um novo conceito que é melhor descrito

como?
a) O ciclo de vida da infraestrutura de TI
b) A Gestão do Ciclo de Vida da TI
c) O Ciclo de Vida das Operações de TI
d) O ciclo de Vida dos Serviços de TI
DESENHO DE SERVIÇOS
Desenho e evolução de serviços para atender atuais e
futuros negócios.
DESENHO DE SERVIÇOS
O Desenho de Serviço vem após a Estratégia de

Serviço, após levantar tudo o que foi necessário
como as políticas, estratégia, recursos e restrições.
As pessoas envolvidas nesta etapa precisam saber:

de que forma a solução precisa ser desenhada
quem vai ser o cliente daquele serviço
como ele vai usar o serviço.
DESENHO DE SERVIÇOS (CONT.)
É nesta etapa que se alinha os objetivos e metas

de qualidade para que o serviço seja entregue
dentro das condições necessárias para o negócio.
Nesta etapa é feito o desenho de serviços novos

ou alterados para a introdução destes no ambiente
de produção, visando assegurar consistência e
integração com todas as atividades e processos
dentro de toda a infraestrutura de TI.
Essa fase (livro) desenha serviços de TI apropriados

e inovadores, incluindo suas arquiteturas, processos,
políticas e documentações, de modo a suprir atuais e
futuros requisitos de negócio.
A partir dos requisitos é concebida a solução de TI

em forma de serviços, em todos os seus aspectos,
que são documentados em um SDP (Service
Design Package ou pacote de desenho de serviço).
O SDP nada mais é que um documento de
especificações e características dos serviços.
Traduz o SLP em um conjunto de especificações

Produz e mantém planos, processos, políticas, padrões
e arquiteturas para criação dos serviços.
Desenha serviços que forneçam resultados adequados
ao negócio.
Desenha processos para suportar o ciclo de vida dos
serviços.
Desenvolve habilidades e capacidades de TI.
Desenha recursos seguros de infra, ambiente,
aplicações e dados.
Desenvolve métodos de mensuração e métricas.
É importante lembrar da visão holística definida

pelo ITIL, que envolve no desenho de serviço não
só a TI e suas soluções, mas arquiteturas, e
sistemas de gerenciamento, processos, papéis,
capacidades além de mensuração e métricas.
Dessa forma, o planejamento é completo sob

diversas óticas, lembrando que avaliações iniciais
de análise de impacto do negócio e análise de
riscos também são importantes.
OBJETIVOS PRINCIPAIS
Desenhar serviços que atendam às necessidades

Desenhar processos eficazes e eficientes
Desenhar infraestrutura de TI
Desenhar métodos de medição
VALOR QUE AGREGA AO NEGÓCIO
Reduz custos com serviços e tecnologia bem

desenhados
Melhora a qualidade dos serviços
Melhor o controle sobre o que vai ser desenvolvido
(projetos de serviços)
Torna o Gerenciamento de Serviço e os processos
de TI mais eficientes
4 P´S DO DESENHO DE SERVIÇOS
PESSOAS
É preciso determinar os papéis das pessoas nos processos
PRODUTOS
Determinar os produtos (serviços, tecnologias e ferramentas)
PROCESSOS
Definir os processos
PARCEIROS
Estabelecer parceiros, fornecedores e vendedores de solução.
5 ASPECTOS IMPORTANTES
1. Desenho da Solução
Identificação dos requisitos de negócio, definição dos requisitos
de serviço e desenho do serviço
2. Desenho do Portfólio
Consulta constante ao portfólio de serviços (pois contém
detalhes dos serviços e seus status)
3. Desenho da Arquitetura e da Tecnologia

desenvolvimento e manutenção de políticas, estratégias,
documentos, planos e sistema de gerenciamento de serviços)
4. Desenho do Processo
especialmente os necessários para transição, operação e
melhoria continuada.
5. Desenho de Medição
velha máxima de que aquilo que não se pode medir, não é
gerenciável
OPÇÕES DE FORNECIMENTO DE SERVIÇOS
Segundo o ITIL, uma organização pode não ter
todas as habilidades necessárias para desenvolver
e prover um serviço de TI.
A solução sugerida é utilizar uma das estratégicas:

In-sourcing – a organização desenvolve ou tem todas
as habilidades necessárias. Resulta em melhor controle
sobre a entrega, mas o curso também é maior
Outsourcing – usa recursos de uma organização
externa para desenvolver e manter um serviço. Menor
controle sobre a entrega, mas pode ser muito vantajoso
se serviços comuns estiverem nesse regime (exemplos:
serviços de impressão, que não agregam valor ou
inteligência ao negócio)
OPÇÕES DE FORNECIMENTO DE SERVIÇOS (CONT.)
Co-sourcing – combinação dos dois anteriores, com a

vantagem de ter-se melhor controle sobre a entrega do
serviço em relação ao outsourcing puro
Parceria ou multi-sourcing – organizações fazem

arranjo formal para trabalhar em conjunto. Distribuem
as atividades entre vários fornecedores, contratando-se
os melhores da classe, ao invés de ficarem presas a
apenas um. É uma terceirização de menor risco, por ser
mais seletiva.
Business Process Outsourcing – uma organização

fornece e gerencia totalmente processos de negócio da
outra, como por exemplo, os Call Centers
OPÇÕES DE FORNECIMENTO DE SERVIÇOS (CONT.)
Application Service Provision – trata de estabelecer

acordo com um ASP (Provedor de Serviços de
Aplicação) para fornecer serviços compartilhados, como
por exemplo aplicações em nuvem, onde a empresa
obtém o benefício do software sem necessidade de
manter a infraestrutura de suporte. Reduz custos, mas
não é aplicável a sistemas críticos para o negócio.
Knowledge Process Outsourcing (KPO) –

terceirização de expertise de processos de negócio. É
um movimento recente, de empresas que tem expertise
em determinado processo e transformam dados em
informações estratégicas.
PROCESSOS:
MNEMÔNICO: CAT/NIV/CAP/DIS/CONT/SI/FOR
[Cat] Gerenciamento de Catálogo de Serviços

[Niv] Gerenciamento de Nível de Serviço
[Disp] Gerenciamento de Disponibilidade
[Cap] Gerenciamento da Capacidade
[Cont] Gerenciamento da Continuidade de Serviço
[SI] Gestão de Segurança da Informação
[For] Gerenciamento de Fornecedor
[CAT] GERENCIAMENTO DE CATÁLOGO DE SERVIÇOS
O propósito do Gerenciamento do Catalogo de

serviços e atuar como fonte centralizada de
informações consistentes sobre todos os serviços
acordados, e assegurar que ele esteja amplamente
disponível para quem tem autorização para
acessa-lo.
A informação sobre o serviço deve ser correta e

refletir detalhes, status, interfaces e dependências
atuais de todos os serviços que estão em
operações ou sendo preparados para ir ao
ambiente operacional.
[NIV] GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO
O objetivo é garantir que os serviços e seu desempenho são
medidos de forma consistente por toda a organização e que
atendem as necessidades de clientes e negócio.
Acordo de Nível de Serviço (ANS ou SLA em inglês)

É o acordo escrito entre um provedor de serviço de TI e clientes de TI,
definindo as metas de serviços-chave e responsabilidade de ambas as
partes (será detalhado posteriormente)
Acordo de Nível Operacional (ANO ou OLA em inglês)

Acordo entre um provedor de serviços de TI e outra parte da mesma
organização que auxilia no fornecimento de serviços (ex.: área de
infraestrutura, desenvolvimento, instalações)
Plano de Aperfeiçoamento de Serviço (PAS ou SIP em inglês)

Programa global ou plano formal para implantar melhorias nos serviços
Planos de Qualidade dos Serviços (PQS ou SQP em inglês)

Para medição da qualidade dos serviços
[DISP] GERENCIAMENTO DE DISPONIBILIDADE
Tem a meta de assegurar que os serviços sejam
entregues dentro dos níveis acordados.
Concentra questões relacionadas a disponibilidade de

serviços, componentes e recursos e garante que as
metas de disponibilidade em todas as áreas sejam
alcançadas e atendam as necessidades do negócio.
Realiza a gestão da disponibilidade, confiabilidade,

sustentabilidade e funcionalidade (serviceability). Mas
só para as VBF's (Vital Business Functions).
O gerenciamento da disponibilidade não trata só de

planejamento, mas também de aspectos reativos
(analise de indisponibilidades) e proativos (melhoria de
disponibilidade).
[CAP] GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE
Mantém os níveis de entrega de serviços requisitados a
um custo acessível, além de assegurar que a
capacidade da infraestrutura de TI esteja alinhada com
as necessidades de negócio.
Concentra a gestão de questões relacionadas a

capacidade e desempenho de serviços e recursos;
equilibra a capacidade de TI com as demandas de
negócio acordadas.
Este processo deve fazer o balanceamento entre custo

x capacidade e fornecimento x demanda.
Fator chave de sucesso: sua realização na fase de

desenho.
[CONT] GERENC. DA CONTINUIDADE DE SERVIÇO
O objetivo é manter continuamente a capacidade de
recuperação dos serviços de TI, de modo a atender as
necessidades, requisitos e prazos de negócio.
Este processo investiga, desenvolve e implementa opções

de recuperação de serviços quando ocorrer uma
interrupção grave.
O gerenciamento da continuidade de serviço trata de eventos
significativos o suficiente para serem considerados desastres.
A meta deste processo e dar suporte aos processos do

