Processos Produtivos: Referências

Referências
ABNT. NBR 6022: informação e documentação: artigo em publicação periódica científica

impressa: apresentação. Rio de Janeiro, 2003. 5 p.
ABNT. NBR 6023: informação e documentação: elaboração: referências. Rio de Janeiro,

2002. 24 p.
ABNT. NBR 14724: informação e documentação: trabalhos acadêmicos: apresentação.

Rio de Janeiro, 2002. 6 p.
COMARELLA, Rafaela Lunardi. Educação superior a distância: evasão discente.

Florianópolis, 2009. 125 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão do
Conhecimento) – Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,
2009. Processos Produtivos
DAL MOLIN, Beatriz Helena et al. Mapa referencial para construção de materialAdolfo Santos Turbay
didático para o Programa e-Tec Brasil. Florianópolis: UFSC, 2008. 73 p.
SOBRENOME, Nome. Título do livro. Cidade: Editora, ano.
SOBRENOME, Nome. Título do artigo: complemento. Nome da Revista, Cidade, v. X, n.

X, p. XX-XX, mês ano.
SOBRENOME, Nome. Título do trabalho publicado. In: NOME DO CONGRESSO. Número,

ano, cidade onde se realizou o Congresso. Anais ou Proceedings ou Resumos... Local
de publicação: Editora: data de publicação. Volume, se houver. Páginas inicial e final do
trabalho.
AUTOR. Título. Informações complementares (Coordenação, desenvolvida por,

apresenta..., quando houver etc...). Disponível em: <http://www...>. Acesso em: dia mês
ano.
PARANÁ
Curitiba-PR
2011
Presidência da República Federativa do Brasil
Ministério da Educação
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EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paraná para o Sistema Escola
Técnica Aberta do Brasil - e-Tec Brasil.
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Ciência e Tecnologia - Paraná
Apresentação e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Você faz parte de uma rede nacional pública de ensino, a Escola Técnica
Aberta do Brasil, instituída pelo Decreto nº 6.301, de 12 de dezembro
2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino técnico público,
na modalidade a distância. O programa é resultado de uma parceria entre
o Ministério da Educação, por meio das Secretarias de Educação a Distancia
(SEED) e de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC), as universidades e
escolas técnicas estaduais e federais.
A educação a distância no nosso país, de dimensões continentais e grande

diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso à educação de qualidade, e promover o fortalecimento da
formação de jovens moradores de regiões distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil leva os cursos técnicos a locais distantes das instituições de

ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a
concluir o ensino médio. Os cursos são ofertados pelas instituições públicas
de ensino e o atendimento ao estudante é realizado em escolas-polo
integrantes das redes públicas municipais e estaduais.
O Ministério da Educação, as instituições públicas de ensino técnico, seus

servidores técnicos e professores acreditam que uma educação profissional
qualificada – integradora do ensino médio e educação técnica, – é capaz
de promover o cidadão com capacidades para produzir, mas também com
autonomia diante das diferentes dimensões da realidade: cultural, social,
familiar, esportiva, política e ética.
Nós acreditamos em você!

Desejamos sucesso na sua formação profissional!
Ministério da Educação
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
3 e-Tec Brasil
Indicação de ícones
Os ícones são elementos gráficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organização e a leitura hipertextual.
Atenção: indica pontos de maior relevância no texto.
Saiba mais: oferece novas informações que enriquecem o

assunto ou “curiosidades” e notícias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossário: indica a definição de um termo, palavra ou expressão

utilizada no texto.
Mídias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mídias: vídeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

diferentes níveis de aprendizagem para que o estudante possa
realizá-las e conferir o seu domínio do tema estudado.
5 e-Tec Brasil
Sumário
Palavra do professor-autor 11
Aula 01 – Processos produtivos 13

1.1 Conceito 13
1.2 Produção na organização 13
1.3 Planejamento estratégico e estratégia produtiva 14
Aula 2 – Histórico da administração de produção 17

2.1 Passado e presente 17
Aula 03 – Produção nas organizações 21

3.1 Classificação dos sistemas e produção 21
3.2 Modelo de transformação 24
Aula 04 – Relacionamentos internos 27

4.1 Consumidor e fornecedor internos 27
4.2 Proteção da produção 27
4.3 Tipos de operações 28
4.4 E ntendimento dos objetivos estratégicos da produção 28
Aula 5 – Papel estratégico da produção 31

5.1 O que é Estratégia? 31
5.2 O papel da função produção 31
5.3 Objetivos de desempenho 31
Aula 6 – Prioridade de objetivos de desempenho 37

6.1 Escolha dos objetivos de desempenho 37
6.2 Influência do consumidor nos objetivos de desempenho 37
6.3 Objetivos Ganhadores de pedidos e qualificadores 37
6.4 Influência dos concorrentes nos
objetivos de desempenho 38
6.5 Influência do Ciclo de Vida nos
objetivos de desempenho 38
Aula 7 – Projeto de redes de operações 39

7.1 Decisões de projeto de rede 39
7.2 Integração vertical 40
e-Tec Brasil
7.3 Localização 41
7.4 Influências para localização 42
7.5 Técnicas de Localização 43
Aula 8 – Arranjo Físico e Fluxo 45

8.1 Arranjo físico 45
8.2 Tipos básicos de arranjo físico 45
Aula 9 – Natureza do planejamento e controle 49

9.1 O que é planejamento e controle? 49
9.2 Diferença entre planejamento e controle 50
9.3 P lanejamento e Controle a longo,
médio e curto prazo 50
Aula 10 – T
arefa de planejamento e controle 53
10.1 Volume e tempo 53
Aula 11 – Sistema just in time (JIT) 57

11.1 J IT – Sistema de planejamento e controle 57
11.2 Princípios do Just-in-Time 58
11.3 Planejamento e Controle: abordagem tradicional 59
11.4 Planejamento e Controle: abordagem JIT 59
Aula 12 – Filosofia das operações JIT 61

