Universidade do Porto

Faculdade de Ciências do
Desporto e de Educação Física

Gestão da qualidade em
piscinas públicas

Estudo realizado em sete piscinas

públicas dos distritos de Aveiro e Porto
 UNIVERSIDADE DO PORTO
FACULDADE DE CIÊNCIAS DO DESPORTO
E DE EDUCAÇÃO FÍSICA

Gestão da qualidade em piscinas públicas

Estudo realizado em sete piscinas públicas

dos distritos de Aveiro e Porto

Dissertação apresentada no âmbito do curso de

Mestrado em Ciência do Desporto, na área de
especialização em Gestão Desportiva, sob a orientação
do Prof. Coordenador Vitorino Matos Beleza.

Paulo Pires
Porto, Fevereiro de 2002
Resumo

A presente dissertação debruça-se sobre a gestão desportiva, particular-

mente sobre a gestão da qualidade nas piscinas públicas.
Dada a importância, incontornável e inquestionável, que a prática desporti-
va e o desporto assumem na formação do ser humano, na sua dupla vertente - in-
dividual e social -, e dada a necessidade que se faz sentir de gerir de forma efecti-
va e com qualidade nesta área, tentámos contribuir, com a nossa investigação,
para que se progrida na definição e regulamentação de critérios de qualidade ori-
entados para a satisfação do cliente/utente e rentabilização social e económica
das instalações.
Após uma abordagem teórica (à legislação, gestão organizativa e empresa-
rial, gestão da qualidade e gestão desportiva) direccionámos a nossa área de in-
vestigação para a recolha de dados numa amostra de sete piscinas públicas dos
distritos de Aveiro e Porto.
Tomámos como ponto de partida três hipóteses de investigação que se
prendem com os parâmetros de qualidade dos serviços e equipamentos das pisci-
nas públicas, com os processos de gestão e com a concepção estrutural e técnica
das instalações.
Os resultados, que têm como linha mestra a gestão da qualidade total,
comportam diversas vertentes alicerçadas na estrutura da grelha de avaliação, por
nós desenvolvida, onde são tidos em conta quatro sectores: Identificação das pis-
cinas; Instalações e equipamentos técnicos; Gestão e Gestão das actividades.
A amostra de piscinas por nós seleccionada revelou que, entre outros, os
requisitos de tratamento e de renovação da água e do ar não são satisfeitos, situ-
ação que julgamos de realçar, dada a importância destes factores na segurança
dos banhistas e na manutenção e rentabilização das instalações.
A análise dos resultados comprova, assim, a urgência e premência de regu-
lamentar e avaliar o funcionamento e gestão das piscinas por critérios de qualida-
de, de rentabilidade, de segurança e de saúde pública.

Palavras-chave: Piscinas, Gestão Desportiva, Qualidade, Desporto, Equipamen-

tos.

H
Abstract

The following essay deals with the sport management, namely the quality
management in public swimming pools.
Considering the unquestionable importance of sport and its practice in
the human beings' education, both in individual and social terms, as well as the
urge for efficiency and quality management, we look forward to contributing,
through this research, to the progress in the definition and establishment of
quality criteria versing the clients'/users' satisfaction and the social and eco-
nomic use of facilities.
The theoretic approach (to laws, organization and management, quality
management, and sport management) is followed by data research, which in-
cludes seven public swimming pools in the districts of Aveiro and Porto.
This research is focused on three fundamental issues: quality standards
of services and facilities in public swimming pools; management processes and
structural; and technical conception of facilities.
Aiming at total management quality the outcome comprises the evalua-
tion of four different sectors, assessed through pre-defined criteria: characteri-
sation of swimming pools; facilities and technical equipment; management; and
service management.
The selected sample of swimming pools has revealed, among other as-
pects, insufficiencies concerning water and air renewal. These factors are worth
emphasis, since they determine the users' safety, the maintenance and the ra-
tional use of facilities.
The analysis of the outcomes shows how urgent it is, to regulate and
evaluate both the functioning and management of swimming pools through cri-
teria of quality, rational use, safety and public health.

Key words: Swimming pools, Sport Management, Quality, Sport, and

Equipments.

m
Resume

La présente dissertation se penche sur la gestion sportive et en particu-

lier sur la gestion de la qualité des piscines publiques.
Étant donné l'importance, incontournable et inquestionnable, que la pra-
tique sportive et le sport assument dans la formation de l'être humain, dans son
double aspect - individuel e social - et vu le besoin qui se fait sentir de gérer de
manière effective et efficace ce secteur, nous avons essayé de contribuer, avec
notre recherche, pour que l'on progresse dans la définition et la réglementation
de critères de qualité orientés vers la satisfaction du client/usager et la rentabili-
sation social et économique des installations.
Après une approche théorique (à la législation, gestion organisationnelle/
d'entreprise, gestion de la qualité et gestion sportive) nous avons conduit notre
recherche vers le recueil des données dans un univers de sept piscines publi-
ques entre Aveiro et Porto.
Nous avons pris comme point de départ trois hypothèses d'investigation
qui s'attachent aux paramètres de la qualité des services et des équipements
des piscines publiques, aux méthodes de gestion et à la conception structurelle
et technique des installations.
Les résultats qui ont pour but la gestion de la qualité total, comportent di-
vers points fondés sur la structure de la grille d'évaluation, ci-joint développée,
où sont considérés prioritairement quatre secteurs: L'identification des pisci-
nes ; Les installations et les équipements technique ; Gestion et Gestion des
activités.
L'échantillon des piscines par nous sélectionné a révélé, entre autres,
que les conditions de traitement et de renouvellement de l'eau et de l'air ne sont
pas satisfaisantes, situations qu'il faut souligner, étant donné l'importance de
ces facteurs dans la sécurité des nageurs et dans l'entretien et la rentabilisation
des installations.
L'analyse des résultats démontre, ainsi, l'urgence et l'importance de ré-
glementer et d'évaluer le fonctionnement et la gestion des piscines par des cri-
tères de qualité, de rentabilité, de sécurité et de santé publique.

Mots-clefs: Piscines, Gestion Sportive, Qualité, Sport, Équipements.

IV
Ao meu Pai, à minha Mãe e ao meu irmão Joca,
porque o amor também se diz.
 "Em qualquer aventura,
O que importa é partir, não é chegar."

Miguel Torga1

'Poema "Viagem", in Antologia Poética (2.a ed.)

VI
Agradecimentos

Considero que a concepção e a realização deste trabalho foram mais

uma viagem na minha vida, num barco partilhado com muitos marinheiros(as).
Navegámos, cortando as ondas sem desanimar, por vezes, num mar revolto da
inquietação e da insatisfação, e, outras vezes, na bolina da curiosidade e na
maresia do conhecimento e da comunicação.
Gostaria, assim, de expressar a minha profunda gratidão e reconheci-
mento aos marinheiros(as) desta viagem, pelo contributo na sua consecução, e
aos companheiros(a) da outra viagem, bela, de todos os dias - a Vida. É sem-
pre sentido o acto de mencioná-los:

Ao Eng. Vitorino Matos Beleza, por ter aceite o desafio de orientar este traba-
lho, por toda a importância que teve na sua consecução, pela disponibilidade e
paciência em me ajudar a ultrapassar as dificuldades que sempre surgem.

Ao Prof. Doutor José Pedro Sarmento, também co-orientador deste estudo,

pelo apoio e conselhos concedidos na fase de projecto e na revisão da literatu-
ra, pela disponibilidade constante, por me ter aberto os caminhos da gestão
desportiva, mas sobretudo pela amizade ao longo destes anos.

Ao prof. Doutor João Paulo Vilas Boas, pelos ensinamentos que me transmitiu
desde os tempos da licenciatura (do "Barracão e da Boa Hora"), pela disponibi-
lidade e estímulo sempre evidenciados, por se constituir como uma referência
de Homem da Ciência, mas sobretudo pela amizade, caro Guru.

Às entidades que colaboram neste estudo, de uma forma aberta e interessada,

permitindo a concretização deste trabalho, nomeadamente: a Associação Ga-
binete de Desporto do Porto, na pessoa da Dr.a Assunção Pinto, a Empresa
Municipal Feira Viva, na pessoa do Dr.° Joaquim Gonçalves e a Câmara Muni-
cipal da Mealhada, na pessoa do Prof. José Eduardo.

VII
Aos técnicos de manutenção das instalações visitadas pela disponibilidade evi-
denciada na recolha dos dados.

Ao Eng. Cabral Faria (IND), pela disponibilização de apoios bibliográficos e

conselhos estruturantes para a grelha de avaliação.

À Eng. Odete Fernandes(IPQ), pela disponibilidade e por facultar os manuais e

normas referentes à qualidade.

À Escola de Secundária de Sever do Vouga, na pessoa da sua presidente

Dr.a Rosário Tavares, pelas facilidades concedidas para a frequência do mes-
trado e concretização deste trabalho.

Aos meus alunos e alunas que se viram, por vezes, privados das aulas, das
saudosas flexões, dos abdominais, das braçadas e do convívio.

À Carmo, pela colaboração na revisão do manuscrito, mas sobretudo pela

amizade e carinho.

A todos os meus amigos(as) pela amizade e pelo azul, com que pintam a
minha vida.

Ao Ricardo e ao Salvador, por partilharemos o caminho da amizade e da vida.

À minha família, os Pires e os Carlos Neves, pela ternura com que sempre me
envolveram.

Ao tio Adalberto, à tia Lena e ao Vasco por estarem sempre presentes.

À Mulhermãesereiafanni, porque tudo fica mais em tons de azul-cobalto, quan-

do ela está por perto.

VIII
índice

Pág.

Introdução 1

I - O Desporto na Lei 5

1. O direito social ao desporto 5

2. Enquadramento normativo e político das infra-estruturas e
equipamentos desportivos 7
2.1. Lei de bases do sistema desportivo 7
2.2. Lei de bases do sistema educativo 9
2.3. Legislação relativa às atribuições e competências
das autarquias no desenvolvimento desportivo 10
3. Legislação e normas que regulamentam o funcionamento
das instalações desportivas 12
3.1. Instalações desportivas 12
3.2. Piscinas e parques aquáticos 15
4. Política desportiva 17
n - Gestão 24
1. Conceitos e fundamentos 24
2. Qualidade 32
2.1. Gestão da qualidade 36
2.2. IPQ (Instituto Português da Qualidade) e
ISO (International Organization for Standardization) 40
2.3. EFQM (European Foundation Quality Management) 43

m - Gestão desportiva 45

1. Direcção e gestão de uma organização ou empresa desportiva 49

2. Gestão de equipamentos desportivos 52
2.1. Modelos de gestão de equipamentos desportivos 57
2.2. A aplicação da qualidade de equipamentos desportivos 63
3. Gestão das piscinas 69
3.1. Concepção da gestão para o sucesso de uma
piscina pública coberta 73
3.1.1. Localização e acessibilidades 73
3.1.2. Contratação de um gestor 74
3.1.3. Modelos de gestão 74
3.1.4. Gestão financeira e contabilidade 75
3.1.5. Informatização e monitorização dos sistemas 76
3.1.6. Gestão dos recursos humanos 77

IX
 3.1.7. Gestão da manutenção 77
3.1.8. Gestão das actividades 78
3.1.9. Gestão da energia e produtos químicos 79
3.1.10. Gestão técnica e ambiental 79
3.1.11. Sistemas de tratamento de água/ar 83
3.1.12. Marketing e publicidade 85
3.2. Gestão da qualidade em piscinas públicas 86

IV - Metodologia 89

V - Apresentação e discussão dos resultados 91

1. Caracterização geral das piscinas 93

2. Instalações e equipamentos 100
2.1. Concepção estrutural do espaço 100
2.1.1. Zona da nave 100
2.1.2. Zona de serviços 103
2.1.3. Zona de serviços técnicos 106
2.1.4. Zona de serviços complementares 107
2.2. Lotação 108
2.3. Requisitos electro-mecânicos e químicos do
tratamento da água 110
2.3.1. Unidade de produção de calor 110
2.3.2. Circuito de recirculação 111
2.3.3. Unidade de bombagem 112
2.3.4. Tanque de compensação 113
2.3.5. Sistema de filtração 114
2.3.6. Sistema de coagulação 115
2.3.7. Sistema de aspiração dos tanques 115
2.3.8. Sistema de aquecimento da água dos tanques 116
2.3.9. Sistema de aquecimento da água dos balneários 116
2.3.10. Sistema de controlo e medição em contínuo 117
2.3.11. Sistema de desinfecção da água 117
2.3.12. Neutralização ' 118
2.4. Requisitos da qualidade da água 119
2.5. Requisitos de ventilação das instalações 121
2.6. Requisitos térmicos do ar e da água 124
2.7. Requisitos de iluminação e acústica 126
2.8. Requisitos de economia de energia 127
2.9. Critérios de segurança, conforto, higiene e saúde 129
2.9.1. Segurança 129
2.9.2. Conforto 130
2.9.3. Higiene e saúde 131
3. Gestão 132
3.1. Gestão de recursos humanos 133
3.2. Gestão da manutenção 134
3.3. Gestão estratégica 134
3.4. Contabilidade 135
3.5. Marketing desportivo 136
3.6. Informatização e monitorização dos sistemas 136

X
 3.7. Gestão da energia 137
3.8. Documentação 138
4. Gestão das actividades e serviços 141
4.1. Objectivos 141
4.2. Preçários 142
4.3. Estrutura e dinâmica das actividades 143
4.4. Quadro de actividades aquáticas 145
4.5. Mapa de ocupação de espaços 147
4.6. Material pedagógico e lúdico 148
4.7. Serviços complementares 148

V I - Conclusões 150

v n - Perspectivas para o futuro 154

VHI - Referências 156

1. Bibliografia 156
2. Documentos regulamentares 159
3. Documentos consultados na Internet 160

IX -Anexos 161
1. Anexo A
2. Anexo B
Indice de quadros

Pág.
Quadro 1 - Gráfico da Média Nacional por concelho (n = 275)
de construção de infra-estruturas desportivas. 18
Quadro 2 - Diferenças de desempenho perspectivadas entre
o gestor e administrador 31
Quadro 3 - Esquematização dos recursos organizacionais. 26
Quadro 4 - As dez funções básicas da gestão segundo Mintzberg 30
Quadro 5 - Sistema de Direcção Estratégica: fases, funções e medidas. 49
Quadro 6 - Mapa de contabilidade da gestão da piscina 75
Quadro 7 - Problemas e soluções da alteração dos parâmetros
químicos da água de uma piscina com o sistema
de tratamento com cloro. 82
Quadro 8 - Tipo de piscina. 96
Quadro 9 - Período de construção e funcionamento. 96
Quadro 10 - Horário de funcionamento 96
Quadro 11 - Número de tanques 97
Quadro 12 - Número de balneários 98
Quadro 13 - Equipamentos para grupos especiais 98
Quadro 14 - Equipamentos para grupos especiais 99
Quadro 15 - Área do plano de água e cais. 100
Quadro 16 - Volumetria dos tanques. 102
Quadro 17 - Espaços da zona de serviços 103
Quadro 18 - Área do plano de água e cais. 104
Quadro 19 - Área e valores referenciais dos balneários(CNQ 23/93) 104
Quadro 20 - Trajectos internos dos banhistas 105
Quadro 21 - Área e valores referenciais da zona técnica (CNQ 23/93) 106
Quadro 22 - Lotação das piscinas estudadas 108
Quadro 23 - Caudais de renovação dos tanques 112
Quadro 24 - Volumes do tanque de compensação 113
Quadro 25 - Mecanismos de controlo e medição em contínuo. 117
Quadro 26 - Parâmetros bacteriológicos médios da água dos tanques 119
Quadro 27 - Parâmetros físico-químicos médios da água dos tanques 120
Quadro 28 - Temperaturas da água dos tanques e balneários 124
Quadro 29 - Valores térmicos do ar das instalações 124
Quadro 30 - Valores de humidade das instalações 125
Quadro 31 - Equipamentos sonoros da piscina 126
Quadro 32 - Critérios de segurança nas piscinas 129
Quadro 33 - Critérios de conforto das piscinas 130
Quadro 34 - Critérios de higiene e saúde/registo sanitário das piscinas 131
Quadro 35 - Número de limpezas das instalações por dia. 132
Quadro 36 - Número médio de funcionários 133
Quadro 37 - Informatização dos sistemas e serviços 137
Quadro 38 - Gestão da energia (custos médios anuais) 138
Quadro 39 - Tipo de documentação existente na organização
e gestão das piscinas 139

xn
Quadro 40 - Documentos para uma gestão de qualidade nas piscinas 140
Quadro 41 - Preçário das actividades e serviços 141
Quadro 42 - Percentagem de frequência da piscina por instituições 142
Quadro 43 - Modalidades federadas ou competitivas
praticadas nas piscinas 146
Quadro 44 - Distribuição horária média das classes/turmas 147

Indice de figuras
Pág.

Figura 1 - Os cinco pilares do TQM 34

Figura 2 - Modelo de excelência da qualidade, EFQM 43
Figura 3 - Organograma básico de uma piscina 72

Indice de anexos
Pág.

Anexo 1 - Grelha de Avaliação das piscinas 162

Anexo 2 - Questionário de avaliação da satisfação do utentes 215

XIII
Glossário
Unidades

°C - graus centígrados
m - metro
m2 - metro quadrado
m3 - metro cúbico
h - hora
Hz-Hertz
kW - Kilowatt
min. - minuto
s - segundo
mg - miligrama
L - litro
ppm - parte por milhão
uS - microsiemen
UFC - Unidades formadoras de colónias
kPa - kilopascal

Critérios da grelha de avaliação

A - Conforme
B - Satisfaz
C - Não Conforme
NO - Não observado
X - Apresenta

Abreviaturas

CNQ - Conselho Nacional da Qualidade

EN ISO - Norma Europeia
EFQM - European Quality management
FPN - Federação Portuguesa de Natação
GED - Gestão de equipamentos desportivos
hab. - habitante
AUPAH - Área útil do plano de água por habitante
AUPAA- Área útil do plano de água por aluno
IND - Instituto Nacional do Desporto
IPQ - Instituto Português da Qualidade
ISO - International Organization for Standardization
TQM - Total Quality Management
VR - Valor Referencial
n.° - número
= - igual

XIV
 Em termos gerais, o planeamento da qualidade consiste no
desenvolvimento de produtos e processos exigidos para
satisfazer as necessidades dos consumidores.

Joseph Juran
(consultor americano e introdutor do
conceito de gestão da qualidade)

A Qualidade é responsabilidade de todos nós.

Carlos Ganopa
(Presidente do IPQ)

Introdução

As profundas evoluções sócio-políticas que se registaram nos últimos

anos a nível europeu e mundial, denominadas no seu conjunto como fenómeno
da globalização, conduziram a uma importância crescente da Qualidade, quer
em termos económicos, quer em termos sociais, pois o nível de vida dos cida-
dãos é, cada vez mais, um padrão de comparação do desenvolvimento dos
países.
A Qualidade é hoje entendida como um instrumento multi-sectorial pre-
sente e necessário nas mais diversas áreas económicas e sociais. A certifica-
ção de empresas e produtos tem sido pioneira na aplicação e desenvolvimento
dos princípios inerentes à gestão da qualidade, contudo, a globalização dos
mercados e a emergência das novas tecnologias provocaram uma autêntica
revolução na procura, oferta e distribuição de produtos e serviços.
As preocupações com a qualidade passaram a ter maior relevo na defi-
nição das estratégias das mais diversas organizações, incluindo as associadas
ao sector empresarial, à administração pública e à industria do lazer. Novas

1
áreas da certificação surgem neste âmbito: o Ambiente, a Qualidade dos Ali-
mentos, os Serviços Públicos (com especial atenção para os sectores da Saú-
de e da Educação), e, por fim, o Desporto, como sector emergente no universo
da certificação da Qualidade, enquanto produto ou serviço de carácter social,
económico ou técnico.
Num estudo anterior (Pires, 2000) verificámos que na última década, a
entrada do Desporto na lógica do mercado e do consumo, do espectáculo de
massas, do marketing e da comercialização, das guerras pelos níveis de audi-
ência nos mass media e assistimos, ainda, à sua especialização na área da
gestão e da economia.
O desporto, nas suas variadas formas de organização e expressão, faz
parte de um conjunto de ofertas de serviços que devem ser estabelecidas e
propiciadas a todos os grupos etários e sociais da população. O acesso ao
desporto constitui um direito indissociável da equidade social e a difusão da
sua prática representa um factor de melhoria da qualidade de vida dos cida-
dãos e de humanização da vida social, numa sociedade a caminho do lazer.
Segundo Pires (1995), o desenvolvimento do desporto deve proces-
sar-se de uma forma equilibrada, tendo em conta a necessidade de, no plane-
amento da distribuição dos recursos, se ter em atenção a dimensão espacial do
processo de desenvolvimento, bem como uma justa e coerente articulação dos
vários programas e projectos entre si, com um posicionamento específico num
quadro axiológico determinado pela política desportiva do país, região ou
município.
Em Portugal, na última década, temos assistido a um investimento signi-
ficativo, por parte das autarquias, na construção de infra-estruturas desportivas
com o apoio dos fundos e programas comunitários e estatais. Uma vez atingi-
do um nível aceitável para a vertente competitiva, deve dar-se prioridade à
vertente recreativa que abrange, como é óbvio, escalões etários mais vastos da
população e pode dar resposta a necessidades sociais mais amplas.
Paralelamente à orientação do planeamento de equipamentos desporti-
vos na área do lazer e da recriação é necessária uma política de qualidade e
rentabilidade dos serviços prestados. A garantia da qualidade do serviço pres-
tado por um equipamento desportivo deve ser uma prioridade na política de
gestão desportiva a nível nacional. Quando falamos em qualidade nos equipa-

2
mentos desportivos, concebemos um conceito alargado na sua aplicabilidade,
nomeadamente nas áreas da segurança e saúde, formação e competência dos
recursos humanos, economia e funcionalidade de sistemas e, por fim, na área
da concepção arquitectónica.
Dada a importância do papel dos recursos humanos nesta dinâmica evo-
lutiva do sector do Desporto, em especial das pessoas que intervêm directa-
mente nas estratégias da qualidade, é necessário definir e enquadrar as suas
qualificações, desempenhos e competências, por forma a responder às neces-
sidades do mercado e dos cidadãos.
Entendemos que a chave do sucesso na gestão desportiva está na apli-
cação de modelos e processos que apostem na gestão da qualidade.
O processo de certificação da qualidade na gestão de organizações e
equipamentos desportivos é, para nós, fundamental, implementando estratégi-
as eficazes e eficientes, orientadas, por um lado, para a melhoria do desempe-
nho da organização e, por outro, para a satisfação dos utilizadores/clientes.
A elaboração deste trabalho tem um carácter precursor na sua área de
estudo em Portugal e, internacionalmente há, ainda, um número muito reduzido
de artigos sobre esta temática. É também de salientar a ausência de legislação
a nível nacional na regulamentação da concepção e funcionamento das pisci-
nas como espaço de utilização pública.

O facto de, no âmbito das nossas actividades profissionais estarmos li-

gados às piscinas e, por isso, conhecermos múltiplas e diferentes concepções,
dinâmicas e modelos de gestão das piscinas em vários concelhos, com resul-
tados económicos, sociais e desportivos diferenciados, bem como, diferentes
padrões de qualidade, leva-nos a propor a realização deste estudo. Definimos,
assim, como problemas da nossa investigação, a análise e avaliação dos pro-
cessos de gestão da qualidade dos serviços e/ou produtos das piscinas públi-
cas e a caracterização global do equipamento, tendo por base a directiva do
CNQ n.° 23/93 e a família de Norma Internacional ISO 9000.
Do ponto de vista organizativo, o nosso estudo procurou obedecer a
uma estrutura lógica que passamos a descrever.
O primeiro capítulo, "O Desporto na Lei", funciona como preâmbulo e
aborda a forma como o Desporto surge consagrado na Lei. Considerámos im-

3
portante traçar, ainda que de forma breve e sumária, o enquadramento legal,
normativo e político da prática desportiva nas escolas e na sociedade em geral,
focando o papel do Estado e das autarquias na promoção do Desporto e na re-
gulamentação das infra-estruturas e equipamentos.
A gestão organizativa e empresarial (conceitos e modelos) e o papel do
gestor (funções e competências) são as áreas sobre as quais nos debruçámos
no segundo capítulo, "Gestão". Neste sentido, apresentamos modelos e pers-
pectivas, nem sempre consensuais, de diferentes autores e escolas de pensa-
mento, o que, se por um lado atesta a impossibilidade de chegarmos a uma
medida única e definitiva, por outro, funciona como desafio e incentivo, até por-
que as mudanças sociais e tecnológicas são imparáveis e a necessidade de
actualização uma constante. No âmbito da Qualidade e Qualidade Total, deti-
vemo-nos naquilo que está a ser feito neste domínio (certificação, acreditação
e normalização), em Portugal.
Atingimos o ponto fundamental do nosso estudo no terceiro capítulo,
"Gestão Desportiva" que pretende ser uma tentativa de adaptação dos concei-
tos de gestão, anteriormente abordados, na concepção e funcionamento das
instalações desportivas, nomeadamente das piscinas públicas. Estas, pela sua
complexidade e exigências de funcionamento ao nível de normas de saúde, hi-
giene, segurança e economia dos sistemas, requerem um enquadramento
normativo nas áreas da concepção funcional, dos equipamentos elec-
tro-mecânicos, da gestão e administração e, por fim, na rentabilização social e
desportiva do espaço.
No capítulo "Metodologia", entramos na parte experimental do nosso tra-
balho. Aqui expomos a forma como recolhemos a informação, e definimos as
hipóteses de investigação e a amostra. Procedemos seguidamente, em "Apre-
sentação e Discussão dos Resultados", à caracterização mais detalhada do
universo em estudo e às "Conclusões" a que chegámos após análise das dife-
rentes fontes de informação.

4
ï - O DESPORTO NA LEI

1. O direito social ao desporto

A Carta Internacional da Educação Física e do Desporto, adoptada a 28

de Novembro de 1978, pela Conferência Geral da UNESCO, estabelece os dez
princípios gerais, dos quais salientamos os seguintes:

Art. 1.° - A prática da educação física e do desporto é um direito fundamental

para todos.

Art. 5.° - Para a educação física e o desporto são necessárias instalações e

material adequado.

Art. 6.° - A investigação e avaliação são elementos indispensáveis ao desen-

volvimento da educação física e do desporto.

Art. 9.° - As instituições estatais desempenham um papel primordial na educa-

ção física e no desporto.

A Comunidade Económica Europeia (CEE), em 24 de Setembro de

1992, através do seu Conselho de Ministros, publicou a Carta Europeia do
Desporto, segundo a qual todos os governos devem promover e apoiar o Des-
porto, como importante factor do desenvolvimento humano, aplicando todos os
princípios de acordo com a referida Carta.
Salientamos o seu artigo 5.°, "Construir as bases", que preconiza um
conjunto de medidas para o desenvolvimento dos níveis de condição física e
aquisição de técnicas/habilidades desportivas básicas na população em geral.
Visa também a promoção de hábitos de prática desportiva regular com crianças
e jovens (nomeadamente da Educação Física no 1.° Ciclo do Ensino Básico),
bem como a disponibilização e o desenvolvimento de equipamentos desporti-
vos para a rede escolar e comunidade em geral.

5
 Restringindo-nos à legislação do nosso país, verificamos que a Constitu-
ição da República Portuguesa de 1976, com redacção de revisão constitucional
de 1997, nos termos dos números 1 e 2 do artigo 79.°, sob a epígrafe "Cultura
Física e Desporto", refere que:

1 - Todos os cidadãos portugueses têm direito à cultura física e desporto.

2 - Incumbe ao Estado, em colaboração com as escolas, associações e colectividades
desportivas, promover, estimular, orientar e apoiar a prática e difusão da cultura física e
desportiva, bem como prevenir a violência no desporto.

O direito à cultura física e desporto surge consubstanciado na nossa

Constituição no ponto número 2, alínea b) do artigo 64,°, sob a epígrafe "Saú-
de", onde se lê:

2 - 0 direito à protecção da saúde é realizado:

b) Pela criação de condições económicas, sociais e culturais que garantam a
protecção da infância, da juventude e da velhice e pela melhoria sistemática
das condições de vida e de trabalho, bem como pela promoção da cultura físi-
ca e desportiva, escolar e popular, e ainda pelo desenvolvimento da educação
sanitária do povo

0 referido diploma constitucional e nos termos do ponto número 1 do ar-

tigo 70.° sob a epígrafe "Juventude" refere ainda que:

1 - Os jovens, sobretudo os jovens trabalhadores, gozam de protecção especial para

efectivação dos seus direitos económicos, sociais e culturais, nomeadamente:
a) No ensino, na formação profissional e na cultura;
b) No acesso ao primeiro emprego, no trabalho e na segurança social;
c) Na educação física e desporto;
d) No aproveitamento dos tempos livres.

Como podemos constatar, o direito ao desporto encontra-se consagrado

na Constituição Portuguesa, cabendo ao Estado um papel fundamental na sua
promoção e apoio, nomeadamente na construção de equipamentos desporti-
vos.

6
2. Enquadramento normativo e político das infra-estruturas
e equipamentos desportivos

As instalações e espaços para a prática de actividade física e recreativa

são equipamentos sociais fundamentais para assegurar às populações níveis
satisfatórios de qualidade de vida, indo ao encontro das suas necessidades,
motivações e interesses.

2.1. Lei de Bases do Sistema Desportivo

A Lei de Bases do Sistema Desportivo (Lei n.° 1/90, de 13 de Janeiro),

no capítulo IV (Administração Pública Desportiva), artigo 36.° (Infra-estruturas
desportivas), define já algumas competências do Governo e das autarquias
nesta matéria:

1 - O Governo e as autarquias locais desenvolvem uma política integrada de

instalações e equipamentos desportivos, definida com base em critérios de equilibrada
inserção no ambiente e em coerência com o integral e harmonioso desenvolvimento
desportivo.

2 - Com o objectivo de dotar o país das infra-estruturas necessárias ao desen-

volvimento da actividade desportiva, o Governo promove:

a) A definição de normas que condicionem a edificação de instalações despor-

tivas de cujo cumprimento dependerá a concessão de licenças de construção e
utilização, a emitir pelos competentes departamentos públicos;
b) O incremento da construção e ampliação, melhoramento e conservação das
instalações e equipamentos, sobretudo no âmbito da comunidade escolar;
c) A sujeição das instalações a construir a critérios de segurança e de racio-
nalidade demográfica, económica e técnica.

7
 3 - Não pode entrar em funcionamento pleno qualquer escola do ensino secun-
dário e dos 2.° e 3.° ciclos do ensino básico que não disponha de espaços e de equi-
pamento adequados à Educação Física e à prática de Desporto.

4 - Equipamentos desportivos devem ser igualmente previstos e proporciona-

dos por agregados de estabelecimentos do 1.° ciclo do ensino básico, a implantar pro-
gressivamente e em moldes adequados ao respectivo quadro.

5 - As infra-estruturas desportivas sediadas nas escolas públicas são prioritári-

as e estão abertas ao uso da comunidade, sem prejuízo das exigências prevalecentes
da actividade escolar.

6 - O regime a que estão sujeitas as instalações do parque desportivo público

é definido por legislação própria, precedendo audiências dos municípios.

7 - As comparticipações financeiras públicas para a construção ou melhora-

mento de infra-estruturas desportivas de propriedade de entidades privadas e, bem as-
sim, os actos de cedência gratuita do uso ou da gestão do património desportivo a enti-
dades privadas são obrigatoriamente condicionados à assunção por estas das ineren-
tes contrapartidas de interesse público, social e escolar, as quais devem constar de ins-
trumento bastante, de natureza real ou obrigacional, consoante a titularidade dos equi-
pamentos.

8 - Nos termos da Lei, e observadas as garantias dos particulares, o Governo

pode determinar, por períodos limitados de tempo, a requisição de infra-estruturas des-
portivas de propriedade de entidades privadas para a realização de competições des-
portivas adequadas à natureza daquelas, sempre que o justifique o interesse público e
nacional e que se verifique urgência.

9 - Compete ao departamento ministerial responsável pela política desportiva,

a coordenação global de política integrada de infra-estruturas e equipamentos desporti-
vos e dos respectivos investimentos públicos, englobando a articulação com os demais
departamentos ministeriais envolvidos.