Gerenciamento da Continuidade do Negócio assegurando
que os requisitos técnicos de serviços e de estrutura de TI
(incluindo sistemas, redes, aplicativos, telecomunicações,
ambientes, suporte técnico) possam ser reiniciados dentro
de escalas de tempo requeridas e acordadas.
[SI] GESTÃO DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO
O objetivo é alinhar a segurança de TI à do negócio

e garantir que a segurança da infraestrutura seja
gerenciada eficazmente em todos os serviços e
atividades.
Trata da segurança alinhada a governança

corporativa.
Além de garantir o CID (Confidencialidade,

Integridade e Disponibilidade) também cuida da
Autenticidade e Não Repudio.
[FOR] GERENCIAMENTO DE FORNECEDOR
Gerencia fornecedores e respectivos serviços de

acordo com as metas dos serviços de TI e as
expectativas do serviço.
Deve ser feito em todas as fases do ciclo de vida.

Esta nesta fase porque aqui são identificados e
selecionados os fornecedores inicialmente, ao projetar
um serviço novo.
O objetivo desse processo e obter o retorno

adequado (value for money) dos fornecedores e
garantir que eles alcancem metas estabelecidas
em seus contratos.
SAÍDA DA ETAPA DE DESENHO DE SERVIÇO
É o SDP – Service Design Package, um
documento de especificações do serviço.

EXERCÍCIOS
1. O que devem saber os envolvidos com o Desenho de Serviço?
2. Quais valores o Desenho de Serviço pode agregar?
3. Quais as principais objetivos do Desenho de Serviço?
4. Quais são os 4 P´s do Desenho de Serviço?
5. Quais são as 5 aspectos do Desenho de Serviço?
6. Quais as opções de fornecimento de serviços?
7. Quais os processos do livro Desenho de Serviços?
8. Explique a diferença entre acordos de nível operacional (OLA’s) e
acordos de nível de serviços (SLA’s)
9. Quais as principais funções dos processos de disponibilidade,
capacidade e continuidade de serviço?
10. Qual o resultado da etapa do Desenho de Serviços?
SLA - SERVICE LEVEL AGREEMENT
Acordo de Nível de Serviço
DEFINIÇÃO
Em português, Acordo de Nível de Serviço (ANS)

É a parte do contrato que define quantitativamente o
nível de qualidade na prestação de um serviço
contratado.
Permite a avaliação do serviço (pelo cliente e pelo
provedor) com base em dados concretos e
documentados.
A contratação por acordos de nível de serviço está
sendo vista pelas empresas como uma alternativa
viável para solucionar os problemas decorrentes da
terceirização.
SLA (Service Level Agreements)
É um acordo entre o provedor interno de serviços de TI e as
áreas clientes, descrevendo todas as características dos serviços
que serão prestados. Um bom SLA é determinado através de
acordos Internos e Externos, respectivamente chamados de OLA
e UC pela biblioteca ITIL.
OLA (Operational Lever Agreement)

É um acordo entre o provedor interno de serviços de TI e outra
área interna fornecedora de serviços necessários à TI.
UC (Underping Contratc, Contrato de Apoio)

É o contrato entre o provedor interno de TI e fornecedores
externos.
SLM (Service Level Management)

Um conjunto de métodos e procedimentos disciplinados e pró-
ativos usados para gerenciar os níveis de serviços.
EXEMPLO 1: HOSPEDAGEM DE SITE
Temos um SLA com o cliente de hospedagem de site web,

onde diz que o serviço não pode ficar interrompido por mais
que 4h.
Para cumprir esse compromisso com o cliente, a empresa deve ter um
OLA com suas áreas internas que garantam o cumprimento desse prazo.
Havendo ainda o envolvimento de uma empresa externa, como um
provedor de hospedagem, deve ter também um UC com essa empresa.
Imaginemos que a empresa acordou um OLA de 2h e um UC

de 2h para cumprir seu SLA de 4h.
No caso de uma interrupção no serviço, as áreas internas de suporte e
operação devem atuar dentro do período acordado de 2h, acionando os
serviços externos para que sejam executados também em no máximo 2h.
Como os tempos somados consideram no máximo 4h de interrupção,
haveria tempo para restabelecer o serviço dentro do acordo proposto ao
cliente.
EXEMPLO 2: FÁBRICA DE SOFTWARE
Para projetos de software, podemos utilizar:

Incidência de erros: durante um mês, o sistema
não poderá apresentar mais de 5 erros em
produção. Esta seria uma métrica adequada
para qualidade.
Horas por UCP (Use Case Point): tempo gasto
pela equipe por ponto de caso de uso, utilizada
para medição da produtividade.
Índice de pontualidade: Quantidade de
releases entregues no prazo dividido pelo total
de releases.
EXEMPLO 3: DATA CENTER
Para um Data Center que vende planos de

hospedagem, por exemplo, podem ser
utilizados os seguintes indicadores:
Disponibilidade: durante um ano, o
servidor poderá ficar indisponível por no
máximo 8,7 horas (99,9% de
disponibilidade);
Velocidade de download: 2 Mbps;
Velocidade de upload: 512 Kbps.
PESQUISA ...
99,9%
É um nível de serviço que pode
ser considerado bom ou ruim?
DEPENDE ...
RESULTADO DA PESQUISA
99,9% pode parecer ser um bom número a ser fixado como
padrão, mas também pode não ser...
Apenas como exemplo, isso representaria (nos USA)

Por ano, cerca de 2 milhões de documentos seriam perdidos pela
Receita Federal.
Por dia, mais de 100 receitas médicas erradas seriam dadas aos
pacientes.
Por hora, pelo menos 1 bebê seria entregue aos pais errados.
Por minuto, mais de 20 mil cheques seriam descontados de contas
erradas.
Mais de 800 mil cartões de créditos em circulação estariam com a
informação magnética incorretamente gravadas.
Mais de 300 palavras estariam escritas incorretamente no
dicionário Webster.
VALORES PARA REFERÊNCIA
UPTIME DOWNTIME DOWNTIME DOWNTIME

POR ANO POR SEMANA
99% 1% 3,65 dias 1h 41min
99,8% 0,2% 17h 30min 20min 10seg
99,9% 0,1% 8h 45min 10min 5seg
99,99% 0,01% 52,5min 1min
99,999% 0,001% 5,25min 6 seg
99,9999% 0,0001% 31,5 seg 0,6 seg
ELEMENTOS BÁSICOS NA COMPOSIÇÃO DE UM SLA:
Identificação das partes no contrato (cliente e provedor)
Vigência do contrato
Serviços cobertos (escopos, limitações, exclusões, opcionais)
Indicadores
Caderno de métricas
Níveis acordados
Responsabilidades
Relatórios e formas de acompanhamento
Multas, penalidades e/ou bonificações

DETALHAMENTO DE UM SLA
CARACTERÍSTICAS DE UM SLA BEM SUCEDIDO:
Atingível
Mensurável
Compreensível
Significativo
Controlável
Mutuamente aceitável
Financeiramente acessível
GESTÃO DE CONTRATOS COM SLA
Cada vez mais as empresas estão contratando serviços
baseados em níveis de serviços, conhecidos pela sua
sigla em inglês - SLAs – Service Level Agreements.
Para administrar esses contratos é necessário que tanto

as prestadoras de serviços como as empresas
contratantes possuam um gerenciamento dos
parâmetros contratos.
A simplicidade e conhecimento pleno dos parâmetros

contratados são fundamentais para a boa gestão do
contrato, evitando conflitos pessoais e contratuais entre
empresas e provedores dos serviços.
GESTÃO DE CONTRATOS COM SLA (CONT.)
O gerenciamento do SLA, conhecido como SLM –
Service Level Management, é realizado através do
acompanhamento dos parâmetros do contrato.
Esse acompanhamento exige o uso de ferramentas de

software que registrem a abertura de chamados na
"help-desk", tempos de paralisação de equipamentos e
outros eventos que tornam indisponível o serviço.
Outros aspectos do serviço da prestadora devem ser

acompanhados para garantir a continuidade do contrato
e evitar conflitos entre as partes, tais como: nível
satisfação geral da contratante com a contratada e
qualidade do gerenciamento do serviço.
OITO PARÂMETROS BÁSICOS DE GESTÃO DO SLA
1. MTBF – Tempo Médio entre Falhas