12.1 Filosofia JIT 61
12.2 Técnicas JIT 61
Aula 13 – O sistema Kanban 65

13.1 Conceito 65
13.2 Regras do Kanban 65
13.3 Funcionamento do Sistema Kanban 66
13.4 Quais os benefícios? 68
Aula 14 – Dimensionamento Kanban 69

14.1 Escala Kanban: faixa amarela 69
14.2 Pontos positivos e negativos 70
Aulas 15 – A
administração da qualidade no
processo de produção 71
15.1 Conceitos 71
15.2 Definições de ideias de qualidade 73
15.3 C
ategorias de custos da qualidade:
prevenção e avaliação 73
e-Tec Brasil
15.4 Categorias de custos da não qualidade:
custos internos e externos dos defeitos 73
Aula 16 – Desdobramento da função da qualidade 75

16.1 Detalhamento do processo 75
16.2 Critérios e indicadores do prêmio
europeu da qualidade 76
Aula 17 – Ergonomia e qualidade de vida 77

17.1 Conceito de ergonomia 77
17.2 A relação homem-ambiente:
aspectos físicos e ambientais 77
17.3 Projeto ergonômico do local de trabalho 78
Aula 18 – Razões para investir em ergonomia 81

18.1 Investimento em ergonomia 81
18.2 Impactos da ausência de ergonomia na empresa 81
18.3 Fatores causais biomecânicos 81
18.4 Métodos de análise ergonômica 83
18.5 Soluções ergonômicas 83
Aula 19 – A cadeia logística e o lead time 85

19.1 Cadeia logística 85
19.2 As novas estratégias logísticas 85
19.3 As partes da cadeia logística 85
19.4 Mudanças na estratégia logística 86
19.5 A gestão do fluxo puxado 87
19.6 A terceirização 87
19.7 A transferência do estoque para o fornecedor 88
19.8 Centralização 88
Aula 20 – Lead Time – ou tempo de aprovisionamento 89

20.1 Conceito 89
20.2 Lead time e a logística 89
Referências 93
Atividades autoinstrutivas 95
Currículo do professor-autor 113
e-Tec Brasil
Palavra do professor-autor
O presente livro tem como objetivo enriquecer o estudo acerca das ativida-
des e práticas docentes relativas à disciplina de Processos Produtivos, moda-
lidade de Educação a Distância, DO INSTITUTO FEDERAL DO PARANÁ - IFPR
Contempla, também, o presencial por abranger a ação didática do professor,
apresentação diferenciada das propostas de atividades práticas aliadas ao
caráter teórico e reflexivo.
Cada capítulo foi estruturado pensando em retomar conceitos elementares

de Processos Produtivos, análise crítica e sugestões de aprofundamento.
Os tópicos apresentados irão abordar a disciplina e respectivas técnicas de

modo peculiar àquela já consolidada na prática.
O livro encontra-se dividido de modo didático. Observa-se uma evolução de

conceitos e técnicas apresentadas gradativamente. É importante ressaltar as
atividades extraclasse. A intenção é valorizar a precisão e a grande possibili-
dade de se explorar, por exemplo, a pesquisa e o interesse próprio na busca
do conhecimento.
Tal abordagem torna-se muito instrutiva, pois valoriza o aluno e a sua apren-
dizagem, dando-lhe ensejo para o crescimento profissional, educacional,
dentro de uma perspectiva sociointerativa.
As primeiras aulas irão aproximar o aluno do processo teórico, dando-lhe

abrangência e fundamentação, para que possa aplicar na prática e no
cotidiano.
A organização de cada AULA leva em consideração que as práticas educa-

tivas, atividades de reflexões e interações ocorrerão concomitante à leitura
(estudo) do livro, bem como anotações relativas a dúvidas, progressos entre
outros. A ideia central é a de promover a crítica e incitar a criatividade jun-
to à pesquisa, em uma perspectiva não reprodutivista, na medida em que
conhecimentos teóricos e práticos sobre processo de produção são intima-
mente relacionados na conjectura de atividades de ensino, aprendizagem e
avaliação.
Adolfo Santos Turbay
11 e-Tec Brasil
Aula 01 – Processos produtivos
1.1 Conceito
Na modalidade de Processos Produtivos, o aluno está habilitado a projetar,
dirigir e supervisionar sistemas de operações mecânicas, voltados a processos
de fabricação. Domina o funcionamento, as características e a manutenção
de máquinas operatrizes, máquinas e ferramentas, e dispositivos em geral,
podendo administrar todo um processo de produção mecânica. Tem domí-
nio também dos Processos Produtivos, com base na automação mecânica.
Tem conhecimento dos controles administrativos da produção, podendo
atuar na área de organização e no gerenciamento de sistemas de produção.
Sabe como utilizar os materiais de construção mecânica. Tem domínio sobre
projeto de máquinas, ferramentas e dispositivos de produção. Pode dedicar-
-se ao ensino, à pesquisa tecnológica, bem como realizar vistoria, avaliação
e elaboração de laudo técnico em seu campo profissional.
São um conjunto de atividades interligadas e ordenadas, unidas por uma

visão central e que busca realizar um objetivo. Ligadas às áreas especifícas,
consome recursos e usa informações.
Para guardar...
O ciclo de produção da Fábrica é integrado, o que significa que muitos dos

produtos resultantes de uma fabricação integram, como matéria-prima, o
ciclo produtivo de outra unidade.
O processo da produção trata da maneira pela qual a organização produz

bens e serviços.
1.2 Produção na organização

A função produção é central para a organização porque produz os bens e
serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessa-
riamente, a mais importante.
A função produção nas organizações representa a reunião de recursos desti-

nados à produção de seus bens e serviços.
Aula 01 – Processos produtivos 13 e-Tec Brasil

Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum
tipo de bem e/ou serviço.
Gerentes de produção são os funcionários da organização que exercem res-

ponsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos envolvi-
dos pela função produção.
À semelhança dos seres vivos, pode-se dizer que as empresas são organismos
com vida própria, em constante transformação, sujeitos as leis do mercado.
Quanto mais livre e dinâmico este mercado for, mais forte e resistente estas
empresas serão, pois terão que conviver diariamente com oportunidades e
ameaças ao seu desempenho produtivo.
A perda do poder de competitividade das empresas nacionais deve-se em

grande parte a obsolescência das práticas gerenciais e tecnológicas aplica-
das aos seus sistemas produtivos, tendo sua origem atribuída a cinco pontos
básicos, quais sejam:
–– Deficiência nas medidas de desempenho;

–– Negligência com considerações tecnológicas;
–– Especialização excessiva das funções de produção sem a devida inte-
gração;
–– Perda de foco dos negócios;
–– Resistência e demora em assumir novas posturas produtivas.
1.3 P
lanejamento estratégico e estratégia
produtiva
O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e
minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas.
Os impactos de suas decisões são de longo prazo e afetam a natureza e as

características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua
missão.
Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os li-

mites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambien-
te, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência,
aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos.
e-Tec Brasil 14 Processos Produtivos

1.3.1 Critérios estratégicos da produção
Devem refletir as necessidades dos clientes que se busca atingir para um
determinado produto de maneira a mantê-los fiéis à empresa.
Quadro 1.1 – Descrição dos critérios de desempenho
Critérios Descrição
Custo Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência.
Qualidade Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade melhor que a concorrência.
Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/serviços melhores que
Desempenho de Entrega
a concorrência.
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados.
Como todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho limi-

tada pelas forças estruturais que emprega, há necessidade de se priorizar
e quantificar o grau de intensidade que se busca atingir em cada um dos
critérios de desempenho citados.
Em sistemas de produção convencionais trabalha-se com a curva de troca

(trade offs), ou seja, para aumentar o desempenho de um critério, perde-se
em outro;
Atualmente, porém, com os modernos conceitos de produtividade associa-

dos à filosofia JIT/TQC, parece ser mais coerente tratar a questão de priori-
zação dos critérios dentro da ótica de quais são qualificadores, e quais são
ganhadores de pedidos.
1.3.2 Áreas de decisão na produção

Quadro 1.2 – Descrição das áreas de decisão
Áreas de decisão Descrição
Qual a localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, que grau de
Instalações
especialização, arranjo físico e forma de manutenção.
Capacidade de Produção Que nível, como obtê-la e como incrementá-la.
Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade, como
Tecnologia
atualizá-la e disseminá-la.
O que a empresa irá produzir internamente, o que irá comprar de terceiros, e qual
Integração Vertical
política implementar com fornecedores
Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de comunicação e
Organização
controles das atividades.
Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a
Recursos Humanos
mão-de-obra.
Atribuição de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decisões
Qualidade
empregar, quais os padrões e formas de comparação.
Planejamento e Controle Que sistema de PCP empregar, que política de compras e estoques, que nível de in-
da Produção formatização das informações, que ritmo de produção manter e formas de controles.
Com que frequência lançar, como desenvolver e qual a relação entre produtos e
Novos Produtos
processos.
Aula 01 – Processos produtivos 15 e-Tec Brasil

1.3.3 A filosofia JIT/TQC
Filosofia JIT/TQC
• Satisfazer as necessidades do cliente
• Eliminar desperdícios
• Melhorar continuamente
• Envolver totalmente as pessoas
• Organização e visibilidade
JIT TQC
Produção focalizada; Produção orientada pelo cliente;
Produção puxada; Lucro pelo domínio da qualidade;
Nivelamento da produção; Priorizar as ações;
Redução de leadtimes; Agir com base em fatos;
Fabricação de pequenos lotes; Controle do processo;
Redução de setups; Responsabilidade na fonte;
Manutenção preventiva; Controle a montante;
Polivalência; Operações a prova de falha;
Integração interna e externa; etc. Padronização; etc.
Anotações

Aula 2 – Histórico da administração
de produção
2.1 Passado e presente
Há um século: educação = arte, literatura, linguagem, e clássicos;
Hoje: educação = comércio, economia, ciência, e tecnologia.
Administração da Produção = É o somatório de todos estes campos

do conhecimento.
1776 – Adam Smith escreve Riqueza das Nações.
Nasce a divisão do trabalho:
Vantagens: Especialização, Economia de tempo, Invenção de máquinas e

ferramentas.
1832 – Charles Babbage escreve Sobre a Economia da Maquinaria e Ma-

nufaturas.
Taylor: Administração Científica
Os princípios da organização militar inspiraram as organizações industriais.
–– Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho do

trabalhador para o gerente;
–– Uso do método científico para determinar as formas mais eficientes
de fazer;
–– Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo;
–– Treine o trabalhador para fazer o trabalho de forma eficiente;
–– Fiscalize o seguimento dos procedimentos e os resultados;
Em trabalho conjunto com Mansuel White ele descobriu o aço rápido,

descoberta que o enriqueceu.
Aula 2 – Histórico da administração de produção 17 e-Tec Brasil

1911 – F rank e Lilian Gilbreth – estabelecimento do estudo dos
movimentos.
1915 – F . W. Harris – primeira aplicação de modelos matemáticos ao

controle de estoques.
1931 – W
alter Shewart – primeira aplicação dos princípios da
probabilidade ao controle de qualidade – CEP.
1934 – Tippett – estabelecimento da amostragem do trabalho.
Após 1950
– Programação linear e outros métodos de programação da pro-
dução;
– Uso mais geral de outros modelos matemáticos;
– Uso de computadores;
– Simulação de problemas de produção;
– Automação;
– Engenharia Humana.
Fatos importantes no desenvolvimento dos sistemas de

produção
SISTEMAS
FLEXÍVEIS E
Produtividade Crescente
ROBÓTICA
ADM. COMPUTADORES
RESOLUÇÃO CIENTÍFICA
PESQUISA
ERA DO INDUSTRIAL OPERACIONAL
ARTESANATO
DEPRESSÃO
Expansão Expansão Expansão Expansão