8
2.2. Lei de Bases do Sistema Educativo

Ao analisarmos, de uma forma detalhada, a Lei de Bases do Sistema

Educativo, deparámo-nos também com uma focalização de responsabilidades,
ao nível das infra-estruturas desportivas, nos poderes locais. Este facto é evi-
dente no artigo 38.° da mesma lei, ao referir que:

Art. 38.° - O planeamento e a organização da rede escolar, assim como a construção e

manutenção de edifícios escolares e seu equipamento, devem alcançar uma política de
regionalização efectiva, com definição clara das competências dos intervenientes que,
para o efeito, devem contar com os recursos necessários.

O enquadramento das infra-estruturas desportivas municipais nas esco-

las é uma solução que se apresenta rentável a vários níveis. Neste âmbito, foi
criada a Rede Integrada de Infra-Estruturas Desportivas (R.I. I D ) , um projecto
ambicioso, de interesse nacional, a que autarquias e pessoas colectivas de uti-
lidade pública (associações desportivas, culturais e recreativas), interlocutores
privilegiados, por vezes não têm acesso por falta de conhecimento. O despa-
cho conjunto 85/MPAT/ME/88 estabelece a Rede Integrada de Infra-estruturas
Desportivas, da seguinte forma:

- Por imperativo constitucional, cabe ao Governo a definição e prossecução de uma po-

lítica de desenvolvimento desportivo que contemple e integre, de forma consequente, a
acção e propostas das diversas pessoas colectivas de direito público e privado com
atribuições no âmbito do desporto, tendo por objectivo final o harmonioso desenvolvi-
mento da condição física, intelectual e moral da sociedade através de uma prática des-
portiva consequente a todos os níveis.

Compreende-se, assim, o programa do Governo preveja, que no quadro

da responsabilização solidária entre Governo, autarquias, escolas e movimento
associativo, seja desenvolvida uma rede integrada de equipamento desportivo,
através de recomendações para a implementação, ou beneficiação, de instala-
ções e de medidas que unifiquem critérios e permitam uma melhor coordena-
ção e gestão de recursos.

9
2.3. Legislação relativa às atribuições e competências das autarquias no
desenvolvimento desportivo

Na Constituição da República Portuguesa de 1976, com redacção de

revisão constitucional de 1997, no artigo 65.° sob a epígrafe "Habitação", no
seu n.° 2, alínea a), podemos ler:

2 - Para assegurar o direito à habitação, incumbe ao Estado:

a) Programar e executar uma política de habitação inserida em planos de
re-ordenamento geral do território e apoiada em planos de urbanização que
garantam a existência de uma rede adequada de transportes e de equipamen-
to social.

A Lei das Autarquias Locais (Lei n.° 100/84, de 29 de Março, artigo 2.°),
a Lei de Bases do Sistema Educativo, artigo 38.°, e a Lei de Bases do Sistema
Desportivo (Lei n.° 1/90, de 13 de Janeiro, artigo 2.°) conferem responsabilida-
des às autarquias locais em matéria de fomento e desenvolvimento do despor-
to.
Ao conduzirmos esta apreciação de uma forma mais específica, averi-
guamos que a Presidência do Conselho de Ministros e Ministério da Adminis-
tração Interna definem, através do Decreto-Lei n.° 100/84, revogado pela Lei
n.° 169/99 (Atribuições e Competências das Autarquias), de 18 de Setembro,
no n.° 1, das alíneas e), f), g) e h), e n.° 2, do seu artigo 2.°, sob a epígrafe
"Atribuições", o seguinte:

1 - É atribuição das autarquias locais o que diz respeito aos interesses próprios, co-
muns e específicos das populações respectivas e, designadamente:
e) À saúde;
f) À educação e ensino;
g) À cultura, tempos livres e desporto;
h) À defesa e protecção do meio ambiente e da qualidade de vida do respec-
tivo agregado populacional;
2 - O disposto no número anterior concretiza-se no respeito pelo princípio da unidade
do Estado e pelo regime legalmente definido de delimitação e coordenação de actua-
ções da administração central e local em matéria de investimentos públicos.

10
 O Decreto-Lei n.° 159/99, de 14 de Setembro, que revogou o Decreto-
Lei n.° 77/84, de 8 de Março, e estabelece o quadro de transferências de
atribuições e competências para autarquias locais, refere no seu artigo 13.°,
relativo às Atribuições dos Municípios "Os municípios dispõem de atribuições
nos seguintes domínios, alínea f) - Tempos livres e desporto".

0 mesmo decreto, artigo 21.°, "Tempos livres e desporto", refere que:

1 - É da competência dos órgãos municipais o planeamento, a gestão e a realização

de investimentos públicos nos seguintes domínios:
a) Parques de campismo de interesse municipal;
b) Instalações e equipamentos para a prática desportiva e recreativa de inte-
resse municipal.
2 - È igualmente da competência dos órgãos municipais:
a) Licenciar e fiscalizar recintos de espectáculos;
b) Apoiar actividades desportivas e recreativas de interesse municipal;
c) Apoiar a construção e conservação de equipamentos desportivos e recrea-
tivos de âmbito local.

Em conclusão, desta sumária exposição normativa ficamos a compreen-

der o enquadramento legal dos equipamentos desportivos, e as diferentes for-
mas de articulação do mesmo, nomeadamente a responsabilidade que o Esta-
do e outras instituições públicas têm na promoção e desenvolvimento do des-
porto. Contudo, é importante realçar que muita desta legislação continua no
papel, não existindo a sua aplicabilidade efectiva a nível nacional.

11
3. Legislação e normas que regulamentam o funcionamen-
to das instalações desportivas

3.1. Instalações desportivas

Com o objectivo de colmatar uma lacuna grave da legislação desportiva,

nomeadamente sobre o licenciamento de instalações desportivas, surge o De-
creto-Lei n.° 317/97, de 25 de Novembro, que define o regime de instalação e
funcionamento das instalações desportivas de uso público, independentemente
da sua entidade proprietária e gestora ser pública ou privada e visar, ou não,
fins lucrativos.
A secção II do decreto acima referido, "Definições e Classificação", arti-
go 2.°, classifica as instalações desportivas em:

a) Instalações desportivas de base que constituem o nível básico da rede de

instalações para o desporto, agrupando-se em recreativas e formativas;
b) Instalações desportivas especializadas ou monodisciplinares;
c) Instalações especiais para espectáculo desportivo.

0 Decreto-Lei n.° 62/97, de 26 de Março, que estabelece e concretiza a

criação do Instituto Nacional do Desporto (IND), organismo governamental res-
ponsável pela área do desporto, define nos n.os 1, 2 e 3, do seu artigo n.° 2,
sob a epígrafe "Atribuições", os seguintes três pontos:

1 - O IND apoia e fomenta o desporto em todos os níveis, criando as condições técni-

cas e materiais para o seu desenvolvimento.

2 - O IND prossegue, em especial, as seguintes atribuições:

a) Promover e apoiar técnica e material e financeiramente o desenvolvimen-
to da prática desportiva, nas vertentes de rendimento e recreação;
b) Propor a adopção de programas com vista à generalização da prática
desportiva, nomeadamente junto dos grupos sociais dela especialmente
carenciados e, em especial, dos deficientes;

12
 c) Conceder, coordenar e apoiar técnica e financeiramente, e sem prejuízo
das competências cometidas por lei a outras entidades, um programa in-
tegrado de construção e recuperação do equipamento e das in-
fra-estruturas desportivas, em colaboração, designadamente, com as
autarquias locais;
d) Propor medidas tendentes à adopção generalizada do exame de aptidão e
do controlo médico-desportivo no acesso e no decurso da prática despor-
tiva, respectivamente;
e) Propor medidas tendo em vista regulamentar a prevenção e o combate à
dopagem, violências e corrupção;
f) Desenvolver os mecanismos necessários à aplicação de um sistema de
seguro profissional para os agentes desportivos;
g) Pronunciar-se sobre as normas de segurança desportiva a observar na
construção e licenciamento de empreendimentos desportivos;
h) Exercer as competências que, em matéria de licenciamento e fiscalização,
lhe são atribuídas por lei relativamente aos recintos com diversões aquáti-
cas;
i) Divulgar e fomentar junto da população em geral e, em especial, dos jo-
vens o interesse pela prática do desporto e pelos seus valores éticos;
j) Exercer as demais competências que lhe sejam legalmente atribuídas.

3 - O IND, no âmbito da prossecução das suas atribuições, colabora com outras enti-
dades, públicas ou privadas, nacionais ou internacionais, através da celebração de pro-
tocolos, acordos ou contratos-programa, nos termos a definir por despacho do membro
do Governo responsável pela área do desporto.

O Decreto-Lei n.° 385/99, de 28 de Setembro, introduz um conjunto de

medidas referentes à responsabilidade técnica pelas instalações desportivas
em funcionamento, abertas ao público, e actividades aí desenvolvidas, nomea-
damente: Ginásio; Instalações Desportivas Especializadas; e Piscinas.
É de realçar, neste decreto, a concepção e definição do cargo de res-
ponsável técnico das instalações desportivas, de forma a assegurar o controlo
e funcionamento das mesmas, sendo o cargo definido pelos seguintes artigos:
art. 6.° (Responsável técnico), art. 7.° (Identificação do responsável técnico),
art. 8.° (Presença do responsável técnico), art. 9.° (Inscrição) e art. 10.° (Fun-
ções do responsável técnico).

13
 Outro facto a salientar, no presente Decreto-Lei, é a obrigatoriedade das
instalações desportivas disporem de um contrato de seguro que cubra os riscos
de acidentes pessoais dos utentes, inerentes às actividades aí desenvolvidas,
de acordo com o seu art. 13.°, sob a epígrafe "Seguro".

14
3.2. Piscinas e parques aquáticos

A primeira tentativa de regulamentar o funcionamento e qualidade das

piscinas e parques aquáticos públicos em Portugal só surgiu em Maio de 1993,
através do Conselho Nacional da Qualidade, com uma directiva sobre a "Quali-
dade das piscinas de uso público", intitulada Directiva CNQ n.° 23/93, que con-
tém um conjunto de recomendações relativas: à segurança, higiene, funcionali-
dade e factores de qualidade nas piscinas de uso público, não familiares.
A directiva CNQ n.° 23/93 tem por objectivo "fixar, com carácter geral, as
disposições de segurança, hígio-sanitárias, técnicas e funcionais que devem
ser observadas nas piscinas e nos estabelecimentos dedicados a actividades
recreativas aquáticas correlacionadas, de uso público." São excluídas do seu
âmbito de aplicabilidade, as piscinas de uso familiar, termal e terapêutico.
A directiva CNQ n.° 23/93 encontra-se estruturada em 13 capítulos que
passamos a nomear:
1.° Localização e implantação
2.° Concepção e organização funcional
3.° Lotação
4.° Serviços anexos
5.° Disposições de segurança nos tanques
6.° Escadas e acessos aos tanques
7.° Torres e saltos de trampolins
8.° Escorregas aquáticos
9.° Requisitos de qualidade e tratamento da água
10.° Requisitos térmicos e de ventilação
11.° Requisitos de iluminação e acústica
12.° Requisitos de pessoal e de funcionamento
13.° Registo sanitário

Para além da referida directiva, surgiu, como consequência do escânda-

lo ocorrido em 1993 num Aquaparque de Lisboa, onde morreram duas crian-
ças, o Decreto-Lei n.° 65/97, de 31 de Março, que veio regulamentar a instala-
ção e funcionamento dos recintos com diversões aquáticas em Portugal, o
qual se encontra estruturado em quatro capítulos: 1.° Âmbito; 2.° Instalação e

15
funcionamento dos recintos com diversões aquáticas; 3.° Fiscalização e san-
ções; 4.° Disposições finais e transitórias.
Em complemento do Decreto-Lei n.° 65/97, temos o Decre-
to-Regulamentar n.° 5/97, de 31 de Março, que aprova o regulamento das con-
dições técnicas e de segurança dos recintos com diversões aquáticas com es-
pecificações ao nível da segurança, funcionalidade e concepção das instala-
ções, do tratamento da água, da gestão de recursos humanos e da gestão das
actividades aquáticas.
Quando falamos de piscinas temos que, necessariamente, abordar a
questão da água. Neste sentido, o Decreto-Lei n.°236/98, de 1 de Agosto, es-
tabelece normas, critérios e objectivos de qualidade com a finalidade de prote-
ger o meio aquático e melhorar a qualidade das águas em função dos seus
usos.
Existirá, porventura, uma omissão neste decreto ao não considerar a
água da piscina na categoria de águas balneares, não estipulando, assim, crité-
rios de qualidade referenciados à saúde e higiene, no que respeita à sua utili-
zação e consumo, porque, na sua essência, a água da piscina é para "consu-
mo humano", em especial de muitas crianças e jovens deste país.
É com especial preocupação que deparamos com uma total ausência de
legislação ou normas de conformidade relativas à qualidade do ar nas piscinas
cobertas. O controlo e monitorização dos parâmetros referentes à qualidade do
ar nestes espaços revelam-se, para nós, essenciais como garantia da saúde
dos utilizadores. É necessário alertar para a necessidade de controlo da quali-
dade do ar que se respira nas piscinas cobertas que são também um espaço
de prática desportiva.
À excepção de um capítulo da Directiva n.° 23/93, do Conselho Nacional
da Qualidade (cap. 10), sobre requisitos térmicos e de ventilação, não depará-
mos com qualquer referência ao assunto, demos conta, sim, da inexistência de
uma entidade fiscalizadora no âmbito da qualidade do ar.

16
4. Política desportiva

Com base neste enquadramento normativo e político têm surgido no pa-

ís, nos últimos anos, inúmeros equipamentos desportivos de diversa natureza,
entre eles, piscinas cobertas e de ar livre.
É de salientar que uma parte significativa das instalações desportivas
que se têm construído em Portugal nos últimos anos é motivada por princípios
de ordem política e não baseada nas reais necessidades sociais e desportivas
das populações.
Consequência desta política ("política do betão e do asfalto", da falta de
planeamento e da impunidade) estão as dimensões colossais de algumas
instalações e o abandono ou a inutilidade de outras, devido à falta de visão
estratégica e à gestão deficiente dos equipamentos desportivos.
Contudo, a existência destas infra-estruturas desportivas tem, na sua
generalidade, dependido da intervenção das câmaras municipais a vários ní-
veis, nomeadamente através da cedência de terrenos, elaboração de in-
fra-estruturas básicas, apoios técnicos, avultadas comparticipações financeiras
na fase de construção e disponibilização de recursos humanos, logísticos e
financeiros para a sua gestão e manutenção.
Pensamos que, actualmente, tanto as organizações como os municípios
não estão suficientemente preparados para gerir estás infra-estruturas, com
eficiência e eficácia, pois tal pressupõe atender aos princípios da qualidade to-
tal, da economia e da rentabilidade social dos equipamentos desportivos. Ex-
plicate, em parte, pela burocracia excessiva que preside ao funcionamento
das câmaras municipais e as impossibilita de gerir, de um modo racional e efi-
caz, com rentabilização económica e equidade social, equipamentos dinâmicos
e específicos como são os de natureza desportiva.
Este panorama implica, em muitas autarquias, prejuízos financeiros,
nalguns casos extremamente elevados. No caso das piscinas, estes problemas
de rentabilização são mais prementes devido aos elevados custos de manu-
tenção e funcionamento destes equipamentos desportivos.

17
 Noutra perspectiva desta problemática, tendo presente o conceito de
serviço público desportivo, as autarquias, na gestão do seu património despor-
tivo, devem caracterizar a sua actuação por preocupações de natureza social,
pois toda a população deve ter acesso aos equipamentos desportivos e à práti-
ca desportiva regular, referenciada à saúde e bem estar, através de uma distri-
buição equitativa dos recursos e da oferta desportiva e de uma gestão eficaz e
rentabilizadora das infra-estruturas e equipamentos desportivos.
Contudo, pensamos - e defendemos - que o serviço público desportivo
não é sinónimo de despesismo e de incompetência. O serviço público desporti-
vo pode e deve ser profissional, organizado e estruturado numa lógica empre-
sarial e de mercado.
Este panorama deficiente da gestão de equipamentos desportivos não
se verifica somente com as autarquias, é comum observar clubes desportivos e
privados com deficit de rentabilidade económica e social dos seus equipamen-
tos e infra-estruturas desportivas.
No quadro 1, poderemos observar o facto acima descrito, com uma pro-
jecção do número de construções de infra-estruturas desportivas nos períodos
anterior a 1974, entre 1975 e 1984 e entre 1985 e 1997, bem como a média
concelhia de Portugal Continental para os mesmos períodos.

Quadro 1 - Gráfico da Média Nacional por concelho (n = 275) de construção de

infra-estruturas desportivas. (Fonte: Instituto Nacional do Desporto, IND 1997)

14 i

12

10

o
Contrução antes Contrução antes Construção antes
de 74 de 75 - 84 de 85 - 97

18
 Nas últimas décadas, diversas instituições públicas ou privadas, mas
principalmente os municípios, projectaram e construíram inúmeras piscinas no
sentido de corresponder à procura de actividades desportivas, recreativas e te-
rapêuticas por parte da população, contudo, esse número, que é significativo,
[pois em 2000, de acordo com os dados da Carta das Instalações Desportivas
Artificiais (www.sedesporto.pt), existiam em Portugal Continental um total de
680 piscinas com área total útil plano de água de 208164 m2 (357 piscinas co-
bertas com área útil plano de água de 91714 m2 e 323 piscinas de ar livre com
área útil plano de água de 116450 m2)] deve ser considerado globalmente in-
suficiente e, principalmente, pouco equitativo no panorama nacional,
relativamente à sua distribuição geográfica.
As Cartas Desportivas são um instrumento essencial no planeamento
dos equipamentos desportivos a nível nacional, devendo ser colocado o máxi-
mo de rigor na sua concepção. Pelo facto, salientamos aqui alguns valores dis-
crepantes relativos às piscinas, referidos nas Cartas de 1997, 1998 e 2000.
Pires e Sarmento (1999) consideram o número de 0,023 m2/h como va-
lor referencial do índice de oferta de área útil de plano de água de uma piscina
coberta por habitante (índice AUPAH). Em 1997, o índice apresentava um valor
de 0,007 m2/h para Portugal Continental.
Tendo em conta os valores da Carta Desportiva 2000 e os dados popu-
lacionais do último Censos 2001, encontramos o valor actual para o índice
AUPAH de 0,0086 m2/h, para piscinas cobertas.
Paralelamente a este aumento do número de piscinas cobertas em Por-
tugal, entendemos que não tem surgido a condizente e necessária melhoria da
qualidade do serviço prestado em parte significativa das piscinas existentes,
devido principalmente a três factores:

1.°) De ordem técnica e funcional, que se traduz em desajustadas solu-

ções e opções arquitectónicas e tecnológicas na construção das piscinas
e estruturas auxiliares; nas deficientes condições higieno-sanitárias da
água e instalações de apoio; nos parâmetros de segurança; nos exces-
sos de lotação e na deficiente localização dos espaços de implantação.

19
 2o) No âmbito da formação e qualificação dos recursos humanos - a
gestão de um equipamento desportivo, com a singularidade que uma
piscina evidencia, exige pessoas com conhecimentos e formação espe-
cializada, desde o gestor ou responsável da piscina, ao pessoal técnico
e administrativo, panorama este, que não se verifica, no nosso país, de-
vidamente regulamentado e aplicado no terreno, principalmente no sec-
tor autárquico.

3o) Reporta-se ao conceito de piscina, que está subjacente à fase de

projecção e criação destes espaços. As piscinas construídas em Portu-
gal, na sua larga maioria, visam uma utilização formal, de carácter des-
portivo e físico, não se constituindo como pólos de animação lúdica, re-
creativa e de divertimento.

É nossa convicção que a Constituição Portuguesa salvaguarda o direito

à prática desportiva, a vários níveis, como garante da qualidade de vida e do
desenvolvimento humano dos cidadãos, numa sociedade que se pretende mo-
derna, culta, solidária e livre. Perante a Constituição, o Estado Português é
responsável pela definição de uma política desportiva, dentro de um conceito
generalizado de "Desporto para todos". Incumbe maioritariamente ao Estado,
com o apoio do movimento associativo, das universidades e escolas, criar as
condições estruturais, técnicas e humanas para a consecução dos princípios
subscritos no texto constitucional.
Relativamente ao quadro normativo existente em Portugal sobre instala-
ções e equipamentos desportivos, revela-se, na nossa opinião, nos seus con-
teúdos legislativos, adequado à realidade desportiva do país. Contudo, é de
realçar que parte significativa da legislação que regulamenta a concepção e
funcionamento dos equipamentos desportivos é bastante recente, nomeada-
mente da segunda metade da década de noventa. Pensamos que, devido ao
carácter recente da legislação e à falta de vontade política, ainda não existe
uma aplicabilidade efectiva dos despachos normativos.

Na estrutura do Estado, as autarquias têm um papel fundamental na im-

plementação e promoção de estratégias de desenvolvimento desportivo, permi-

20
tindo uma política efectiva de equidade social e de qualidade no acesso à práti-
ca desportiva. O conjunto de competências definidas para as autarquias no
âmbito da legislação desportiva, principalmente na área de equipamentos e in-
fra-estruturas, é baseado fundamentalmente no Decreto-Lei n.° 317/97, que de-
limita as competências de licenciamento de instalações desportivas entre a
Comissões de Coordenação Regionais, o IND e os municípios, processo de li-
cenciamento que consideramos burocrático. É necessária uma estrutura estatal
que projecte e planeie a implementação e desenvolvimento das infra-estruturas
desportivas em Portugal, em articulação com os municípios, num quadro de
equidade geográfica e social, aplicando princípios inerentes aos sistemas de
gestão da qualidade em equipamentos desportivos.
Entendemos que o enquadramento das infra-estruturas desportivas mu-
nicipais, nas escolas ou zonas escolares, é uma solução que se apresenta ren-
tável a vários níveis, nomeadamente social, educativo e desportivo. Para im-
plementar de forma efectiva tal política e atingir objectivos de equidade social
no acesso ao desporto, é necessário que se conheçam e reconheçam as assi-
metrias da estrutura desportiva portuguesa, delas partindo para um tratamento,
por definição global e coordenado, de toda a temática desportiva. É necessário
que se maximizem os investimentos públicos em matéria de infra-estruturas
desportivas que permitam a superação e eliminação das carências e dissonân-
cias encontradas, o que não pode limitar-se ao simples apoio e/ou compartici-
pação em projectos de investimento pontualmente propostos pelas mais diver-
sas entidades.
Pensamos que as infra-estruturas desportivas, devido aos custos de
planeamento, construção e despesas de manutenção elevadas, devem ser ge-
ridas numa perspectiva de rentabilização social e económica pelas entidades
públicas responsáveis.
No que se refere às piscinas, e de acordo com Cabral Faria (1998), o
conceito de piscina está em profunda transformação, em resultado da abertura
a novas vias de formulação e abordagem programática das instalações, e do
recurso a soluções mais diversificadas, mais exigentes e mais adequadas à
evolução das tendências do público em matéria de tempos livres.

21
 Em Portugal, a distribuição geográfica da oferta de área útil de espaços
desportivos, metro quadrado por habitante (m2/hab), não é equitativa e ade-
quada, por conseguinte, entendemos que, no futuro, os equipamentos despor-
tivos a projectar e construir devem procurar corrigir as assimetrias existentes
entre regiões do interior versus regiões do litoral; noutra perspectiva, deve ha-
ver uma concepção multifuncional do seu espaço, para permitir, no processo
de direcção e gestão, a conjugação da vertente desportiva, de lazer, recreativa
e educativa.
Relativamente ao enquadramento legal e normativo no âmbito dos equi-
pamentos desportivo e de lazer, designadamente o que regulamenta a instala-
ção e funcionamento das piscinas (ar livre/cobertas), deverá orientar a concep-
ção destes espaços numa perspectiva multifuncional da sua utilização, bem
como estabelecer medidas e critérios rigorosos de segurança, saúde, qualida-
de do serviço prestado, economia de energia dos sistemas, tratamento e con-
trolo da água e utilização de energias alternativas.
O serviço público de carácter desportivo e de lazer deve perspectivar o
seu modelo de gestão tendo em conta a satisfação do cliente, perante o serviço
disponibilizado, e não na ideia depreciativa e usual de utente. As organizações
sem fins lucrativos devem ter em conta que são os cidadãos/clientes que ga-
rantem, directa ou indirectamente, as receitas dessas organizações. Por isso a
satisfação e melhoria da qualidade de vida dos cidadãos têm de ser o objectivo
primordial das instituições públicas ou de utilidade pública.

Na sequência do nosso estudo e do conhecimento da realidade dos

equipamentos, consideramos que é de carácter urgente, legislar sobre a quali-
dade do ar e da água das piscinas de uso público. Importa definir critérios de
avaliação e controlo, bem como estabelecer especificações técnicas obrigatóri-
as nos cadernos de encargos dos equipamentos aquáticos, colocando cobro à
actual situação, onde, por vezes ou quase sempre, os critérios económicos dos
construtores, prevalecem sobre o princípio equitativo e altruísta do serviço pú-
blico de qualidade.
Paralelamente ao acto de legislar, há que delegar numa entidade inde-
pendente e de reconhecida competência, o controlo e fiscalização da qualidade
ambiental das piscinas de uso público. O actual papel do delegado de saúde

22
está esgotado na sua operacionalidade, não satisfazendo os critérios de quali-
dade e rigor necessários a disponibilizar aos cidadãos.

Para concluirmos, é fundamental definir uma política de qualidade total

na concepção e gestão dos equipamentos desportivos e de lazer de uso públi-
co. A aplicação de sistemas de gestão da qualidade, de gestão ambiental, de
critérios referenciados à saúde e segurança ocupacional é hoje apontada,
como um contributo muito importante para a melhoria do serviço prestado e
competitividade no âmbito de todos os sectores do desporto.

Dado o hiato que existe neste âmbito - gestão da qualidade em equipa-

mentos desportivos - teremos de tomar como ponto de referência modelos e
processos de gestão aplicados a outras áreas, adaptando-os, inovando-os de
forma a irem de encontro ao espaço visado no nosso estudo - equipamentos
desportivos, mais especificamente piscinas.

23
II-GESTÃO

1. Conceitos e fundamentos

A gestão depende de uma grande variedade de factores, nomeadamen-

te: do contexto sócio-económico, da informação disponível, da organização e
dos gestores. Está também relacionada com a formação/perfil das pessoas e
este facto condiciona qualquer definição de gestão.

Quadro 2 - Diferenças de desempenho perspectivadas entre o gestor e ad-

ministrador (Adaptado de Mullin, in Parks e Zanger, 1992).
ADMINISTRADOR GESTOR
Localização Âmbito público Âmbito privado
Impostos, subsídios Venda de produtos
Base financeira
e taxas Venda de serviços
Controlo de re- Gastos controlados em Gestão e investimento em activos
cursos função de pressupostos e capital social

Indirecta: a satisfação do Directa: ignorar o consumidor re-

Relação com o
consumidor não é prioritá- sulta em decréscimo dos benefí-
consumidor
ria cios

Marketing Função insignificante Fundamental para o êxito

Interna à organização e externa

Perspectivas Interna à organização às necessidades do consumidor e
tendências da sociedade

Manutenção do status quo;

Crescer: penetração no mercado
Objectivos evitar a controvérsia e mi-
e benefícios do retorno
nimizar os conflitos

Existe uma certa confusão em relação ao desempenho do gestor e do

administrador, estando normalmente o conceito de administração relacionado
com o sector público e a gestão relacionada com o sector privado. Parks e

24
Zanger (1992), baseados num estudo de Mullin, estabelecem as diferenças en-
tre gestor e administrador, representadas pelo quadro 2.
O conceito de gestão está ligado ao acto de gerir, de administrar e de
operar uma empresa ou organização num determinado período de tempo, nes-
te âmbito, observámos, na revisão da literatura, uma correlação e uma interde-
pendência do conceito de gestão e de administração, contudo podemos ser
mais específicos e afirmar que a gestão define-se como um conjunto de tarefas
e acções que visam coordenar, assegurar, planejar e rentabilizar os recursos
de uma empresa ou organização, tais como, os recursos materiais, financeiros,
informacionais, comerciais e humanos de modo a atingir objectivos propostos
de curto, médio e longo prazo.
Embora não haja uma definição consensual do que deve ser a gestão,
são líquidos alguns dos princípios sobre os quais deve assentar:
1.° - Objectivos - por que é necessário definir objectivos para que as ac-
tividades sejam orientadas para um fim;
2.° - Recursos limitados - os recursos económicos são limitados, tor-
na-se portanto necessário geri-los com eficiência, procurando rentabilizá-los e
maximizá-los;
3.° - Pessoas - pois é com elas que os gestores prosseguem os objecti-
vos.

Para Drucker (1994), a gestão é normalmente considerada em termos

de eficiência económica, pois só se pode justificar a sua existência através dos
resultados económicos que produz, contudo podem existir outros resultados
não económicos, mas se a gestão não apresentar lucro financeiro, falhou.
A principal preocupação da gestão, se considerarmos a eficiência, terá
de ser a tentativa de, sistematicamente, tentar perceber possíveis situações fu-
turas de variabilidade e mudança, de forma a reunir elementos que lhe permi-
tam decidir modificações e ajustamentos que serão necessários para conduzir
a organização para determinado nível planeado e desejado.
A organização é um tipo de empreendimento e estrutura social através
do qual se reúnem recursos variados para atingir determinados objectivos. Os
recursos são meios que as organizações possuem para realizar as suas tare-
fas, são bens ou serviços consumidos na realização das suas actividades.

25
 Os recursos organizacionais são diversificados e complexos e a organi-
zação constitui um ponto de convergência de inúmeros factores de produção,
que são, no processo produtivo: a natureza, o capital e o trabalho.

Para Chiavenato (1992), os recursos de uma organização ou empresa

podem ser classificados em cinco grupos:
1.°) Recursos físicos ou materiais
2.°) Recursos financeiros
3.°) Recursos humanos
4.°) Recursos de mercado ou comerciais
5.°) Recursos administrativos

O quadro 3 esquematiza os cinco grupos de recursos supracitados, rela-

tivamente ao conteúdo principal e à denominação tradicional.

Quadro 3 - Esquematização dos recursos organizacionais.

(Adaptado de Chiavenato, 1992)
Denominação
Recursos Conteúdo principal
tradicional

Edifícios, terrenos, máquinas, equipa-

Físicos e Materiais mentos, matéria-prima e tecnologia de Natureza
produção

Capital, financiamentos, crédito, recei-

Financeiros Capital
tas e investimentos

Directores, gerentes, chefes, supervi-

Humanos sores, funcionários, operários e técni- Trabalho
cos

Mercado e comerci- Mercado de clientes, consumidores e

ais utentes

Planeamento, organização, direcção e

Administrativos Empresa
controle

26
 Só faz sentido falar em gestão de recursos humanos quando as pessoas
estão integradas numa organização. As pessoas constituem meios e recursos
fundamentais para as empresas e organizações alcançarem os seus objecti-
vos, pois todos os demais recursos exigem pessoas para o seu processamen-
to. A cada área de recursos corresponde uma especialização da administração,
complexa e sectorial, que permite aplicá-los internamente dentro do sistema,
mantê-los, desenvolvê-los e controlá-los, para que o sistema seja eficiente e
eficaz.
Chiavenato (1992) define quatro áreas administrativas para uma organi-
zação ou empresa, que são as seguintes:
1.°) Administração da produção
2.°) Administração financeira
3.°) Administração dos recursos humanos
4.°) Administração comercial e de mercado

A complexidade da estrutura de uma organização, a diversidade de fun-

ções e os mecanismos de comunicação estabelecidos pelas pessoas exigem
uma arquitectura organizacional que permita o seu funcionamento e compreen-
são. Neste sentido, Mintzberg (1979), no seu livro Estrutura e dinâmica das or-
ganizações, apresenta um modelo estrutural relativamente às componentes
básicas da organização constituído por cinco categorias:
1.°) Vértice estratégico - constituído pelas pessoas que se encontram no
topo da hierarquia, com a responsabilidade global da organização.
2.°) Técno-estrutura - encontra-se o pessoal burocrático (analistas) de
apoio à organização utilizam-se técnicas analíticas para tornar o trabalho
dos outros mais eficaz.
3.°) Linha hierárquica - são os quadros de supervisão que permitem a li-
gação do vértice estratégico da organização aos operacionais que exe-
cutam trabalho.
4.°) Funções logísticas - são unidades especializadas que realizam
apoio à organização, fora do fluxo de trabalho operacional.
5.°) Centro operacional - engloba os operacionais que realizam o traba-
lho básico da organização, associados à produção dos produtos ou ser-
viços.