2. MTTR – Tempo Médio de Reparo
3. Disponibilidade
4. Disponibilidade Percebida
5. Documentação
6. Performance da Help-desk
7. Segurança
8. Pesquisa de Satisfação dos Interessados
MTBF – TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS
Especificação da duração de um computador ou componente de
computador antes de apresentar uma falha.
Em uma rede de computadores o MTBF é designado para expressar
o tempo médio entre interrupções de serviço (MTBSO – mean time
between service outage), levando-se em consideração que uma rede
é um serviço e não um componente.
A meta típica de MTBF para uma rede de alta confiabilidade é 4.000 horas.
Em outros termos, a rede não deve falhar com frequência maior que uma vez
a cada 4.000 horas ou 166,67 dias.
Por exemplo, se o MTBF é de 4.000 horas o SLA é 100%.
A formula que calcula o MTBF é:
Onde TT significa Trouble Ticket e a fórmula considera o intervalo de tempo

entre uma abertura e outra de um chamado para um mesmo componente ou
serviço.
MTTR – TEMPO MÉDIO PARA REPARO
Esse termo refere-se ao tempo médio para reparo de um
componente ou serviço (MTTSR – mean time to service repair).
Esse parâmetro associado ao MTBF mede a eficiência do reparo

de um componente ou serviço.
Note que não basta reparar o componente rapidamente se este
apresenta constantes problemas de interrupção.
Uma meta de MTTR típica é de uma hora para redes de alta
confiabilidade.
A formula que calcula o MTTR é:
Em redes de alta disponibilidade, para se atingir o MTTR, a prestadora

deve ter um processo eficiente de substituição de componentes e
meios redundantes para assegurar a continuidade dos serviços.
DISPONIBILIDADE
Esse parâmetro mede a disponibilidade total do

serviço contratado, muitas vezes considerando um
período estendido ao horário de trabalho regular da
empresa.
Na maioria das vezes os contratos de prestação de
serviço são para atender ao processamento de dados
que opera 24 horas por dia e 7 dias por semana.
Em alguns casos, uma paralisação fora do horário de
trabalho da empresa pode representar um impacto
menor que no horário nobre.
A formula que calcula a disponibilidade é:

DISPONIBILIDADE PERCEBIDA
Esse parâmetro identifica a disponibilidade do serviço
percebida pelo "interessado" no serviço, medida a partir
dos registros da help-desk.
Essa disponibilidade pode ser menor que a contratada do
prestador do serviço, uma vez que entram outros fatores do
serviço, tais como: disponibilidade das aplicações e energia
do prédio.
A formula que calcula a disponibilidade percebida é:
importante a comparação entre os parâmetros de

disponibilidade total e percebida para corrigir problemas fora
do domínio da prestadora, preservando dessa forma o
negócio e a imagem da prestadora perante os "interessados".
DOCUMENTAÇÃO
Esse parâmetro mede o nível de atualização da

documentação e o nível de detalhamento
negociado previamente.
A documentação é importante para garantir a
rápida solução de problemas e evitar a ruptura do
serviço em caso indisponibilidade dos técnicos que
operam o serviço no dia-a-dia.
Cada empresa deve negociar uma fórmula para
calcular esse parâmetro.
Uma das formas é fazer aleatoriamente uma
inspeção na documentação e medir o número de
itens que estão atualizados.
PERFORMANCE DA HELP-DESK
Esse parâmetro é a média de um conjunto de no
mínimo três outros parâmetros:
1. Atendimento das chamadas telefônicas no 3º
ou no 4º toque do telefone
2. Tempo de resolução de problemas
3. Percentual de solução de problemas pelo
telefone
Para medir o parâmetro de atendimento das chamadas em 3

ou 4 toques é necessário um sistema telefônico especial,
conhecido como DAC – Distribuidor Automático de
Chamadas, que mede automaticamente a performance dos
atendentes.
Os outros parâmetros são medidos pelo sistema que controla
a abertura e fechamento dos trouble tickets.
SEGURANÇA
Cada vez mais a segurança é um fator importante na
gestão da infraestrutura das empresas.
Os prestadores de serviços devem seguir a política de
segurança da empresa contratante, respeitando seus
critérios de segurança, mesmo que a empresa contratada
considere superdimensionado os critérios de proteção e
controle.
Seguindo o exemplo da documentação, cada empresa deve
definir a forma de como medir esse parâmetro de controle.
Uma das maneiras é realizar periodicamente uma inspeção
nos controles e processos para avaliar se estão sendo
rigorosamente seguidos pelo pessoal operacional e
gerencial.
Caso se identifique um desvio nos processos, um plano de
ação deve ser elaborado e seu progresso avaliado
mensalmente.
PESQUISA DE SATISFAÇÃO
A contratada e a contratante devem elaborar uma pesquisa de
comum acordo para ser submetida mensalmente aos
interessados pelo serviço prestado.
Essa pesquisa deverá identificar o nível de satisfação dos
usuários do serviço.
Um descontentamento com o serviço que não reflita com os
parâmetros de disponibilidade percebida e performance da help-
desk pode mostrar que os usuários não estão cientes dos
acordos de níveis de serviços negociados e se faz necessário
uma campanha interna de esclarecimento.
Isso pode levar uma renegociação do contrato alterando os nível de
serviço acordados.
A pesquisa a ser submetida deve ser objetiva, sem deixar

margem à interpretação pelos usuários.
Dependendo da negociação entre as empresas as perguntas da
pesquisa podem ter pesos diferenciados para melhor avaliar o nível
de serviço.
GRÁFICO DOS PARÂMETROS DE GESTÃO DO SLA
FERRAMENTAS DE APOIO PARA O SLM
Matriz RACI
Categorização e Priorização
Guia de Diagnóstico de Problemas
Análise de Reincidências
Plano de Capacidade
MATRIZ RACI
A Matriz RACI é utilizada para definir e distribuir as

responsabilidades e papéis envolvidos em um
processo.
É a Matriz indicada pela ITIL para definição de

responsabilidades e papéis em um processo.
Serve como uma ferramenta que designa 4

responsabilidades para qualquer tipo de processo,
tarefa ou atividade.
MATRIZ RACI (CONT.)
A sigla RACI é o acrônimo para:
Responsible: o responsável pela execução da tarefa
Accountable: é que possui a propriedade sobre a atividade, e
responde pelos seus resultados. Só é possível existir um
Accountable, que irá responder ao Responsible.
Consulted: Será consultado, fornecendo conselhos, e também
poderá autorizar determinadas tarefas.
Informed: para aqueles que recebem informações sobre os
resultados alcançados.
Diretor Gerente Analista SR Financeiro

Definir I R/A C I
Projetar I R/A R I
Desenvolver C A R I
Testar I R A I
Implantar I R A I
CATEGORIZAÇÃO E PRIORIZAÇÃO (DE INCIDENTES)
O Gerenciamento de Incidentes tem como foco principal
restabelecer o serviço o mais rápido possível minimizando o
impacto negativo no negócio.
Pode ser uma solução de contorno ou reparo rápido fazendo com que
o cliente volte a trabalhar de modo alternativo.
Incidentes: Qualquer evento que não seja parte da operação

padrão de um serviço e que causa, ou pode causar, uma
interrupção ou redução na qualidade daquele serviço
Requisição de Serviços: É tratada como uma categoria de

incidente que não provoca interrupção ou falha na infraestrutura
de TI. Exemplo: Solicitação de informação e/ou documentação
Posição no fluxo de trabalho: O status do incidente, reflete sua

situação atual no ciclo de vida
Carga de Trabalho: Tempo ou esforço gasto em qualquer parte

da resolução do incidente.
CATEGORIZAÇÃO E PRIORIZAÇÃO (DE INCIDENTES)
CLASSIFICAÇÃO = CATEGORIA + PRIORIDADE,

onde:
CATEGORIA = determina o tipo de Item de

configuração afetado no incidente (por exemplo:
Hardware/Software)
PRIORIDADE = IMPACTO + URGÊNCIA, sendo que:

IMPACTO = Impacto que o incidente pode causar nos
negócios
URGÊNCIA = tempo requerido para resolução (relacionado
a tempo)
CATEGORIZAÇÃO E PRIORIZAÇÃO (CONT.)
EXEMPLO DE CATEGORIZAÇÃO E PRIORIZAÇÃO
Tabela Modelo de Categorização de Incidentes
Tipo de Sintoma / Indicador de Prioridade
Tipo de Incidente Categoria Sub-Categoria
Configuração (Urgencia x Tendencia)
Colocar se será
Tipo de serviço Colocar a prioridade,
um incidente de Especificar o que
solicitado/ impacto que definirá o tempo
"Solicitação de Sistema/ aplicativo afetado será configurado/
que está sendo de solução do
serviço" ou instalado/ corrigido
sentido incidente
"falha"
SOLICITAÇÃO DE PÁGINA DE ACESSO