Colonial Industrial Financeira da Automação
Guerra Guerra Civil Segunda

Revolucionária Guerra Mundial

A evolução do pensamento administrativo
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990
Administração
Quantitativa
Administração Comportamento Teoria da

Científica Organizacional Contingência
Burocracia Teoria dos

Sistemas
Gestão
Administrativa Gestão da
Qualidade Total
Relações
Humanas Organização
Inteligente
Reengenharia
Abordagens Clássicas Abordagens Contemporâneas
Fonte: Batemann/Snel, p.49.
Contribuintes da Administração Científica
Contribuinte Principal contribuição
James Watt (1764) Motor a vapor (força mecânica) Sempre devemos procurar
entender as teorias que
Adam Smith (1776) Divulgação das vantagens da divisão do trabalho aprendemos. E a melhor
maneira é discutir assuntos
Frederick Taylor Administração Científica relacionados. Convide a turma
e faça um encontro (pipoca,
Henry Ford (1913) Produção em massa em linha de montagem refrigerantes, cachorro quente), e
assistam juntos ao filme Tempos
Harrington Emerson Melhoria da eficiência empresarial Modernos de Charles Chaplin
http://www.adolfoturbay.com.
F. W. Harris Primeiro modelo de lote econômico de compra br/category/videos/videos_
educacao/ – um filme que
Henry Grant Uso de sistemas de produção dará noções sobre: Processos
Produtivos, Cadeia produtiva
Walter Shewhart Controle estatístico da qualidade e Responsabilidade social
corporativa; Liderança, Trabalho
Elton Mayo Atenção aos fatores comportamentais em equipe.
L. H. C. Tippett Amostragem do trabalho
Theodore Levitt (1972) Abordagem de linha de produção para serviços
Aula 2 – Histórico da administração de produção 19 e-Tec Brasil

Aula 03 – Produção nas organizações
3.1 Classificação dos sistemas e produção

Existem várias formas de classificar os sistemas de produção. As mais conhe-
cidas são:
–– pelo grau de padronização dos produtos,

–– pelo tipo de operação que sofrem os produtos;
–– pela natureza do produto.
A classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o entendi-

mento das características inerentes a cada sistema de produção e sua relação
com a complexidade do planejamento e execução das atividades produtivas.
3.1.1 Grau de padronização dos produtos

Produtos padronizados são aqueles bens ou serviços que apresentam alto
grau de uniformidade.
São produzidos em grande escala, e os clientes esperam encontrá-los à dis-

posição no mercado. Os sistemas produtivos podem ser organizados de for-
ma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (máquinas, homens
e materiais) e os métodos de trabalho e controles, contribuindo para uma
maior eficiência do sistema, com consequente redução dos custos.
Ex: fabricação de eletrodomésticos, combustíveis, automóveis, roupas, ali-

mentos industrializados, etc., e serviços como: linhas aéreas, serviços bancá-
rios, fast foods, etc.
Produtos sob medida são bens ou serviços desenvolvidos para um cliente

em específico.
Como o sistema produtivo espera a manifestação dos clientes para definir

os produtos, estes não são produzidos para estoque e os lotes normalmente
são unitários.
Devido o fato do prazo de entrega ser um fator determinante no atendi-

mento ao cliente, os produtos sob medida possuem normalmente grande
Aula 03 – Produção nas organizações 21 e-Tec Brasil

capacidade ociosa, e dificuldade em padronizar os métodos de trabalho e os
recursos produtivos, gerando produtos mais caros do que os padronizados.
A automação dos processos é menos aplicável.
Ex: fabricação de máquinas-ferramentas, construção civil, alta costura, es-

taleiros, etc., e serviços como restaurantes, táxis, projetos arquitetônicos,
clínicas médicas, etc.
3.1.2 Tipo de operação

Processos contínuos são empregados quando existe uma alta uniformi-
dade na produção e demanda de bens ou serviços, fazendo com que os
produtos e os processos produtivos sejam totalmente interdependentes, fa-
vorecendo a automatização, não existindo flexibilidade no sistema.
São necessários altos investimentos em equipamentos e instalações, a

mão de obra é empregada apenas para a condução e manutenção das
instalações, sendo seu custo insignificante em relação a outros fatores
produtivos.
Ex: produção de bens de base, como energia elétrica, petróleo e deriva-

dos, produtos químicos de uma forma geral, etc.; serviços de aquecimen-
to e ar condicionado, de limpeza contínua, sistemas de monitoramento
por radar, etc.
Processos repetitivos em massa são aqueles empregados na produção

em grande escala de produtos altamente padronizados.
A demanda pelos produtos é estável fazendo com que seus projetos tenham
pouca alteração no curto prazo, possibilitando a montagem de uma estru-
tura produtiva altamente especializada e pouco flexível, onde os altos inves-
timentos possam ser amortizados durante um longo prazo. Neste sistema
produtivo, a variação entre os produtos acabados se dá geralmente apenas
em nível de montagem final, sendo seus componentes padronizados de for-
ma a permitir a produção em grande escala.
Ex: fabricação de automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis, produ-

tos cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos, gado, etc., e ser-
viços em grande escala como transporte aéreo, editoração de jornais e
revistas, etc.