27
 Para alguns autores, as regras e princípios da gestão são universais,
aplicáveis em qualquer país ou organização. Outros consideram que cada or-
ganização tem características próprias, relacionadas com o meio, a sociedade
e a cultura onde está inserida, o que pressupõe uma análise individualizada.
Depende de diversas variáveis, nomeadamente: ambiente, tecnologia, dimen-
são, localização, mercado e cultura.
Actualmente a empresa deve ser encarada como uma organização, com
objectivos próprios, e parte de um sistema social mais vasto em que se integra,
comunicando e interagindo com outros sistemas, tendo como função primordial
de criar e distribuir riqueza. O novo desafio das organizações não é o cresci-
mento e a produção em massa, mas o desenvolvimento sustentado, não a ma-
ximização da produção, mas a optimização dos sistemas.
O planeamento estratégico das organizações é um comportamento que
consiste num processo de recolha e tratamento de informação sobre o merca-
do e a organização que leva a tomada de decisões, através das quais a organi-
zação adapta, modifica e actua sobre o contexto em que está inserida.

Numa abordagem aos elementos fundamentais da gestão, começare-

mos por definir, de uma forma genérica, o essencial das funções da gestão e
realizar a sua perspectiva histórica pelos diversos autores e escolas de pensa-
mento desta área, ao longo do século XX e da actualidade.
Não existe uma definição de gestão (management) universalmente acei-
te, os autores clássicos definem-na pelo conjunto das suas actividades e áreas
de acção. Actualmente costuma definir-se gestão como a prossecução dos in-
teresses das organizações e empresas, através da organização dos recursos
humanos, materiais e financeiros.
Durante o século anterior, as diversas funções da gestão e do gestor
têm vindo a adaptar-se aos valores da cultura e da moda de cada época, bem
como aos novos ambientes organizacionais e empresariais, nomeadamente à
revolução dos meios de comunicação e informáticos, e também ao fenómeno
da globalização dos mercados, em que a gestão e o gestor têm que operar. É,
porém aceite, genericamente, que actualmente a prática da gestão moderna
poderá ser englobada em cincos funções (1.° - Planeamento, 2 ° - Organiza-

28
ção, 3.° - Liderança, 4.° - Recursos humanos, 5.° - Controlo) existindo, contudo,
uma focalização por parte das organizações na gestão dos recursos humanos.

Henri Fayol, citado por Rocha (1997), é autor da "Teoria da Departamen-

talização", que consiste numa análise dedutiva das organizações de cima para
baixo, e definiu as funções da gestão nas seguintes actividades:
1.°) Planeamento
2.°) Organização
3.°) Comando
4.°) Coordenação
5.°) Controlo

Henry Mintzberg, citado por Pires (1995), foi o primeiro autor a pôr em
causa as funções da gestão preconizadas por Fayol. Através de um trabalho de
observação diária de um grupo de directores executivos e registo da sua activi-
dade, apresenta um estudo sobre as funções da gestão e do gestor.
A partir dessas observações, conclui que a autoridade formal concedida
aos gestores pela organização é acompanhada por um determinado grau e es-
tatuto. Este estatuto facilita as relações interpessoais com os superiores, cole-
gas e subordinados. Por sua vez estes indivíduos, como retorno, fornecem aos
gestores informações que eles necessitam para tomar decisões.
Mintzberg, a partir desta análise, chegou à conclusão que os gestores
realizam uma série de dez funções organizadas em três categorias básicas:
funções interpessoais, funções de informação e funções decisórias.
Para Mintzberg, nenhuma tarefa é mais vital na nossa sociedade do que
a de gestor. É ele que determina e controla a rentabilidade e a eficácia das
nossas instituições sociais e particulares. No quadro 4 podemos ver as dez
funções enunciadas por Mintzberg e as actividades que as definem.

29
 Quadro 4 - As dez funções básicas da gestão segundo Mintzberg, in Griffin ,1990.
Categoria Função Actividade
Interpessoal Representação Representar a empresa

Liderança Motivar os subordinados

Ligação Coordenar vários projectos

Informacional Monitorização Supervisionar relatórios

Disseminação Divulgar iniciativas organizacionais

Transmissão Elaborar discursos

Decisória Empreendedora Desenvolver ideias inovadoras

Arbitragem Resolver conflitos

Homologação Rever e ajustar orçamentos

Negociação Realizar bons acordos e parcerias

Segundo Drucker (1993), existem duas dimensões na função da gestão,

a função económica e a função tempo, e cinco funções fundamentais da activi-
dade do gestor:
1.°) Determinação de objectivos
2.°) Organização
3.°) Motivação e comunicação
4.°) Elaboração de normas
5.°) Treino de recursos humanos

Mais recentemente, Wren (1994) no seu livro, The Evolution of Mana-

gement Thought, define para a gestão as seguintes funções:
1o) Planeamento
2o) Organização
3o) Liderança
4o) Recursos humanos
5o) Controlo

30
 Da análise das propostas de Drucker e Wren, parece existir um conjunto
de conhecimentos e competências essenciais e necessárias para desempe-
nhar o papel de gestor a todos os níveis. O gestor não tem apenas funções de
liderança, também planeia, realiza prognósticos, estabelece objectivos, cria
mecanismos de motivação, lidera pessoas, aplica conhecimentos, toma deci-
sões e controla desempenhos.
Katz e Kahn (1966) classificaram basicamente as competências ou fun-
ções do gestor em três categorias:
1.°) As competências técnicas - necessárias para relacionar e incorporar
experiências, métodos e conhecimentos, na realização de tarefas da
área especifica em questão.
2.°) As competências conceptuais - desenvolvidas através da compre-
ensão das situações gerais, da análise da complexidade dos problemas
das organizações, da habilidade de pensar claramente e planear cuida-
dosamente. É de salientar que estas competências determinam as políti-
cas, orientações e objectivos da organização.
3°) As competências humanas - relacionam-se com as pessoas e com
a capacidade de trabalhar com elas, através da habilidade de seleccio-
nar, desenvolver, motivar, liderar, decidir, monitorar e controlar desem-
penhos.

Ao analisarmos estas três competências das funções do gestor, pode-

mos verificar que os estilos individuais de gestão variam de acordo com o nível
em que cada gestor se situa na organização e, quanto mais elevado é o nível,
menos importância é concedida às competências técnicas. O inverso acontece
com as competências conceptuais, as quais são tidas em maior consideração
por gestores situados num nível superior da organização.
Qualquer que seja o nível em que o gestor se situe é essencial que te-
nha excelentes qualidades de relacionamento humano.

31
2. Qualidade

A sociedade industrial tradicional não pode continuar, dada as conse-

quências gravosas que traz ao ambiente, na sua preocupação cega de maximi-
zação sem olhar às consequências, e o esbanjamento de recursos escassos e
não renováveis.
Com a crescente globalização da economia, a qualidade assumiu um
papel de destaque nas políticas sócio-económicas de quase todos os governos
de países desenvolvidos. A qualidade tem um carácter transversal nas áreas
da actividade governativa e empresarial, por conseguinte atravessa toda a so-
ciedade.
O conceito de Qualidade pode ser tão vasto e impreciso que, na ausên-
cia de uma pré-definida padronização, não é possível medir qualidade, e sem
medição não há processo de qualidade empresarial. A qualidade é, na sua ex-
pressão mais simples, conformidade em relação a especificações e parâmetros
definidos. Cruz e Carvalho (1994, p. 18) definem-a do seguinte modo:

"A qualidade é a conformidade em relação a especificações e parâmetros defi-

nidos, conhecidos por todos na empresa e estabelecidos pelos clientes, em
permanente revisão para que se encontrem em cada momento dinamicamente
ajustado às suas reais necessidades."

Podemos sintetizar, segundo os autores anteriormente citados, os ele-

mentos do processo de implementação do sistema de qualidade numa organi-
zação pelos seguintes pontos:
1) Conformidade
2) Parametrização
3) Medição
4) Sistema de informação
5) Plano de progresso
6) Comunicação

32
 Para Pires e Santos (1996, p. 19), a qualidade de um produto ou serviço
"é um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis associados a esse produto
ou serviço, que permitem satisfazer as necessidades e expectativas dos clien-
tes a que se destinam. "
0 conceito actual de qualidade está, assim, para lá da conformidade de
um produto/serviço às especificações técnicas, embora o seu cumprimento
seja indispensável, principalmente em questões de saúde e segurança.
Qualquer processo de Qualidade Total (QT) é, em si mesmo, um pro-
cesso cultural. Podemos analisá-lo sob duas ópticas - a empresarial, sobre a
qual temos desenvolvido o nosso trabalho; e a humanista, como fenómeno so-
cial das sociedades desenvolvidas, progressivas e geradoras de riqueza. Actu-
almente, o conceito de qualidade ultrapassa largamente a esfera da empresa,
interage directamente com a sociedade, constituindo um estereótipo compor-
tamental em todas as áreas da sociedade, do sector público ao sector privado;
dos programas curriculares dos vários níveis de ensino aos planos de desen-
volvimento estratégicos das organizações.

A qualidade não é apenas uma moda, adquiriu o estatuto de valor e in-

tegrou-se nas estratégias e processos das empresas. Tornou-se um factor de
sustentação da competitividade, apoiada em normas internacionalmente acei-
tes e sempre direccionadas para a satisfação do cliente. Sob a égide da melho-
ria contínua, emergiram novos instrumentos de gestão e novas filosofias orga-
nizacionais. A implementação de sistemas de qualidade, gestão de ambiental,
saúde e segurança ocupacional é hoje apontada, como um contributo muito
importante para a melhoria da competitividade e sobrevivência das empresas.
O planeamento e a gestão estratégica são factores fulcrais para o su-
cesso de uma organização. Segundo Cardoso (1995), a adopção de uma ges-
tão estratégica é imprescindível para o êxito das organizações num contexto
competitivo e em rápida mudança.
O conceito de Qualidade, numa sociedade liberal, competitiva e em mu-
dança, está também associado ao factor inovação, como domínio fundamental
na melhoria da qualidade, permitindo que as decisões levem em consideração
o futuro, não se orientando apenas para uma resposta ao imediato, ao presente
das coisas feitas.

33
 O conceito associado à gestão da qualidade é o da Qualidade Total (To-
tal Quality Management, TQM), o TQM, a sigla como é vulgarmente conhecido
no léxico da gestão, é um sistema de gestão da qualidade global de uma orga-
nização, permitindo uma abordagem estruturante de todas as partes do siste-
ma.
Segundo Creech (1998), é necessário um sistema holístico e humanista
de gestão que misture os princípios do TQM em todos os aspectos da organi-
zação. Um programa de qualidade total, TQM, para obter êxito, deve basear-se
em quatro pontos fundamentais:

1) Referenciar-se num quadro de valores da qualidade;

2) Ser fortemente humanista na envolvência dos recursos huma-
nos no processo;
3) Permitir a delegação de poderes a todos os níveis;
4) Aplicar universalmente os princípios, objectivos, políticas e
práticas do TQM, dentro da organização.

O TQM necessita de uma base ampla alicerçada em cinco pilares, tendo

como pilar central a organização, o quadro de que depende o funcionamento
eficiente de todo o sistema de gestão. A figura 1, evidencia a interligação dos
elementos fundamentais do TQM.

rKUDUlU FKUUUSSU

ORGANIZAÇÃO

LJUCK -A1NV A JbivufliJNiiU

Figura 1 - Os cinco pilares do TQM

34
 Creech (1998, p. 11) sintetiza o estabelecimento de um sistema de qua-
lidade total (TQM) do seguinte modo:

"O produto é o ponto de mira do objectivo e da realização da organização. A

qualidade do produto é impossível sem qualidade do processo. A qualidade do
processo é impossível sem organização correcta. A organização correcta não
tem significado sem liderança adequada. O empenho forte, de baixo para cima,
é o pilar de apoio de tudo o resto. Cada pilar depende dos outros quatro, se um
for fraco todos serão."

Tendências genéricas marcam a evolução da qualidade, nomeadamen-

te: o alargamento do seu âmbito a todas os sectores da empresa, particular-
mente as relacionadas com a concepção e o marketing; integração de preocu-
pações ambientais, de segurança e saúde na sua estratégia; informatização
dos processos e, por fim, difusão generalizada da certificação, nomeadamente
a sectores de Serviços e à Administração Pública.
A verdadeira dimensão da qualidade na Administração Pública, como
entidade essencialmente prestadora de serviços, deve (deveria!!?) assentar
fundamentalmente numa gestão integrada das diversas áreas funcionais.
Numa perspectiva actual e sistémica das empresas, a gestão do negócio (ou
do serviço público) progride para uma abrangência das inter-relações, vê o
todo, observa o global e cruza um conjunto de princípios gerais da Gestão, das
Ciências Sociais e da Engenharia, princípios permanentemente ligados por
inúmeras cadeias de controlo suportadas pelos sistemas de informação.
2.1. Gestão da Qualidade

O conceito de gestão da qualidade surgiu durante a II Guerra Mundial

através da aplicação de um conjunto de normas militares na produção bélica.
Posteriormente, a indústria automóvel assumiu a liderança da implementação
destes mecanismos na economia de mercado, motivada pelas cadeias de pro-
dução que lhe estão inerentes e pela necessidade de rentabilizar, reduzindo er-
ros e aumentado os níveis de satisfação dos clientes.
Durante as duas últimas décadas, o domínio da gestão da qualidade ge-
neralizou-se em inúmeros sectores: da indústria ao lazer, dos produtos aos
serviços, do privado ao público, da produção à investigação, do trabalho ao
desporto.
A concepção e implementação de sistemas de gestão da qualidade de
uma organização são influenciadas por necessidades múltiplas e objectivos
específicos da relação entre a organização, fornecedores e clientes. Os siste-
mas de gestão da qualidade podem dar apoio às organizações, no sentido de
aumentar a satisfação dos clientes.
A evolução rápida e sistemática dos mercados e das tecnologias utiliza-
das gera inúmeras oportunidades por um lado e ameaças, por outro, às quais
as organizações têm de conseguir dar respostas atempadas.
É evidente que, neste contexto, as organizações têm de saber formular
as suas estratégias, suportando-se na identificação das tendências conjuntu-
rais e suas implicações no negócio. Têm, igualmente, de conseguir promover
reflexões internas profundas, sobre os factores críticos de sucesso, sobre a ne-
cessidade de instituir estruturas competitivas, sobre a inevitabilidade de criar
condições atractivas para os seus produtos e serviços e sobre a implementa-
ção de uma cultura permanente e contínua de melhoria do seu desempenho.
A abordagem do sistema de gestão da qualidade motiva as organiza-
ções a analisar os requisitos dos clientes, a definir os processos que contribu-
em para a realização de um produto aceitável pelo cliente, e a manter estes
processos sob controlo. Permite também criar o enquadramento certo para a
melhoria contínua, de modo a aumentar a probalidade de conseguir a satisfa-

36
ção dos clientes e das outras partes interessadas no processo. Por outro lado,
transmite confiança à organização e aos seus clientes sobre a sua capacidade
de fornecer produtos ou serviços que cumpram de forma consistente os res-
pectivos requisitos definidos.
De acordo com Pires, A. e Santos, A. P. (1996) os clientes, embora não
apareçam no balanço contabilístico de uma empresa, são sem dúvida o seu
principal activo.
Mesmo nas organizações sem fins lucrativos, onde os clientes são desi-
gnados, depreciativamente, por utentes ou utilizadores, é necessário ter uma
óptica de gestão centrada nestes, pois são eles que garantem, directa ou indi-
rectamente as receitas dessas organizações, o seu reconhecimento público e
simpatias sociais.
O ponto de partida é o cliente. As suas necessidades, gostos e proces-
sos de avaliação e decisão das alternativas disponíveis são os aspectos ful-
crais para as opções de gestão.
O sucesso pode ser consequência da implementação e manutenção de
um sistema de gestão, concebido para, de uma forma sistemática, melhorar o
seu desempenho, tomando em consideração as necessidades de todas as par-
tes interessadas.
O processo de desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade,
numa organização, deve estar subjacente a uma filosofia da qualidade, regu-
lamentada e amplamente implementada a todos os níveis que constituem a or-
ganização ou empresa.
A organização deve estabelecer um conjunto de documentos no desen-
volvimento de um sistema de gestão da qualidade, do qual fazem parte:
1) Declarações documentadas quanto à política da qualidade e aos ob-
jectivos da qualidade;
2) Um manual da qualidade, com a descrição da interacção dos proces-
sos dos sistemas;
3) Procedimentos documentados requeridos pelas Normas;
4) Documentos necessários para a organização assegurar o planea-
mento, a operação e o controlo eficazes do processo;
5) Registos requeridos pelas Normas.

37
 A Norma Portuguesa EN ISO 9000 de 2000 estabelece como princípios
da gestão da qualidade os seguintes oito pontos:

1 ) Focalização no cliente - As organizações dependem dos seus clien-

tes e, consequentemente, convém que compreendam as suas ne-
cessidades, actuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se es-
forcem por exceder expectativas.
2) Liderança - Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da
organização. Convém que criem e mantenham um ambiente interno
que permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os
objectivos da organização.
3) Envolvimento das pessoas - As pessoas são a essência de uma or-
ganização a todos os seus níveis e o seu pleno envolvimento permite
que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização.
4) Abordagem por processos - Um resultado desejado é atingido de
forma mais eficiente quando as actividades e os recursos associados
são geridos como um processo.
5) Abordagem da gestão como um sistema - Identificar, compreender e
gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para
que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência.
6) Melhoria contínua - Convém que a melhoria contínua do desempe-
nho global de uma organização seja um objectivo sempre presente
na sua actuação.
7) Abordagem à tomada de decisões baseada em factos - As decisões
eficazes são baseadas na análise criteriosa de dados e informações.
8) Relações mutuamente benéficas com fornecedores - Uma organiza-
ção e os seus fornecedores são interdependentes, uma relação de
benefício mútuo potencia a aptidão de ambas as partes em criar va-
lor.

A liderança, o comprometimento e o envolvimento activo da gestão de

topo são essenciais para desenvolver e manter um sistema de gestão da quali-
dade eficaz e eficiente, de modo a atingir os benefícios para as partes interes-

38
sadas. Para atingir estes benefícios, é necessário estabelecer, manter e au-
mentar a satisfação dos clientes.
O planeamento estratégico da organização e a política de qualidade
proporcionam um enquadramento para o estabelecimento dos objectivos da
qualidade. Os objectivos estabelecidos pela gestão de topo devem ser consen-
tâneos com a melhoria de desempenho da organização. A mensurabilidade dos
objectivos definidos é fundamental de forma a permitir a sua análise e aplica-
ção no sistema.
É fundamental que a gestão de topo defina métodos para a medição de
desempenho da organização, de forma a determinar se os objectivos planea-
dos foram atingidos. Os métodos podem incluir: levantamentos da satisfação
dos clientes, auditorias internas, medições financeiras e auto-avaliação.
A informação resultante de tais medições e avaliações deve ser conside-
rada, pela gestão, como entrada (input) para a processo de revisão e ajusta-
mento, de forma a assegurar que a melhoria contínua do sistema de gestão da
qualidade oriente a melhoria de desempenho da organização. A gestão da in-
formação dentro da organização é preponderante para a sua capacidade de
adaptação e mudança num sistema de qualidade.
Além da melhoria contínua progressiva, convém que a gestão de topo
também considere as mudanças por ruptura nos processos como via para me-
lhorar o desempenho da organização. Durante tais mudanças, convém que a
gestão tome medidas para assegurar que são proporcionados os recursos e a
comunicação necessária para manter as funções do sistema de gestão da qua-
lidade.

39
2.2. IPQ (Instituto Português da Qualidade) e ISO (Organização In-
ternacional de Normalização)

O Instituto Português da Qualidade (IPQ) é o organismo nacional que

gere e desenvolve o Sistema Português da Qualidade (SPQ) - enquadramento
legal de adesão voluntária para os assuntos da qualidade em Portugal. Assim,
o IPQ assegura a representação portuguesa a nível internacional no domínio
da Qualidade, mantendo estreito contacto com os seus congéneres europeus.
No âmbito do SPQ, o IPQ é responsável, em Portugal, pela acreditação
de entidades; pela normalização nacional, assegurando a articulação com os
organismos europeus e internacionais de normalização; pelo Laboratório Cen-
tral de Metrologia; pela informação técnica na área da qualidade e pelo Secre-
tariado do Conselho Nacional da Qualidade (CNQ). O Instituto também assegu-
ra a gestão de programas de apoio financeiro e intervém na cooperação com
outros países, no domínio da Qualidade.
No âmbito regulamentar, o IPQ é ainda responsável pelo controlo metro-
lógico em Portugal e pelo processo comunitário de notificação prévia de nor-
mas e regras técnicas.
A Normalização é uma actividade conducente à obtenção de soluções
para problemas de carácter repetitivo, essencialmente no âmbito da ciência, da
técnica e da economia, com vista à realização do grau óptimo de organização
num dado domínio. Consiste, em geral, na elaboração, publicação e promoção
do emprego das normas.
A elaboração e aprovação de normas têm por finalidade a racionalização
e a simplificação de processos, componentes, produtos e serviços. Permitem
uma maior facilidade de entendimento entre os vários sujeitos envolvidos e vi-
sam o estabelecimento de parâmetros a utilizar em acções de avaliação da
conformidade.
A Acreditação de Entidades, gerida pelo IPQ, insere-se no Subsistema
da Qualificação do Sistema Português da Qualidade (SPQ). Este Subsistema
visa a demonstração da conformidade de produtos, de serviços e de sistemas

40
da qualidade com requisitos previamente fixados, assim como a acreditação de
entidades para fins específicos.
Foi com base na série de normas EN 45000 e no respeito dos princípios
gerais que regem o SPQ que foram estabelecidos os procedimentos de gestão
do sistema de acreditação.
Certificar consiste em avaliar com credibilidade a conformidade face a
documentos de referência precisos.
A certificação de sistemas de garantia da qualidade consiste na demons-
tração de que um processo de produção de determinado produto ou serviço
está em conformidade com uma das normas de garantia da qualidade NP EN
ISO 9000, 9001 ou 9004.
As normas da série ISO 9000 são de tal modo genéricas e globais, que
permitem a qualquer tipo de empresa (desde uma empresa industrial fabricante
de material eléctrico ou de componentes para automóvel a uma empresa de
serviços nas áreas, por exemplo, da informática ou da hotelaria) utilizá-las
como instrumento-base para a implementação de um sistema de garantia da
qualidade e posterior certificação.
A certificação de sistemas da qualidade, no âmbito do SPQ é atribuída
por Organismos de Certificação Acreditados (OCA), com base em auditorias da
qualidade efectuadas por auditores qualificados e dá lugar à emissão de um
certificado de conformidade.
A Organização Internacional de Normalização (ISO - International Orga-
nization for Standardization) é uma federação, a nível mundial, de organismos
de normalização nacionais. O trabalho de preparação das Normas Internacio-
nais é normalmente executado através dos comités técnicos da ISO.
Cada organismo membro, interessado numa determinada matéria para
a qual tenha sido criado um comité técnico, tem direito a fazer representar-se
nesse comité. Os projectos das Normas Internacionais adoptados pelos comi-
tés técnicos são submetidos aos organismos membros para votação. A publi-
cação como Norma Internacional requer a aprovação de, pelo menos, 75% dos
organismos membros com direito a voto. Actualmente, a ISO inclui os organis-
mos nacionais de 91 países e é constituída por 180 comités técnicos, respon-
sáveis por diferentes áreas de especialização.

41
 As normas da família ISO 9000 foram desenvolvidas para apoiar as or-
ganizações de qualquer tipo e dimensão, na implementação e gestão de siste-
mas da qualidade eficazes. Estas quatro normas formam um conjunto coerente
de normas de sistemas de gestão da qualidade que facilitam a compreensão
mútua no comércio nacional e internacional, as quais passamos seguidamente
a expor sinteticamente:

NP EN ISO 9000 - 2000 - Descreve os fundamentos de sistemas de

gestão da qualidade e especifica a terminologia que lhes é aplicável. Esta nor-
ma internacional destina-se a ser utilizada por organizações que procurem ob-
ter vantagens por via da implementação de sistemas de gestão da qualidade.

NP EN ISO 9001 - 2000 - Especifica os requisitos de um sistema de

gestão da qualidade a utilizar sempre que uma organização tem necessidade
de demonstrar a sua capacidade para fornecer produtos/serviços que satisfa-
çam tantos os requisitos dos seus clientes, como dos regulamentos aplicáveis
e tenha em vista o aumento da satisfação daqueles.

NP EN ISO 9004 - 2000 - Fornece linhas de orientação que consideram

tanto a eficiência como a eficácia de um sistema de gestão da qualidade. O
objectivo desta norma é a melhoria do desempenho da organização e a satis-
fação dos seus clientes e das outras partes interessadas.

NP EN ISO 9011 - 2000 - Dá orientação para execução de auditorias a

sistemas de gestão da qualidade e a sistemas de gestão ambiental.

42
2.3. EFQM - European Foundation Quality Management

A globalização, como fenómeno indutor das políticas de qualidade na

União Europeia, é baseada em modelos comuns de sistemas de gestão da
qualidade. O modelo de excelência da EFQM (European Foundation Quality
Management) é o modelo mais vulgarizado, em serviços públicos e privados,
na Europa.
De acordo com a consulta efectuada na morada electrónica da EFQM
(www.efqm.org), o modelo EFQM dá especial relevo à liderança, à melhoria
contínua e à satisfação dos clientes. O conceito de qualidade deste modelo é
abrangente, interligando aspectos técnicos, económicos, sociais, fiscais e le-
gais.

Meios Resultados

Pessoas Satisfação co-

laboradores

Política & Es- Satisfação

tratégia clientes

Fornecedores
& Recursos

Inovação e desenvovimento

Figura 2 - Modelo de excelência da qualidade, EFQM

O modelo de excelência (fig. 2) pressupõe uma gestão da organização

baseada na melhoria contínua dos processos, orientada para níveis elevados
de satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, na procura de melho-

43
res resultados. A esta lógica de superação e de qualidade, dentro da organiza-
ção, está subjacente uma gestão criteriosa dos meios, através da rentabiliza-
ção efectiva de recursos financeiros, humanos e materiais, de acordo com a
política estratégica da organização.
A EFQM estabelece como conceitos fundamentais do modelo de exce-
lência, os seguintes oito pontos:

1 ) Orientação para os resultados - A excelência depende da satisfação

de todos os intervenientes no processo: clientes, empregados, forne-
cedores e público em geral.
2) Focalização no cliente - O cliente, como avaliador final da qualidade
do produto ou serviço, exige uma focalização dos processos na satis-
fação e na antecipação das suas necessidades.
3) Liderança - Um comportamento objectivo e eficaz de liderança da
organização cria condições facilitadas ao sucesso.
4) Gestão eficaz e eficiente - Fundamenta-se no rigor da informação e
análise dos processos dentro da organização.
5) Motivação das pessoas - O envolvimento emocional das pessoas e
colaboradores, nos valores e cultura da organização, deve estar refe-
renciado à melhoria contínua e satisfação do cliente.
6) Desenvolvimento e inovação - Estabelecimento de uma cultura de
partilha do conhecimento e de inovação.
7) Parcerias estratégicas - As organizações funcionam mais eficiente-
mente quando existe um mutualismo comercial fundamentado na
confiança e partilha de conhecimento.
8) Responsabilidade pública - A aceitação de uma organização depen-
de da sua ética comercial e da capacidade de exceder as expectati-
vas da comunidade em geral.

44
Ill - GESTÃO DESPORTIVA

Vivemos na sociedade do lazer, as horas de trabalho diminuem, as re-

formas antecipadas vulgarizam-se, as preocupações e conceitos sobre estética
corporal e saúde difundem-se, o nível de vida (cultural, educacional, económi-
ca, etc.) das populações ocidentais melhorou e, por conseguinte, o tempo con-
signado ao ócio aumentou.
Neste contexto, desenvolve-se a "Indústria do lazer e do desporto" asso-
ciada à mediatização do desporto e as suas grandes competições e organiza-
ções. Paralelamente, surge uma inúmera variabilidade de oferta de actividades
desportivas de indoor, ditas de ginásio ou academias, e outdoor ligadas à re-
creação e à Natureza para a população em geral.
Com o crescimento do mercado do lazer e do desporto, resultante desta
conjugação de factores, despontam novas organizações e outras ajustam es-
truturas para dar resposta às novas necessidades e ao aumento significativo do
dinheiro despendido nesta área. Torna-se, pois, necessário gerir com eficácia
estas organizações desportivas.
As organizações desportivas, através do planeamento e gestão dos seus
meios materiais e recursos, produzem e proporcionam experiências, práticas,
conhecimentos, sensações e emoções que são vivenciados e usufruídos pelos
seus utentes e que podemos definir como serviço desportivo.
A prestação de um serviço desportivo de qualidade, e ajustado à reali-
dade sócio-económica da população alvo implica um conhecimento pormenori-
zado dessa realidade, baseado em estudos de caracterização sociológica e
desportiva e estudos de viabilidade económica, que permitam uma concepção,
planeamento e funcionamento equilibrado e racional, das instalações e organi-
zações desportivas, cumprindo assim os objectivos sociais e comerciais.
De acordo com Andrés (1996), as chaves de uma organização desporti-
va são a satisfação do cliente e a eficiência económica dos sistemas que a
compõem, tendo sempre presente um mecanismo de retroacção (feedback)
que introduz ajustamentos e correcções essenciais para a sua viabilidade.

45
 As características do serviço desportivo, segundo o mesmo autor, An-
dres (1996), são as seguintes:

1.°) O cliente intervém na elaboração do serviço.

2.°) Perante uma deficiente prestação do serviço, não há possibi-
lidade de inverter o sentido.
3.°) O serviço desportivo pode ser personalizado.
4.°) O serviço pode ser melhorado com o processo de funciona-
mento da organização em marcha.

Na gestão de organizações e estruturas desportivas é necessário ter

bem presente a especificidade da área em que se desenvolve e dos seus ob-
jectivos quando comparados com organizações comerciais orientadas exclusi-
vamente para o lucro.
Este pressuposto toma mais evidência nas organizações públicas des-
portivas, em que a prestação de serviços desportivos deve ser orientada por
uma gestão definida em critérios de qualidade, financeiros e sociais.
Para Watt (1998), o serviço público tem sido invadido por medidas de
implementação da qualidade, facto que teve impacto também ao nível da ges-
tão desportiva. Entre as estratégias implementadas conta-se a Gestão da Qua-
lidade, a normalização de acordo com a ISO 9000, a qualificação profissional e
a satisfação do cliente/utilizador.
As organizações públicas desportivas sem fins lucrativos têm uma voca-
ção altruísta e humanista da sua actividade. Segundo Drucker (1994), as orga-
nizações sem fins lucrativos existem para produzir a mudança nos indivíduos e
na sociedade.
De acordo com Sarmento e Almeida (1999), actualmente, o controlo das
organizações desportivas é realizado sobre uma perspectiva financeira, preci-
samos, pois, de definir um método de planeamento e avaliação que permita
uma análise social da relação custo/benefício das organizações públicas des-
portivas e recreativas, permitindo assim a sua viabilidade e sobrevivência.
Pensamos que a gestão no âmbito desportivo requer a mesmo acção
pragmática e eficaz que é necessária a qualquer boa gestão, ou seja, os ele-

46
mentos fundamentais são os mesmos, nomeadamente recursos financeiros,
humanos e materiais.
Contudo, a gestão no desporto, de acordo com Mullin (citado por Parks
e Zanger, 1992), tem três aspectos que a tornam diferente das outras organi-
zações e que a justificam como área com formação profissional e académica
distinta e separada. Os três aspectos são: o marketing desportivo, o financia-
mento das estruturas das organizações desportivas e a formação de profissio-
nais.
O conceito de gestão desportiva deve englobar objectivos, recursos e
pessoas. No âmbito da European Association for Sport Management, a gestão
do desporto é definida como um conjunto de acções de planeamento, organi-
zação e controlo de actividades no domínio da estrutura do desporto, com o ob-
jectivo de:
1.°) Proporcionar boas condições para os utentes dos serviços
desportivos.
2.°) Possibilitar uma boa e efectiva cooperação entre as unidades
voluntárias e profissionais.
3.°) Permitir uma amortização substancial dos investimentos e
custos.

Na perspectiva de Chelladurai (citado também por Parks e Zanger,

1992), as quatro funções mais importantes da actividade do gestor desportivo
são:
1.°) Planeamento
2.°) Organização
3.°) Liderança
4.°) Avaliação

Um estudo realizado por Jamieson (1987) com 300 gestores de várias

áreas do desporto define as competências do gestor desportivo em doze áreas
que passamos a referir: Procedimentos comerciais; Comunicação; Manutenção
de Instalações; Administração; Legislação; Técnicas de gestão; Técnicas de
protocolo; Filosofia; Técnicas de programação; Pesquisa; Segurança e preven-
ção; e Ciência.