CONFIGURAÇÃO INTERNET 3
SERVIÇO INICIAL
SOLICITAÇÃO DE AVISO DE AUSÊNCIA
CONFIGURAÇÃO CORREIO ELETRÔNICO - OUTLOOK 5
SERVIÇO TEMPORÁRIA
SOLICITAÇÃO DE
CONFIGURAÇÃO SISTEMA CONTAS A PAGAR PRIMEIRO ACESSO 3
SERVIÇO
SOLICITAÇÃO DE
INSTALACAO SISTEMA FATURAMENTO CLIENT 3
SERVIÇO
FALHA LENTIDAO INTERNET NÃO ABRE SITE 2
NÃO MOSTRA
FALHA LENTIDAO INTERNET 2
CONTEUDO SITE
FALHA INDISPONIBILIDADE INTERNET ERRO X 2
FALHA LENTIDAO BANCO-DADOS ORACLE LENTIDAO 2
FALHA INDISPONIBILIDADE BANCO-DADOS ORACLE INDISPONIBILIDADE 1
FALHA LENTIDAO SISTEMA x ERRO X 2
FALHA INDISPONIBILIDADE SISTEMA x ERRO Z 1
GUIA DE DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS
GUIA PARA ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DE PROBLEMAS
•Cronograma de Eventos
Data Hora Evento
•Reunir e avaliar erros, diagnósticos registrados em incidentes
•Relacionar os itens de configuração afetados, HW e SW
2 - Análise da Causa
•Avaliação da Causa Provável (Principal)
•Listar causas Secundárias
•Listar ações necessárias para confirmar causa raiz
•Identificar e registrar os Itens de Configuração que podem ser afetados pela solução proposta
•Identificar as ações atenuantes para reduzir o impacto nos negócios até que a solução definitiva seja adotada
•Ranking das ações de riscos com a implementação do contorno e riscos com a "não" implementação.
3 - Plano de Ação para corrigir o problema

Ação Responsável Prazo Status Atual
Este formulário deve ser anexado ao problema quando for criado e/ou atualizado.
ANÁLISE DE REINCIDÊNCIAS
A Análise de Reincidências permite uma comparação de

requisições de determinada área através de diversos
parâmetros de filtro que possam identificar
reincidências, por exemplo, pelo número de ocorrências.
Rotina - Rotinas categorizadas da área do serviço de

atendimento
Período - Últimas 24 horas, Últimos 7 dias ou Últimos 30 dias
Responsável – responsável pela plano
Situação - Possibilidade de filtrar por requisições abertas,

encerradas ou ambas.
MODELO DE ANÁLISE DE REINCIDÊNCIAS
ANÁLISE DE REINCIDENCIAS TENDÊNCIAS
Sumário IC afetado Causa Raiz Plano de Ação Data Reponsável set/13 out/13 nov/13 dez/13
Descrição do Data Nro de
plano de ação que limite ocorrênc
será utilizado para para ias
Item de
Descrição do Descrição da investigar a causa realiza Responsável relacion
Configuraç
evento Causa Raiz raiz ou aplicar a ção do pelo plano adas ao
ão afetado
solução definitiva plano mesmo
para o Erro de problem
Conhecido ação a
PLANO DE CAPACIDADE
Histórico da Versão
Crescimento Esperado
Capacidade de Recursos
Gargalos
Melhorias de Serviços
Aprovação do Plano de Capacidade
Histórico da Versão
Versão Data Autor Descrição
Crescimento Esperado
Tipo de Capacidade Análise da Capacidade atual Crescimento Planejado/Esperado e
Recomendações
[Descrever o cenário de [Descrever a capacidade atual [Descrever como as expectativas futuras são
capacidade analisado. Entrar disponível do servico.] identificadas e analisadas. Fornecer recomendações
com os detalhes atuais e para gerenciar e endereçar esta expectativa de
futuros de requisitos de crescimento, considerando inclusive prazos
capacidade.] necessarios para a tomada de ações.]
Capacidade de Recursos (baseline)

Recurso Monitorado Requisito de % de Aumento Threshold(s) de Estratégia de Intervenção
Capacidade necessário por Capacidade (Ações a serem tomadas quando houver um
<periodo de alarme)
tempo>
<Sotrage> <requisitos e <aumento <threshold(s) <estratégias de resposta perante a alarmes
medições de projetado sobre aceitáveis de da monitoração baseados nos thresholds
capacidade> intervalo de capacidade> definidos.>
tempo>
Aprovação do Plano de Capacidade

Assinatura: Data:
Nome:
Cargo:
Área:
UM MODELO PARA SLA (1/3)
1. Histórico
Definir o histórico da revisão, data, descrição do serviço e
revisão do autor.
2. Aprovações
Quem deve aprovar: Nome, Data, Título, assinatura e e-mail.
3. Âmbito
Inserir informação descrevendo o escopo do documento.
3.1. Audiência (inserir informação descrevendo o público adequado
para o documento)
3.2. Finalidade (inserir informação descrevendo a finalidade do
documento)
3.3. Pressupostos (inserir informações que descrevem os
pressupostos associados ao documento)
3.4. Contatos (inserir informações que descrevem os contatos
associados ao documento). Caso haja necessidade criar um
Apêndice para obter detalhes adicionais de contato.
4. Garantias e recomendações e Detalhamento do Serviço
4.1. Formatos de arquivo (inserir informações que descrevem os

formatos de arquivo exigido pelo documento)
4.2. Entregas e Expectativas Arquivo

Tipo de Arquivo, freqüência esperada / Freqüência Mínima
chegada na Empresa X, o mais tardar: Método de transporte
(FTP / Manual Drop Arquivo)
4.3. Ações de escalonamento (inserir informações que descrevem

as ações escalada exigido pelo presente documento)
4.4. Recursos para escalonamento (inserir informações que

descrevem os recursos de escalonamento exigidos pelo presente
documento)
4.5. Horas de serviço para resolução de problemas (inserir

informação descrevendo as horas de serviço disponível para
resolver problemas)
4.6. Desenvolvimento arquivo (inserir informações que descrevem

o processo de desenvolvimento de arquivo requerido por este
documento)
5. Gerenciamento de Problemas
6. Gestão de Desempenho
7. Deveres e Responsabilidades do Cliente
8. Rescisão (a criação de apêndices ajudam a
complementar a documentação)
Apêndice A (Informações de contatos)
Nome da Função, Telefone, celular, ….
Apêndice B.
Definições, Termo, Definição, Sigla
EXEMPLO DE SLA
EXEMPLOS DE SLA (CONT.)
Para cada tarefa precisa ser definido pelo menos um Acordo de Nível de Serviço,
com um indicador para avaliá-lo. De preferência deverá existir um sistema de
workflow, mesmo que seja um bem simples ou desenvolvido internamente, que
controle o fluxo entre as tarefas e registre automaticamente os dados que irão
alimentar os indicadores definidos.
Na tarefa T1, a "Empresa" passa para o "Fornecedor" a ordem de serviço (D2) e

a especificação do sistema (D1). Como este é o início do processo, ele não
precisa de um SLA. O SLA passará a ser usado a partir da tarefa T2, que é
quando o "Fornecedor" devolve o cronograma (D4) e o plano de testes (D3) do
serviço solicitado. Assim sendo, alguns SLA's poderão ser definidos para cada
tarefa.
OBS 1: É importante que existam SLA's definidos também para as tarefas sob a
responsabilidade da "Empresa", pois, se a "Empresa" também não tiver as suas
obrigações definidas, ficará muito complicado para o "Fornecedor" se planejar e
cumprir o SLA.
OBS 2: O processo em questão serve apenas para fins didáticos, pois, no

mundo real eles são muito mais complexos. Contudo, os exemplos dados aqui
podem ser facilmente extrapolados para processos maiores.
ALGUNS SLA'S DEFINIDOS PARA CADA TAREFA SÃO:
T2 - O planejamento (ou replanejamento) da construção deve ser executado em
até 3 dias úteis.
T3 - O planejamento deve ser aprovado (ou recusado) em até 3 dias úteis.
T4a - A aplicação deverá ser construída dentro do prazo previsto no

planejamento aprovado em T3.
T4b - Caso a construção seja em função da não aprovação da aplicação, as

adequações deverão ser feitas em 1 (um) dia útil para cada Ponto de Função a
ser adequado.
T5 - Os testes deverão ser realizados dentro do prazo previsto no planejamento

aprovado em T3.
T6a - A validação da aplicação deverá ser realizada dentro do prazo previsto no

planejamento aprovado em T3.
T6b - A aplicação deverá apresentar, no máximo, 1 (um) erro para cada 10 (dez)
Pontos de Função.
T7 - O termo de conclusão deverá ser emitido em até 3 (três) dias úteis após a
validação.
PARA CADA SLA, DEVERÁ SER DEFINIDO UM INDICADOR
QUE PERMITA O ACOMPANHAMENTO, POR EXEMPLO:
iT2 - 85% dos planejamentos devem ocorrer dentro do prazo.
iT3 - 90% das aprovações devem ocorrer dentro do prazo.
iT4a - 80% das construções devem ocorrer dentro do prazo.
iT4b - 80% das readequações devem ocorrer dentro do prazo.
iT5 - 85% do testes devem ocorrer dentro do prazo.
iT6a - A 85% das construções devem ocorrer dentro do prazo.
iT6b - 90% das aplicações devem estar dentro do limite de erros.
iT7 - 90% dos termos devem ser emitidos dentro do prazo.
Ainda podem ser definidos sinais: Se 90% estiverem dento do prazo, sinal
verde; Entre 80% e 90%, sinal amarelo; Abaixo disso, sinal vermelho.
LSA PARA CALL CENTER
Nível de Serviço (NS ou SLA) = X / (Y – Z), onde,