Processos repetitivos em lote caracterizam-se pela produção de um volu-
me médio de bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote
segue uma série de operações que necessita ser programada à medida que
as operações anteriores forem realizadas.
O sistema produtivo deve ser relativamente flexível, empregando equipa-

mentos pouco especializados e mão de obra polivalente, visando atender
diferentes pedidos dos clientes e flutuações da demanda.
Ex: fabricação de produtos têxteis em pequena escala, alimentos industria-

lizados, ferragens, etc. e serviços como oficinas de reparo para automóveis
e aparelhos eletrônicos, laboratórios de análise químicas, restaurantes, etc.
Processos por projeto têm como finalidade o atendimento de uma neces-

sidade específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para
esta meta.
O produto tem uma data específica para ser concluído e, uma vez concluído,
o sistema produtivo se volta para um novo projeto. A especificação do pro-
duto impõe uma organização dedicada ao projeto. Exige-se alta flexibilidade
dos recursos produtivos, normalmente a custa de certa ociosidade enquanto
a demanda por bens ou serviços não ocorrer.
Ex: fabricação de bens como navios, aviões, usinas hidroelétricas, etc., e ser-
viços específicos como agências de propaganda, escritórios de advocacia,
arquitetura, etc.
Contínuo Rep. em Massa Rep. em Lotes Projeto

Volume de produção Alto Alto Médio Baixo
Variedade de produtos Pequena Média Grande Pequena
Flexibilidade Baixa Média Alta Alta
Qualificação da MOD Baixa Média Alta Alta
Layout Por produto Por produto Por processo Por processo
Capacidade ociosa Baixa Baixa Média Alta
Leadtimes Baixo Baixo Médio Alto
Fluxo de informações Baixo Médio Alto Alto
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário
3.1.3 A natureza do produto

Os sistemas de produção podem estar voltados para a geração de bens ou
de serviços.

Quando o produto fabricado é algo tangível, como um carro, uma geladeira
ou uma bola, podendo ser tocado e visto, diz-se que o sistema de produção
é uma manufatura de bens.
Quando o produto gerado é intangível, podendo apenas ser sentido, como

uma consulta médica, um filme ou transporte de pessoas, diz-se que o siste-
ma de produção é um prestador de serviços.
Diferencia-se quanto: Orientação do produto; contato com o cliente; unifor-

midade dos fatores produtivos; avaliação do sistema.
Engenharia
Desenvolvimento
Marketing
de produtos
Administração
da produção
RH Compras
Contabilidade
3.2 Modelo de transformação

Recursos
Transformados
Input
Materiais
informações
consumidores
Processo Bens
Input de Output e
Transformação Serviços
Instalações
Pessoal
Recursos
transformação
Input

Inputs para o processo de transformação:
Recursos transformados – aqueles que são tratados, transformados ou Input e Output

São palavras inglesas
convertidos de alguma forma. empregadas em diversas áreas
do conhecimento e que podem
significar respectivamente:
São um composto de: Input (entrada/absorção/
insumo/fornecer/estímulo...) e
Output (saída/produto/
• materiais; produção/rendimento/
resultado...)
• informações;
• Consumidores.
Recursos de Transformação – aqueles que agem sobre os recursos trans-

formados.
• Instalações: prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de

produção;
• Pessoal: aqueles que operam, mantêm, planejam e administram a pro-

dução.
Processo de transformação
• Processamento de materiais: propriedades físicas, localização (entrega

de encomendas), estocagem (armazém);
• Processamento de informações: propriedades informativas (contado-

res), estoque (bibliotecas), localização (empresas de telecom);
• Processamento de consumidores: propriedades físicas, acomodar, lo-

calização, estado fisiológico, estado psicológico.
Output do processo de transformação:
• Tangibilidade (bens são tangíveis e serviços intangíveis);

• Estocabilidade (bens podem ser estocados e serviços não);
• Transportabilidade (bens são transportáveis serviços não);
• Simultaneidade (bens produzidos antes serviços na hora);
• Contato com o consumidor (bens baixo contato serviços alto).
• Qualidade (bens são evidentes serviços implícitos).

Aula 04 – Relacionamentos internos
4.1 Consumidor e fornecedor internos
• Consumidor/Cliente interno: recebe outputs de qualquer micro operação;
• Fornecedor interno: fornece outputs a qualquer micro operação;
Micro operação
Inputs são
bens e serviços
decorrentes
de outras consumidor fornecedor
interno interno
macro e micro
operações
4.2 Proteção da produção

A produção é vulnerável às incertezas ambientais em termos de oferta e
demanda. Uma forma dos gerentes de produção minimizar a influência dos
problemas ambientais na produção é:
Proteção física: manter estoques e recursos seja inputs para o processo de

transformação ou output;
A razão de buscarem esta proteção é que as atividades se tornam mais or-

ganizadas.
Proteção organizacional: alocar as responsabilidades das várias funções da

organização, de modo que a função produção seja protegida do ambiente
externo pelas mesmas.
Busca-se a estabilidade do núcleo (produção), vital para que a organização

busque a eficiência máxima.
Aula 04 – Relacionamentos internos 27 e-Tec Brasil

Sistema de
Proteção Proteção
produção
Proteção de Input Proteção de output

Processamento de
Estoques materiais Bens acabados
Banco de dados Processadores de Serviços on-line

informação
Filas Processadores de Não aplicável
listas de esperas consumidores
4.3 Tipos de operações

Implicações Implicações
Alta repetibilidade Baixa repetição
Especialização Funcionários participam do
Sistematização Alta Volume Baixa trabalho
Capital intensivo Menor sistematização
Custo unitário baixo Custo unitário alto
Flexível Bem definida

Complexo Rotinizada
Atende a necessidade Alta Variedade Baixa Padronizada
dos consumidores Regular
Custo unitário alto Baixo custo unitário
Capacidade mutante
Estável
Antecipação
Rotineira
Flexibilidade
Alta Variação de demanda Baixa Previsível
Ajustado com a
Alta utilização
demanda
Custo unitário baixo
Custo unitário alto
Tolerância de espera Tempo entre produção e

limitada consumo
Qualidade = percepção Padronização
Alta Contato com consumidor Baixa
do consumidor Alta utilização de funcio-
Habilidade de contato nários
Custo unitário alto Centralização
4.4 Entendimento dos objetivos estratégicos

da produção
Objetivos de desempenho:
–– Qualidade
–– Velocidade
–– Confiabilidade
–– Flexibilidade
–– Custo