47
 No mesmo estudo, Jamieson (1987) evidencia uma diferente valorização
das competências dos gestores desportivos, em função do seu nível profissio-
nal, dentro da organização ou estrutura (Iniciante, Médio e Topo).
Assim, para níveis profissionais iniciais as competências mais importan-
tes são: a segurança e prevenção de acidentes; técnicas de programação; ci-
ência e filosofia. Para níveis intermédios as competências são: técnicas de
programação e de gestão; administração e prevenção de acidentes. E para ní-
veis de topo são: técnicas de gestão; procedimentos comerciais; legislação; e
administração.
Cuskelly e Auld (1991) efectuaram um estudo com um conjunto de ges-
tores de várias áreas do desporto público, privado, militar e clubes, sobre as
competências mais importantes para o desempenho da sua profissão. Os re-
sultados demonstram que as competências mais importantes foram:
1.°) As relações públicas
2.°) A gestão e planeamento de programas
3.°) A comunicação interpessoal

Num grau de importância inferior surgiram: o planeamento e gestão de

eventos, a gestão de recursos humanos, marketing e contabilidade.
Apesar de, no nosso país, a área de gestão desportiva não estar muito
desenvolvida e regulamentada na sua actividade e formação de quadros, e,
apesar de existir uma proliferação de "responsáveis" de equipamentos e orga-
nizações desportivas, toma-se evidente o seu crescimento e a sua importância
nossa sociedade.

48
1. Direcção e gestão de uma organização ou empresa desportiva

De acordo com Sacristan, Jerez e Ajenjo (1996), as organizações ou

empresas desportivas devem estruturar a direcção e gestão das suas activida-
des num único processo, baseado no conceito do sistema de Direcção Estraté-
gica, que se define como "um conjunto de decisões e acções resultantes da
formulação e implantação das estratégias delineadas, para alcançar os objec-
tivos de uma organização" (in Pearce e Robison).
A metodologia necessária a um desenvolvimento ajustado do processo
de direcção e gestão deverá envolver os três sistemas que apresentamos em
seguida no quadro 5.

Quadro 5 - Sistema de Direcção Estratégica: fases, funções e medidas.

[Adaptado de Dorado (1993), Sacristan, Jerez e Ajenjo (1996) e Andrés (1996)]
1- Sistema de Direcção Estratégica

Número de fases: 4 Funções: 8 (1-8)

Objectivo: Elaborar um plano estratégico

Quadro 5 (cont.)- Sistema de Direcção Estratégica: fases, funções e medidas.

Fases Funções
1. Organização do proces-
1 . a Organização prévia
so
2. Visão da empresa
2. a Visão estratégica
3. Análises externas
4. Análises internas
3.a Análise estratégica
5. Posicionamento
6. Formulação e selecção
de objectivos e estratégias
4. a Planificação estratégi-
7. Elaboração de planos
ca
estratégicos
8. Implantação do plano
Medidas
Analisa-se a organização, com a qual se
quer atingir os objectivos.
Determinam-se políticas, culturas e objecti-
vos a alcançar.
Estuda-se a própria organização, o ambien-
te, mercados, concepções arquitectónicas,
preços, tecnologias, os clientes e a concor-
rência.
Formulam-se e seleccionam-se as estraté-
gias necessárias à prossecução dos objec-
tivos, com a finalidade de maximizar as
vantagens da organização e minorar o im-
pacto das suas desvantagens.

49
 2 - Sistema de Gestão

Número de fases: 1 Funções: 3 (9-11)

Objectivo: Programar a execução das actividades próprias da organiza-
ção, conforme planeadas e definidas.

Quadro 5 (cont) - Sistema de Direcção Estratégica: fases, funções e medidas.

Fase Funções Medidas

9. Planificação operativa Programa-se a execução das ta-

5.a Gestão
10. Execução refas definidas pelo plano e sua
11. Liquidação avaliação.

3 - Sistema de Controlo

Número de fases: 1 Funções: 1 (12)

Objectivo: Controlar e avaliar, no sentido de melhorar a rentabilidade e

eficiência do processo de direcção e gestão da organização.

Fase Funções Medidas

12. Controlo Controlar e avaliar, permitindo

corrigir defeitos de uma forma
6.a Controlo imediata com a elaboração de
planos estratégicos e operativos
correspondentes.

As necessidades de adoptar um sistema de direcção estratégica por par-

te das empresas desportivas devem-se a vários factores: instabilidade do meio
desportivo; ao facto deste meio ser um sistema sócio-económico aberto e ter
uma natureza multidireccional; à exigência de uma direcção flexível, oportunis-
ta e criativa para corresponder às necessidades do meio desportivo; ao sistema

50
participativo de direcção e gestão; e à planificação flexível a curto, médio e
longo prazo.
O processo de direcção e gestão de uma organização desportiva é uma
tarefa complexa em que intervêm múltiplos factores. Para o seu desenvolvi-
mento orientado é necessário seguir uma série de princípios que são os se-
guintes:
1.°) Sistematização
2.°) Adaptabilidade
3.°) Dimensionamento
4.°) Coerência
5.°) Eficiência
6.°) Flexibilidade
7.°) Criatividade
8.°) Documentação

Sacristan, Jerez e Ajenjo (1996) definem "gestão desportiva como a for-

mulação e selecção de actividades e tarefas, com o fim de elaborar os planos
operativos e que nos permitem a sua posterior execução e liquidação."
Para os mesmos autores, a gestão desportiva implica três fases distin-
tas:
1.°) Planificação operativa - consiste na reorganização de todos os
elementos que possibilitam a realização e concretização dos planos ope-
rativos das várias áreas de intervenção.
2.°) Execução - é a fase em que cada um dos planos operativos se põe
em prática e divide-se em três partes: preparação, execução, reorgani-
zação.
3.°) Liquidação - é a última fase da gestão e realiza-se quando está ter-
minada a execução dos planos operativos que não tenham continuidade.
Nesta fase é necessário realizar inventários e relatórios de actividades e
contabilísticos.

51
2. Gestão de equipamentos desportivos (GED)

A gestão de equipamentos, instalações ou infra-estruturas desportivas

tem um importante papel no quadro das funções sociais e desenvolvimento lo-
cal.
Os equipamentos desportivos, em conjunto com as actividades que des-
envolvem, promovem uma valorização e dinamização económica e social das
localidades onde estão inseridos, quer pela criação de emprego, desenvolvi-
mento do turismo, comércio e restauração, quer pela diversidade na oferta de
serviços desportivos para a ocupação do tempo livre dos cidadãos e fomento
da prática desportiva.
Contudo, para Constantino (1992) é evidente a pouca importância atribu-
ída à gestão de equipamentos e infra-estruturas desportivas, correspondendo,
de resto, a uma situação de carácter global que afecta todo o sector desportivo.
Por conseguinte, é necessário mais rigor, qualificação e rentabilização dos pro-
cessos de gestão associados às organizações desportivas.
Entendemos por gestão de equipamentos desportivos (GED) o conjunto
de actividades e meios necessários para a correcta utilização dos espaços
desportivos, com a finalidade de permitir aos utilizadores o desenvolvimento de
actividades desportivas nas melhores condições possíveis.
Para Constantino (1992 e 1994), a GED é um processo multifactorial que
envolve a intervenção dos seguintes planos:
1.°) Gestão Orçamental - Comporta a aplicação de um plano or-
çamental, construído a partir de uma determinada previsão de re-
ceitas e despesas.
2.°) Gestão Financeira - Implica, por um lado, assegurar a viabili-
dade de fundos necessários para a gestão e manutenção dos
equipamentos, e, por outro lado, controlar a rentabilidade das
operações de aplicação dos fundos.
3.°) Gestão Comercial - pressupõe que haja uma prestação de
serviços (produto) a um mercado que procure esse produto e, por
conseguinte, seja necessário adequar a oferta à procura do pro-
duto e avaliar os mercados.

52
 4.°) Gestão do Pessoal - na área da gestão dos recursos huma-
nos é necessário avaliar as necessidades de afectação do núme-
ro de unidades e o perfil de funções de cada uma delas, pois o
factor pessoal é o que mais pesa na constituição do padrão das
despesas fixas.
5.°) Gestão do Material Desportivo - pressupõe a disponibilização
de adequados níveis de reserva de material, de modo a satisfazer
os níveis de procura. Engloba também o controlo, aquisição e
manutenção do material.
6.°) Gestão das Actividades/Serviços - concentra todas as opera-
ções necessárias à rentabilização social e desportiva dos equi-
pamentos, através de uma adequada e ajustada programação e
distribuição horária dos diferentes espaços das instalações des-
portivas.

Devido aos elevados custos das infra-estruturas desportivas, as tarefas

de manutenção e conservação dos espaços revelam-se bastante importantes
no sentido de reduzir os custos correntes, prevenir o deterioramento das com-
ponentes resultantes do desgaste pela utilização, e aumentar o seu período de
vida útil.
É comum observarmos instalações desportivas em avançado estado de
degradação ou votadas ao abandono, outras com soluções técnicas e arquitec-
tónicas desactualizadas. Este cenário é corrente em algumas piscinas e pavi-
lhões no nosso país, onde não existe um plano de manutenção ou de recon-
versão dos espaços.
Entendemos que a manutenção, conservação e reconversão dos equi-
pamentos desportivos são determinantes essenciais na sua gestão. Estas ac-
ções devem ter como objectivo principal a melhoria ou estabilidade da qualida-
de do serviço prestado aos utentes nas instalações, pois para estes cumprem a
sua função social e desportiva.
Toma-se assim evidente que a manutenção é um conceito a ter em con-
ta na definição das competências da gestão dos equipamentos desportivos.
A gestão da manutenção de um equipamento desportivo, que podemos
definir de acordo com Esteve (1992), "é o conjunto de tarefas com o objectivo

53
de conservar o imóvel, os espaços desportivos, os anexos complementares e
as instalações em boas condições de utilização, permitindo conforto, higiene e
segurança durante o seu período de vida útil."
Segundo Pinto (1999), para cumprir os seus objectivos, a função da ma-
nutenção vai dispor de um conjunto de meios humanos e materiais com os
quais irá actuar sobre os seus bens de equipamento da empresa/organização,
de acordo com uma determinada e pré-definida política de manutenção, de
forma a optimizar os seus ciclos de vida.
Na prossecução dos fins de um serviço de qualidade, os equipamentos
desportivos devem ter um plano de manutenção, que deve orientar-se pelos
seguintes pontos:
1.°) Conhecimento permanente do funcionamento das instalações
e seus componentes.
2.°) Estabelecimento de um sistema de organização com a finali-
dade de manter as instalações em boas condições de utilização.
3.°) Obtenção de um bom rendimento dos recursos e meios dis-
poníveis para a conservação e manutenção dos espaços.
4.°) Optimização da utilização dos espaços e estruturas de apoio
complementares na prestação dos serviços.

Podemos classificar a manutenção em dois tipos:

1.°) A Manutenção Contínua, resultante das necessidades diárias

da instalação.
2.°) A Manutenção Preventiva, em função de periodicidade pro-
gramada de algumas operações necessárias ao funcionamento e
conservação dos componentes das instalações.

Toma-se evidente que uma gestão inadequada dos equipamentos des-

portivos tem como consequência a diminuição da utilização dos espaços e a
redução das actividades de manutenção, implicando uma degradação prematu-
ra das instalações, o que por vezes obriga a obras de remodelação com eleva-
dos custos. Este cenário provoca um decréscimo da qualidade dos serviços,
tendo como resultado directo a redução do número de utilizadores.

54
 De entre os elementos importantes na gestão de um equipamento des-
portivo, destacamos os recursos humanos, pelo facto de serem o motor da
prestação de um serviço de qualidade por parte da instalação e, por outro lado,
por representarem uma parte significativa das despesas correntes de funcio-
namento.
Para Dorado (1993), a gestão dos recursos humanos implica o domínio
e conhecimento, por parte do gestor das instalações, das seguintes áreas:
- Conhecimento da legislação e contratação laboral;
- Competências de liderança, motivação, coordenação de pes-
soas e resolução de conflitos;
- Estratificação de funções e competências dos subordinados;
- Desenvolvimento de planos de formação contínua.

Em síntese, e de acordo com Constantino (1994), os factores que evi-

denciam a qualidade de serviço de um equipamento desportivo são:
1.°) Pessoal - através dos serviços de apoio e técnicos, que devem pau-
tar a sua actividade por elevados padrões profissionais, capacidade de
atendimento e disponibilidade funcional.
2.°) Construção dos equipamentos - referente à arquitectura estética
das formas, aos padrões das cores, à funcionalidade dos vestiários, à
iluminação adequada e ao conforto das instalações em geral.
3.°) Manutenção e conservação dos equipamentos - no que concerne
aos padrões de limpeza e higiene dos espaços e organização e disponi-
bilidade de material desportivo e de apoio.

Em conclusão, entendemos que os princípios de uma gestão global dos

equipamentos desportivos são os seguintes:

1.°) Responder adequadamente às reais necessidades desportivas e de

lazer da população, ajustando a oferta à procura e visando sempre o
equilíbrio entre custo e benefício das instalações e serviços.

2.°) Possibilitar a optimização dos recursos materiais, humanos e finan-

ceiros das instalações, através de uma gestão efectiva e actuante, des-

55
de a fase de planeamento e construção até ao funcionamento das insta-
lações.

3.°) Implementar um sistema de gestão da qualidade, orientado para a

satisfação dos clientes/utentes, tendo subjacente uma filosofia de quali-
dade, regulamentada e amplamente implementada em todos os níveis
que constituem a organização.

4.°) Definir prioridades no sentido da rentabilização social, desportiva e

económica das instalações, com o objectivo de oferecer ou prestar um
serviço de qualidade, baseado nos princípios da equidade social, da sa-
úde, da educação e do desporto.

5.°) Conceber e implementar um sistema de gestão da qualidade global

dos equipamentos e serviços.

6.°) Elaborar um plano de manutenção e conservação das instalações e

equipamentos, com o objectivo de aumentar a sua vida útil e reduzir cus-
tos correntes de funcionamento.

7.°) Desenvolver actividades desportivas e lúdicas atractivas, referencia-

das à saúde, educação e bem-estar dos utentes.

8.°) Implementar e desenvolver a utilização de novas tecnologias, das

áreas técnicas (engenharia, arquitectura, etc.), das ciências do desporto,
ergonomia, da informática, adaptada às instalações e serviços.

9.°) Promover a informatização e a automatização das funções técnicas

e administrativas, inerentes aos equipamentos desportivos, com o objec-
tivo de redução dos custos correntes de funcionamento (pessoal) e um
controlo mais efectivo da GED.

56
10.°) Realizar uma gestão multifuncional e criteriosa dos recursos huma-
nos em relação às necessidades reais de funcionamento das instalações
e às competências técnicas e profissionais exigidas para o desempenho
das diferentes funções.

11°) Promover a formação e qualificação profissional dos quadros de

pessoal, com o objectivo de os actualizar às novas exigências do mer-
cado e permitindo assim a manutenção ou melhoria da qualidade do
serviço prestado.

12°) Promover acções de marketing e publicidade de conteúdo comercial

e educativo junto das comunidades.

57
2.1. Modelos de gestão de equipamentos desportivos

De acordo com Constantino (1992), a gestão de um equipamento des-

portivo é um aspecto decisivo na optimização das diferentes infra-estruturas.
Uma gestão impõe o domínio do conhecimento e de técnicas, que permitam
encontrar meios adequados de sucesso económico, social ou desportivo na uti-
lização dos equipamentos.
A correcta GED é a base de uma política efectiva de promoção e fomen-
to do desporto, de uma oferta de serviços e actividades de qualidade, orienta-
das para uma prática desportiva referenciada à saúde e ao bem estar dos uten-
tes.
As instalações desportivas, particularmente os pavilhões e piscinas, são
maioritariamente propriedade dos municípios. Um dos problemas que se colo-
ca a uma infra-estrutura desportiva e seus proprietários é o modelo de gestão a
adoptar, o qual permita uma efectiva rentabilização social, desportiva e econó-
mica do património desportivo municipal.
Vitorino (1994) apresenta três modelos de gestão das infra-estruturas
desportivas municipais:
1.°) Gestão Directa - Pressupõe um conjunto de procedimentos e ac-
ções exercido pelo município, através da organização dos seus serviços,
que permite a administração corrente do seu património desportivo mu-
nicipal. De acordo com o mesmo autor, este modelo tem apresentado
algumas dificuldades de funcionamento, devido aos constrangimentos
operacionais de ordem burocrática, legal e administrativa das autarquias.

2.°) Gestão Indirecta - É entendida por um conjunto de procedimentos e

acções exercido por uma entidade pública, que visa a administração cor-
rente do património desportivo municipal, por delegação do município e
com vista à prossecução dos fins deste. Os organismos que poderão
concretizar este modelo de gestão são os institutos públicos e as asso-
ciações públicas de tipo associativo (clubes), criados para assegurar a
prossecução de interesses públicos.

58
 3.°) Gestão convencionada - É aquela que resulta de um acto adminis-
trativo praticado pelo município, que outorga a terceiros a responsabili-
dade de gestão das infra-estruturas desportivas que fazem parte do seu
património.

Segundo a natureza da direcção e gestão das organizações desportivas

Sacristan, Jerez e Ajenjo (1996) estabelecem a seguinte classificação:

1.°) Direcção e Gestão Privada - a direcção e gestão da actividade em-

presarial é efectuada por empresas privadas.
2.°) Direcção e Gestão Pública directa - a actividade é levada a cabo
pelas instituições públicas.
3.°) Direcção e Gestão Pública indirecta - na direcção e gestão partici-
pam a entidade pública titular do serviço com outras entidades públicas
ou privadas. Podem ser subdivididas nos seguintes tipos:
1) Concessão - do serviço a uma empresa pública ou privada,
com contrapartidas financeiras.
2) Gestão interessada - a administração e o empresário partici-
pam nos resultados da exploração do serviço.
3) Contratada - a entidade pública contrata a termo certo a pres-
tação de serviços de outra que venha realizando serviços análo-
gos.
4) Arrendamento - entregam-se as instalações ou serviço público
a uma organização que presta o serviço.
5) Consórcio - criação de uma entidade com personalidade jurídi-
ca própria entre diversas administrações públicas ou outras enti-
dades privadas sem fins lucrativos, para prestar serviços de inte-
resse comum.
6) Sociedade Cooperativa - cujo objecto é prestar serviços de in-
teresse público, em que as administrações participam parcialmen-
te no capital da sociedade.

No âmbito do conceito de serviço público desportivo, e devido, princi-

palmente, à reduzida capacidade operacional e de mobilização de recursos e

59
meios (dadas as dificuldades e constrangimentos de ordem burocrática, legal e
administrativa das autarquias) têm surgido em Portugal, nos últimos anos dife-
rentes e inovadores modelos de gestão de equipamentos desportivos munici-
pais por parte das câmaras, dos quais destacamos dois modelos de gestão pi-
oneiros no nosso país:

1.°) O Gabinete de Desporto do Porto: Trata-se de uma associação de

direito privado, sem fins lucrativos, constituída pelo município do Porto e a Fa-
culdade de Ciências do Desporto e de Educação Física da Universidade do
Porto. Das suas competências e responsabilidades constam, entre outros pon-
tos, a gestão, manutenção, administração e exploração dos espaços e in-
fra-estruturas desportivas municipais. Tem como órgãos sociais da associação:
o Conselho Geral (15 membros), o Conselho Fiscal (3 membros) e a Direcção
(5 membros); todos os órgãos têm um mandato de três anos. Dos aspectos
fundamentais do Gabinete de Desporto do Porto realça-se a sua autonomia fi-
nanceira e a sua actividade que está dependente do regime jurídico privado.

2.°) A GesLoures: Uma empresa pública criada pelo município de Lou-

res, com capitais mistos, dotada de personalidade jurídica, com autonomia ad-
ministrativa e financeira e património próprio, rege-se pela legislação aplicável
às empresas públicas. Tem por objectivo principal a administração e conserva-
ção de equipamentos sociais e a promoção do desenvolvimento do concelho. A
sua actividade deve ter sempre subjacente os princípios da equidade social,
desenvolvimento municipal, da racionalidade e equilíbrio económico e financei-
ro. Os órgãos sociais da empresa são o Conselho de Administração (5 mem-
bros) e a Comissão de Fiscalização (3 membros), ambos com mandatos de
três anos. A Câmara Municipal de Loures exerce a tutela económica e financei-
ra da empresa e define os seus objectivos e o enquadramento geral das acti-
vidades, em consonância com a sua política municipal para os sectores, e no
respeito pela autonomia necessária a uma gestão eficiente e racional da em-
presa. O regime jurídico do pessoal é o contrato individual de trabalho, com
ressalva dos funcionários requisitados a instituições públicas ou estatais.

60
 Desde 1998 surgiram em Portugal novas empresas municipais em di-
versos domínios da gestão pública e municipal. Estas empresas de capitais
públicos, com administrações nomeadas pelos executivos camarários e geridas
por processos do mercado privado, têm como objectivo racionalizar a gestão
de sectores das autarquias. Contudo, tem surgido alguma controvérsia ao seu
funcionamento, dada a imunidade fiscal de que gozam, o que gera alguma obs-
curidade.
Na área da gestão de equipamentos e serviços desportivos surgiram
também as empresas municipais, das quais destacamos o Gabinete de Lisboa,
Gabinete de Palmela, de Rio Maior e de Sta. Maria da Feria (FeiraViva).
Contudo, existem outras propostas de gestão dos equipamentos despor-
tivos públicos, Jaraker (1986) defende uma posição intermédia para a gestão
do património desportivo municipal, onde há a intervenção partilhada entre clu-
bes e as autarquias e aponta as seguintes razões:
- Utilização mais intensiva dos espaços;
- Rentabilização económica das instalações municipais;
- Diversificação do horário de utilização das instalações;
- Criação de um sentido de responsabilidade dos utentes face à
manutenção dos equipamentos desportivos municipais;
- Melhor capacidade de gerar apoios e patrocínios.

De acordo com Silva (1998), a política desportiva municipal não pode

nem deve ser perspectivada só pela autarquia. Os clubes, associações e em-
presas de prestação de serviços desportivos devem apoiar, pois são parte inte-
grante da comunidade.
Pensamos que a gestão repartida e comparticipada dos equipamentos
desportivos municipais, entre a autarquia e o clube ou associação sem fins lu-
crativos, é uma solução viável, com efeitos sociais e económicos positivos para
o município e munícipes, no âmbito do serviço público desportivo.

61
 Contudo, é necessário que o clube ou associação possua um determi-
nado conjunto de requisitos, a saber:
1.°) Estabilidade organizacional;
2.°) Competência técnica e administrativa;
3.°) Existência de um quadro de pessoal na área técni-
co-pedagógica com formação académica e profissional
especializada;
4.°) Realização das suas actividades e projectos no concelho e
com instituições locais.

A adopção de um modelo de gestão de equipamentos desportivos muni-

cipais, entre autarquia e associação, deve ser regulamentada por um protocolo
de utilização dos espaços, onde devem estar definidos: objectivos de equidade
social e desportiva; princípios de equilíbrio custos-benefícios na exploração dos
equipamentos; responsabilidades de gestão e manutenção dos espaços; perí-
odos de funcionamento; critérios de segurança e higiene; normas de utilização;
duração do contrato.

62
2.2. A aplicação da Qualidade em equipamentos desportivos

Discursar sobre Qualidade, hoje, não é uma tarefa fácil, principalmente

no âmbito da gestão dos equipamentos desportivos. Desde logo, porque não é
possível limitarmo-nos ao conceito de qualidade como técnica de garantia de
«adequado uso», obviamente de há muito ultrapassado, mas porque é preciso
encarar a Qualidade como conceito abrangente, básico e estratégico da ges-
tão.
O conceito de Qualidade, para Cruz e Carvalho (1994), implica "a con-
formidade em relação a especificações e parâmetros definidos, conhecidos por
todos na empresa e estabelecidos pelos clientes, em permanente revisão para
que se encontrem em cada momento dinamicamente ajustado às suas reais
necessidades".
Existem três elementos fundamentais para conseguir produtos ou servi-
ços de qualidade:
1 ) As ferramentas ou técnicas de qualidade (trabalho, estatísti-
cas, organização, informação);
2) Objectivos da gestão da qualidade, centrados na satisfação
dos clientes;
3) Cultura de qualidade dentro da organização.

A introdução da gestão da qualidade nos equipamentos desportivos em

Portugal pressupõe andar depressa, cortar caminhos, readaptar experiências
de outras áreas, aprender com erros já cometidos. Contudo, é necessário não
saltar etapas e conceitos essenciais, tornando o processo ineficaz.
As modificações sociais, culturais e económicas, operadas na nossa so-
ciedade no fim século XX, tiveram como consequência a alteração dos padrões
comportamentais das pessoas. Neste sentido, os hábitos e expectativas face
ao lazer e ocupação dos tempos livres também se alteraram, bem como as
preocupações com a saúde e a qualidade de vida.
Estamos a caminho da sociedade do lazer, e nessa perspectiva, é ne-
cessário redefinir, orientar e planear os objectivos, funções e conceitos dos
equipamentos desportivos de acordo com as expectativas e necessidades dos
cidadãos.

63
 Neste sentido, Cabral Faria (1997a) considera que é oportuno reabilitar
as concepções ligadas à gestão, de modo a configurá-la como uma ferramenta
de alcance mais amplo e orientada para a consideração integrada da proble-
mática dos equipamentos desportivos em todos os seus níveis, nomeadamen-
te:
1.°) Na idealização das políticas de ordenamento.
2.°) Nas definições das estratégias de desenvolvimento das actividades
desportivas.
3.°) Na formulação dos planos e programas de concepção dos equipa-
mentos.
4.°) No desenho de modelos de administração e animação dos espaços.

O planeamento e gestão de equipamentos desportivos, actualmente,

está a sofrer um processo de mudança, principalmente devido aos custos ele-
vados de manutenção e construção das infra-estruturas desportivas e à dificul-
dade destas de gerarem receitas.
De acordo com Povill (1993), o serviço público desportivo pode ser es-
truturado numa lógica empresarial, para controlar os elevados encargos das in-
fra-estruturas desportivas públicas.
De acordo com Pires (1995), o planeamento é o meio através do qual se
realiza determinado objectivo estratégico. A tarefa de planear, conceber e
instalar equipamentos desportivos implica a realização de estudos só-
cio-económicos prévios que permitam satisfazer a procura da população, das
escolas e das instituições.
O planeamento dos equipamentos desportivos impõe o conhecimento e
análise das características dos seus utilizadores e das suas necessidades, das
suas formas de organização, das suas motivações; por outro lado, a constru-
ção e gestão dos equipamentos desportivos devem atender aos princípios da
economia e da rentabilidade social de modo a, na sua globalidade, estabelecer
um quadro correcto de afinidades a conjugar, numa visão de conjunto: a de-
terminação de prioridades, a rentabilização de equipamentos caros e a conju-
gação de diversos interesses.

64
 No planeamento dos equipamentos desportivos a construir é fundamen-
tal que se tenham em consideração os seguintes vectores orientadores:

1.°) Localização, dimensões e capacidade das instalações: Para Cons-

tantino (1994), o planeamento deve estar interligado com a planificação
urbanística que define a estrutura do concelho, definindo também a evo-
lução das necessidades. O planeamento das redes de instalações des-
portivas deve ser integrado nos Planos Directores Municipais (PDM),
onde serão encontradas as diferentes soluções ao nível dos equipamen-
tos desportivos e será definida a estratégia de desenvolvimento global
do concelho. Devem ter em conta soluções arquitectónicas ajustadas e
efectivas, que permitam a funcionalidade e a rentabilidade dos equipa-
mentos desportivos
2.°) Articulação de espaços e funcionalidade das áreas internas: O estu-
do apresentado por Sena (1987) define normas muito específicas relati-
vas aos espaços desportivos cobertos.
3.°) Medidas de economia de energia nos equipamentos desportivos: O
trabalho publicado pelo Conselho da Europa (1987) elaborou um o con-
junto de recomendações sobre medidas de economia de energia nos
equipamentos desportivos.

É nossa opinião que a gestão dos equipamentos desportivos não deve

ser circunscrita à fase de funcionamento das estruturas, estar limitada às fun-
ções de manutenção das instalações, à contabilidade financeira, ou à gestão
de recursos humanos e organização de actividades.
Uma gestão global dos equipamentos desportivos deve, sim, partir para
um conceito de gestão mais abrangente e estratégico, que alcance desde a
fase de planeamento e construção das infra-estruturas até à fase de funciona-
mento. Permitindo assim, uma gestão mais eficaz e um real equilíbrio entre o
benefício social, desportivo, educativo e os custos financeiros dos equipamen-
tos.
Neste entendimento globalizante da gestão dos equipamentos desporti-
vos, entendemos, em conformidade com o exposto no ponto 2.1. deste traba-
lho, que as organizações responsáveis por instalações desportivas devem es-

65
truturar a direcção e gestão das suas actividades num único processo, baseado
no conceito do sistema de Direcção Estratégica. Nesta perspectiva, as organi-
zações (clubes, autarquias, empresas) responsáveis pelo espaço deviam ter o
seguinte procedimento:
1.°) Direcção Estratégica - formular um plano estratégico orientado para
prestação de serviços (público/privado) desportivos de qualidade, base-
ado em objectivos coerentes, em determinantes políticas e culturais da
organização, análises sócio-económicas do meio e na elaboração de es-
tratégias eficazes.

2.°) Gestão - programar e gerir as actividades e tarefas definidas pelo

Plano, criando condições para a prossecução da sua exequibilidade e
apuramento dos seus resultados efectivos.

3.°) Controlo - controlar e avaliar o sistema de direcção e gestão, com o

objectivo da maximização da qualidade do serviço prestado e que seja
compatível com a rentabilização económica e eficiência do funcionamen-
to dos recursos.

Entendemos que a aplicação das Normas Europeias e Internacionais de

Qualidade na gestão dos equipamentos, organizações e serviços desportivos é
fundamental como decisão estratégica de desenvolvimento e inovação.
A concepção e implementação do sistema de gestão da qualidade de
uma organização de carácter desportivo é influenciada por necessidades vari-
as, por objectivos particulares, pelos produtos ou serviços que proporciona, pe-
los processos utilizados e pela dimensão e estrutura da organização.
O mercado do Desporto é uma área em expansão em vários domínios
da sua actividade. Este factor implicará uma paridade com as tendências dos
outros mercados e os seus comportamentos de gestão de forma a obter uma
vantagem competitiva sustentada.
A Gestão da Qualidade Global nos serviços desportivos é o futuro da
gestão desportiva, procurando conciliar a excelência do serviço prestado com a
rentabilidade social e económica, em função de uma organização de carácter
público ou privado.

66
 A aplicação de critérios de normalização na gestão desportiva é funda-
mental como garantia ao utente/consumidor do serviço prestado, procurando
referenciá-los à segurança e saúde dos utilizadores, ao rigor, qualificação e
competência dos recursos humanos, à economia de energia dos equipamen-
tos, à eficiência e funcionalidade arquitectónica, e à rentabilidade social e eco-
nómica dos espaços.
A certificação na área do Desporto é o caminho a percorrer. As organi-
zações têm que compreender que o conceito da Qualidade, conjugado com o
de Ambiente e Segurança, têm de estar presentes em toda a sua estrutura pro-
dutiva e organizacional.
Urge certificar os serviços desportivos, uma certificação orientada para a
satisfação e segurança dos clientes/utentes - no sector público, pelo papel so-
cial do desporto ao nível das competências do Estado, das autarquias e do
movimento associativo; no sector privado, pelo fenómeno de desportivização e
somatização da sociedade, com consequente proliferação de academias e em-
presas de aventura. Num futuro próximo, somente as organizações com uma
filosofia de qualidade poderão sobreviver.
Paralelamente à certificação do serviço, surge a implementação de nor-
mas de qualidade na concepção e funcionamento dos equipamentos desporti-
vos. As normas referentes ISO 9000, da Organização Internacional de Normali-
zação, referidas no ponto 3.2, do capítulo anterior, foram desenvolvidas para
apoiar toda e qualquer organização, independentemente da sua dimensão e
domínio, na implementação e gestão de sistemas da qualidade eficazes.
Uma política de qualidade na área da gestão desportiva deve ser imple-
mentada e definida, através das normas da família ISO 9000, suportada e con-
substanciada num conjunto de objectivos, nomeadamente:
- A focalização no cliente;
- Liderança;
Motivação e envolvimento das pessoas;
Abordagem por processos;
Abordagem da gestão como um sistema;
Melhoria contínua;
Abordagem à tomada de decisões baseada em factos;
- Relações mutuamente benéficas com os fornecedores.