X = Número de ligações atendidas dentro do tempo “t”
estabelecido;
Y = Número total de ligações recebidas;
Z = Número de ligações abandonadas dentro do tempo
“t” estabelecido.
Em geral, as melhores empresas de Call Center

trabalham com SLA = 90% (25 seg), ou seja, 90%
das chamadas são atendidas dentro do tempo de
25 segundos. Em outras palavras, em 90% das
ligações o cliente aguarda (na fila), no máximo, 25
segundos até ser atendido.
Agora que você já sabe o que NÍVEL DE

SERVIÇO, lanço o DESAFIO:
1. Considere uma operação de Call Center ativa e
receptiva;
2. No mês passado, este Call Center recebeu 60.450

ligações e realizou 39.550, totalizando 100.000
chamadas no mês.
3. Das 60.450 ligações recebidas, 40.300 foram

atendidas dentro do tempo de 25 segundos e 3.900
ligações foram abandonadas na fila de espera antes
dos 25 segundos.
4. A diretoria da empresa estabeleceu que o SLA deve

ser de 90% (25 seg).
PERGUNTA: De acordo com o cenário proposto, o
NÍVEL DE SERVIÇO desta empresa está dentro
dos objetivos estabelecidos pela diretoria?
Alternativas:
a) Não. No caso o SLA atual é de 42% (25 seg). Logo, o
resultado está muito longe do estabelecido pela
empresa.
b) Não. No caso o SLA atual é de 71% (25 seg). Logo, o
resultado mostra que a operação precisa melhorar o
desempenho para atingir os objetivos da empresa.
c) Não. No caso o SLA atual é de 67% (25 seg). Logo, o
resultado mostra que a operação precisa melhorar o
desempenho para atingir os objetivos da empresa.
d) Não há dados suficientes para se determinar o SLA.
Qual a alternativa correta? Envie sua resposta para suporte@guiacallcenter.com
ATIVIDADE EM GRUPO (ATÉ 3 ALUNOS)
Com base no artigo “Um Modelo para

Acordo de Nível de Serviço em TI”; Silvia
Bogéa Gomes et al., elaborar um SLA para
uma empresa digital que atue com
Comércio Eletrônico.
TRANSIÇÃO DE SERVIÇOS
TRANSIÇÃO DE SERVIÇO
A fase descrita nesse livro tem o propósito de

planejar, gerenciar mudanças nos serviços e
implantar liberações de serviços com sucesso
no ambiente operacional.
Esta fase faz a transição entre o Desenho e a
Operação.
Deve implantar os serviços em produção com base nas
especificações produzidas pelo estágio de Desenho.
Também envolve a modificação do desenho e a

reanálise das especificações.
PRINCIPAIS OBJETIVOS
Planejar e gerenciar os recursos de modo a
estabelecer um novo serviço ou alteração de um
serviço no ambiente de produção, com qualidade,
custos previsíveis e dentro do prazo estimado.
Assegurar o menor impacto possível nos
serviços em produção quando uma mudança ou
um novo serviço for implantado.
Aumentar a satisfação dos clientes, usuários e
equipe de suporte com práticas de transição que
resultem em menor impacto para organização.
Fornecer plano compreensivo e claro para que
os projetos de mudança estejam alinhados aos
planos de transição de serviço.
ATIVIDADES OPERACIONAIS DA TRANSIÇÃO
O ITIL V3 trata uma Transição como se fosse um

projeto, ou seja, Projetos de Implantação da
Mudança. Portanto, as seguintes atividades são
importantes:
Gestão de comunicação e compromissos
Gestão de mudanças organizacionais e de partes

interessadas
Organização de papéis e responsabilidades pela

transição de serviços
Não são necessárias equipes exclusivas à transição,

mas sim pessoas aproveitadas de outras áreas com
experiência e habilidades adequadas.
Item de Configuração (IC)

é um ativo, um componente de serviço ou qualquer
outro item sob controle do processo de Gerenciamento
de Configuração (hardware, software, documentação,
equipe).
Banco de Dados de Gerenciamento de

Configuração (BDGC ou CMDB)
é um repositório de informações sobre os registros de
itens de configuração. Cada item deve ter nesse BD um
registro único, com alguns campos que o identifiquem.
Sistema de Gerenciamento de Configuração (SGC

ou CMS)
Para gerenciar serviços de TI é necessário um sistema de
suporte, que faça a gestão da configuração dos ativos.
Consiste em quatro camadas:

Camada de apresentação: formatação de informações em
relatórios específicos para determinados públicos.
Camada de processamento de conhecimento: é onde se
produzem as querys (consultas) para extrair os dados para serem
exibidos em relatórios.
Camada de integração de informação: coleta e estrutura os
dados.
Camada de dados: dados e informações de diferentes origens,
como BDGCs, ferramentas de inventário, informações de projetos.
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de
Serviço (SGCS ou SKMS)
é formado por um conjunto de dados em base central. Os
BDGCs alimentam o SGC, que fornece informações ao SGCS e
estas informações suportam a tomada de decisões.
Biblioteca de Mídia Definitiva (BMD ou DML)

A Definitive Media Library é uma biblioteca segura que armazena
cópias-mestre de versões autorizadas e definitivas de itens de
configuração (softwares).
Difere do BDGC por que o BDGC armazena registros lógicos,
enquanto esta biblioteca pode ser um armário que contém as
mídias físicas (cds / dvds), por exemplo.
Unidade de Liberação (Release Unit)

É a porção de um serviço ou infraestrutura de TI que é
normalmente liberada de acordo com a política de liberação da
organização.
Esta unidade varia em termos de item, ativo de serviço e
componente de serviço (hardware ou software).
O modelo V de Serviço
É uma ferramenta para mapear os diferentes níveis de
configuração que precisam ser construídos e testados.
Na vertical estão os níveis, partindo da especificação e
chegando ao detalhamento, enquanto na horizontal
podem ser especificadas atividades correspondentes,
tais como testes e validações.
PROCESSOS
(MNEMÔNICO - MU/CONF/CONH/LIB/SUP/VAL/AVAL)
[Mu] Gerenciamento de Mudança

[Conf] Gerenciamento da Configuração
[Lib] Gerenciamento de Liberação e Implantação
[Conh] Gerenciamento do Conhecimento
[Sup] Planejamento e Suporte da Transição
[Val] Validação de Serviço e Testes
[Aval] Avaliação
[MU] GERENCIAMENTO DE MUDANÇA
O objetivo deste processo é assegurar que mudanças
são feitas de forma controlada, e são avaliadas,
priorizadas, planejadas, testadas, implantadas e
documentadas.
As mudanças podem ser levantadas por várias razões,

sendo elas do tipo proativa, para gerar benefício ao
negócio (reduzir custos e melhorar os serviços, por
exemplo) ou de forma reativa, para resolver erros e
adaptar-se a circunstâncias de mudança.
Ficará responsável por administrar todas as mudanças

de TI, a fim de prevenir incidentes e minimizar o tempo
de interrupções nos serviços.
[MU] GERENCIAMENTO DE MUDANÇA
Comitê Consultivo de Mudanças (CCM ou CAB)
que reúne pessoas para autorizar a mudança e
auxiliar na sua avaliação e priorização.
Requisição de Mudanças (RDM ou RFC)

São requisições formais para mudar um ou mais Itens
de Configuração
Tipo de Mudanças (change types)