4.4.1 D
esenvolvimento de uma estratégia de
produção para a organização
Administração da produção envolve centenas de decisões minuto a minuto.
Em função disso é vital que os gerentes de produção tenham um conjunto
de princípios gerais que possam orientar a tomada de decisão em direção
aos objetivos a longo prazo da organização.
• Design e projeto de produtos e serviços;

• Planejamento e controle da produção;
• Melhoria do desempenho da produção. Design
Palavra inglesa empregada em
diversas situações e com muitos
Anotações significados, exemplos: projeto,
desenho, esboço, esquema,
modelo, plano entre outros.
Um vídeo sobre processos

contínuos. Vamos lá pessoal. Vale
a pena assistir.
http://www.youtube.com/
watch?v=6_kgCSZM86c
Aula 04 – Relacionamentos internos 29 e-Tec Brasil

Aula 5 – Papel estratégico da
produção
5.1 O que é Estratégia?

É o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu
ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.
Entendemos as decisões quando:
• Têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organiza-

ção à qual a estratégia se refere;
• Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
• Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.
5.2 O papel da função produção

Por que qualquer empresa precisa preocupar-se com a
função produção?
Apoio à estratégia empresarial: deve desenvolver seus recursos para que

forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja os
objetivos estratégicos.
Implementação da estratégia empresarial: é a produção quem coloca a

estratégia em prática.
Impulsão da estratégia empresarial: é a produção quem impulsiona a

estratégia, dando-lhe vantagem competitiva a longo prazo.
5.3 Objetivos de desempenho
Mas o que é desempenho?
É fazer o que deve ser feito para atingir o resultado esperado a partir dos
objetivos traçados.
Aula 5 – Papel estratégico da produção 31 e-Tec Brasil

Para simplificar e facilitar o entendimento os exemplos apresentados serão
os mesmos para todos os objetivos de desempenho.
Figura 5.2 – Supermercado. Figura 5.3 – Fábrica de

Fonte: www.flickr.com/photos/abras- automóveis.
net/5229098320/ Fonte: www.grupokeystone.com.br
Figura 5.1 – Hospital. Figura 5.4 - Empresa de ônibus.

Fonte: www.flickr.com/photos/agecom- Fonte: http://silvanalves.com.br/wp-content/
bahia/5819443263/ uploads/2011/06/DSC03652_532x355.jpg
5.3.1 Qualidade
Qualidade = fazer certo as coisas. Varia conforme o tipo de operação.
• Hospital:
–– Pacientes recebem o tratamento mais adequado;

–– O tratamento é conduzido de maneira correta;
–– Os funcionários são corteses, agradáveis e solícitos.
• Empresa de ônibus urbano:
–– Os ônibus são limpos e arrumados;

–– O horário é rigoroso e atende a necessidade dos clientes;
–– Os ônibus são silenciosos e não emitem gases poluentes.
• Supermercado:
–– Os produtos estão em boas condições;

–– A loja é limpa e agradável;
–– A decoração é agradável e atraente.

• Fábrica de automóvel:
–– A montagem atende às especificações;

–– O produto é confiável;
–– O produto é atraente e sem defeitos;
–– Qualidade reduz custos;
–– Qualidade aumenta a confiabilidade.
5.3.2 Rapidez
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para re-
ceber os produtos ou serviços.
• Hospital:
–– Tempo entre a solicitação de tratamento e sua realização é mínimo;

–– Tempo para exames é mínimo.
• Empresa de Ônibus:
–– O tempo total de viagem para o usuário é mínimo.
• Supermercado:
–– O tempo total de permanência na loja é mínimo;

–– Imediata disponibilidade de bens.
• Fábrica de automóveis:
–– O tempo entre o pedido de um carro e sua chegada ao cliente é

mínimo;
–– O tempo de espera na assistência técnica é mínimo.
5.3.3 Objetivo confiabilidade

Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores re-
ceberem os bens ou serviços quando foram prometidos.
Confiabilidade na operação interna

Economiza tempo
Economiza dinheiro
Proporciona estabilidade

• Hospital:
–– Consultas feitas no horário programado;
• Empresa de ônibus:
–– Fixa o horário em todos os pontos do trajeto.
• Supermercado:
–– Expõe horário de funcionamento;

–– O tempo de fila é mínimo;
–– A proporção de bens em falta é mínima.
• Fábrica de automóveis:
–– Entrega os veículos aos revendedores no tempo previsto;

–– Entrega peças de reposição aos centros de serviços no tempo previsto.
5.3.4 Objetivo Flexibilidade

Significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode se alterar
o que a operação faz, como faz ou quando faz. Mudança é a ideia chave.
Flexibilidade na operação interna

Flexibiliza e agiliza a resposta
Flexibiliza e maximiza tempos
Flexibiliza e mantém a confiabilidade
–– Flexibilidade de produtos e serviços: produtos e serviços diferentes;

–– Flexibilidade de composto (mix): ampla variedade de bens estocados;
–– Flexibilidade de volume: quantidades ou volumes diferentes de pro-
dutos e serviços;
–– Flexibilidade de entrega: tempos de entregas diferentes;
5.3.5 Objetivo Custo

É o último objetivo a ser coberto. Para empresas que concorrem diretamente
em preços, o custo será o principal objetivo da produção.
–– Custos de funcionários;
–– Custos de instalações, tecnologia e equipamentos;
–– Custos de materiais.