67
 Do conjunto das normas definidas, existem quatro que já referimos no
3.2. e que, segundo o nosso conhecimento, terão aplicabilidade no mundo da
gestão desportiva, passamos a revê-las:

ISO 9000 - Os sistemas de gestão da qualidade podem dar apoio às

organizações desportivas no sentido de aumentar a satisfação dos uten-
tes/consumidores.

ISO 9001 - A 9001 está focada na eficácia do sistema de gestão da

qualidade para ir ao encontro dos requisitos do cliente. A ISSO 9001 estabele-
ce os requisitos específicos dos sistemas de gestão da qualidade, estes requi-
sitos são genéricos e aplicáveis a qualquer sector económico ou ramo industri-
al, permitindo o seu ajustamento ao mercado do desporto.

ISO 9004 - A aplicabilidade desta norma na área da gestão desportiva,

conduz a melhoria do desempenho da organização desportiva e à satisfação
das outras partes interessadas, nomeadamente fornecedores.

ISSO 9011 - A necessidade de controle do sistema de gestão da quali-

dade é um procedimento fundamental na gestão das organizações desportivas.

Estamos perante um conjunto coerente de normas de sistemas de ges-

tão da qualidade que deveriam ser implementadas na gestão de todos os equi-
pamentos, organizações e serviços ou produtos desportivos públicos e priva-
dos.
Entendemos que a gestão da qualidade (e consequente normalização e
certificação dos sistemas) deverá ser uma das áreas privilegiadas da investiga-
ção e inovação no âmbito da gestão desportiva.

68
3. Gestão de piscinas

Em 2000, segundo a Carta das Instalações Desportivas Artificiais de

Portugal Continental, do Instituto Nacional do Desporto (IND), existiam em Por-
tugal Continental um total de 680 piscinas com área total útil plano de água de
208164 m2, 357 piscinas cobertas com área útil plano de água de 91714 m2 e
323 piscinas de ar livre com área útil plano de água de 116450 m2.
Para Constantino (1994), "a oportunidade e racionalidade de um equi-
pamento desportivo têm que surgir em primeira linha, para satisfazer identifica-
das necessidades desportivas de uma determinada população".
Cunha (1997) considera que o investimento e a respectiva manutenção,
a suportar pelas comunidades, aconselham a uma criteriosa gestão relativa-
mente às decisões de localização das instalações.
As piscinas são um mercado no âmbito da gestão desportiva em franco
crescimento, com um futuro promissor, contudo, este poderá estar hipotecado,
de acordo com o exposto no ponto quatro (Política desportiva) do primeiro capí-
tulo, deste trabalho.
Perante o quadro actual da gestão de piscinas, e de acordo com Pires e
Sarmento (1999), o processo de planeamento e gestão de uma piscina deveria
ter como denominador comum uma política efectiva de qualidade, orientada
para a rentabilização social e económica e satisfação dos clientes, liderada por
gestores desportivos com formação profissional e académica adequada.
Para Silva (1998), a gestão de uma piscina "é um processo que envolve
pessoas, instalações e meios financeiros sendo que, do ponto de vista tempo-
ral, se reporta mais ao período que se inicia com a entrada em funcionamento,
até ao término da sua vida útil".
Pensamos que a gestão desportiva no âmbito de uma piscina requer a
mesma acção pragmática e eficaz que é necessária a qualquer boa gestão de
um equipamento desportivo, ou seja, os elementos fundamentais são os mes-
mos, nomeadamente recursos financeiros, humanos e materiais.
Pelo enquadramento social de uma piscina, e pela sua especificidade
técnica, surge como imperativo que o modelo de gestão adoptado seja referen-

69
ciado à qualidade do serviço prestado, perspectivando a satisfação dos cida-
dãos/clientes.
A piscina apresenta algumas singularidades no seu processo de gestão
devido à especificidade do espaço e das actividades desenvolvidas, pelo que o
perfil profissional do gestor deve reflectir essas singularidades.
Para Clayton e Thomas (1989), uma piscina ou parque aquático deve ter
uma gestão profissional com vários gestores, os quais devem ter conhecimen-
tos:
- de elaboração de orçamentos nesta área (aquáticos);
- de gestão de pessoal;
- de administração;
- de programação de actividades.

Segundo Parks e Zanger (1992), o gestor de uma piscina ou parque

aquático deve ter as seguintes competências:
- Conhecimentos de gestão de recursos humanos e de adminis-
tração;
- Habilidade para resolver conflitos;
- Domínio da legislação estatal que regulamenta as piscinas e
de índole laboral;
- Capacidade de perspectivar, de forma organizacional, o equi-
pamento em função da comunidade onde está inserido;
- Conhecimentos actualizados sobre os desportos aquáticos;
- Habilidade para transmitir os seus conhecimentos aos funcio-
nários e técnicos.

Quain e Parks (citados por Parks e Zanger, 1992) definem um conjunto

de funções para o gestor de piscinas ou parques aquáticos ter êxito na sua ac-
tividade, que são as seguintes:
- Relações humanas
- Gestão de recursos humanos
- Gestão do tempo
- Gestão financeira
- Condição física pessoal

70
 - Capacidade de discursar e escrever
- Conhecimentos sobre os desportos

Dorado (1993) considera que um director/gestor de uma piscina é con-

tratado em virtude das suas capacidades nas diferentes áreas do conhecimen-
to que a actividade implica. O mesmo autor estabelece um conjunto bastante
vasto de competências para um director/gestor de uma piscina das quais se-
leccionamos as seguintes:
- Participar na planificação estratégica do serviço;
- Efectuar uma gestão por objectivos com os subordinados;
- Ser o gestor dos recursos humanos das instalações;
- Supervisionar as actividades administrativas;
- Vigiar a qualidade do serviço, da produtividade e da seguran-
ça;
- Criar mecanismos de controlo de todos os aspectos da sua
competência;
- Planificar e controlar as tarefas de manutenção, conservação,
guarda roupa e limpeza;
- Fazer a coordenação das actividades.

Verificamos, pois, que o gestor de uma piscina deverá ter um conjunto

multidisciplinar de conhecimentos para desempenhar com êxito as suas tare-
fas. Salientamos as seguintes áreas de conhecimento: Contabilidade, Gestão,
Relações Humanas, Ciências do Desporto, Química (água e ambiente), Elec-
tromecânica, Informática, Legislação (laboral e técnica), Organização e Plane-
amento. É importante que o gestor não tenha apenas um leque vasto de sabe-
res, mas é essencial que saiba gerir as suas emoções e as dos outros, que
seja capaz de resistir a situações de tensão e que consiga lidar com stress. A
inteligência emocional (IE) é determinante na confiança, na motivação, na sen-
sibilidade, na dinâmica de trabalho em equipa e na liderança efectiva.
Consideramos que existem três grandes áreas na organização e gestão
dos serviços numa piscina, nomeadamente: Administração, Gestão da Manu-
tenção e Gestão das Actividades. No vértice do organograma temos o gestor
da piscina, com funções de gestão global e definição de uma política de quali-

71
dade, orientada para a satisfação dos clientes e restantes elementos humanos
inerentes ao processo de gestão.
Em função de uma variedade de competências e conhecimentos, ne-
cessários à gestão de uma piscina, entendemos, correndo o risco de sermos
utópicos para a realidade das piscinas em Portugal, que o organograma básico
(fig. 3) da piscina deveria ter a seguinte estrutura: um director geral, assesso-
rado por um conjunto de profissionais especializados em outras áreas da acti-
vidade, nomeadamente:

1.°) Área administrativa e de contabilidade;

2.°) Área de manutenção, conservação higiene e segurança;
3.°) Área técnica recreativa e pedagógica.

Director Geral

Administrativa e Técnica e Gestão da

de Contabilidade Manutenção actividades

Figura 3 - Organograma básico de uma piscina

A área da estruturação organizacional da gestão das piscinas permitiria

uma rentabilização dos recursos disponíveis, eficiência no funcionamento, com
a finalidade de prestar um serviço (público) desportivo de qualidade com o me-
nor número de recursos e custos possíveis.

72
3.1. Concepção da gestão para o sucesso de uma piscina pública coberta

Apresentamos neste subcapítulo um conjunto de estratégias que consi-

deramos fundamentais na gestão de uma piscina: a aplicação de sistemas de
gestão da qualidade, orientados para a satisfação do cliente/utente, para a me-
lhoria contínua dos sistemas, para o rigor e controlo contabilístico e para a eco-
nomia de energia.
Fundamentamos os doze pontos deste subcapítulo, nas nossas experi-
ências e vivências na área da gestão de piscinas, bem como na revisão da bi-
bliografia efectuada e nos conhecimentos adquiridos no ano curricular do
mestrado.

3.1.1. Localização e acessibilidades

Os aspectos fundamentais relativos às piscinas municipais são a sua lo-

calização e acessibilidade na autarquia. Estes aspectos vão condicionar a sua
rentabilização. Entendemos que as piscinas se deveriam inserir na zona des-
portiva do município, com uma articulação racional dos vários equipamentos.
Uma vantagem da localização das piscinas junto dos pavilhões desporti-
vos é a utilização comum dos sistemas de aquecimento do ambiente (ar-água),
principalmente nos concelhos do interior, permitindo a climatização dos pavi-
lhões.
As zonas desportivas deveriam ser contíguas às zonas escolares dos
municípios, permitindo uma optimização dos espaços desportivos, pavilhões,
piscinas e campos exteriores e o usufruto das instalações por parte de todas as
crianças e jovens.
Aprender a nadar devia ser acessível (um direito) a todas as crianças e
jovens.
A frequência da piscina, a prática da natação e jogos aquáticos pelos
alunos do ensino Pré-Escolar ao Secundário é, em nosso entender, um objecti-
vo fundamental de uma política desportiva municipal. Este facto revela-se im-
portante, principalmente em concelhos de pequena e média dimensão onde a
oferta desportiva é menor.

73
 3.1.2. Contratação de um gestor

A complexidade organizacional, os elevados custos de manutenção, e a

diversidade de conhecimentos e competências exigidos na direcção e gestão
de uma piscina, implicam que seja gerida e administrada de uma forma racional
por um indivíduo com formação profissional e académica, nas áreas da Gestão
e Ciências do Desporto.
O director ou gestor da piscina (GP) é um elemento fundamental e im-
prescindível no processo de direcção e gestão de uma piscina pública. A sua
função de controlo da qualidade do serviço prestado pela piscina nos seus dife-
rentes sectores (administrativo, técnico, limpezas), e avaliação da rentabiliza-
ção dos recursos disponíveis, são elementos-chave para o desenvolvimento e
sucesso social, desportivo, educativo, económico e político da piscina.
O GP deveria estar presente no processo de estudo, projecção e cons-
trução da piscina, o que lhe possibilitaria um conhecimento global das instala-
ções e equipamentos desde raiz, podendo dar os seus contributos para a ela-
boração do plano estratégico da piscina.

3.1.3. Modelos de gestão

O modelo de gestão a adoptar pela autarquia ou entidade para a piscina

é um elemento-chave na rentabilização social, desportiva e económica do es-
paço. É evidente que o modelo de direcção e gestão directa das piscinas é
pouco eficaz, devido à reduzida flexibilidade e elevada burocracia das autar-
quias.
Entendemos que a melhor solução para a piscina municipal é o modelo
de gestão indirecta, com a concessão parcial a clubes ou outras entidades sem
fins lucrativos e com objectivos comuns de prestação de um serviço público
desportivo, de forma a permitir alargar o seu período de funcionamento, diversi-
ficar serviços e promover o desporto (Natação).

74
 3.1.4. Gestão financeira e contabilidade

A gestão económica das piscinas deve ser baseada nos princípios da

gestão comercial, orçamental e financeira dos equipamentos desportivos. Os
instrumentos para uma análise económica das piscinas são os números, os
dados estatísticos, orçamentos e os estudos de mercado.
O quadro 6 apresenta o mapa de contabilidade da piscina com a dife-
renciação específica das receitas e despesas das actividades correntes. É
comum verificar que muitas piscinas, principalmente municipais, não têm con-
tabilidade organizada ou resume-se à contabilidade que lhes é legalmente exi-
gida do "dever" e "haver".

Quadro 6 - Mapa de contabilidade da gestão da piscina

[adaptado de sociedade Balnear Alemã (1983), POC (1998) e Andrés (1997)2]

RECEITAS DESPESAS
Entradas Custos do Pessoal

(Bilhetes de entrada e outras modalidades (Técnico e administrativo, avenças e con-

de pagamento) tratados)
Aluguer de espaços do plano de água Custos energéticos

(Associações, Clubes, Escolas, Privados) (Electricidade, gás e água)

Receitas extras Custos de manutenção e conservação

(Equipamentos de apoio: secadores, balan- (Limpeza, análises químicas, produtos, re-

ças, material de lazer, etc.) parações e segurança)
Aluguer de concessões Custos de administração

(Bar, restaurantes, sauna , ginásios, etc.) (Publicidade , telefone, computadores, etc)

Receitas extraordinárias Outras despesas

Receitas Globais Despesas Globais

É, pois, necessário que os gestores das piscinas controlem as despesas

e receitas da actividade com a aplicação de procedimentos contabilísticos bási-

75
cos. De acordo com Sociedade Balnear Alemã (1983), é necessário fazer cál-
culos diferenciados das despesas, nomeadamente:

1.°) Tipo de despesas - análise do custo individual da electricidade,

água, gás, vencimentos, produtos químicos, etc.
2.°) Tipo de serviço - estabelecer os custos dos serviços prestados e re-
cebidos, como por exemplo: escolas de natação, saunas, solários, giná-
sios, laboratórios químicos, assistência técnica.
3.°) Por utente e hora - equacionar o custo da utência, por unidade, dos
diferentes tipos de utentes (a definição do perfil do utente é um dado
importante pelas informações úteis que fornece), o custo por hora de uti-
lização da piscina ou outros serviços prestados, custo por funcionário,
etc.

A comparação de dados contabilísticos da gestão entre várias piscinas

tem benefícios para a rentabilização económica, desportiva e social das pisci-
nas.

3.1.5. Informatização e monitorização dos sistemas

De acordo com Clayton e Thomas (1989), o acesso rápido a uma infor-

mação criteriosa, sustentada e alargada sobre as diferentes áreas de gestão da
piscina, é essencial para que as decisões adequadas se possam tomar em
tempo útil.
A informatização e a automatização de funções (administrativas ou téc-
nicas) são elementos facilitadores da gestão, que possibilitam um controlo mais
efectivo e uma redução dos custos correntes de funcionamento.
A aplicabilidade dos computadores nas tarefas de uma piscina repor-
ta-se a diferentes áreas: da segurança, da programação de actividades, da
administração, da contabilidade e da manutenção dos equipamentos e ambien-
te (ar-água).

76
 3.1.6. Gestão de recursos humanos

Os custos com o pessoal são uma parte significativa das despesas to-
tais da piscina pública. A segurança, a higiene e limpeza, assistência técnica,
vigilância do plano de água, administração, e as actividades técni-
co-pedagógicas requerem pessoal qualificado. A qualificação profissional pode
ser adquirida na piscina em algumas áreas do seu funcionamento (higiene e
assistência técnica), com formação correspondente.
A formação do pessoal deve ter como objectivo principal o carácter
multifuncional no desempenho de tarefas e actualização às novas exigências
do mercado para permitir uma redução do seu número, bem como a melhoria
da qualidade do serviço prestado, mediante uma flexibilização de tarefas e
ajustamento de horários de trabalho.
As qualidades do pessoal contratado devem ser levadas em linha de
conta, devendo caracterizar-se pela afabilidade, simpatia, educação, compe-
tência profissional e vontade de aprender e inovar.
Deve procurar incutir-se o sentido de responsabilização disciplinar e civil
a todo o pessoal de forma a que se possam com destreza potenciais conflitos.
Seria útil criar uma comissão de opinião que funcionasse numa vertente
dupla - como receptora das sugestões/reclamações dos utentes/pessoal; como
fonte de opinião procurando resolver problemas.
Deve ser elaborado uma regulamento interno que defina claramente as
competências, os direitos e deveres de todas as pessoas e cargos necessários
ao funcionamento da piscina.

3.1.7. Gestão da Manutenção

Uma piscina é uma estrutura física que necessita de cuidados de manu-

tenção diários e programados. É necessário elaborar um plano de manutenção
(contínua e preventiva) e conservação das instalações e equipamentos, com o
objectivo de aumentar a sua vida útil, reduzir custos correntes de funcionamen-
to e manter as instalações atractivas.

77
 3.1.8. Gestão das actividades

Uma gestão das actividades adequada, diversificada, dinâmica e atracti-

va, poderá contribuir para uma rentabilização económica da piscina e corres-
ponder às necessidades e aspirações das várias faixas etárias da comunidade.
A gestão da piscina deve seleccionar as actividades a implementar, em
função das disponibilidades espaciais oferecidas, das necessidades e anseios
da população, das orientações político-desportivas, da moda desportiva e, por
fim, da sua viabilidade económica.
A oferta total de actividades aquáticas que uma piscina pode desenvol-
ver organiza-se em cinco grupos:
1.°) Actividades educativo-pedagógicas: Bebés, Natação infantil, Escolas
de Natação, Natação no âmbito dos programas de Educação Física das
escolas.
2.°) Actividade de manutenção e lazer: Aquafitness, Hidroginástica, Na-
tação livre, Natação para terceira idade.
3.°) Actividades terapêuticas: Natação para grávidas, Natação pós-parto,
Natação especial e Natação de reabilitação.
4.°) Actividades recreativas: Escorregas, Barbatanas, Jogos Aquáticos
de caracter lúdico, Mergulho, Kayak-Polo, Windsurf.
5.°) Actividades desportivas: Natação pura, Polo Aquático, Natação sin-
cronizada, Saltos para a água.

A oferta de serviços na piscina não deve circunscrever-se às actividades

aquáticas, deve, sim, ser complementada com outros serviços e estruturas de
apoio secundários, como por exemplo:
1o) Serviços secundários: Gabinete médico e de Primeiros-Socorros,
saunas, banhos turcos, jacuzi, solários, ginásio (com musculação, car-
dio-fitness, ginástica aeróbica e dança) e salas de estudo e de guarda de
crianças.
2o) Estruturas de apoio: Academia de Fitness, Bar, Restaurante, Salão
de Estética, Sala de Diversões, Loja de Artigos Desportivos.

78
 3.1.9. Gestão da energia e produtos químicos

Devido aos elevados custos energéticos, a gestão nesta área deve ser
uma prioridade na piscina, devendo ter sempre como princípio a garantia da
qualidade do serviço e da saúde pública.
Medidas e técnicas a adoptar para poupança de energia:
- Optimização dos consumos energéticos (água, electricidade, gás ou
fuel e químicos).
- Controlo rigoroso e adequado da temperatura (°C) da água (tanques e
zona de banhos) e do ar (nave e estruturas de apoio).
- Controlo dos valores da concentração de cloro livre e pH, para que não
existam tratamentos de choque e paralisações da piscina.
- Instalação de co-geradores de energia eléctrica.
- Recuperação térmica com aproveitamento do calor das caldeiras.
- Isolamento térmico da piscina.
- Instalação de sistemas de energias alternativas e consumo de produtos
menos agressivos ao ambiente.
- Implantação de dispositivos limitadores/doseadores de tempo nos ser-
viços disponibilizados aos utentes (chuveiros, secadores, iluminação).
- Monitorização dos consumos de energia em função das diferentes es-
truturas da piscina, para permitir encontrar soluções específicas.

3.1.10. Gestão técnica e ambientai

O âmbito da gestão técnica e ambiental reporta-se ao controlo da água,

do ar, da higiene, da segurança e da saúde, com o objectivo de manter a quali-
dade do serviço e de cumprir parâmetros de saúde pública e funcionalidade, de
acordo com o estipulado: pela Directiva CNQ 23/93 do Conselho Nacional da
Qualidade; e com o Decreto-Regulamentar 5/97 do Governo.
A Directiva CNQ n.° 23/93, sobre a "Qualidade das piscinas de uso pú-
blico", e o Decreto-Regulamentar n° 5/97 sobre as "Condições técnicas e de
segurança dos espaços aquáticos em Portugal" estabelecem um conjunto de
recomendações relativas à segurança, higiene, funcionalidade e factores de

79
qualidade nas piscinas de uso público, não familiares. Destacamos os seguin-
tes valores:
1o) Lotação

- Lotação máxima instantânea: 1 utente por 2 m2 de plano de água;

- Lotação máxima diária: inferior ou igual a 4 vezes a lotação máxima
instantânea;
- Lotação de serviço é igual ao n.° total de utentes sobre o n.° de horas
de funcionamento, este valor deve ser inferior à lotação máxima diária.

2o) Água, parâmetros químicos e bacteriológicos da água.

- O potencial redox deve estar compreendido entre 690 mV e 780 mV.

- O pH da água do tanque deve estar compreendido entre 7.0 e 8.0
- O número de coliformes totais deve ser inferior a 10 por 100 ml, com
ausência total de coliformes fecais pela mesma porção de água.
- A água de alimentação dos tanques deve ser proveniente de uma rede
pública. Para a água de outras origens é necessária a autorização dos
organismos de tutela da Saúde.
- Como meio de regeneração complementar, deverá ser assegurada
uma reposição de água potável (nova) na proporção mínima de 30 litros
por dia e por utente diário, com o mínimo absoluto de 2% do volume do
tanque.
- Parâmetros do teor de cloro livre activo: valor mínimo 0.5 e máximo de
1.2 mg/l para pH entre 6.9 e 7.4.
- Parâmetros do teor de cloro livre activo: valor mínimo 1.0 e máximo de
2.0 mg/l para pH entre 7.5 e 8.0.
- Parâmetros do teor de cloro total: igual ao máximo do teor de cloro livre
activo mais 0.5 mg/l.
- Na filtração da água deverão utilizar-se filtros fechados de funciona-
mento em pressão, e com leito filtrante único em areia, ou leito misto de
areia e antracite.

80
 3.°) Temperatura da água dos tanques

- Tanques desportivos: 24 a 26 °C
- Tanques infantis: 28 a 30 °C
- Tanques de aprendizagem: 26 a 28 °C
- Água de consumo (chuveiros): 38 a 40 °C

4.°) Ar (ventilação) da nave da piscina

- Humidade relativa: de 55% a 75%

- Temperatura seca: superior ou igual à da água do tanque, com mínimo
de 24 °C, para permitir uma menor evaporação da água do tanque
- Caudal do ar renovado de 6 litros/utente
- Velocidade do ar insuflado, inferior a 0.2 m/s

5.°) Ar (ventilação) da zona de serviços de apoio (balneários)

- temperatura seca: 22 a 24 °C
- renovação do ar: 4 volumes por hora

81
 A água dos tanques da piscina é um meio instável que exige controlo e
ajustamentos diários para manter a sua qualidade. O quadro 7 apresenta um
resumo da variação de alguns parâmetros, seus efeitos e suas soluções mais
comuns na gestão técnico-ambiental da água.

Quadro 7 - Problemas e soluções da alteração dos parâmetros químicos da

água de uma piscina com o sistema de tratamento com cloro. [Adaptado de
Clayton e Thomas (1989) e Dorado, (1993), John e Campbell (1996)]
Parâmetro Consequência Correcção
- A pouca estabilidade dos produtos à
base de cloro implica maior consumo - Adicionar carbonato de cálcio ou
destes de sódio para elevar o pH
- Irritação dos olhos e pele
pH abaixo de 7.2
- Corrosão dos sistemas de tubagens - Implica aumentar os fenómenos
e bombas de calcificação dos sistemas de tu-
- Coloração da piscina por iões metáli- bagens
cos

- Baixa a eficácia dos produtos de puri- - Adicionar ácido clorídrico

ficação à base de cloro, o que implica
- Limpar os filtros
pH acima de 8 mais consumo destes
- Diminui a eficácia do coagulante - Aumentar a dosagem do sulfato
AL2(S04)3, o que produz a água turva de alumínio - agente floculante
- Baixa a velocidade de filtração

- Efectuar um tratamento de cho-

que com algicida (sulfato de cobre)
- Concentração de algas
e cloro
Cloro insuficiente
- Limpar as incrustações de algas e
- A água fica com tons verdes
passar o limpa-fundos
- Reequilibrar o PH e cloro livre

- A água irrita os olhos e branqueia os - Diminuir as doses de cloro

Excesso de - Aumentar o caudal de água de fil-
tecidos, mas não tem mau odor
cloro livre tração
- Introduzir redutores de cloro

Existência de
- A água irrita os olhos e tem mau odor - Aumentar as doses de cloro
cloraminas (cheira a lixívia)

82
 Inerente à gestão técnico-ambiental está a qualidade sanitária global
oferecida pelo equipamento, que exige condições absolutas de segurança e hi-
giene de todos os espaços (zona dos tanques, zona de serviços e apoios, etc.)
da piscina.
As estratégias de redução de custos financeiros dos equipamentos não
podem ser tomadas prejudicando a qualidade sanitária da água e do espaço e
os parâmetros técnicos, químicos e físicos que a piscina envolve.
A qualidade sanitária é conceito fundamental para a prossecução dos
objectivos da qualidade do serviço oferecido por uma piscina.
Segundo Cabral Faria (1997b), a má qualidade sanitária nas piscinas é,
em grande parte, indissociável da má qualidade da água de banho (tanque). A
qualidade da água constituirá, talvez, um dos aspectos mais facilmente contro-
láveis na gestão e condução da piscina: uma instalação de tratamento de água,
correctamente concebida e convenientemente manobrada e controlada, conduz
geralmente a resultados bastante satisfatórios.

3.1.11. Sistemas de tratamento e renovação da água/ar

Os sistemas de tratamento/renovação do ar podem ser realizados de

forma directa sem recuperação do calor das massas de ar da nave e entrada
de ar novo, ou então, através de um mecanismo de bomba de calor nos siste-
mas de ventilação de uma piscina que funciona em circuito fechado, não sendo
necessário aquecer uma massa de ar do exterior, em simultâneo, permite re-
cuperar o calor latente da vaporização, desumidificando o ar da nave e balneá-
rios, permitindo assim limitar a renovação de ar ao limite higiénico de base.
Os sistemas de tratamento da água dos tanques da piscina mais vulga-
rizados são dois.
O mais comum é o que utiliza o cloro (podendo ser também o bromo)
como desinfectante, em que os compostos mais usuais são hipoclorito de só-
dio, NaOCI, hipoclorito de cálcio, Ca(CIO)2, e cloro líquido, Cl2.

Floculação + Filtração + Desinfectante (cloro)

83
 O valor do teor de cloro livre activo (residual) oscila entre 0.5 e 2.0 mg/l
para pH entre 6.9 e 8.0 pH.
O segundo sistema de tratamento é o que utiliza o ozono (0 3 ) como de-
sinfectante, em que a ozonização da água deve ser efectuada fora das piscinas
e o residual de ozono na água de retorno aos tanques deve ser inferior a
0.01 mg/l. A esta utilização do 0 3 deve-se a excelente capacidade de oxidação
de matéria orgânica, o que implica uma redução na dosagem do cloro como
desinfectante.

Floculação + Filtração + Ozonização + Filtração em carvão activo + Desinfectante

Como podemos verificar pelos valores disponibilizados pela CNQ 23/93,

o ozono conjuntamente utilizado com o cloro é bastante eficaz e os valores de
cloro livre activo são muito inferiores com teor de cloro livre activo (residual) a
variar entre 0.01 e 0.03 mg/l com o teor de cloro total de 0.5 mg/l, para pH entre
7,2 e 7,6.
Em função destes resultados, o ozono apresenta benefícios importantes
para o ambiente, possibilita uma qualidade sanitária mais eficaz e um maior
conforto para os utentes, pois o cloro residual existente na água é menor.
Segundo Clayton e Thomas (1989), o sistema de tratamento com ozono
tem custos iniciais muito altos, dez vez superiores aos do cloro, mas, em con-
trapartida, os custos de manutenção do sistema são menores.
A filtração é o processo de filtragem da água no qual deverão utilizar-se,
pelo menos, dois filtros fechados, de funcionamento em pressão, e com leito fil-
trante único em areia ou leito misto de areia e antracite, para retenção de partí-
culas suspensas na água, os quais deverão ser lavados em função da carga de
colmatagem se for diminuída em 50 Kpa.
A floculação é um processo complementar à filtração, visto que algumas
partículas pelo seu peso e tamanho não são retidas pelos filtros e permanecem
suspensas ou à superfície da água dando-lhe um aspecto turvo. O composto
floculante actua aglomerando essas partículas, que consequentemente se de-
positam no fundo, sendo aspiradas pelo limpa-fundos. O floculante normalmen-
te utilizado é uma solução de sulfato de alumínio.

84
 3.1.12. Marketing e Publicidade

O sucesso do marketing depende da qualidade do serviço que a piscina

vai oferecer. Para promoção e divulgação do serviço/produto que se quer pres-
tar/vender no âmbito das actividades de uma piscina, as estratégias de marke-
ting e publicidade devem ser referenciadas a várias áreas: à saúde, bem estar,
divertimento, convívio, competência técnica e profissional dos monitores.
A publicidade deve ser realizada nos órgãos de comunicação local, nas
escolas, em grandes empresas, outdoors e nos transportes colectivos".
A publicidade é um meio de aproximar os cidadãos da piscina, é um pro-
cesso sugestivo que, para além de tornar a informação acessível sobre o que
está a acontecer - projectos, actividades, ofertas, qualidade equipamentos, pa-
râmetros bacteriológicos e físico-químicos da água e do ar - dimamiza o inte-
resse da população a escala da localidade para aquilo acontece no âmbito
desportivo e do lazer, no território onde as pessoas habitam e lhes diz directa-
mente respeito. A publicidade suscita curiosidade e estimula a participação e
envolvência nesse espaço que se torna, assim, persuasivo.

Em conclusão, estes doze pontos vão permitir rentabilizar social e eco-

nomicamente a piscina, bem como possibilitar a oferta de um serviço público
atractivo e de qualidade, referenciado à saúde pública, à gestão da qualidade
e ao bem estar dos utentes.

85
3.2. Gestão da qualidade em piscinas públicas

Entendemos que um complexo de piscinas cobertas é um equipamento

desportivo caro, principalmente quando presta um serviço de qualidade. Exige
um avultado investimento inicial na sua construção devido a determinantes ar-
quitectónicas e a equipamentos electro-mecânicos, e implica elevados custos
de manutenção, durante a fase de funcionamento, motivados principalmente
por cinco factores de despesas dominantes:
1.°) Custos energéticos ambientais significativos devido à climatização e
manutenção do ambiente (ar-água), com o fornecimento de electricida-
de, água e gás ou fuel.
2.°) Custos de manutenção dos equipamentos electro-mecânicos e das
instalações físicas.
3.°) Custos fixos avultados com o número de funcionários e técnicos ne-
cessários para o seu funcionamento.
4.°) Pela necessidade de manter e controlar permanentemente os parâ-
metros de higiene, segurança e saúde pública, o que implica a afectação
de pessoal ou empresas, compra de produtos específicos e contratos
com empresas e laboratórios químicos.
5.°) Pela gestão de um quadro de actividades aquáticas diversificadas, e
de qualidade, que implica a afectação de um quadro de monitores, pro-
fessores e coordenadores qualificados e de reconhecida competência.

Se juntarmos a estas "despesas diárias", ou custos correntes de funcio-

namento, as pequenas e grandes reparações/manutenções da parte elec-
tro-mecânica e da parte física da piscina, as despesas com a segurança e os
custos de amortização do investimento inicial da fase de construção, as despe-
sas revelam-se realmente significativas.
Pensamos que a piscina municipal é um equipamento desportivo com
uma clara conotação social que deve ser gerido com a aplicação de objectivos
e critérios de rentabilização económica, de equidade social, de complemento
educativo básico, de promotor da saúde pública, e de fomentador da prática

86
desportiva, no sentido de maximizar o rendimento social, desportivo, educativo,
económico da piscina, relativamente ao local onde está inserido.
Em função desta análise dos custos das piscinas e da sua conotação
social, é importante que a política desportiva municipal seja coerente e eficaz e
promova a rentabilização económica e de equidade social, tendo sempre por
base o princípio de serviço público desportivo e da relação custo/benefício.
Segundo Correia (2000), num ambiente concorrencial, as organizações
de desporto necessitam de produzir serviços de qualidade, tendo em conta que
os clientes são pessoas conscientes e informadas, que procuram a prática
desportiva de acordo com as suas necessidades e motivações.
Pensamos que condição fundamental e imprescindível para o sucesso
de uma política desportiva municipal de qualidade para as piscinas, é pensar
conscienciosamente o planeamento e concepção arquitectónica-técnica e a
aplicar estudos sócio-económicos, pois é neste período que se definem medi-
das fundamentais, a saber:
1) A localização, dimensões e capacidade das instalações em função
das reais necessidades da população e da política municipal para a área
desportiva.
2) A articulação de espaços e a funcionalidade das áreas internas, de
forma a permitir uma efectiva racionalidade dos recursos, a redução dos
custos e o aumento da qualidade de serviço prestado aos utentes.
3) Medidas de economia de energia dos sistemas, as quais vão possibili-
tar uma efectiva rentabilização económica das instalações:
- equipamentos ambientais: caldeiras, tratamento e desinfecção da
água, recuperadores de calor, co-geradores de energia eléctrica, venti-
ladores, sistemas de energias alternativas, doseadores de água, etc.
- concepção arquitectónica: altura útil da piscina, isolamento térmico,
orientação em relação ao sol, barreiras arquitectónicas, estética da zona
dos tanques, luminosidade, zona de banhos, etc.
4) A elaboração de um plano estratégico de desenvolvimento com ob-
jectivos de equidade social e desportiva, de prestação de um serviço
público de qualidade, ajustado à comunidade e a optimização da relação
custo financeiro e benefício social das instalações.