Padrão indica que ela muda um serviço ou infraestrutura e é
pré-autorizada pelo Gerenciamento de Mudança.
Normal trata de mudança levantada a partir de uma pessoa
ou organização, sendo necessários autorização e
planejamento antes da execução.
Emergencial necessita urgência para implantação, em
resposta a um incidente (nem sempre é possível testar por
completo).
7 R’S DO GERENCIAMENTO DE MUDANÇA:
FLUXO DAS ATIVIDADES DE MUDANÇA
1. Criar e registrar a RDM: A RDM pode vir acompanhada de uma
proposta de mudança que explica as facilidades que serão criadas
para uma unidade de negócio, ou por que o Gerente de Problema
quer implantar esta mudança para resolver um problema
2. Revisar a RDM: As partes envolvidas verificam se a RDM é viável,
necessária, está com as informações completas e se já não existe um
outro registro em aberto. Esta atividade normalmente é feita pelo
Gerente de Mudança
3. Avaliar a Mudança: Aqui é feita a análise de risco para o negócio, a
probabilidade de um risco acontecer e seu possível impacto
4. Autorizar a Mudança: Após a avaliação, a RDM será aceita ou não
para executar a sua implantação
5. Coordenar a implantação: As RDMs autorizadas devem ser
passadas para os grupos técnicos construírem a mudança, sendo o
Gerenciamento de Mudança responsável apenas por controlar e
coordenar, mas não de executar em si as mudanças
6. Revisar e encerrar: As mudanças implantadas, com exceção da
Mudança Padrão, precisam ser avaliadas após certo tempo, se a
mudança cumpriu o propósito inicial, se os usuários ficaram satisfeitos,
se ocorreu algum efeito colateral, e se os custos e esforços estimaram
excederam.
[CONF] GERENCIAMENTO DA CONFIGURAÇÃO
Identifica todos os Itens de Configuração

necessários para entregar os serviços de TI,
fornecendo um modelo lógico da estrutura de TI.
As informações sobre os Itens de Configuração são

mantidas na Base de Dados do Gerenciamento de
Configuração (DBGC)
Esse processo identifica, controla, presta contas

por ativos de serviços e itens de configuração
protegendo e garantindo sua integridade ao longo
do clico de vida.
ENTENDA COMO ITENS DE CONFIGURAÇÃO (IC):
Hardwares;
Softwares;
Documentação de processos e procedimentos;
Licenças;
Acordos de Nível de Serviço;
Planos de recuperação de desastres;
Políticas internas;
Plano de Negócio;
Planos de Capacidade e de Continuidade;
Acordos com clientes;
Pacote de Desenho de Serviço;
Etc;
PRINCIPAIS ATIVIDADES DO GER. DA CONFIGURAÇÃO
Gerenciamento e planejamento - Define o escopo do que
será controlado (serviços, aplicativos, infraestrutura, locais),
políticas, papéis e responsabilidades, interfaces com outros
processos, ferramentas a serem usadas, etc;
Identificação da configuração - Define o critério para
seleção de ICs e seus componentes, seleciona os ICs e
componentes, associa um ID para cada IC especifica
atributos relevantes;
Controle da identificação - Garante que os ICs sejam
gerenciados adequadamente, ou seja, nenhum deles podem
ser removidos, alterados ou inseridos sem um procedimento
definido;
Controle de status e relatório - Controla o status do IC ao
longo do seu ciclo de vida (em teste, em produção, em
manutenção, aposentado);
Verificação e Auditoria - Conduz auditoria para assegurar
que as informações registradas conferem com a situação
atual.
CONCEITOS BÁSICOS NESTE PROCESSO
Biblioteca Segura (secure library): coleção de ICs de
software, eletrônicos ou documentos.
Armazém Seguro (secure store): é o local onde ser
armazenam os ativos de TI.
Biblioteca de mídia definitiva (BMD – DSL): biblioteca
segura na qual versões de software autorizadas são
armazenadas.
Peças Definitivas (definitive spares): armazena peças
sobressalentes de hardware, como mouses, teclados e
memórias.
Linha de Base de Configuração: é a configuração
aprovada de um serviço, produto ou infraestrutura.
Snapshot (Instantâneo): cópia do estado atual de um
IC ou ambiente. Ferramentas de inventário mantém a
rastreabilidade desses estados.
[LIB] GERENC. DE LIBERAÇÃO E IMPLANTAÇÃO
Assim que o Gerenciamento de Mudança aprova

uma mudança, o Gerenciamento de Liberação
pode entrar em ação para liberar novas versões de
software/hardware no ambiente de produção.
O Gerenciamento de Liberação entra na etapa
final, quando a mudança já foi desenvolvida e
precisa ser liberada no ambiente de produção.
Este processo vai se preocupar com os aspectos
relacionados com a liberação de serviço, incluindo
montagem do pacote da nova versão
(empacotamento), instalação, treinamento de
usuários e equipe de suporte.
[LIB] GERENC. DE LIBERAÇÃO E IMPLANTAÇÃO
Sua meta é distribuir liberações dentro da produção

e estabelecer o uso efetivo de serviços, sendo
assim, o valor pode ser entregue ao cliente e o
serviço pode ser gerenciado pelo pessoal de
operações.
Este gerenciamento é responsável pelo controle de
versões e instalação do software, hardware e
outros componentes da infraestrutura, do ambiente
de desenvolvimento ao ambiente de testes e
depois para o ambiente de produção.
Ele não é responsável pela mudança em si, mas
sim pela sua liberação.
FORMAS DE IMPLANTAÇÃO
Big Bang - O serviço é atualizado para todos os usuários
da organização simultaneamente (Ex.: Sistema ERP)
Por Fase - A implantação ocorre por seção ou por base
de usuários conforme um intervalo agendado (Ex.:
atualização por departamento)
Empurrada - Implantação feita a partir de um local centra
(Ex.: antivírus)
Puxada - A implantação é disponibilizada em um local
central e os usuários fazem a implantação sozinhos. (Ex.:
atualização de softwares que não precisam de mudança
imediata)
Automática - Utiliza-se sistemas de implantação
automatizada, quando o processo é repetível
Manual - O pessoal da TI precisa implantar o serviço
[CONH] GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO
Tem como objetivo garantir que as pessoas certas

tenham o conhecimento adequado e oportuno
para entregar e suportar os serviços requeridos.
Trata o conhecimento como forma de prover

serviços eficientes e com qualidade, de valor
compreensível a todos.
Principal saída: SKMS ou SGCS (sistema de

gestão do conhecimento de serviços)
[SUP] PLANEJAMENTO E SUPORTE DA TRANSIÇÃO
Tem como foco a melhoria das habilidades e da

eficiência do provedor de serviços, de modo a
suportar grandes volumes de mudanças e
liberações de serviços.
Objetivos:
Planejar e coordenar recursos para garantir que
os requisitos codificados no desenho do serviço
sejam realmente atendidos durante a operação do
serviço.
Identificar, gerenciar e controlar os riscos de
falhas e interrupção de serviços durante as
atividades de transição.
[VAL] VALIDAÇÃO DE SERVIÇO E TESTES
Este processo tem foco na qualidade. Deve checar

que o serviço atende ao requisito do SDP, dentro
dos níveis de risco aceitos pelo negócio.
Objetivo: prover evidência objetiva de que o

serviço novo ou alterado suporta os requisitos de
negócio, incluindo os acordos de nível de serviço
(SLA) estabelecidos.
Concentra-se na funcionalidade, disponibilidade,

continuidade, segurança, usabilidade e testes de
regressão.
[AVAL] AVALIAÇÃO
Avaliação da relevância do desenho do serviço,

da abordagem de transição e da adequação do
serviço novo ou alterado aos ambientes
operacionais e de negócios.
Objetivo: garantir que o serviço continue sendo

relevante, pelo estabelecimento de
métricas/mensuração apropriados.
EXERCÍCIOS
1. Qual o propósito da fase de Transição de Serviço?
2. Quais são os principais objetivos da fase de Transição de
Serviço?
3. O que é Item de Configuração (IC)?
4. Cite 5 exemplos de Itens de Configuração.
5. O que é Sistema de Gerenciamento de Configuração
(SGC)?
6. Quais são os processos do livro de Transição de Serviço?
7. O que é Gerenciamento de Mudanças?
8. O que é Requisição de Mudança?
9. Quais são os tipos de mudança?
10. Quais são os 7Rs do Gerenciamento de Mudanças?
11. Qual deve ser o fluxo das atividades de mudança?
12. Quais são as formas de implantação de mudanças?
OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
O serviço é mantido em operação e

funcionamento de acordo com os níveis de
serviço (SLA) estabelecidos para gerar os
resultados esperados.
É nesta fase que o usuário irá manter a

percepção sobre o valor que a TI esta
entregando, pois é durante este momento
que o usuário irá usar o serviço.
É o dia a dia dos profissionais de TI.