O custo é afetado por outros objetivos de desempenho:
–– Operação de alta qualidade não desperdiça tempo e retrabalhos;

–– Operações rápidas reduzem o nível de estoques, e custos administra-
tivos indiretos;
–– Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável
aos clientes internos;
–– Operações flexíveis adaptam-se rapidamente a situações mutantes.
Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade
Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em rapidez
Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade
Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custos
Anotações

Aula 6 – Prioridade de objetivos de
desempenho
6.1 Escolha dos objetivos de desempenho

A importância relativa dos objetivos de desempenho para qualquer opera-
ção produtiva sofrerá influências diferentes. Três coisas são especialmente
importantes na determinação de quais objetivos de desempenho devem ser
enfatizados:
–– As necessidades específicas dos grupos de consumidores da empresa;

–– As atividades dos concorrentes da empresa;
–– O estágio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto
ou serviço.
6.2 I nfluência do consumidor nos objetivos

de desempenho
Fatores Competitivos Objetivos de desempenho
Preço baixo Custo
Qualidade Alta Qualidade
Entrega rápida Rapidez
Entrega confiável
Confiabilidade
Produtos inovadores
Ampla gama de produtos Flexibilidade (produtos/serv.)
Habilidade de mudar a Flexibilidade (mix de produtos)
quantidade ou prazo de Flexibilidade (volume e/ou en-
entrega trega)
6.3 O
bjetivos Ganhadores de pedidos e
qualificadores
Critérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente
contribuem para a realização de um negócio, para se conseguir um pedido.
São considerados pelos consumidores como razões-chaves para comprar o
produto ou serviço;
Critérios qualificadores podem não ser os principais determinantes do

sucesso competitivo, mas são importantes de outra forma. São aqueles as-
pectos da competitividade nos quais o desempenho de produção deve estar
acima de um nível determinado, para ser sequer considerado pelo cliente.
Aula 6 – Prioridade de objetivos de desempenho 37 e-Tec Brasil

6.4 Influência dos concorrentes nos objeti-
vos de desempenho
Os clientes têm uma influência importante na prioridade dos objetivos de
desempenho de uma operação produtiva, mas a produção pode ser influen-
ciada pelas atividades dos concorrentes.
Mesmo sem qualquer mudança direta nas preferências de seus consumido-

res, uma organização pode ter que mudar a forma como compete e, por-
tanto, mudar a prioridade dos objetivos de desempenho que espera de sua
produção.
6.5 Influência do Ciclo de Vida nos objeti-

vos de desempenho
–– Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorren-
tes é associá-lo com o ciclo de vida dos produtos ou serviços que a
operação está produzindo.
–– Do momento que é introduzido por uma empresa ao ponto em que
os clientes não estão mais interessados em comprá-lo, um produto ou
serviço passa através de diversas etapas distintas.
–– Em cada etapa, a empresa experimentará desafios diferentes tanto na
venda como na produção do produto ou serviço.
6.5.1 Consequências do ciclo de vida do produto

–– Os produtos (ou serviços) têm vida limitada;
–– As vendas do produto (ou serviço) passam por quatro estágios distin-
tos (Introdução, Crescimento, Maturidade, Declínio), cada um colo-
cando diferentes desafios ao vendedor (e produtor);
Este é o vídeo, minha gente. –– Os lucros aumentam e diminuem nos diferentes estágios do ciclo de
Vocês vão adorar. Nem vão vida do produto;
precisar de pipoca e guaraná, só
da alegria de aprender. Assistam: –– Os produtos e serviços exigem diferentes estratégias de marketing, de
http://www.youtube.com/wat
ch?v=6vmdVR9dzPM&feature
finanças, de manufatura (ou produção), de compras e de pessoal em
=related cada etapa do ciclo de vida.

Aula 7 – Projeto de redes de operações
Nenhuma operação produtiva ou parte dela existe isoladamente. Todas as

operações fazem parte de uma rede maior, interconectadas com outras ope-
rações.
Agência Serviço
seleção segurança
Material Serviço
limpeza limpeza
Shopping
Varejista Clientes
Fornecedor Serviço Center
peças manutenção
Clientes de Clientes de
Fornecedor Serviço primeira segunda
automação park camada camada
Fornecedores Fornecedores
de segunda de primeira
camada camada
Por que considerar a rede?
–– Ajuda a empresa a compreender como pode competir efetivamente;

–– Ajuda a identificar ligações entre nós especialmente significativos na
rede;
–– Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.
7.1 Decisões de projeto de rede

Qual parte da rede de operações produtivas nós deveríamos possuir?
Para responder essa pergunta, precisamos fazer e responder mais cin-

co questionamentos.
1. Onde deve ser localizada cada operação da parte da rede pertencente à

empresa?
2. Como a empresa do shopping center deve escolher uma localização es-

pecífica para seu shopping?
Aula 7 – Projeto de redes de operações 39 e-Tec Brasil

3. Que capacidade de produção deve ter cada operação da parte da rede
pertencente à empresa ao longo do tempo?
4. Se precisar expandir-se deverá fazê-lo em pequenos ou grandes incre-

mentos de capacidade?
7.2 Integração vertical
Integração vertical
Projeto da
rede de
operações
Gestão de capacidade Localização das

produtiva operações produtivas
Integração Vertical: é o grau de posse de uma organização da rede da qual

faz parte.
Em sentido estratégico envolvem a análise pela organização, da conveniên-

cia de adquirir fornecedores e/ou clientes.
Efeitos da integração vertical:
• Afeta a qualidade: problemas mais facilmente rastreáveis;
• Afeta a rapidez;
• Afeta a confiabilidade: melhor comunicação na rede.
• Afeta a flexibilidade: positiva e negativamente;
• Afeta os custos: diminui os custos unitários; aumenta o volume de capital

investido.

7.3 Localização
Figura 7.1 - Representação de Posição Geográfica.

Fonte: www.sxc.hu/browse.phtml?f=download&id=1282512
A localização é a posição geográfica de uma operação, relativamente aos

recursos, a outras operações ou clientes com os quais interage.
Importância da localização:
–– O impacto sobre o comércio varejista é evidente;

–– O impacto sobre um quartel de bombeiros impacta no tempo médio
de viagens;
–– O impacto sobre uma fábrica: atração de mão de obra, distância dos
centros consumidores.
"Nenhuma operação deseja mudar de local frequentemente".
7.3.1 Razões para decisões de localização

• Alteração na demanda de bens e serviços;
• Alteração na oferta de insumos para a operação.
7.3.2 Objetivos da decisão de localização

• Os custos especialmente variáveis da operação;
• O serviço que a operação é capaz de prestar a seus clientes;
• A receita potencial da operação.