87
 De entre as políticas de gestão definidas destaca-se à luz do modelo de
gestão ISO 9000, a política de qualidade, suportada e consubstanciada num
conjunto de objectivos.
A implementação e o desenvolvimento de um sistema de gestão da qua-
lidade numa piscina implicam a assunção do projecto por toda a organização.
O seu sucesso depende da definição de uma política de qualidade total, que
tenha como objectivos sempre presentes a satisfação dos clientes e que procu-
re a melhoria contínua do seu desempenho, depende, ainda, do envolvimento e
participação activa de todos os elementos que a constituem.
As normas referidas, ISO 9000, da Organização Internacional de Nor-
malização (ISO - International Organization for Standardization), foram desen-
volvidas para apoiar as organizações de qualquer tipo e dimensão, na imple-
mentação e gestão de sistemas da qualidade eficazes.
Pensamos que a adopção de um modelo de gestão da qualidade deve
ter por base a adaptação e a implementação das normas da família da ISO
9000, nomeadamente: ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004.
Estas três normas formam um conjunto coerente de normas de sistemas
de gestão da qualidade e deveriam ser implementadas na gestão de todas as
piscinas públicas e também no sector privado.
Chama-se a atenção para o facto de, em termos essenciais, o modelo
de gestão ISO 9000: 2000, não ser senão um modelo cuja aplicação implica
que as organizações adoptem uma gestão por processos, concebendo políticas
que alinhem como ponto chave do negócio, por exemplo, o desenvolvimento de
novos serviços/produtos, a comunicação com os clientes.
O modelo EFQM, centrado na liderança, na melhoria contínua e na
satisfação dos clientes, apresenta-se como uma alternativa no
desenvolvimento de um modelo de gestão da qualidade em piscinas públicas.
As "piscinas inteligentes", e com gestores de topo competentes, devem
enfrentar a ISO 9000 com determinação e tranquilidade, assumindo a gestão
da qualidade como uma das vertentes fundamentais da gestão global.
Pensamos que o passo seguinte é, necessariamente, a certificação da
gestão das piscinas. Um processo de certificação que deverá avaliar a qualida-
de do serviço prestado, em simultaneidade, com o controlo da qualidade total
do equipamento, em especial na área ambiental e da segurança.

88
IV - Metodologia

O objectivo geral do nosso trabalho experimental consistirá na análise e

avaliação dos processos de gestão da qualidade dos serviços e/ou produtos
das piscinas públicas e na caracterização global do equipamento, tendo por
base a directiva do CNQ 23/93, legislação vigente, conteúdos da família da
Norma Internacional ISO 9000, a nossa experiência e conhecimento da reali-
dade da gestão das piscinas, tendo como objectivo último, a uniformização de
parâmetros de garantia de qualidade dos equipamentos e serviços, em todas
as piscinas públicas.
Procuraremos concretizar este objectivo através da aplicação de um gre-
lha de avaliação, por nós concebida, com os vários parâmetros inerentes à
gestão da qualidade em equipamentos desportivos, e também com conteúdos
especificamente pensados para piscinas públicas. Os parâmetros têm por base
a legislação e normas vigentes, princípios e fundamentos da gestão e da ges-
tão desportiva. Os critérios da grelha de avaliação, para além dos valores nu-
méricos e referenciais, são: A - Conforme, B - Satisfaz, C - Não Conforme,
NO - Não Observado, X - Apresenta a característica. A concepção estrutural
do questionário terá a seguinte configuração por quatro sectores:
1) Identificação
2) Instalações e equipamentos técnicos
3) Gestão
4) Gestão das actividades

Na tentativa de confrontarmos uma solução para o nosso problema de

estudo, designadamente "A gestão da qualidade em piscinas públicas", temos
como hipóteses da investigação:
1) Os parâmetros de qualidade dos serviços e equipamentos das pisci-
nas públicas são díspares, motivados pela carência de legislação,
normas e critérios referenciais específicos.
2) Os processos de gestão aplicados nas piscinas públicas são pouco
efectivos e rigorosos.

89
 3) As piscinas apresentam erros de concepção estrutural e técnica que
condicionam a gestão.

A amostra de piscinas seleccionadas procurará ser o mais abrangente

possível, de acordo com a realidade de oferta do mercado, no distrito do Porto
e distrito de Aveiro, e em função da representatividade do sector público. Pro-
curámos na definição do nosso universo de estudo englobar pelo menos um,
de todos os modelos existentes no mercado nacional para piscinas cobertas
em função das suas dimensões e concepção da cobertura.
A nossa amostra de estudo é constituída por sete piscinas públi-
cas de Portugal Continental, de três concelhos diferentes. Para manter o carác-
ter confidencial dos resultados, porque, reafirmamos, não é objectivo deste es-
tudo comparar piscinas, mas sim, tentar conceber um método de normalização
do processo de certificação da qualidade em piscinas públicas, designámos as
unidades que colaboraram no nosso trabalho por: Piscina 1, Piscina 2, Piscina
3, Piscina 4, Piscina 5; Piscina 6; e Piscina 7.
O número de piscinas a observar foi limitado ao máximo sete, para per-
mitir a viabilidade do projecto.
A análise dos dados recolhidos será tratada por matrizes de comparação
e métodos estatísticos, em função da grelha para avaliação dos parâmetros de
observação definidos.

90
V - Apresentação e discussão dos resultados

Desenvolvemos e aplicámos o nosso trabalho num total de sete piscinas

cobertas públicas, procurando que no seu conjunto fossem representativas das
diferentes concepções técnicas e modelos de gestão.

É de salientar que o princípio subjacente a este trabalho é procurar con-

ceber uma metodologia de avaliação da qualidade total em piscinas, e não
comparar desempenhos ou qualidade de serviços prestados pelas diferentes
organizações observadas no nosso trabalho.

As piscinas cobertas públicas são o equipamento mais significativo e

com maior taxa de utilização no mercado balnear e com uma importante função
social, desportiva e de lazer. Em função destas premissas optámos por consi-
derá-las em exclusivo no nosso universo de estudo.

As piscinas seleccionadas procuram ser representativas dos diferentes

modelos arquitectónicos e de funcionalidade existente no mercado nacional,
permitindo, no trabalho por nós elaborado, uma representatividade efectiva do
universo em estudo, as piscinas públicas cobertas. Relativamente às suas ca-
racterísticas técnicas mais relevantes, no que se refere à dimensão dos tan-
ques e tipos de cobertura, destacamos:

- Uma tem uma cobertura removível (balão) e é a única com um

tanque de 50 metros;

- Duas apresentam cobertura fixa e somente um tanque de 25

metros.

- Três caracterizam-se por uma nave com dois tanques (um de

25 metros e outro de aprendizagem com 12 metros)

91
 - Uma piscina de lazer com duas naves e três tanques, um dos
quais com 5 metros de profundidade.

- Uma piscina com cobertura movível em material acrílico, com

dois tanques (25 e 18 metros).

A apresentação dos resultados inicia-se, numa primeira parte, por uma

identificação geral das piscinas, seguida, numa segunda parte, de uma descri-
ção mais detalhada das piscinas em estudo, com o objectivo de permitir um
conhecimento mais exaustivo e pormenorizado das instalações e equipamen-
tos, nomeadamente o funcionamento, características técnicas, dimensões, lo-
tação, requisitos do tratamento da água e do ar; parâmetros na sua larga maio-
ria referenciados à directiva 23/93, do Conselho Nacional da Qualidade. Numa
terceira parte, continuamos com a análise dos dados obtidos no questionário,
relativos à área da gestão e ao processo de direcção e administração da pisci-
na. Por fim, na quarta parte, procedemos a uma avaliação no âmbito da gestão
das actividades e serviços do complexo.

O tratamento dos dados (cálculos percentuais e estatísticos) será reali-

zado sempre que as diferenças sejam mais significativas. A discriminação por
tipo de piscina será apresentada sempre que se mostrar relevante para o en-
tendimento da questão.

Relativamente aos quadros síntese de apresentação dos resultados, op-

támos por três modelos:
- O primeiro demonstra resultados percentuais relativamente ao
universo em estudo;
- O segundo evidencia valores médios em função dos dados ob-
tidos e que contribuam para uma melhor percepção do pro-
blema;
- O terceiro esclarece os dados obtidos na forma de percenta-
gens, relativamente aos critérios de classificação adoptados
neste trabalho, e que são: Conformidade (A), Satisfatória (B),
Não Conformidade (C), e Não Observado (NO)

92
 Salientamos que todos os dados recolhidos no âmbito da nossa investi-
gação de acordo com a grelha de avaliação/certificação por nós concebida e
implementada na amostra seleccionada, se encontram no anexo - A deste tra-
balho. A sua consulta, em paralelo com a leitura da discussão dos resultados,
facilitará o seu entendimento e análise.

Relativamente ao cargo de gestor/responsável da piscina, todas as pis-

cinas apresentaram um indivíduo como o gestor das instalações, a quem, fo-
ram aplicados os diferentes questionários.

1. Caracterização geral das piscinas

Nas páginas 94 e 95, poderemos observar um esquema com a caracte-

rização sintética das piscinas públicas cobertas que representam a nossa
amostra. Devido ao carácter confidencial do estudo, não há qualquer referência
à sua localização ou impacto social.

93
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95
 Na classificação do tipo de piscinas, do universo considerado temos
71,4% de piscinas cobertas e 28,6% de piscinas convertíveis (quadro 8), em
que, na totalidade, o modelo de gestão aplicado é a gestão directa pelas enti-
dades proprietárias.

Quadro 8 - Tipo de piscina.

Piscinas %
Piscinas cobertas 5 71,4
Piscinas convertíveis 2 28,6

A totalidade das piscinas apresenta um gestor da piscina e um técnico

de manutenção, contudo é de salientar que em 57,1% do universo, as funções
de manutenção e de gestão são acumuladas pela mesma pessoa, situação de
que discordamos devido à necessidade de diferenciação de funções.

Quadro 9 - Período de construção e funcionamento.

Valor médio (n=7)
Ano de construção 1995
Ano de funcionamento 1997

Os períodos de construção e funcionamento das piscinas em estudo são

recentes, seis piscinas são da segunda metade da década de noventa, e uma
piscina da década de oitenta. De acordo com o quadro 9, o valor médio do ano
de construção data de 1995 e o de ano de funcionamento data de 1997.

O quadro 10 apresenta o horário semanal de funcionamento das diferen-

tes piscinas. A totalidade das piscinas funciona de segunda-feira a sábado.

Quadro 10 - Horário de funcionamento

Piscinas %
a a
2 feira - 6 feira 7 100
Sábado 7 100
Aberta no período de almoço 3 42,9
Domingo 3 42,9

96
 O horário de abertura das piscinas situa-se no intervalo das 8 horas às 8
horas e 30 minutos, o de encerramento entre as 21 h e 30min e as 23h. O horá-
rio de funcionamento ininterrupto das piscinas é um factor relevante no serviço
prestado, somente as piscinas de um município (42,9%) se encontram abertas
no período de almoço e também ao domingo, no período da manhã, das 9h às
13h.

As características dos tanques definem o tipo de piscina e a sua funcio-

nalidade. Do conjunto de piscinas observadas deparamos com uma piscina de
50 metros e outra com um tanque de 15 metros de comprimento, como tanques
principais. As restantes apresentam tanques de 25 metros

Quadro 11 - Número de tanques

Piscinas %
Piscina com 1 tanque 2 28,6
Piscina com 2 tanques 3 42,9
Piscina com 3 tanques 2 28,6

No quadro 11, expomos o número de tanques existentes nos diferentes

complexos. Pensamos que a existência de dois tanques com áreas de plano de
água diferentes são a opção que melhor satisfaz os diferentes segmentos de
mercado, conjugada com a gestão eficaz do complexo.

A área da nave é um parâmetro fundamental no conforto e economia do

sistema, em especial devido aos volumes de renovação do ar e segurança dos
utilizadores. Os valores encontrados para este parâmetro são díspares, conse-
quência das diferentes concepções arquitectónicas, tendo encontrado no con-
junto das piscinas, um valor médio de 1093 m2 para a área da nave.

As acessibilidades e espaços envolventes são na generalidade bons,

embora seja necessária alguma atenção num dos complexos. O estacionamen-
to, como parâmetro de conforto numa sociedade dependente do automóvel,
apresenta-se organizado e facilitado em somente 57,1% das piscinas. As pisci-

97
nas localizadas em centros urbanos ou áreas residenciais necessitam de áreas
de estacionamento significativas, reservadas para os seus utentes ou clientes.

Os balneários para o público são outro parâmetro importante de conforto

e funcionalidade de uma piscina. No quadro 12 verificamos que 57,1% das pis-
cinas têm três balneários. A existência de três balneários, com duas áreas de
vestiário para cada um, apresenta-se, para nós, como uma opção ajustada. A
área da totalidade dos balneários apresenta um valor médio de 284 m2.

Quadro 12 - Número de balneários

Piscinas %
Piscina com 3 balneários 4 57,1
Piscina com 4 balneários 2 28,6
Piscina com mais de 4 balneários 1 14,3

Relativamente ao sistema de tratamento e desinfecção da água dos tan-

ques, a totalidade das piscinas opta pelo sistema de tratamento tipo I, que se
caracteriza por uma sequência que inclui filtração e desinfecção, por exemplo
com a utilização de produtos de cloro e derivados.

O quadro 13 expõe a oferta de equipamentos para grupos especiais de

utilizadores. A inexistência de barreiras arquitectónicas, conjuntamente com a
existência de sanitários adaptados na totalidade das piscinas, é um factor posi-
tivo; contudo, somente 57,1% das piscinas têm sala ou equipamento para be-
bés.
Quadro 13 - Equipamentos para grupos especiais
Piscinas (n=7) %
Barreiras arquitectónicas 7 100
Elevadores 2 28,6
Sanitários adaptados 7 100
Sala para bebés 4 57,1

No que concerne aos serviços complementares, somente 28,6 % das

piscinas dispõem de ginásio, como oferta paralela, e 71,4% têm bar ou
restaurante. Entendemos que numa piscina com um serviço de qualidade,

98
rante. Entendemos que numa piscina com um serviço de qualidade, como um
centro de actividade física, com várias valências na área do desporto e do bem-
estar dos cidadãos, a oferta de serviços deve ser diversificada no sentido de
corresponder às necessidades e expectativas dos diferentes segmentos socio-
económicos da população.

A localização de uma piscina é um factor essencial para o seu sucesso

social e económico. Pensamos que a implantação de uma piscina numa zona
escolar é local privilegiado na sua rentabilização social, em consonância com
uma política racional de planeamento urbanístico e de promoção do desporto.
De acordo com o quadro 14 verificamos que somente 42,9% das piscinas se
localizam em zonas escolares.

Quadro 14 - Equipamentos para grupos especiais

Piscinas (n=7) %

Zona escolar 3 42,9

Zona desportiva e lazer 1 14,3
Zona residencial 3 42,9

Pensamos que a orientação Norte - Sul do eixo longitudinal do tanque

principal, com os balneários virados a nascente e a superfície vidrada de maio-
res proporções orientada a poente, apresenta-se como a melhor solução em
termos de economia de energia e aproveitamento da luminosidade natural (as
piscinas deviam ter um traçado da luz de Siza Vieira !). Verificamos que apenas
28,6% das piscinas têm a superfície vidrada a poente.

Relativamente ao afastamento de fontes de poluição da localização das

piscinas, deparámos que existem duas localizações com proximidade de uni-
dades industriais, facto que implica poluição sonora e atmosférica.

No que concerne às redes de abastecimento e distribuição, constatámos

que a totalidade das piscinas tem água da rede pública, saneamento, energia
eléctrica e recolha de resíduos sólidos. A utilização de gás natural só está dis-
ponível em 57,1% das piscinas. As restantes utilizam gás propano.

99
2. Instalações e equipamentos

Procuraremos, nesta avaliação das instalações e equipamentos, proce-

der a uma análise de diferentes zonas da piscina, nomeadamente: zona da
nave, zona de serviços, zona técnica e zona de serviços complementares.
Destacamos que apenas 28,6% das piscinas nos apresentaram as plan-
tas do edifício, documento que consideramos básico num equipamento despor-
tivo e de lazer desta natureza.

2.1. Concepção estrutural do espaço

2.1.1. Zona da nave

Na zona da nave procurámos fazer uma análise tridimensional do espa-

ço. Os tanques são a estrutura principal de classificação e diferenciação das
piscinas. As piscinas curtas, com 25 metros de comprimento, representam
71,4% das piscinas, a largura dos tanques apresenta um valor médio de 14
metros. Os tanques de aprendizagem (secundários) apresentam valores médi-
os de 10 e 7 metros para o comprimento e largura respectivamente.
Como verificamos no quadro 15, a área do plano de água apresenta va-
lores médios de 414 m2 para os tanques principais e 94 m2 para os tanques de
aprendizagem.
Quadro 15 - Área do plano de água e cais.
Valor médio (m2)
Tanque principal 414
Tanque secundário 94
Area total do plano de água 486
Cais 607
Area referencial para o cais 389

O valor médio da área do cais é de 607 m2para a totalidade das piscinas

observadas. A directiva do CNQ 23/93 considera como valor de referência para

100
a área do cais, um número igual ou superior a 4/5 da área do plano de água.
Calculámos um valor referencial médio de 389 m2 para a área do cais, facto
que implica a conformidade com a directiva.

Estabelecer a conformidade para áreas do plano de água poderá ser um

critério com alguma subjectividade, contudo é um valor que exige uma reflexão
séria na fase de planeamento e concepção da infra-estrutura, pois dele depen-
de a rentabilidade social e económica da piscina. Pensamos correcta e ajusta-
da a utilização do índice AUPAH, definido por Pires e Sarmento (1999) com o
valor referencial de 0,023 m2 de plano de água por habitante de uma localida-
de, freguesia ou concelho, no planeamento e concepção de uma piscina cober-
ta de uso público.

Os pisos dos diferentes cais caracterizam-se por serem anti-derrapantes

e de boa qualidade higiénica, estando em conformidade com os princípios do
conforto e segurança.

Pensamos que a zona de lava-pés é um espaço fundamental na quali-

dade dos parâmetros de saúde e higiene de uma piscina. A sua concepção de-
via compreender os seguintes requisitos: circulação permanente de água de-
sinfectada com caudal normalizado; área mínima de 4 m2; profundidade míni-
ma de 0,2 m; incorporação de chuveiros de pré-banho. Observámos que a tota-
lidade da amostra tem lava-pés sem circulação permanente de água tratada e
somente 42,9% dos lava-pés têm chuveiros de pré-banho incorporados.

A área da superfície vidrada numa piscina é um parâmetro que deveria

estar referenciado, facto que não acontece. Verificámos que todas as piscinas
com áreas vidradas iguais ou superiores à área do plano de água, têm neces-
sidade de utilizar algicida no tratamento da água. Associado a esta questão
está também o aproveitamento da luz natural, as dimensões e orientação da
superfície vidrada, são critérios essenciais para a sua maximização, como refe-
rido já anteriormente.

101
 O quadro 16 expõe-nos os valores médios de volumetria dos tanques
principais e secundários. Os tanques de 25 metros têm capacidades similares,
consequência de 57,1% das piscinas terem idêntica largura.
A volumetria dos tanques secundários (aprendizagem) apresenta um in-
tervalo de valores de 14 a 189 m3 Consideramos que a definição de valor refe-
rencial, que não existe, entre 30 a 40% da área do plano de água do tanque
principal para o tanque secundário, é um valor ajustado.

Quadro 16 - Volumetria dos tanques.

Valor médio (m3)
Tanque principal 657
Tanque secundário 95

A volumetria dos tanques depende também da sua profundidade. A nos-

sa apresenta 85,7% de piscinas com declive com um valor médio de 2,3% para
o tanque principal. Somente uma piscina apresenta um valor uniforme da pro-
fundidade (2 m) de acordo com as normas da Federação Portuguesa de Nata-
ção para provas de natação pura e pólo aquático. Pensamos que a concepção
do fundo da piscina em declive permite uma maior funcionalidade na gestão
das actividades.

A volumetria de uma nave de uma piscina é factor essencial a ponderar

na sua concepção, porque tem implicações directas nos gastos energéticos e
conforto dos utentes. Para a volumetria da nave encontrámos um valor médio
de 8371 metros cúbicos, para um total de 6 piscinas. Entendemos que uma al-
tura média da nave da piscina, compreendida no intervalo de 4 a 6 metros, é
adequada, conciliando a economia energética e conforto.

Dos pormenores de concepção e funcionalidade dos tanques destaca-

mos: a totalidade das piscinas utiliza o sistema de caleira finlandesa para es-
coamento da água; a caixa de evacuação encontra-se na parte mais profunda;
todas têm duas ou mais escadas verticais e apresentam dispositivos de anco-
ragem para fixação das pistas; 71,4% das piscinas dispõem de bloco de parti-

102
das; e, por fim, o azul é a cor dominante no revestimento cerâmico de todas as
piscinas observadas.

2.1.2. Zona de serviços

Definimos como zona de serviços as que estão directamente relaciona-

das com as pessoas e com o serviço prestado antes da nave e dos tanques da
piscina. Englobamos nesta definição os seguintes espaços: recepção, vestiári-
os, balneários, cabines, sanitários, sala de vigilantes e monitores, administra-
ção, gabinete de primeiros-socorros e médico. No quadro 17 podemos verificar
a distribuição dos espaços:

Quadro 17 - Espaços da zona de serviços

Piscinas (n=7) %
Recepção 7 100
Vestiários 7 100
Balneários 7 100
Sanitários 7 100
Sala de vigilantes e monitores 6 100
Administração 6 85,7
Gab. primeiros socorros/médico 5 71,4

Esclarecemos que ao referirmo-nos ao espaço balneário consideramos,

no seu todo, a área onde se localizam os vestiários, chuveiros e sanitários.

A totalidade das piscinas tem balneários diferenciados por sexos para os

utentes/clientes, existindo duas piscinas somente com dois destes espaços, as
restantes cinco piscinas têm trèi ou mais balneários para utentes. A oferta de
cabines individuais só se verifica em 71,4% da nossa amostra, pensamos, no
entanto, que este deve ser um espaço disponibilizado em todas as piscinas no
sentido de preservar a intimidade de algumas pessoas mais susceptíveis.

103
 Quadro 18 - Área do plano de água e cais.
Valor médio (m2)
Balneários 284
Vestiários 157
Sanitários 46

No quadro 18, podemos analisar os valores médios de áreas de alguns

destes espaços da zona de serviços. O conforto e a qualidade do serviço pres-
tado aos utentes depende das condições oferecidas nos balneários, nesse sen-
tido a directiva do CNQ 23/93 estabelece alguns valores referenciais, os quais
passamos a analisar comparativamente com os valores obtidos no quadro 19.

Quadro 19 - Área e valores referenciais dos balneários (CNQ 23/93)

Valor médio refe-
Valor médio (m2)
rencial (m2)
Area dos balneários 284 146
Número de cabines 1 49
Número de chuveiros 22 16
Número de lavatórios 1 10
Número de sanitários 9 10
Número de urinóis 4 6

A diferença de valor no número de cabines é justificada porque o valor

referencial é definido para uma piscina exclusivamente com cabines individu-
ais. Os restantes parâmetros respeitam os valores estipulados pela referida di-
rectiva, contudo pensamos que o valor referencial para os balneários deverá
ser alterado para permitir um aumento de área dos balneários.

Relativamente ao número de balneários, pensamos que três seria o nú-

mero base numa piscina, passamos a especifica: um masculino, um feminino e
outro para crianças, todos com dois vestiários com duas a quatro cabines indi-
viduais. Cada balneário teria uma área comum de chuveiros e sanitários.

104
 No que concerne aos pormenores arquitectónicos no interior dos balneá-
rios, destacamos os seguintes: os revestimentos cerâmicos dos pisos e pare-
des são comuns na totalidade das piscinas; o revestimento nas paredes tem
uma altura igual ou superior a 2 metros, destacando-se 3 piscinas com reves-
timento cerâmico integral; o revestimento das paredes com tinta ocorre em
71,4% da nossa amostra; a sinalização e separação das zonas húmidas e se-
cas é estabelecida em todos os balneários observados.

Entendemos que a colocação exterior das linhas de electricidade e cana-

lização é um factor de qualidade e uma medida inteligente na manutenção dos
materiais. Do conjunto da nossa amostra, tendo em conta que são piscinas re-
centes, só encontramos uma com a exteriorização das linhas nos balneários.

Como podemos observar no quadro 20, somente 57,1% das piscinas

têm uma concepção funcional do trajecto dos banhistas com entrada no cais
pela parte mais baixa do tanque principal. No universo das piscinas com tan-
ques de aprendizagem (cinco) a percentagem reduz para 40%.

Quadro 20 - Trajectos internos dos banhistas

Piscinas (n=7) %

Trajecto: vestiários - sanitários -

7 100
chuveiros/lava-pés - cais
Entrada pela parte mais baixa do tanque 4 57.1
Entrada pelo tanque de aprendizagem 2 (n=5) 40

A concepção funcional do trajecto dos banhistas que permita a sequên-

cia: vestiários - sanitários - chuveiros/lava-pés - cais, é a correcta e encontra-
se nas piscinas seleccionadas.
A entrada dos banhistas no cais deve ocorrer pela parte mais baixa do
tanque ou em alternativa pelos tanques de aprendizagem, como factor de se-
gurança passiva, em especial para crianças.

105
2.1.3. Zona de serviços técnicos

A zona de serviços técnicos engloba todos os espaços directamente re-

lacionados com o equipamento electro-mecânico. Entendemos que a sua con-
cepção implica áreas amplas que facilitem a disposição dos equipamentos de
acordo com os critérios de operacionalidade e manutenção.

A directiva do CNQ 23/93 define como valor referencial para a área de

tratamento de água um valor mínimo de 25% da área do plano de água. No
quadro 21, podemos verificar que os valores médios medidos e o valor referen-
cial não coincidem.

Quadro 21 - Área e valores referenciais da zona técnica (CNQ 23/93)

Valor médio Valor médio refe-
(m2) rencial (m2)
Area de tratamento da água 92 11
Area das caldeiras 63
Area de climatização 119
Area de tratamento de água + cal-
150 11
deiras

Contudo, se somarmos a área de tratamento com a área das caldeiras

os valores já satisfazem. Mas, pelo que nos fui dado a observar, as zonas de
serviços técnicos na sua generalidade são exíguas, com deficit de operaciona-
lidade e acessos ao exterior mal dimensionados.

106
2.1.4. Zona de serviços complementares

Como consequência das alterações dos rendimentos e dos hábitos de

vida das pessoas, também as expectativas e os estilos de vida face ao lazer,
recreação e ocupação dos tempos livres se alteraram. Por conseguinte, as pis-
cinas têm de ir ao encontro da satisfação dos cidadãos e das tendências do
mercado do desporto e do lazer, constituindo-se como centros de animação,
encontro e socialização.

Neste sentido, uma zona de serviços complementares de uma piscina

com mais de 350 m2 de plano de água, deveria compreender espaços de res-
tauração, comunicação social, sala de estudo e ginásio.

Das piscinas observadas, a totalidade tem área de bar ou restauração,

funcionando o serviço de bar em 71,4% das piscinas. O ginásio é um espaço
disponibilizado por 28,6%. Salientamos que nenhuma apresenta um espaço
para sala de estudo, onde as crianças, jovens e adultos possam desenvolver
as suas actividades académicas.

Numa piscina vocacionada para provas desportivas, um espaço destina-

do à bancada é essencial para a oferta de um espectáculo de qualidade. A
área das bancadas provoca um aumento significativo da volumetria da nave,
facto que deverá ser tido em conta na concepção estrutural do espaço.

Outra solução para a bancada é o isolamento da mesma relativamente à

nave, através de uma estrutura em vidro, pormenor que verificámos em uma
das piscinas avaliadas e com resultados satisfatórios.

Em outras duas piscinas, observámos bancadas no interior da nave,

com 460 e 504 lugares. Pensamos que é fundamental definir um critério de lo-
tação para bancadas em função das características da piscina tendo sempre
presente os critérios de economia de energia e conforto dos visitantes e uten-
tes.

107
2.2. Lotação

A directiva do CNQ 23/93 define um conjunto de critérios para a lotação

de piscina coberta e de ar livre, nomeadamente: lotação máxima instantânea,
lotação máxima diária e lotação de serviço. No quadro 22, podemos comparar
os valores médios, bem como valores máximos e mínimos de lotação das pis-
cinas estudadas.

Quadro 22 - Lotação das piscinas estudadas

Valor máxi- Valor míni- Valor médio
mo mo (n.° banhistas)
Lotação máxima instantânea 588 85 243
Lotação máxima diária 340 2352 971
Lotação de serviço 24 168 75

Os números de lotação das piscinas deverão ser aprovados pelas enti-

dades competentes e gestoras do equipamento, e devem estar em local bem
visível, facto que não observámos em nenhuma das piscinas.

O número médio de horas de funcionamento das piscinas em estudo é

de 13 horas. Consideramos que o funcionamento contínuo das 7h às 23h em
piscinas localizadas em concelhos urbanos ou com natação competitiva é o pe-
ríodo horário mais adequado. Em concelhos de menor densidade populacional
um período contínuo das 8h às 22h é o mais indicado.

Entendemos que os valores referenciais que definem os critérios de lo-

tação numa piscina deveriam estar sujeitos a uma normalização legal. Os valo-
res de lotação de uma piscina, calculados em função da área do plano de
água, são números a ter em conta na fase de planeamento e concepção de
uma infra-estrutura desta natureza, permitindo um ajustamento da oferta aos
vários segmentos da população utilizadora. Por outro lado, temos os critérios
de segurança e conforto dos banhistas que frequentam as instalações, em es-
pecial em horas nobres, onde acorre o maior número de utilizadores por hora.

108
 Propomos uma alteração à directiva CNQ n.° 23/93 para o cálculo da lo-
tação de serviço de uma piscina: referenciar 1 banhista por 4 m2 de plano de
água. Pensamos que este valor enquadra-se melhor com os critérios de funci-
onalidade, conforto e segurança na prestação de um serviço de qualidade a to-
dos os utentes/clientes.

109
2.3. Requisitos electro-mecânicos e químicos de tratamento da
água

Procuraremos, neste ponto, desenvolver uma análise técnica sobre os

mecanismos de controlo e critérios de operacionalidade dos equipamentos
electro-mecânicos e químicos no tratamento da água.

2.3.1. Unidade de produção de calor

As caldeiras são o órgão de produção de calor de uma piscina, através

de um circuito fechado de água, que percorre todas as máquinas, nomeada-
mente: permutador de calor para aquecer água da piscina e sistemas de pré-
aquecimento, bomba de calor do sistema de climatização, e acumuladores de
água quente dos balneários.

Todas as unidades de produção de calor observadas têm por combustí-

vel o gás, 85,7% das piscinas utiliza o gás natural e 14,3% o gás propano.

Relativamente ao número de caldeiras, 57,1% das piscinas têm uma

unidade de produção de calor. Consideramos que devido às implicações de in-
terdependência que esta máquina tem no funcionamento de todo o sistema,
deveriam ser projectadas duas caldeiras de igual potência para cada piscina
coberta. Com esta solução previne-se qualquer interrupção das actividades da
piscina e permite-se uma manutenção mais eficiente das máquinas. Os circui-
tos primários de circulação devem ser todos isolados para diminuir as perdas
térmicas ao longo do sistema.

É de salientar que nenhuma das instalações visitadas faz análise ou

controlo das emissões de gases das caldeiras.