CONCEITOS BÁSICOS
Requisição de serviço: é o pedido de informação
para uma mudança ou o pedido para acessar um
serviço de TI. É geralmente atendida pela Central
de Serviço e não requer a abertura de uma
requisição de mudança.
Evento: é um status report criado por um serviço,

item de configuração ou ferramenta de
monitoramento causado pela alteração no
desempenho da infraestrutura ou de entrega de
serviço. Geralmente requer que incidentes sejam
registrados e uma ação seja tomada pelo pessoal
de operações de TI. É uma mudança de estado
significativa para um item de configuração ou
serviço.
CONCEITOS BÁSICOS (CONT.)
Alerta: É um aviso ou advertência sobre uma meta
(threshold), mudança ou falha que ocorreu. É produzido
e tratado por ferramentas de gerenciamento de
sistemas e pelo processo de gerenciamento de eventos.
Incidente: interrupção inesperada ou redução na

qualidade de um serviço de TI. Pode ser uma falha de
um item de configuração que ainda não tenha
impactado o serviço, mas que possa fazê-lo em breve.
Problema: é a causa de um ou mais incidentes. O

processo de Gerenciamento de Problemas é
responsável pela investigação da causa raiz.
Solução de contorno (workaround): resolve uma
dificuldade ou questão de forma temporária, paliativa.
Erro conhecido (known error): é um problema que

tem a causa raiz documentada e uma solução de
contorno identificada. Erros conhecidos são
identificados no ciclo de vida do processo de
Gerenciamento de Problema.
Base de Erros Conhecidos: registro centralizado de

erros conhecidos. Tais registros são utilizados pelo
processo de Gerenciamento de Incidente para resolver
incidentes. Esta base, por sua vez, faz parte do SKMS /
SGCS – Sistema de Gerenciamento do Conhecimento
de Serviço. Esta base pode ser disponibilizada para que
os usuários façam o próprio atendimento.
Impacto, urgência e prioridade: a avaliação de
impacto e da urgência de incidentes, problemas e
mudanças é importante para determinar suas
prioridades. A prioridade determina a ordem de
execução. Determiná-la baseado na combinação entre
impacto x urgência é uma boa prática. O impacto
considera quantas pessoas, clientes ou quanto do
negócio será afetado, enquanto a urgência determina a
velocidade em que o incidente precisa ser resolvido.
Importância da comunicação: a comunicação entre as

equipes de TI, departamentos, usuários, clientes é
primordial na Operação de Serviço. Uma política de
comunicação em cada equipe ou departamento e para
cada processo deve ser estabelecida. A comunicação
pode ser formal, mas não necessariamente complexa.
FUNÇÕES DE OPERAÇÃO DE SERVIÇO
Central de Serviços (Service Desk)

Gerenciamento Técnico
Gerenciamento de Aplicações
Gerenciamento de Operações de TI
CENTRAL DE SERVIÇOS (SERVICE DESK)
Unidade funcional que está envolvida em vários eventos de
serviço, como por exemplo atender a chamadas e
requisições.
Funciona como ponto único de contato para usuários no
dia-a-dia.
O foco principal dela é restabelecer o serviço normal o mais
rápido possível, envolvendo, inclusive, solução de erros
técnicos, cumprimento de requisição ou resposta a dúvidas.
Possui quatro tipos:
Local (atende a unidade de negócio local)
Centralizada (atende todos em um único local)
Virtual (geograficamente distante)
Follow the Sun (combinação de centrais dispersas
geograficamente, oferecendo suporte 24h a custo relativamente
baixo).
GERENCIAMENTO TÉCNICO
Inclui todas as pessoas que fornecem expertise

técnico e fazem gerenciamento da infraestrutura de
TI.
Ajuda a planejar, implementar e manter uma

infraestrutura técnica estável e assegura que os
recursos requeridos e o expertise estão em posição
de desenhar, construir, fazer a transição, operar e
melhorar os serviços de TI e a tecnologia que os
suporta.
GERENCIAMENTO DE APLICAÇÕES
Gerencia aplicativos durante seu ciclo de vida.
Sua função é realizada por qualquer departamento,

grupo ou equipe envolvida na gestão e suporte de
aplicativos operacionais.
Tem função similar à anterior, mas com foco em

aplicações de software.
Trabalha próximo do desenvolvimento de software,

mas é uma função distinta e com papel diferente.
GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES DE TI
Função responsável pela gestão contínua e

manutenção de uma infraestrutura de TI de uma
organização, para assegurar a entrega do nível
acordado entre TI e negócio.
Tem duas subfunções:

O controle de operações, que tem equipe de
operadores que garantem execução e monitoramento
das atividades operacionais e eventos na infraestrutura
– jobs, impressão, backup e restauração
O Gerenciamento de instalações, que gerencia a

parte física do ambiente de TI – data center, sites de
recovery, contratos de data center terceirizados, etc.
PROCESSOS
(MNEMÔNICO: IN/EV/CUMP/ACE/PROB)
[In] Gerenciamento de Incidentes

[Ev] Gerenciamento de Eventos
[Cump] Cumprimento de Requisições
[Ace] Gerenciamento de Acesso
[Prob] Gerenciamento de Problemas
[IN] GERENCIAMENTO DE INCIDENTES
O propósito deste processo é restaurar o serviço

ao normal o mais rápido possível, além de
minimizar o impacto no negócio.
Incidentes são:
Frequentemente detectados pelo Gerenciamento de
Eventos, ou por usuários contactando a Central de
Serviços;
Categorizados para identificar quem deverá trabalhar

neles e para análises de tendências;
Priorizados de acordo com a urgência e o impacto para

o negócio.
[IN] GERENCIAMENTO DE INCIDENTES (CONT.)
Se um incidente não puder ser resolvido

rapidamente, ele poderá ser escalado. Isso ocorre
de duas formas:
Escalação funcional passa o incidente para uma
equipe técnica de suporte com habilidades apropriadas;
Escalação hierárquica envolve os níveis apropriados
de gerência.
Após a investigação de um incidente, seu

diagnóstico e o teste de sua resolução, a Central
de Serviços deve assegurar que o usuário está
satisfeito antes de fechar o registro do Incidente.
Dessa forma, uma ferramenta de gerenciamento de
incidentes é essencial para guardar e gerenciar
informações de incidentes.
ALGUNS EXEMPLOS DE INCIDENTES
Sistema com lentidão;

Mensagem de erro em um aplicativo;
Informações erradas na tela do sistema;
Impressora não imprime;
Sem conexão com internet;
Falha de um disco rígido;
O computador não liga;
Backup falhou;
Vírus que corrompeu arquivos;
ELEMENTOS QUE DEVEM SER TRATADOS
Limites de tempo:
os limites de tempo para todas as etapas na resolução de
incidentes devem ser definidos e acordados, usando as
metas do Acordo de Nível de Serviço e de contratos com
fornecedores. Tudo isso para que os incidentes sejam
resolvidos dentro do tempo hábil sem infringir o SLA com os
clientes.
Modelos de incidente:
determinam os passos que são necessários para executar o
processo de recuperação de incidentes corretamente. Trata
de processar com mais eficiência certos tipos de incidentes
que são comuns. Desta forma os incidentes podem ser
resolvidos dentro dos prazos acordados, uma vez que um
processo padrão para a resolução já existe.
Incidentes Graves:
o ITIL recomenda procedimento separado para tratar
incidente grave, dada a urgência de sua resolução.
ATIVIDADES DO GERENCIAMENTO DE INCIDENTES
1. Identificação: o processo é iniciado somente quando o
incidente é identificado.
2. Registro: todos os incidentes precisam ser registrados
em um sistema. O registro deve conter data, hora e
informações relevantes.
3. Classificação: deve-se registrar todos os tipos de
chamada e classificá-las. Esta classificação será útil para
o Gerenciamento de Problemas identificar quais são os
tipos de incidentes mais recorrentes.
4. Priorização: priorização determinado pelo impacto e pela
urgência.
5. Diagnóstico: o diagnóstico inicial é realizado pela Central
de Serviços, que averigua preliminarmente possíveis
causas para o incidente, bem como o que não está
funcionando adequadamente.
ATIVIDADES DO GERENCIAMENTO DE INCIDENTES (CONT.)
6. Escalação: se o incidente não puder ser resolvido pela

central de serviços, ele será escalado dentro do tempo
hábil para outro nível de suporte com maior capacidade.
7. Investigação e diagnóstico: determina a natureza da

requisição. Quando o incidente é tratado, cada grupo de
suporte investiga o que aconteceu de errado e faz um
diagnóstico.
8. Resolução e recuperação: identifica uma solução, a

mesma deve ser aplicada e testada.
9. Fechamento: a central de serviços deverá categorizar o

motivo do incidente, documentar, pedir para que o usuário
responda a pesquisa de satisfação e fazer o fechamento
formal junto ao mesmo.
[EV] GERENCIAMENTO DE EVENTOS
Evento refere-se a qualquer ocorrência identificável
que seja significativa para a gestão da
infraestrutura de TI ou para a entrega do serviço de
TI.
São tipicamente notificações criadas por um
serviço de TI, item de configuração ou ferramenta
de monitoração, indicando uma alteração de
estado.
Um evento pode indicar que algo não está funcionando
como deveria, levando ao registro de um incidente. Mas
também pode indicar atividade normal de serviço, ou a
necessidade de uma intervenção de rotina, como a
troca de uma fita de backup, ou o fim da execução de
um job.
CLASSIFICAÇÃO DE EVENTOS
Os eventos são classificados como:
Informativos
(ex: o usuário fez logon)
Alertas
(ex: tempo de transação está acima do normal)
Exceções
(ex: o servidor de rede respondeu de maneira inesperada).
[CUMP] CUMPRIMENTO DE REQUISIÇÕES
Uma requisição de serviço pode ser uma:

requisição de um usuário por informações;
requisição por uma mudança padrão; ou,
requisição por acesso a um serviço de TI.
Todas as requisições devem ser registradas

e rastreadas. O processo deve incluir
aprovação apropriada antes de cumprir a
requisição.
ATIVIDADES DE REQUISIÇÃO DE SERVIÇO:
Seleção de Menu: os usuários podem fazer
solicitações usando ferramentas de Gerenciamento de
serviço. Nelas, o usuário solicita o que precisa.
Autorização financeira: muitas requisições podem ter

implicações financeiras. O custo de cada uma deve ser
determinado e pode-se limitar as solicitações de
usuários para controlar o custo.
Cumprimento: é a entrega do serviço. Geralmente a

central de serviço é envolvida em soluções mais
simples, enquanto mais complexas são encaminhadas
para especialistas ou fornecedores externos.
Conclusão: uma vez completa, a Central de Serviço

fecha o registro da requisição.
[ACE] GERENCIAMENTO DE ACESSO
O gerenciamento de acesso deve prover os

privilégios necessários para usuários acessarem
um serviço ou um grupo de serviços. No mesmo
sentido, previne o acesso de usuários não
autorizados.
O gerenciamento de acesso ajuda a gerenciar a
confidencialidade, disponibilidade e integridade dos
dados, além da propriedade intelectual.
O processo inclui verificar identidade, conceder
acesso a serviços, registrar e rastrear acesso e
remover ou modificar direitos quando o status ou
os papéis mudam.
[PROB] GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS
Os objetivos deste processo são a prevenção de

problemas e incidentes resultantes deles,
eliminando incidentes recorrentes e minimizando o
impacto de incidentes que não podem ser
prevenidos.
Os problemas são a causa de um ou mais

incidentes. Mesmo assim, um incidente nunca
“vira” problema: sempre há o registro dos dois
separados, um para cada processo.
A meta do processo é gerenciar o ciclo de vida

de todos os problemas.
[PROB] GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS (CONT.)
Esteprocesso tem a intenção de encontrar

erros conhecidos na infraestrutura de TI.
O foco é:
Encontrar qual é o erro conhecido (diagnóstico);
Identificar soluções alternativas para a remoção
do erro conhecido (controle de erro);
Emitir uma requisição de mudança para
requisitar que a supressão ocorra;
Depois que a mudança é feita, checar se o erro
conhecido foi removido.
EXERCÍCIOS
1. O que é feito na fase de Operação de Serviço?
2. O que é uma requisição de serviço?
3. Defina alerta, incidente e problema.
4. O que é uma solução de contorno?
5. Defina Impacto, urgência e prioridade na solução de
incidentes.
6. Quais são as funções de operação de serviço?
7. O que é a Central de Serviço (service desk)?
8. Qual a diferença entre gerenciamento técnico e gerenciamento
de aplicações?
9. Quais processos contempla o livro de Operação de Serviço?
10. Cite 7 exemplos de incidentes.
11. Quais as atividades do gerenciamento de incidentes?
12. Como são os tipos de requisição de serviços?
MELHORIA CONTÍNUA DE SERVIÇO
MELHORIA CONTÍNUA DE SERVIÇOS
Estelivro do ITIL tem como objetivo

oferecer guia prático de avaliação e
melhoria da qualidade de serviço, bem
como melhoria geral do ciclo de
Gerenciamento do Serviço de TI e
processos correlatos.
O foco é aumentar a eficiência, maximizar

a efetividade e otimizar o custo dos
serviços e processos relacionados ao
Gerenciamento de Serviço de TI.
MELHORIA CONTÍNUA EM 3 NÍVEIS
O primeiro nível é o Gerenciamento de

Serviço de TI como um todo.
O segundo é o alinhamento contínuo do

portfólio de serviços de TI com as
necessidades de negócio atuais e futuras.
O último nível trata da maturidade do

processo de TI requerida para suportar os
processos do negócio.
PROCESSOS
(MNEMÔNICO: 7P/MENS/REL]
[7p] Melhoria em 7 passos

[Mens] Mensuração de Serviços
[Rel] Elaboração de relatórios de serviços
[7P] MELHORIA EM 7 PASSOS
Baseado no ciclo PDCA. Antes de iniciar os

passos, é preciso identificar visão e estratégia,
metas táticas e metas operacionais.
Passo 1: Definir o que deve ser medido;

Passo 2: Definir o que se pode medir;
Passo 3: Coletar Dados;
Passo 4: Processar Dados;
Passo 5: Analisar Dados;
Passo 6: Apresentar e usar a informação;
Passo 7: Implantar ação corretiva.
[MENS] MENSURAÇÃO DE SERVIÇOS
Objetivos:
Validar decisões que tenham sido tomadas;
Direcionar atividades para o alcance das metas;
Fornecer evidências que justifiquem ações;
Sinalizar a necessidade de ações corretivas.
Para alcançar plenamente os objetivos, é

necessário definir métricas em 3 níveis:
tecnologia (performance, disponibilidade, etc),
processos (fatores críticos de sucesso e KPI) e
serviços (resultados finais dos serviços).
[REL] ELABORAÇÃO DE RELATÓRIOS DE SERVIÇOS
Este processo gera e fornece relatórios sobre os

resultados alcançados e os desenvolvimentos nos
níveis de serviço. A forma (layout, conteúdo e
frequência) dos relatórios deve ser acordada com o
negócio.
Atividades: Coletar Dados, Processar os dados

em informação, Publicar a informação, Ajustar o
relatório para o negócio.
Os relatórios devem demonstrar o desempenho

passado e destacar ameaças que possam
prejudicar impactar no futuro.
ITIL V3
Resumo e Certificações
RESUMO DOS 5 LIVROS
Estratégia: identifica requisitos e necessidades de negócio,
que são acordados e documentados em um SLP (service
level package).
Desenho: a partir do requisito concebe a solução, em todos
os seus aspectos, que são documentados em um SDP
(service design package). O SDP é um documento de
especificações e características dos serviços.
Transição: implementação em produção. Tal implementação
é testada e acompanhada, bem como validada. O SKMS
(service knowledge management system) é atualizado com
as informações do ambiente de produção.
Operação: o serviço é mantido em operação/funcionamento
de acordo com os níveis de serviço (SLAs) estabelecidos
para gerar os resultados esperados.
Melhoria Contínua: Identifica oportunidades de melhoria no
serviço
PROCESSOS DOS 5 LIVROS
MODELO FUNCIONAL
ITIL V3 - CERTIFICAÇÕES
Nível Foundation
Nível Intermediário
Ciclo de Vida
Habilidade
Gerenciando através do Ciclo de Vida

Certificação ITIL Expert
Certificação ITIL Master
ITIL V3 - SIMULADOS
Simulados ITIL v3
http://www.issoe.com.br/issoe/index.php/simulado-itil-
v3-gratuito.html
http://gerenciamentodeti.com.br/simulado-itil-v3/
http://www.atillaarruda.com.br/files/simulado-itil/
http://www.companyweb.com.br/catalago/simulado-itil-
v3-foundation-b/
http://www.scribd.com/doc/20751127/ITIL-V3-Simulado
Templates ITIL
http://www.portalgsti.com.br/search/label/Download%20t
emplates%20ITIL
BIBLIOGRAFIA
Livro Texto:
1. Sistemas de Informação Gerenciais; Laudon, Kenneth C. & Laudon, Jane P.; Ed.
Prentice_Hall; 7ª edição; 2007; 13 exemplares.
2. Sistemas de Informação: Um Enfoque Gerencial; Bio, Sergio Rodrigues; Ed. Atlas;
2ª edição; 2008; 14 exemplares.
3. Governança Corporativa; Andrade, Adriana & Rossetti, José Paschoal; Ed. Atlas; 4ª
Bibliografia Complementar:
4. Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Era da Internet; O´Brien,
James A.; Ed. Saraiva; 3ª edição; 2010; 10 exemplares.
5. T.I. - mudar e inovar | Resolvendo conflitos com ITIL; Gaspar, Marcelo & Gomez,
Thierry & Miranda, Zailton; Ed. Senac; 1ª edição; 2010; 2 exemplares.
6. Balanced ScoreCard e a Gestão Estratégica; Herrero, Emílio; Ed. Campus; 2ª
7. The ROI of human capital: measuring the economic value of employee
performance; Jac Fitz-Enz; Ed. AMACON Books, 2ª ed., 2009.
8. Balanced Scorecard Step-by-Step; Paul R. Niven; Ed. John Wiley & Sons Inc., 2ª
ed., 2006.

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