110
2.3.2. Circuito de recirculação

O circuito de recirculação da água deve ter um conjunto de característi-

cas que permitam qualidade no controlo do funcionamento do sistema. O con-
trolo dos caudais de renovação para cada tanque é um parâmetro relevante na
avaliação da qualidade do sistema de tratamento da água. Baseado na obser-
vação por nós efectuada destacamos os seguintes pormenores técnicos que
consideramos mais relevantes:

- O controlo da temperatura da água de compensação (AC), através de um

sistema de pré-aquecimento, é pormenor que reduz a incomodidade dos
banhistas. Este facto não ocorre em nenhuma das piscinas observadas;
- O controlo exacto do consumo diário de água em toda a piscina é um valor
fundamental, facto que apenas é avaliado em 42,9% das piscinas estuda-
das.
- O controlo rigoroso e diferenciado dos caudais de renovação para cada
tanque é definido na Directiva CNQ n.° 23/93 (CNQ 23/93), a qual suge-
re/impõe valores mínimos e máximos dos volumes de renovação, na ordem
dos 2 a 5% do volume do tanque, em alternativa o valor pode ser calculado
em função do número de banhistas por dia, com base em 30 litros por ba-
nhista. Nas piscinas observadas, 71,4% não fazem um controlo rigoroso
dos caudais de renovação.
- O controlo diferenciado dos caudais de renovação implica a colocação de
um caudalímetro em cada tanque, com leitura e registo diário.
- A constituição do material de canalização é fundamental para a longevidade
do sistema e garantia de qualidade do mesmo. O PVC predomina e satisfaz
plenamente.
- O número de injectores da água nos tanques em função da área do plano
de água é um critério referenciado na CNQ 23/93, de 1 injector por 30 m2 de
plano de água, valor que nos parece correcto. O valor médio calculado é de
21 injectores, o valor médio observado foi de 24 injectores para a área do
piano de água das piscinas. Um número ajustado e uma distribuição equita-
tiva dos injectores no fundo dos tanques permite um tratamento homogéneo

111
 da água. Das piscinas observadas, 57,1% têm os injectores colocados no
fundo do tanque e 28,6% lateralmente.

No quadro 23, podemos verificar os valores médios dos caudais de renova-

ção para os diferentes tanques em função dos valores referenciais definidos
pela CNQ 23/93.

Observamos que o cálculo do caudal de renovação em função da lota-

ção máxima diária é um valor intermédio entre os 2 e 5% do volume dos tan-
ques.

Quadro 23 - Caudais de renovação dos tanques (Valores médios)

Renovação Renovação Renovação com
Renovação
máxima (5%), mínima (2%), base nos utilizadores
medida
m3/dia m3/dia (30UBanhista)
Tanque 1 33 13 28 0
Tanque 2 5 2 5,6 0
Total 36 14 29 0

Perante a observação do quadro 23, o facto mais relevante é a inexis-

tência de valores médios do caudal de renovação real. Pensamos que os cau-
dais de renovação de água e do ar, do qual falaremos mais à frente, deveriam
ser medidos, registados e publicados todos os dias, em local bem visível pelos
utilizadores da piscina. A sua fiscalização mensal por uma entidade indepen-
dente, através de instrumentos devidamente calibrados e selados, deveria ser
devidamente legalizada.

2.3.3. Unidade de bombagem

As bombas de recirculação serão dimensionadas para as condições de

serviço da instalação de tratamento de água, em número igual ao total de filtros
instalados. Este facto verifica-se em todas as instalações visitadas, bem como

112
a existência de uma bomba suplementar, quer no tanque principal, quer no
tanque secundário.

A bomba suplementar funciona como garantia da operacionalidade da

instalação em caso de avaria de uma das bombas, facilitando a gestão da ma-
nutenção da unidade de bombagem.

Das unidades de bombagem observadas, 85,7% estavam equipadas

com pré-filtros a montante das bombas.

2.3.4. Tanque de compensação

A volumetria do tanque de compensação é um parâmetro que deve ser

objecto de especial atenção na concepção da cada piscina de uma forma indi-
vidualizada, tendo em conta os volumes de água deslocados em períodos de
lotação elevada, os caudais de recirculação e os volumes de água de reserva
para lavagem dos filtros. Das dimensões do tanque de compensação depende,
em parte significativa, e a qualidade e a economia do tratamento de água dos
tanques da piscina.

Os tanques de compensação devem estar providos de sistemas automá-

ticos que permitam a reposição da água.

No quadro 24, podemos observar os volumes medidos e os valores refe-

renciais do tanque de compensação segundo a CNQ 23/93, que estabelece
como critério de capacidade mínima para o referido tanque, o valor de 0,08 m3
por cada 1 m2 de plano de água.

Quadro 24 - Volumes do tanque de compensação (n=6)

Valor médio Valor médio refe-
(m3) rencial (m3)
Tanque 1 37,1 42,3
Tanque 2 14 6

113
 Constatamos que a volumetria média dos tanques de compensação é in-
ferior ao valor referencial médio. Neste sentido, das auscultações junto dos
técnicos de manutenção e responsáveis pelas piscinas, foram levantados al-
guns problemas sobre a exiguidade da volumetria dos tanques de compensa-
ção, em especial do tanque principal, facto que revela um erro de concepção
de alguns dos equipamentos. Os tanques principais apresentam um índice de
razão entre o valor medido e valor referencial de 0,92.

Como consequência desta observação e da nossa experiência, pensa-

mos que o valor referencial de 0,08 m3/m2 deveria sofrer uma correcção, no
sentido de aumentar a volumetria do tanque de compensação, para permitir
uma manutenção eficaz dos caudais de recirculação.

2.3.5. Sistema de filtração

De acordo com a CNQ 23/93, o número de filtros por cada tanque é no

mínimo de dois, e montados em paralelo, fechados, com funcionamento em
pressão, e leito filtrante único em areia, factos que verificámos em todas as
piscinas seleccionadas.

A ausência total de manuais operacionais com as características técni-

cas das máquinas, facto que deparámos em 57,1% das piscinas observadas,
bem como informação incompleta nos manuais apresentados, implicou dificul-
dades na recolha de informações dos sistemas de filtração dessas piscinas,
nomeadamente nas características do material filtrante.

Verificamos que nenhum dos sistemas de filtração está provido de um

dispositivo de controlo de colmatagem ou sistema de alarme (sonoro ou visual)
para quando se atinja a perda de carga limite dos filtros, facto que considera-
mos grave, devido à importância da filtração na qualidade do tratamento da
água dos tanques.

114
2.3.6. Sistema de coagulação

A coagulação é um processo complementar no sistema de filtração, há

um conjunto de partículas mais pequenas, coloides, que não são retidas pelos
filtros e permanecem suspensas ou à superfície da água, conferindo turvação à
água. O coagulante funciona como aglutinador dessas partículas, que, após
agregação, são retidas nos filtros ou se depositam no fundo do tanque, sendo
então removidas por aspiração matinal ou robot limpa-fundos.

O coagulante vulgarmente utilizado em piscinas é sulfato de alumínio;

contudo, apenas 28,6% das instalações visitadas têm conhecimento do produto
químico utilizado no processo de coagulação.

Relativamente à aplicação de coagulante deparámos que em 14,3% dos

tanques principais a aplicação é feita de forma manual, nos restantes 85,7%
dos tanques o doseamento é realizado de forma automática, através de tan-
ques de preparação e bombas doseadoras. Nos tanques secundários as per-
centagens são de 40% e 60%.

2.3.7. Sistemas de aspiração dos tanques

O sistema de aspiração poderá ser manual, directamente ligado à uni-

dade de filtragem, ou através da utilização de autómatos limpa-fundos. A utili-
zação de autómatos ocorre na totalidade das instalações observadas e a aspi-
ração manual em 42,9% dos tanques. O período de aspiração para 57,1% das
piscinas é o da manhã, o período da noite é para as restantes 42,9% das insta-
lações.

115
2.3.8. Sistema de aquecimento da água dos tanques

O sistema de aquecimento da água nas piscinas é realizado por um me-

canismo permutador de calor do circuito fechado de água quente proveniente
das caldeiras.

Os permutadores podem ser de dois tipos, de placas ou horizontais; ob-

servámos que o permutador de placas é não só um mecanismo mais eficaz no
aquecimento da água, como também permite uma manutenção mais facilitada
na limpeza das placas.

No conjunto das piscinas, encontramos 28,6% de permutadores de pla-

cas nos tanques principais e uma percentagem 60% nos tanques secundários.

Consideramos que a colocação de dois indicadores de temperatura da

água do tanque, um antes do permutador e outro depois do permutador, possi-
bilita um controlo mais efectivo da temperatura. Detectámos indicadores de
temperatura em apenas 28,6% das piscinas, percentagem que se revela dimi-
nuta.

2.3.9. Sistemas de aquecimento da água dos balneários

Todas as instalações analisadas dispõem de um depósito com uma ser-

pentina para aquecimento da água dos balneários, com controlo automático da
temperatura através de válvulas On/Off.

Pensamos que ao sistema deveria estar acoplado um caudal ímetro para

permitir um controlo efectivo da água quente dos balneários, pormenor que não
encontrámos em nenhuma das instalações visitadas.

Com o objectivo de reduzir as perdas térmicas, sugerimos a utilização de

um permutador de calor, para realizar um pré-aquecimento da água da rede

116
pública, antes de entrar no acumulador. É de salientar que deparámos com
esta solução em uma das piscinas.

2.3.10. Sistema de controlo e medição em contínuo

O sistema de controlo e medição em contínuo de parâmetros electro-

químicos como o pH, cloro livre e potencial redox, possibilita uma avaliação
contínua das características da água dos tanques, permitindo efectuar respos-
tas rápidas a qualquer problema que surja.

Quadro 25 - Mecanismos de controlo e medição em contínuo.

Piscinas (n=7) %
pH [6,9 a 8,0] 5 71,4
Cloro livre 4 57,1
Potencial redox [690 a 780mv] 3 42,9

No quadro 25 podemos observar os parâmetros que são efectivamente

controlados nas instalações analisadas. Os valores encontrados justificam-se
pela inexistência dos mecanismos de medição ou pela avariada dos mesmos.

2.3.11. Sistema de desinfecção da água.

De acordo com a directiva CNQ 23/93, a injecção de produtos químicos

não se pode efectuar directamente nos tanques da piscina. Para o efeito, as
instalações de tratamento da água deverão incluir mecanismos e tanques de
preparação para o doseamento e injecção das soluções e reagentes nos circui-
tos das tubagens de recirculação, através de bombas doseadoras reguláveis e
de funcionamento automático.

A assunção dos critérios anteriormente referidos verifica-se em todas as

instalações, em especial para a injecção de desinfectantes, facto que já não
acontece com outros reagentes.

117
 Os sistemas de desinfecção com bromo (1) ou com ozono (2) não se re-
alizam em nenhuma das piscinas, a sua totalidade opta pelos sistemas de de-
sinfecção tipo 1 com cloro ou derivados. O hipoclorito de sódio e o dicloroisoci-
anurato de sódio são os desinfectantes usados na totalidade das piscinas, de
uma forma isolada ou combinada.

O controlo e registo dos consumos diários, semanais e mensais de de-

sinfectante são um parâmetro fundamental para a avaliação da qualidade do
tratamento efectuado à água; contudo, só deparámos com esse registo em
uma das instalações visitadas. Pensamos que os registos dos consumos deve-
riam ser um procedimento normalizado em todas as piscinas.

Verificámos que alguns técnicos de manutenção têm necessidade de

efectuar tratamento de choque, com doses suplementares de desinfectante.
Estes episódios registam-se nos períodos da noite ou aos fins de semana.

O algicida funciona como complemento no processo de desinfecção, es-

pecialmente em piscinas com áreas envidraçadas significativas. A utilização de
algicida ocorre em 57,1% das piscinas avaliadas, sendo a sua administração
feita de forma directa no sistema de recirculação.

2.3.12. Neutralização

O processo de neutralização surge pela necessidade de estabilizar os

valores de pH da água dos tanques, principalmente devido à alcalinidade ou
acidez da água de compensação. Os neutralizadores utilizados com mais fre-
quência são o ácido clorídrico para reduzir o pH ou o carbonato de sódio para
efeito inverso.

Do conjunto das piscinas observadas, 28,6% pratica o processo de neu-

tralização devido à qualidade da água de compensação.

118
2.4 Requisitos de qualidade da água

Há um vazio legal preocupante em Portugal, no que concerne à regula-

mentação uniformizada da concepção, do funcionamento e da qualidade do
serviço prestado por uma piscina de uso público.

A qualidade da água dos tanques depende do controlo de um conjunto

de parâmetros bacteriológicos e físico-químicos. Os parâmetros por nós selec-
cionados nos quadros 26 e 27, estão de acordo com os seguintes documentos
legais e normativos:

O quadro I, do anexo II do Decreto Regulamentar 5/97, de 31 de

Março, que regulamenta as condições técnicas e de segurança dos
recintos com diversões aquáticas;
Os parâmetros definidos pelo Decreto-Lei n.° 236/98, de 1 de Agos-
to que estabelece normas, critérios e objectivos de qualidade das
águas em função dos seus principais usos, excepto as das pisci-
nas.
A directiva CNQ n.° 23/93 do Conselho Nacional da Qualidade, do-
cumento normativo para a qualidade em piscinas de uso público,
datada de 1993 e sem regulamentação legal.

Quadro 26 - Parâmetros bacteriológicos médios da água dos tanques

Valor limite Tanque 1 Tanque 2
N° de coliformes totais < 10 UFC/100 mL 0 0

Coliformes fecais Ausência total 0 0

Germes patogénicos - salmonelas Ausência total 0 0

Estreptococos fecais UFC/100 mL 0 0

Contagem de colónias a 37 °C < 100 UFC/mL 0 0

Os parâmetros citados são aqueles que consideramos essenciais para

um controlo de conformidade com a qualidade da água numa piscina pública,

119
embora se possam incluir mais parâmetros de análise da água. Todos os regis-
tos apresentados resultam da observação das análises facultadas pelas dife-
rentes piscinas, com origem na delegação de saúde local ou laboratório inde-
pendentes. A data valor das análises observada é a mais recente em função do
período de estudo.

As análises bacteriológicas dos tanques observados estão em conformi-

dade com os critérios de segurança e saúde EM 85,7% das piscinas , existindo
tanques de aprendizagem com microrganismos patogénicos.

Quadro 27 - Parâmetros físico-químicos médios da água dos tanques

Valor referencial N= Tanque 1 N= Tanque 2
< 1 UTF ou 3 mg/L
Transparência Si0 2
7 0,4 5 0,4

Cloro livre 1,0 -2,0 (mg Cl2/L) 7 2,3 5 1,9

Cloro total Livre + 0,6 7 2,8 5 2,6

Potencial redox 690 < Predoli < 780 mV 2 628,5 3 707

PH 6,9 < pH < 8,0 7 7,8 5 7,7

Cloretos (mg Cl/L) 3 98,5 1 60,2

Sulfatos mg SO4/L 0 0 0 0

Ácido isocianúrico mg ai/L <75 2 37 2 43

Dureza total mg CaCOs/L 2 143 0 0

Alcalinidade total mg CaCOs/L 2 81,5 0 0

Oxidabilidade < 4 mg 0 2 /L 7 1,6 5 2,4

Condutividade uS/cm 7 565,5 5 560,4

Azoto amoniacal mg NH4/L 2 0 0 0

Azoto Kjeldhal mg N/L 2 1,9 0 0

Nitratos mg NO3/L 2 7,6 0 0

Nitritos mg N0 2 /L 0 0 0 0

Ferro total mg Fe/L 0 0 0 0

Cobre mg Cu/L 0 0 0 0

Manganês mg Mn/L 0 0 0 0

Alumínio mg Al/L 0 0 0 0

120
 Analisando o quadro 27, podemos verificar que existe uma significativa
ausência de parâmetros não analisados em determinados tanques (n = 7 para
o tanque 1 ; e n = 5 para o tanque 2), facto que se deve, no nosso entender, a
diferentes metodologias por parte das entidades laboratoriais, consequência da
definição específica de critérios regulamentares uniformizados neste âmbito da
saúde pública. É urgente normalizar a qualidade da água nas piscinas públicas
por entidades certificadas e independentes.

Dos valores médios obtidos, realçamos a concentração elevada de cloro

livre e cloro total, em especial no tanque principal, com valores superiores ao
definido como concentração de referência pela directiva CNQ 23/93 e outros
documentos, de 2 mg Cl 2 /L É do conhecimento comum que concentrações
elevadas de cloro são prejudiciais à saúde e reduzem a sensação de conforto
dos banhistas em contacto com a água, em especial as crianças.

O controlo rigoroso e normalizado dos parâmetros bacteriológicos e físi-

co-químicos e dos volumes de renovação da água, são factores indispensáveis
na qualidade de uma piscina. O artigo apresentado pela revista PROTESTE,
n.° 207, sobre uma avaliação feita a 30 piscinas nacionais, apresenta resulta-
dos e conclusões idênticas ao nosso estudo, excepto as concentrações de clo-
ro livre. A qualidade da água dos tanques das piscinas não é alvo de uma legis-
lação específica. E, sem lei, não há infracção, nem fiscalização.

O conhecimento das características físico-químicas da água de compen-

sação é uma necessidade para o tratamento correcto da água dos tanques.
Relativamente à análise dos parâmetros da água de compensação, não nos foi
facultado nenhum documento. Deparámos com o facto de uma piscina utilizar
água de um furo, devido à insuficiência da água da rede pública. Pensamos
que esta solução obriga ao controlo da qualidade da água captada que deverá
satisfazer as exigências do Decreto Lei 236/98 de 1 de Agosto no que respeita
a águas para consumo humano.

121
2.5. Requisitos de ventilação das instalações

- A qualidade do ar numa piscina coberta?

- Parâmetros de controlo do ar normalizados e regulamentados?
- Será suficiente o capítulo sobre ventilação da directiva CNQ 23/93?

As piscinas cobertas e convertíveis são dotadas de equipamentos e ins-

talações de climatização, renovação e aquecimento do ar, estabelecidos e di-
mensionados com a potência e disposições adequadas para satisfação dos re-
quisitos de conforto termo-higrométrico.

Em todas as piscinas observadas, quiçá em todo o Portugal, verificamos

a inexistência de qualquer mecanismo de controlo dos caudais de renovação
de ar e de ar novo na nave, balneários e áreas de serviços, associado a um
desconhecimento do desempenho do sistema de climatização e ventilação, por
parte do técnicos responsáveis da manutenção.

A directiva do CNQ 23/93 define no seu capítulo 10, valores para os

caudais de renovação do ar para a nave e zonas anexas, que tomamos como
referência na nossa avaliação. A associação espanhola de industriais e técni-
cos de piscinas estabelece como caudal mínimo de ar novo para a nave da
piscina 22 m3/h por banhista ou espectador, e 18 m3/h por ocupante potencial,
nas áreas de serviços e balneários. A ventilação pode ser modulada ou des-
contínua, segundo as condições de ocupação dos espaços em cada momento.

Entendemos que a implementação do mecanismo de bomba de calor

nos sistemas de ventilação de uma piscina tem uma dupla vantagem - funcio-
na em circuito fechado, não sendo necessário aquecer uma massa de ar do ex-
terior, em simultâneo, permite recuperar o calor latente da vaporização, desu-
midificando o ar da nave e balneários, permitindo assim limitar a renovação de
ar ao limite higiénico de base.

122
 Relativamente aos locais de entrada e saídas do ar na nave da piscina,
concebemos que deveriam estar em planos diferentes no sentido de favorecer
a conveccão natural do fluxo de ar e o controlo dos níveis de humidade dentro
da nave, sem, contudo aumentar o efeito de evaporação dos tanques. Assim,
as entradas deveriam estar localizadas ao nível do cais e as saídas em plano
elevado. Nos sistemas de ventilação observados, 28,6% das entradas são ao
nível do cais e 71,4% em plano superior. As saídas de ar apresentam uma per-
centagem de 42,9% ao nível do cais e 57,1% para a colocação superior ao ní-
vel do tecto das condutas. Temos que ter em consideração, que um bom e efi-
ciente sistema de ventilação aumenta a longevidade das instalações e materi-
ais.

A qualidade do ar/climatização nos balneários é um factor fundamental

para o conforto dos banhistas. Somente em 28,6% das piscinas foi possível ve-
rificar a temperatura seca dos balneários e em nenhuma piscina obtivemos vo-
lume de renovação do ar, factos reveladores de deficiente gestão na qualidade
do serviço prestado.

Pensamos que este, é um cenário francamente assustador para a saúde

pública em Portugal, urge, pois, regulamentar e controlar esta área. Refira-se a
propósito, que tanto a directiva CNQ 23/93 como o Decreto-Regulamentar 5/97,
são limitados no que respeita à qualidade do ar, nomeadamente na presença
de contaminantes indesejáveis na atmosfera da nave e manutenção das carac-
terísticas higiénicas nos circuitos de recirculação e tratamento de ar. Conside-
ramos que é urgente regulamentar esta área de climatização e renovação do
ar, visto que estão em causa critérios de saúde e bem-estar dos cidadãos, ado-
lescentes e das crianças deste país.

123
2.6. Requisitos térmicos do ar e da água

A directiva do CNQ n.° 23/93 define um conjunto de valores referenciais

térmicos para a água dos tanques e ar dos diferentes espaços. Os parâmetros
de conforto e saúde dos utentes dependem do cumprimento destes valores, os
quais deveriam ser expostos diariamente em local bem visível.
Os quadros 28, 29 e 30 procuram expor resumidamente os valores ob-
servados nas instalações seleccionadas para este estudo.

Quadro 28 - Temperaturas da água dos tanques e balneários

Valor médio(°C) Valor referencial (°C)
Tanque 1 29,2 24-26
Tanque 2 30,6 26-28
Balneários (duche) 40,6 38-40

Pela nossa experiência, constatamos que é comum a nível nacional re-

gistar valores elevados da temperatura dos tanques, relativamente aos estipu-
lados, facto que se confirma na análise do quadro anterior.

Quadro 29 - Valores térmicos do ar das instalações

Valor médio(°C) Valor referencial (°C)
Nave 29,3 = ou > temp, tanque
Balneários 22-24
Zonas técnicas 18

O controlo da temperatura e dos níveis de humidade nos diferentes es-

paços é essencial para uma gestão energética eficaz, para aumentar a durabi-
lidade dos materiais e possibilitar níveis ajustados de conforto aos utentes e
espectadores.

No quadro 29, podemos verificar que apenas nos foi possível obter valo-
res para a temperatura da nave, a qual se encontra dentro dos valores referen-

124
ciados pela directiva. Dos restantes espaços não poderemos realizar nenhuma
análise.

Quadro 30 - Valores de humidade das instalações

Valor médio(%) Valor referencial (%)
Nave 60,3 55-75%
Balneários 55-75%
Zonas complementares 55-75%

Como depreendemos do quadro 30, apenas obtivemos valores da humi-

dade relativa para a nave da piscina, facto que é manifestamente insatisfatório
no controlo deste parâmetro.

125
2.7. Requisitos de iluminação e acústica

Nas zonas de actividades da piscina coberta ou convertível, as instala-

ções de iluminação artificial deverão estabelecer-se de modo a garantirem as
melhores condições de visibilidade e segurança dos utentes.

A concepção arquitectónica deverá permitir a iluminação natural da zona

do cais e do plano de água, através de paramentos exteriores ou dos tectos,
com superfícies de passagem de luz dimensionadas na proporção mínima de
50% das áreas do plano de água.

Todas as piscinas observadas apresentam um bom aproveitamento da

luz natural à excepção da piscina convertível com balão, facto que se deve à
natureza do material de cobertura. Contudo, pensamos que a utilização da área
do tecto da nave da piscina como fonte privilegiada de iluminação natural, de-
veria ser equacionada em todas as concepções arquitectónicas.

Relativamente aos requisitos de acústica, apenas verificámos a existên-

cia dos seguintes equipamentos, de acordo com o quadro 31.

Quadro 31 - Equipamentos sonoros da piscina

Piscinas (n=7) %
Aparelhagem sonora na nave 2 28,6
Campainha 5 71,4
Aparelhagem subaquática 0 0

Pensamos que a montagem de uma aparelhagem sonora na nave de

uma piscina, permite melhorar o conforto e segurança dos utentes e visitantes,
através da audição de música e outros conteúdos.

126
2.8. Requisitos de economia de energia

O funcionamento de uma piscina tem custos energéticos significativos

na sua contabilidade, contudo, a gestão energética dos sistemas é um proble-
ma que deverá ser equacionado no momento do planeamento e concepção es-
trutural das instalações e selecção dos materiais.

Entendemos que existe um conjunto essencial de pontos que devem ser

tidos em consideração na concepção e estruturação de uma piscina, tendo em
conta os fins a que se destina e a população potencialmente utilizadora, com o
objectivo de criar edifícios "inteligentes", fáceis de gerir e rentabilizar económi-
ca e socialmente, temos assim os seguintes pontos:

- As dimensões e volumes da nave e tanques de acordo com as ne-

cessidades e objectivos da piscina;
- A orientação solar das instalações, bem como das áreas das superfí-
cies vidradas, para maximizar o aproveitamento do calor e luz natu-
ral;
- O dimensionamento dos sistemas electro-mecânicos de tratamento
da água e de climatização às necessidades reais das instalações e
número de utentes;
- Tanques de compensação devidamente ajustados à volumetria dos
tanques e seus usos;
- Controlo efectivo do sistema de climatização da nave e balneários
com introdução do mecanismo de bomba de calor;
- Análise e controlo diário dos volumes de renovação de água e ar,
através da colocação estratégica de caudalímetros;
- Sistemas de pré-aquecimento de volumes de renovação de ar e
água;
- Aproveitamento térmico das águas residuais;
Utilização de energias alternativas e processos de economia de
energia nos sistemas;

127
 - Aplicação de sistemas de co-geração de energia;
- Mecanismos de redução e poupança dos consumos de água;
- Isolamento térmico de superfícies e materiais indiciados por perda de
calor (canalização, paredes, tecto, vidros);
- Uma gestão da manutenção planeada e eficaz.

Por outro lado, é necessária uma gestão rigorosa de todos os custos

energéticos inerentes ao funcionamento da piscina, nomeadamente de água,
electricidade, gás e produtos químicos. Paralelamente, é necessário um contro-
lo diário efectivo destes fornecimentos, no sentido de permitir ajustamentos que
rentabilizem o processo de gestão.

Do que nos foi dado a observar, concluímos que a economia de energia

não é um objectivo central da gestão das piscinas, justificando-se pelo deficien-
te controlo dos volumes de renovação do ar e da água, a inexistência de um
plano de manutenção, a exiguidade de alguns tanques de compensação, a au-
sência de sistemas de co-geração de energia.

Contudo, como já dissemos, a economia de energia começa na fase de

planeamento e concepção da piscina e o que observámos, são opções estrutu-
rais pouco consensuais neste âmbito, colocando sérias dificuldades a quem as
gere.

128
2.9. Critérios de segurança, conforto, higiene e saúde

Procuramos, neste ponto, definir um conjunto de critérios, consubstanci-

ados no desenvolvimento de processos, produtos e serviços no sentido de au-
mentar o nível de satisfação dos consumidores (clientes, utentes e cidadãos)
de uma piscina.

A segurança, o conforto, a higiene e a saúde são, no seu conjunto, crité-

rios fundamentais na utilização e usufruto de uma piscina, como factores de ga-
rantia da qualidade e bem-estar de quem a frequenta e nela trabalha.

2.9.1. Segurança

No quadro 32, destacamos os critérios mais relevantes na avaliação da

segurança das piscinas observadas.

Quadro 32 - Critérios de segurança nas piscinas (n=7)

Não con- Náo ob-
Conforme Satisfaz forme servado
(A) (B) (C) (NO)
Plano de acção de combate a in-
0% 0% 100%
cêndios
Extintores 57,1% 0% 42,9%
Operacionalidade das saídas de
0% 42,9% 57,1%
emergência
Equipamento médico 42,9% 42,9% 14,3%
Seguro de acidentes pessoais 42,9% 57,1%
Regulamento de utilização 0% 0% 100%
Nadador-salvador permanente 28,6% 0% 71,4%
Local de armazenamento dos
0% 14,3% 85,7%
produtos químicos

129
 Como poderemos observar, existem graves deficiências ao nível da se-
gurança nas piscinas, nomeadamente a ausência de um plano de acção de
combate a incêndios e a frequente ausência ou mesmo a inexistência de um
nadador-salvador no cais da piscina.

2.9.2. Conforto

O conceito de conforto numa piscina é bastante abrangente, tendo como

princípio orientador a satisfação total do cliente/utente, no que respeita à quali-
dade do serviço prestado e à excelência das instalações.

Os parâmetros térmicos do ar e da água, a funcionalidade das instala-

ções, a disponibilização de serviços e produtos são aspectos já referenciados
no nosso estudo. No quadro 33, procuramos expor alguns factos ainda não re-
ferenciados ao longo do trabalho no âmbito do conforto.

Quadro 33 - Critérios de conforto das piscinas (n=7)

Não con- Náo ob-
Conforme Satisfaz forme servado
(A) (B) (C) (NO)
Aquecimento do piso 0% 0% 100%
Equipamento para bebés 57,1% 0% 42,9%
Equipamento para deficientes 57,1% 42,9% 0%
Música ambiente 0% 0% 100%
Acessibilidade aos espectadores 42,9% 0% 57,1%
Secadores de cabelo 85,7% 0% 14,3%
Tapetes nos balneários 0% 0% 100%

Pensamos que a avaliação do conforto neste estudo se encontra limita-

da, com o receio de seremos redundantes. O conforto é um conceito inerente à
qualidade do serviço prestado que se reflecte também em pequenos pormeno-
res e detalhes.

130
2.9.3. Higiene e saúde

A principal preocupação do utilizador de uma piscina é os critérios de hi-

giene e saúde das instalações. O impacto visual da recepção, balneários, cais
e água dos tanques é uma referência fundamental na aceitação e satisfação do
utente/cliente.

O registo sanitário é um documento relevante para avaliação da higiene

e saúde das piscinas, o qual deveria estar normalizado para todas as instala-
ções e fiscalizado com regularidade. Procuramos, no quadro 34, expor os
resultados observados sobre o registo sanitário das piscinas de acordo com os
critérios estipulados pela directiva CNQ n.° 23/93.

Quadro 34 - Critérios de higiene e saúde/registo sanitário das piscinas (n=7)

Não con- Náo ob-
Conforme Satisfaz forme servado
(A) (B) (C) (NO)
Registo sanitário 100% 0% 0%
N.° de banhistas 28,6% 0% 71,4%
Volumes de renovação - Agua 0% 42,9% 57,1%
Parâmetros físico-químicos 71,4% 28,6% 0%
Temperatura e humidade do ar -
28,6% 28,6% 42,9
nave
Temperatura e humidade do ar -
0% 0% 100%
balneários
Volumes de renovação - Ar/Nave 0% 0% 100%
Volumes de renovação -
0% 0% 100%
Ar/Balneários
Observações técnicas 0% 28,6% 71,4%
Registo sanitário completo. 0% 0% 100%

Como podemos depreender, o registo sanitário apresenta-se incompleto

em todas as piscinas, consequência, em parte, da carência de legislação nor-
malizadora e de rigor no seu preenchimento.

131
 Quadro 35 - Número de limpezas das instalações por dia.
Piscinas (n=7) %
Balneários (<2) 2 42,9
Balneários (=3) 2 28,6
Balneários (>3) 2 28,6
Cais(=1) 6 85,7
Cais (>1) 1 14,3

No quadro 35, podemos observar o número de vezes ao dia em que o

balneário é limpo e desinfectado. O facto de todos os balneários serem limpos,
duas ou mais vezes ao dia, consideramo-lo positivo e satisfatório.

Para complementarmos este ponto, desenvolvemos um questionário de

avaliação do nível de satisfação global do cliente/utente das piscinas observa-
das, o qual se encontra em anexo, no volume II deste trabalho. O questionário
está estruturado em quatro partes: qualidade das instalações; qualidade dos
serviços prestados; qualidade do serviço dos funcionários; e relação qualida-
de/preço.

Contudo, decidimos pela sua não aplicação no âmbito deste trabalho por
dois motivos: 1) o conteúdo do questionário não se enquadra nos objectivos
deste trabalho, embora seja um instrumento eficaz e de fácil aplicação para os
gestores das piscinas; 2) seria pouco exequível no tempo e no espaço a sua
concretização neste estudo.

Disponibilizamos o questionário na perspectiva que possa contribuir para

base de futuras investigações na área da satisfação dos clientes/utentes de
equipamentos públicos e, em paralelo, possa funcionar como instrumento de
trabalho para gestores que procurem a qualidade na sua piscina.

132
3. Gestão

Procuraremos, neste ponto, desenvolver uma análise dos processos de

gestão aplicada e desenvolvida nas piscinas, tendo por objectivo uma gestão
orientada para a qualidade, melhoria do desempenho, controlo e rigor dos sis-
temas e recursos.

3.1. Gestão dos recursos humanos

Uma piscina, pela complexidade de sistemas e serviços, exige necessa-

riamente um número significativo de pessoas para a sua laboração. No quadro
36 expomos o número médio de funcionários directamente envolvidos na ges-
tão da piscina.

Quadro 36 - Número médio de funcionários

Valor médio
Gestor 1
Administrativos 4
Coordenadores de actividades 1
Monitores 8
Auxiliares de limpeza 3
Vigilantes 2
Técnicos de manutenção 2

A totalidade de piscinas apresenta quatro níveis hierárquicos no seu or-

ganograma, número que consideramos elevado, mas justifica-se pela burocra-
cia da administração municipal. O facto das piscinas do estudo aplicarem um
modelo de gestão directa implica a afectação de um número significativo de
pessoas, como depreendemos da análise do quadro anterior.

133
 Relativamente aos níveis académicos e de formação dos intervenientes
no processo de gestão, observámos que a totalidade dos gestores e monitores
são licenciados. Destacamos que 85,7% são licenciados em Desporto. No que
se refere aos técnicos de manutenção, 85,7% têm escolaridade básica com
curso de especialização da FPN. Observámos que os métodos de avaliação do
desempenho não são aplicados em nenhuma das piscinas. A avaliação do de-
sempenho é uma ferramenta essencial na gestão orientada para a melhoria
contínua e satisfação do cliente.

3.2. Gestão da manutenção

A gestão da manutenção é uma prioridade na eficácia da gestão de um

equipamento desportivo, sendo um factor de selecção na qualidade do serviço
prestado pela organização.

O enquadramento do processo da gestão da manutenção nos equipa-

mentos estudados é diminuto ou nulo. Há uma ausência de um plano de manu-
tenção em todas as instalações, bem como de qualquer documento relativo ao
registo histórico das máquinas, ou de protocolos de manutenção contínua ou
preventiva.

3.3. Gestão estratégica

A competitividade e eficiência das organizações dependem, cada vez

mais, de condições que requerem estratégias e estruturas diferentes das que
herdamos e continuamos a encontrar nas organizações.

Os conceitos de conhecimento, inovação e desenvolvimento aplicados

na criação de produtos e serviços adaptados aos consumidores são uma
característica do mercado actual, e são condicionadores dos processos de
gestão das organizações.

134
 No levantamento de dados realizado às organizações, não observámos
nenhum comportamento no âmbito da gestão estratégica ou qualquer docu-
mento referente à análise e estudos de mercado ou de impacto socio-
económico da piscina. Este facto não nos surpreendeu, porque os conceitos de
gestão e planeamento estratégico não são utilizados com rigor e nem com fre-
quência na administração pública em geral, e, em especial, na área do serviço
público desportivo.

3.4. Contabilidade

Tendo em consideração que as contas anuais devem dar uma imagem

verdadeira e apropriada da posição financeira e dos resultados das operações
das organizações, os responsáveis pela gestão das piscinas deveriam elabo-
rar, anualmente, balanços e demonstração de resultados da sua actividade.

A consolidação e controlo da contabilidade de uma organização como a

piscina, que apresenta elevados custos de funcionamentos, são meios funda-
mentais de análise e comparação para uma gestão criteriosa e rigorosa das
instalações.

Das piscinas estudadas, nenhuma apresentou um balanço financeiro da

sua actividade anual e apenas obtivemos de quatro piscinas uma demonstra-
ção dos resultados com dados incompletos do exercício de 2000. Salientamos
que não nos foi facultado nenhum documento com a demonstração de resulta-
dos e devidamente certificado, os dados recolhidos foram fornecidos verbal-
mente. Perante a exiguidade de dados obtidos, lamentamos não poder deter-
minar valores de custos e proveitos mais específicos de uma piscina.

Pensamos que a apresentação de resultados financeiros anuais da ges-

tão dos equipamentos desportivos públicos, seria um instrumento de análise
efectivo da rentabilização económica e social das instalações, permitindo dis-
tinguir e comparar os processos de gestão de equipamentos, com característi-

135
cas técnicas e enquadramentos sociais semelhantes e indo de encontro aos
critérios da transparência das contas públicas.

3.5. Marketing Desportivo

O Marketing é um grupo de actividades de planeamento, de organização

e controlo que começam com uma análise de mercado. Estas actividades estão
integradas num objectivo comum de melhorar o nível de satisfação dos clien-
tes/utentes.

Entendemos o marketing no sector público como uma estratégia econó-

mica, social e pedagógica dirigida a todos os cidadãos, por um lado, para esti-
mular o usufruto das instalações e a sua rentabilização sócio-económica, por
outro lado, com uma função pedagógica de promoção da educação, do despor-
to, da saúde e do bem-estar das pessoas.

As estratégias de marketing desportivo implementadas nas piscinas es-

tudadas são pouco relevantes. O plano de marketing é inexistente na sua tota-
lidade. Apenas verificámos algumas estratégias no âmbito da comunicação em
57,1% das organizações.

Podemos concluir, de um modo geral, que o marketing é uma área que

ainda não entrou nos processos de gestão das piscinas e dos equipamentos
desportivos públicos.

3.6. Informatização e monitorização dos sistemas

A informatização e a automatização dos sistemas numa organização são

uma estratégia essencial na optimização do processo de gestão, possibilitando,
em simultâneo, um controlo efectivo da organização a todos os níveis.

136
 Entendemos que, pela complexidade de sistemas na organização de
uma piscina, a adopção de estruturas de automatização e monitorização dos
sistemas electro-mecânicos do ar/água, e a informatização dos serviços admi-
nistrativos e técnicos, permitem uma gestão racional e controlada. Uma criteri-
osa gestão da informação numa piscina é fundamental no processo de decisão
e gestão corrente das instalações e actividades.

No quadro 37, podemos verificar o nível de informatização e monitoriza-

ção das piscinas abordadas no estudo.

Quadro 37 - Informatização dos sistemas e serviços

%
Administração 100
Controlo das entradas 85,7
Monitorização dos sistemas electro-mecânicos 28,6
Disponibilização de informação e serviços na Net 0

O controlo informático das entradas é efectuado em 85,7% das piscinas,

contudo, verificamos que a utilização destes dados é pouco efectiva na gestão
da piscina. Há a recolha de informação, mas não há a sua análise e conse-
quente ajustamentos dos sistemas. A monitorização dos sistemas electro-
mecânicos ocorre em 28,6% das instalações. A disponibilização de serviços na
Internet é inexistente em todas as piscinas.

3.7. Gestão da energia

A gestão da energia tem especial importância numa piscina coberta pe-

los custos de tratamento e aquecimento do ar e da água. Contudo, a eficiência
energética de uma instalação desta natureza deve ser perspectivada e pensa-
da na fase de planeamento e concepção da infra-estrutura, ideia que já expu-
semos ao longo deste trabalho.

137
 Ao colocar a área da gestão da energia neste trabalho, procurámos veri-
ficar os custos anuais dos consumos de água, electricidade e de gás, como
fontes energéticas primárias.

No quadro 38, podemos 1er os custos anuais médios das piscinas que
apresentaram valores referentes a 2000 para a electricidade, água e gás. É de
salientar que os valores apresentados não se reportam a todas as piscinas, em
virtude de não nos terem sido fornecidos esses valores.

Quadro 38 - Gestão da energia (custos médios anuais)

Custo anuais
N=
(euros)

Agua 555,2 4
Electricidade 1020,0 4
Gás natural 1158,0 5
Gás propano 1593,4 1

Como podemos reconhecer da análise do quadro, a electricidade e o

gás são as fontes energéticas que apresentam os custos mais elevados. Os
consumos elevados de gás e electricidade em algumas instalações justificam-
se pelas opções técnicas (carência de bomba de calor, cobertura movível, iso-
lamento térmico deficiente) e pela não aplicação de sistemas de energias alter-
nativas, processos de co-geração, ou de soluções técnicas de aproveitamento
do potencial térmico e dinâmico de uma piscina.

138
3.8. Documentação

0 gestor de uma piscina deve estar munido de um conjunto de docu-

mentos de diversas áreas fundamentais para o processo de gestão, das quais
destacamos as seguintes: legislação, directiva e normas, registo sanitário e
manuais técnicos.

O quadro 39 apresenta os resultados obtidos neste âmbito.

Quadro 39 - Tipo de documentação existente na organização e gestão das piscinas

Não con- Não ob-
Conforme Satisfaz forme servado
(A) (B) (C) (NO)
Legislação técnica 14,3% 42,9% 42,9%
Legislação de saúde pública 0% 0% 100%
Legislação de equipamentos
42,9% 0% 57,1%
desportivos
Directiva CNQ n.° 23/93 100% 0% 0%
Registo sanitário completo 0% 0% 100%

Examinando o quadro 39, podemos comprovar que existe um processo

de documentação das administrações das piscinas bastante heterogéneo. Re-
alçamos pela negativa o valor de 100% de não conformidade para o registo sa-
nitário completo, de 57,1% para a legislação sobre equipamentos desportivos e
de 42,9% para a legislação técnica.

O facto de a totalidade das administrações conhecer e possuir a directi-

va CNQ n.° 23/93 leva-nos a perguntar se não estará na gaveta.

A organização e gestão de um equipamento desportivo deveriam estar

fundamentadas em manuais e documentos devidamente estruturados e elabo-
rados em função da especificidade das instalações, dos recursos humanos e
serviços disponibilizados, orientados para a melhoria contínua do processo de
gestão, definição de elevados níveis de segurança e higiene e satisfação do
cliente. No quadro 40, podemos verificar os documentos por nós seleccionados

139
e ainda não mencionados neste trabalho, os quais foram solicitados nas pisci-
nas do universo de estudo.

Quadro 40 - Documentos para uma gestão de qualidade nas piscinas

Não con- Não ob-
Conforme Satisfaz forme servado
(A) (B) (C) (NO)
Manual operacional 0% 42,9% 0% 57,1%
Manual de manutenção 0% 0% 0% 100%
Manual de procedimentos e fun-
0% 0% 0% 100%
ções
Manual da qualidade 0% 0% 0% 100%
Manual de segurança e higiene 0% 0% 0% 100%
Plantas arquitectónicas 28,6% 0% 0% 71,4%
Plantas técnicas 0% 0% 0% 100%
Inventário de material e equipa-
0% 0% 0% 100%
mentos

Como podemos comprovar no quadro 40, há uma insuficiência muito si-

gnificativa de documentação relativa ao processo de gestão. É urgente alterar
este panorama, os princípios da gestão e da gestão da qualidade têm que, im-
perativamente, entrar nos procedimentos da gestão pública desportiva.

140
4. Gestão das actividades e serviços

A dinâmica social de uma piscina está relacionada com a oferta de ser-

viços e actividades proporcionada aos vários segmentos da população.

Uma gestão das actividades ajustada às necessidades e expectativas

dos potenciais clientes/utentes depende: de um enquadramento técnico e hu-
mano qualificado; da funcionalidade e disponibilidade das instalações; da adop-
ção de uma política de preços equilibrada; de uma oferta de serviços de apoio
diversificada. No seu conjunto, estas medidas permitem reunir as condições
para o sucesso sócio-económico da organização e satisfação dos clien-
tes/utentes.

4.1. Objectivos

A primeira questão que colocámos aos gestores das piscinas do nosso

universo de estudo foi - Quais são os objectivos no âmbito de uma política so-
cial, desportiva e de gestão de equipamentos desportivos públicos? O funda-
mento desta questão prende-se com a necessidade racional de orientar a acti-
vidade de uma organização por objectivos abrangentes e tangíveis.

É com surpresa que deparámos com uma ausência total de objectivos

na gestão das actividades e serviços das piscinas estudadas. Sugerimos que
todas as piscinas deveriam elaborar um plano de actividades anual, onde de-
vem estar explícitos os objectivos gerais da gestão de uma piscina, bem como
os objectivos de qualidade do serviço prestado.

141
4.2. Preçários

0 facto de seleccionarmos para o nosso trabalho um conjunto de pisci-

nas cobertas públicas, implica da nossa parte, uma análise dos preços pratica-
dos pelas diferentes organizações, tendo sempre presente que este preço tem
inerente um custo de benefício social.

Entendemos que deveriam ser feitas análises contabilísticas rigorosas

em todas as piscinas, de forma a obter o custo/hora das instalações e serviços,
para permitir com exactidão definir uma política de preços de justiça social.

No quadro 41, apresentamos os preços médios das diferentes activida-

des desenvolvidas nas piscinas do nosso universo de estudo, por períodos de
45 minutos, duas vezes por semana, aliás, a duração de 45 minutos das aulas
e períodos de actividades é comum a todas as piscinas observadas. Salienta-
mos que as piscinas apresentam outros produtos com preços diferenciados em
função do número de vezes por semana.

Quadro 41 - Preçário das actividades e serviços

Valor médio
(euros)
Regime livre - adulto 2,57
Regime livre - criança 2
Aulas p/ bebés 14,47
Aulas p/ crianças 19,25
Aulas p/ adultos 23,36
Aulas p/reformados 20,68
Hidroginástica 26,22

Em função do conhecimento da realidade dos preços praticados pelo

"mercado das piscinas", na generalidade, podemos considerar os preços obti-
dos de acordo com o mercado. Contudo, pensamos que o preço para o seg-
mento de mercado constituído por pessoas reformadas é elevado, tendo em
conta os rendimentos e custo de vida médios no nosso país. Realçamos que

142
somente uma piscina disponibilizou valores para o aluguer de espaços do pla-
no de água, nomeadamente de pistas ou tanques, o que é revelador de uma
falta de flexibilidade na criação de produtos e serviços.

4.3. Estrutura e dinâmica das actividades

No que concerne à estruturação das actividades/aulas, deparámos com

quadro baseado em períodos de 45 minutos para a generalidade das aulas,
excepto a natação para bebés que tem uma duração de 30 minutos.

O número máximo de pessoas por turma é definido na totalidade das

piscinas, tendo calculado um valor médio de 21 pessoas por turma, este facto é
para nós bastante relevante como garantia da qualidade do serviço prestado no
plano de água.

A contabilização do número de utentes/clientes das instalações é um

processo essencial na gestão das actividades, pois permite gerir com mais flui-
dez os períodos de maior frequência de banhistas e perspectivar o desenvolvi-
mento de um serviço de qualidade e ajustado à comunidade onde se insere a
piscina. Através da análise desses números teremos uma panorama do impac-
to social desse equipamento desportivo.

Há uma questão que nos ocorre quando falamos deste tema - tendo seis
das piscinas seleccionadas adoptado um sistema informático de controlo de
entradas, como é possível não existir um controlo efectivo destes números, não
existir uma informação tratada em termos estatísticos? Salientamos que ape-
nas 57,1% das piscinas apresentaram números relativos ao nível da frequência
diária, mensal e anual das instalações, e, desses números apresentados, não
verificámos nenhum tratamento estatístico efectivo.

O impacto social de uma piscina na sua comunidade verifica-se, tam-

bém, pelo número de instituições de carácter escolar, social ou desportivo que

143
a frequentam. Entendemos a piscina pública como um espaço de socialização
equitativa orientada para o lazer, saúde e prática desportiva.

No quadro 42, podemos observar alguns dados referentes às instituições

estatais, sociais e do movimento associativo que usufruem das piscinas públi-
cas analisadas.

Quadro 42 - Percentagem de frequência da piscina por instituições

Percentagem de
piscinas (n=7)
Escolas públicas 71,4%
Desporto Escolar 0%
Escolas privadas 71,4%
Pré-escolar/lnfantários 57,1%
a
Instituições sociais/3 idade 28,6%
Deficientes 57,1%
Desportivas 28,6%
Particulares 14,3%

Realçamos o seguinte facto, embora 71,4% das piscinas tenham escolas

públicas a usufruir das suas instalações, o seu número é bastante reduzido por
piscina (menor ou igual a três em quatro piscinas), à excepção de uma piscina
que tem 46 escolas públicas nas suas instalações, isto através de um progra-
ma de natação escolar para o pré-escolar, primeiro e segundo ciclos do ensino
obrigatório. O Desporto Escolar está ausente de todas as piscinas. E somente
duas piscinas (28,6%) têm instituições desportivas a praticar, sendo um indica-
dor de uma deficiente política de fomento e apoio ao desporto por parte de en-
tidades públicas com responsabilidade nessa área.

Encontrámos a mesma percentagem, de 28,6%, para instituições sociais

ligadas à terceira idade, como beneficiárias da piscina. Consequência das vi-
cissitudes sociais contemporâneas, o mercado de actividades desportivas para
a terceira idade está em franco crescimento. As piscinas devem conceber pro-
gramas para este segmento, devido ao potencial social e de qualidade de vida,

144
que as actividades aquáticas têm, nesta faixa etária, assim a percentagem
apresentada é pouco significativa e revela falta de preocupações sociais das
entidades responsáveis.

Não nos foi possível obter dados das piscinas em estudo relativo ao nú-
mero total de utentes/estudantes das escolas públicas dos vários graus de en-
sino. Consideramos que a utilização de uma piscina pelas crianças e jovens no
âmbito de programas de Educação Física, por um lado, actividades aquáticas
inseridas nos conteúdos programáticos do pré-escolar ao secundário, por ou-
tro, projectos de promoção do desporto pelas autarquias, são, no seu conjunto,
medidas essenciais de rentabilização social dos equipamentos e melhoria da
qualidade de vida dos cidadãos.

4.4. Quadro de actividades aquáticas

A oferta de produtos e serviços com horários flexíveis, segmentação e

diversidade de propostas que vão ao encontro das expectativas das pessoas,
bem como, ao encontro das tendências e modas do mercado de lazer e do
desporto, contribuem, significativamente, para o sucesso da gestão total de
uma piscina.

Perante a análise dos quadros das actividades aquáticas, disponibilizado

pela gestão das piscinas em estudo, podemos tecer algumas considerações:

- Na área da formação, a totalidade das piscinas tem programas próprios

de natação infantil e natação para adultos. A, vulgarmente designada "escola
de natação", com várias etapas no processo ensino/aprendizagem, existe em
85,7% das piscinas;
- Programas de natação para crianças e jovens, com três níveis básicos
(adaptação, aprendizagem e técnico) ocorrem em 85,7% das piscinas. Pensa-
mos que uma piscina pública, na gestão das suas actividades, deve privilegiar
e promover uma escola de natação para crianças e jovens;

145
 - Programas de natação para adultos, com três níveis básicos (adapta-
ção, aprendizagem e técnico) ocorrem na totalidade das piscinas observadas.
- O livre acesso individual à piscina, em função da disponibilidade espa-
cial e horária é praticado em todas as instalações;
- Na área do lazer e recreação, verificámos que a hidroginástica é prati-
cada na totalidade das piscinas, definitivamente é uma modalidade com grande
aceitação pelas pessoas, principalmente por grupos especiais da população
(idosos, mulheres sedentárias e pessoas que não sabem nadar) e também
uma forma de rentabilizar o plano de água. A natação terapêutica e a natação
para bebés ocorrem em 71,4% das piscinas.
- Na área do desporto federado ou competitivo, o quadro de actividades
é significativamente mais pobre, como podemos confirmar no quadro 43.

Quadro 43 - Modalidades federadas ou competitivas praticadas nas piscinas

Percentagem de
piscinas (n=7)
Natação pura 42,9%
Natação sincronizada 0%
Saltos 0%
Pólo aquático 28,6%
Actividades subaquáticas 14,3%

O facto de a nossa amostra ser constituída na sua totalidade por pisci-

nas cobertas públicas com actividade anual, leva-nos a perguntar onde estão
as políticas autárquicas de apoio e fomento desportivo às modalidades amado-
ras, em especial às praticadas numa piscina.

146
4.5. Mapa de ocupação de espaços

Na apreciação que realizámos neste ponto sobre distribuição horária das

classes, somente obtivemos dados de cinco piscinas, os quais passamos a
analisar no quadro 44.

Quadro 44 - Distribuição horária média das classes/turmas (n=5)

N° de classes

Período nobre (17-21h) 14

Período da manhã (7-13h) 8
Período do meio dia (13-15h) 1
Período da tarde (15-17h) 3
Período da noite (21-23h) 4

O período das horas nobres por nós definido, entre as 17h e as 21 h, é o

que apresenta maior concentração média de classes (catorze). Os restantes
valores, para o número de classes para diferentes períodos horários, são por
nós considerados pouco significativos. Consideramos que uma piscina necessi-
ta de ter uma distribuição mais equitativa das classes ou turmas durante o seu
período de funcionamento.

Só nos fui possível obter dados sobre taxas de ocupação das classes
em duas das piscinas envolvidas no estudo. Entendemos que o controlo efecti-
vo das taxas de ocupação das classes, é fundamental na gestão das activida-
des e, consequentemente, na qualidade do serviço prestado.

147
4.6. Material pedagógico e lúdico

A selecção de material pedagógico de qualidade, funcional, com cores e

formas atraentes é um processo de cativar os utentes/clientes, em especial as
crianças. Assistimos, por vezes, em muitas piscinas que o material resume-se
às tradicionais placas e flutuadores. A oferta de material deve procurar ser di-
versificada e promover a componente lúdica da água.

O local de armazenamento do material deve estar localizado no cais de

forma a facilitar o seu uso, por outro lado, deve ser uma estrutura arejada e
seca para impedir a criação de fungos e maus cheiros. Todos os locais de ar-
mazenamento do material observados estão conforme a descrição feita.

Relativamente ao inventário do material pedagógico/lazer apenas nos foi

apresentado em 42,9% das piscinas. É necessário inventariar todo o material,
como procedimento de controlo e rigor.

4.7. Serviços complementares

As piscinas concebidas e construídas na última década, em Portugal, es-

tão, na sua larga maioria, subjacentes a critérios definidos pelo associativismo
desportivo, nomeadamente da FPN, e orientadas para a prática de natação
desportiva. O conceito de especificidade das infra-estruturas desportivas está
ultrapassado e desajustado da realidade social, pensamos que a projecção de
piscinas multifuncionais, onde seja possível conjugar as vertentes lazer e des-
portiva, são os modelos mais ajustados às expectativas dos cidadãos, e poten-
ciadores da sua rentabilização social e económica. Em conclusão, as piscinas
têm que procurar ser espaços de exercício lúdico, de animação desportiva, de
bem-estar e conforto.

A oferta de serviços numa piscina não se deve circunscrever ao plano de

água, as actividades aquáticas devem ser complementadas com outros servi-
ços, como por exemplo: ginásio, bar ou restaurante, sala de estudo, área de

148
recuperação com saunas, banhos turcos, hidromassagem, fisioterapia, áreas
lúdicas com escorregas e tubos, áreas verdes para harmonizar a nave e outros
espaços.

Do conjunto das sete piscinas estudadas, apenas duas disponibilizam

um ginásio aos seus utentes/clientes com máquinas de cardiofitenss e muscu-
lação. O espaço do bar é explorado em 71,4% das piscinas. A oferta de servi-
ços da área da recuperação e lazer é nula em todas as piscinas, consequência
da concepções arquitectónicas que têm imperado, em Portugal, nesta área.

149
VI - Conclusões

Tendo presente que o primeiro objectivo deste estudo é tentar pensar e

conceber, em conformidade com os fundamentos da gestão da qualidade total,
da legislação, das normas vigentes e com o contributo da nossa experiência e
dos nossos conhecimentos, um modelo de normalização da qualidade no pro-
cesso de gestão dos equipamentos desportivos, em especial das piscinas pú-
blicas cobertas, vamos procurar sintetizar as conclusões nos pontos que consi-
derámos mais prementes.
Do conjunto vasto de resultados obtidos, apresentamos as conclusões
em função das três hipóteses que serviram de linhas orientadoras no nosso es-
tudo. De acordo com esta estruturação, podemos assim retirar algumas con-
clusões.

A primeira alicerça-se no processo de concepção das infra-estruturas e

enquadramento sócio-económico:

I) A prática desportiva surge consagrada na constituição e na legisla-

ção portuguesas, comprovando a importância do desporto na condi-
ção física, intelectual e social do indivíduo, parece-nos, por isso, que
seria da competência do Estado regulamentar a concepção de infra-
estruturas e equipamentos desportivos de forma a assegurar aos ci-
dadãos uma prática desportiva referenciada por critérios de seguran-
ça e qualidade, situação esta deficientemente configurada na lei, no
que concerne a piscinas públicas.

II) Depois de concluída a observação das instalações seleccionadas e

finalizado a análise dos resultados, verificámos que a concepção ar-
quitectónica dos tanques é semelhante em todas as piscinas. Os
tanques são projectados numa lógica dominante e redutora da nata-
ção desportiva e ensino da natação, numa concepção muito esparta-

150
 na do espaço. Consideramos que a polivalência funcional da nave e
tanques de uma piscina, com índices ambientais de conforto contro-
lados e design de espaços esteticamente agradáveis, são pontos
fundamentais para o seu sucesso e fidelização de clientes.

III) A projecção e edificação de uma piscina, como equipamento despor-

tivo de abrangência e vocação social dominante, devem procurar ser
antecedidas de estudos de impacto social que permitam a sua renta-
bilização social e económica e corresponda às expectativas dos ci-
dadãos, facto não verificado em qualquer das instalações.

A segunda está directamente ligada ao processo multifactorial de gestão

de uma piscina, orientado para a qualidade do serviço prestado:

IV) Apesar das piscinas públicas não terem como objectivo primordial da
sua actividade o lucro, visto serem organizações de cariz social, ori-
entadas para a promoção do bem-estar e melhoria da qualidade de
vida dos cidadãos, consideramos que devem ser geridas de acordo
com os princípios da gestão, organização e estratégia empresarial,
com rigor, controlo e avaliação dos processos de gestão, quadro que
não observámos na amostra do nosso universo de estudo.

V) Verificamos que as piscinas avaliadas evidenciam uma diminuta fre-

quência das suas instalações por alunos das escolas do ensino pú-
blico/privado, bem como, a prática desportiva de modalidades aquá-
ticas (natação, pólo aquático) não tem grande expressão, factos que,
no seu conjunto, não se coadunam com uma política de rentabiliza-
ção social dos equipamentos e promoção do "desporto para todos".

VI) A gestão das actividades nas piscinas restringe-se quase na sua to-
talidade às escolas de natação, consequência da concepção estrutu-
ral da nave e tanques e de uma visão tradicional da oferta de servi-
ços.

151
 VII) Da documentação solicitada à administração das piscinas, foi eviden-
te a lacuna nesta área, destacamos a inexistência de manuais: de
manutenção, de procedimentos e funções, da qualidade, da segu-
rança e higiene em todas as instalações.

A terceira linha baseia-se na garantia da qualidade através da avaliação

técnica das instalações e equipamentos.

VIII) A concepção estrutural do espaço e zonas de serviço numa piscina

deveria procurar ser referenciada à área do plano de água; área esta
que se estabeleceria como denominador comum na projecção das
instalações e equipamentos, através de índices específicos. índices
estes que procurámos evidenciar na apresentação e discussão dos
resultados.

IX) O controlo e avaliação no processo de tratamento e renovação da

água dos tanques é fundamental na qualidade de uma piscina, pro-
cedimento que carece de rigor nas piscinas analisadas, com especial
relevo para os caudais de renovação de água. Nos casos estudados,
verifica-se que muitos dos requisitos definidos pela directiva CNQ
23/93 e no Decreto-Regulamentar 5/97, de 3 de Março, não são sa-
tisfeitos, como por exemplo: o volume dos tanques de compensação,
existência de caudalímetros, o controlo da temperatura da água dos
tanques, o dimensionamento dos filtros, o controlo dos parâmetros fí-
sico-químicos da água.

X) O problema mais grave das piscinas observadas, e quiçá em todo o

território nacional, é o tratamento e renovação do ar da nave e zonas
de serviço. Confrontámo-nos com a total inexistência de mecanismos
de controlo dos volumes de ar renovado e novo, em todas as pisci-
nas.

152
O panorama da gestão energética nas piscinas analisadas é deficien-
te, em especial na eficiência e economia dos sistemas, esta situação
é motivada, principalmente, por concepções técnicas e estruturais ul-
trapassadas e falta de controlo da gestão.

153
VII - Perspectivas para o futuro

Pensamos que a aplicação do nosso processo de investigação pode

funcionar em dois registos: poderá fornecer indicadores objectivos e concretos
sobre a gestão actual dos equipamentos, revelando-se um indicador útil para
quem decide, quem tem de delinear caminhos, traçando sinais claros que mi-
nimizem o que tem, de facto, de ser minimizado - os riscos do improviso, das
hesitações, da falta de rigor e seriedade; por outro lado, desejamos que o nos-
so estudo seja ponto de partida para que, num futuro (que esperamos breve e
profícuo), novas perspectivas, novos olhares e propostas mais alargadas sur-
jam neste âmbito.

O presente estudo teve como amostra sete piscinas públicas, amostra-

gem esta que consideramos representativa (ainda que reduzida e limitativa) de
diferentes concepções técnicas e modelos de gestão. Consideramos de todo o
interesse dar continuidade ao nosso trabalho noutras piscinas de outras áreas
geográficas, com o objectivo de consolidar resultados agora apresentados e ter
uma visão mais abrangente nesta área.

Julgamos possível sistematizar algumas ideias relativas a uma efectiva

gestão da qualidade das piscinas públicas em Portugal, com o objectivo de
contribuir para a normalização e certificação dos processos de gestão e reper-
cussões positivas a nível social, com melhoria da qualidade de vida dos cida-
dãos, e a nível económico, com a racionalização do erário público.
Assim sugere-se:
- Conceber a gestão de equipamentos desportivos, nomeadamente no
âmbito das piscinas públicas cobertas, tendo como denominador co-
mum um sistema de gestão total da qualidade, orientado para a
satisfação do cliente/utente, devidamente normalizado e certificado.
- Implementar fundamentos da organização e gestão empresarial na
gestão de equipamentos desportivos.

154
 - Normalizar os processos de gestão dos equipamentos desportivos
através critérios uniformizadores específicos e das normas interna-
cionais de certificação da qualidade (ISO).
- Regulamentar e aplicar efectivamente a legislação existente, incluin-
do a necessidade de fiscalização regular das instalações em
funcionamento.
- Proceder a uma distribuição geográfica equitativa da edificação de
novas piscinas públicas, com concepções arquitectónicas e técnicas
inovadoras, dimensões ajustadas à população alvo e objectivos de
rentabilização sócio-económicos e de promoção do desporto.

Para finalizar, consideramos que é necessário, na gestão desportiva de

instalações públicas, promover uma cultura de responsabilidade a todos os ní-
veis, e, simultaneamente, implementar uma cultura de avaliação dos sistemas
e processos de gestão, do desempenho dos intervenientes e da satisfação dos
cidadãos.

155
VIII ­ Referências

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160
IX - Anexos

Anexo A - Grelha de avaliação das piscinas (p. A1-A52).

Anexo B - Questionário de avaliação da satisfação dos utentes (p. B1).

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 FCDEF/CEA-ISEP - Universidade do Porto

ROTOCOLO TÉCNICO/GESTÃO DE AVALIAÇÃO GLOBAL DA QUALIDADE EM PISCINAS

INQUÉRITO DE SATISFAÇÃO DOS UTENTES
Identificação: Utilizador frequente: Sim Náo Sexo: Masculino feminino Idade:
Muito Bom Bom Satisfaz Não Satifaz Mau

Qualidade das Instalações

cterior Acessos
Estacionamento
Espaços verdes

terior Recepção
Balneários
Sanitários

íve da piscina Tanques

Cais

Qualidade dos serviços prestados

lias Diversidade da oferta
Animação
Duração

Dranos Flexibilidade de soluções

Ajustado à realidade social

nbiente Conforto do ambiente (nave)

Conforto do ambiente (balneários)
Temperaturas do ar
Temperaturas da água dos tanques
Temperatura da água dos balneários
Odores e cheiros

mpeza e higiene Recepção

Balneários
Cais
Tanques e água

formação disponibilizada Actualizada

Esclarecedora

sreciação global do serviço

Qualidade do serviço dos funcionários

Jministrativo/Recepção Eficiência
Apresentação
Simpatia

îcnicos de manutenção Competência

Apresentação
Simpatia

onitores e vigilantes Competência

Apresentação
Simpatia

Relação qualidade/preço
Serviços prestados
Tabela de preços
Comparação c/a concorrência

B1 É favor entregar na recepção. Muito Obrigado