7.4 Influências para localização
Fornecedores
• Custo da Mão de Obra: salários, benefícios, capacitação.
• Custos da Terra;
• Custos de Energia;
• Custos de Transportes: insumos e produtos acabados.
Alemanha
Suíça Salário por hora
Bélgica
Encargos
Japão
EUA
França
Inglaterra
10 15 25 U$/hr
Fatores da Comunidade
• Impostos locais;
• Restrições de movimentações de capitais;
• Assistência financeira do governo;
• Assistência de planejamento do governo;
• Estabilidade política;
• Atitudes locais em relação a investimentos estrangeiros no país;
• Língua;
• Amenidades locais: escolas, teatros, lojas, etc.
• Disponibilidade de serviços de apoio;
• Histórico de relações trabalhistas;
• Absenteísmo da mão de obra e taxas de rotatividade;
• Restrições ambientais e disposição de rejeitos;
Absenteísmo • Procedimentos e restrições de planejamento.
Falta de assiduidade dos
empregados, ou seja,
falta frequente dos Demanda
trabalhadores ao trabalho.
• Habilidade da mão de obra;
• Adequação do local em si;
• Imagem do local;
• Conveniência para os clientes.

7.5 Técnicas de Localização
7.5.1 Pontuação Ponderada

Primeiro Passo: identificação de critérios que podem ser usados para avaliar
as diversas localizações.
Segundo Passo: Definição da importância relativa de cada critério e a atri-

buição de fatores de ponderação (pesos) para cada um deles.
Terceiro Passo: Avaliar cada localização segundo critério específico.
A escala de pontuação é arbitrária.
Exemplo: indústria de embalagens para produtos farmacêuticos Arbitrária

Diz-se de algo que não
é regulado por lei, não é
Pontuação – Local obrigatório, mas facultativo
Critério Importância depende somente do critério
A B C ou de vontade.
Custo do local 4 80 65 60
impostos locais 2 20 50 80
Disponibilidade de mão-de-obra 1 80 60 40
Acesso a auto-estradas 1 50 60 40
Acesso a aeroportos 1 20 60 70
Potencial para expansão 1 75 40 55
Pontuação ponderada total 585 580 605
7.5.2 Método do centro de Gravidade

O método do centro de gravidade é usado para encontrar uma localização
que minimiza os custos de transporte.
A
C
B Devemos lembrar sempre que...

Capacidade Produtiva em Longo Prazo
As decisões de capacidade que precisam ser tomadas em uma rede com-

preendem escolher a capacidade ótima para cada local, balancear os di-
versos níveis de capacidade das operações na rede e programar as altera-
ções da capacidade de cada parte da rede.

Aula 8 – Arranjo Físico e Fluxo
8.1 Arranjo físico

O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização
física dos recursos de transformação. Colocado de forma simples, definir o
arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipa-
mentos e pessoal da produção.
Razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físico são importantes:
• Arranjo físico é frequentemente uma atividade difícil e de longa duração

devido às dimensões físicas dos recursos de transformação movidos;
• O rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcio-

namento suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas na produção;
• Se o arranjo físico está errado, pode levar a padrões de fluxo excessiva-

mente longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes for-
mando-se ao longo da operação, inconveniências para os clientes, tem-
pos de processamento desnecessariamente longos, operações inflexíveis,
fluxos imprevisíveis e altos custos.
8.2 Tipos básicos de arranjo físico

–– Arranjo físico posicional ou de posição fixa;
–– Arranjo físico por processo;
–– Arranjo físico celular;
–– Arranjo físico por produto;
–– Arranjos físicos mistos.
8.2.1 Arranjo físico posicional

Em vez de materiais, informações ou clientes fluírem através de uma opera-
ção, quem sofre o processamento fica estacionário.
Exemplos:
–– Construção de uma rodovia
–– Cirurgia de coração aberto
–– Restaurante de alta classe
–– Manutenção de computador de grande porte.
Aula 8 – Arranjo Físico e Fluxo 45 e-Tec Brasil

Figura 8.1 – Arranjo físico posicional.
Fonte: arquivos.unama.br / www.griffonhospital.com.br/
8.2.2 Arranjo físico por processos

As necessidades e conveniências dos recursos transformados que constituem
o processo na operação dominam a decisão sobre o arranjo físico.
Exemplos:
–– Hospital;
–– Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões;
–– Supermercado.
Peça 2 Peça 2 Peça 2

Máquina
Máquina Peça 4 Máquina Máquina
Peça 4 A Peça 3
A Peça 1 B C
Peça 2
Peça 1
Peça 2
Peça 4
Peça 3 Peça 3
Peça 3
Peça 1
Peça 1 Peça 1 Peça 1

Máquina Máquina Máquina
Peça 3 D E Peça 4 F Peça 4
Figura 8.2 - Arranjo físico por processo

Fonte: arquivos.unama.br
8.2.3 Arranjo físico celular

É aquele em que os recursos transformados, entrando na operação, são pré-
-selecionados para movimentar-se para uma parte específica da operação
(ou célula) onde os recursos transformadores se encontram. Depois de serem
processados na célula, os recursos transformados podem prosseguir para
outra célula.

Exemplos:
–– Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador;

–– Área para produtos específicos em supermercados;
–– Maternidade em um hospital.
Peça A caminhando
pelo processo
Peça A saindo da célula e
continuando o processo
Peça A entrando na célula
célula
Figura 8.3 - Arranjo físico celular

8.2.4 Arranjo físico por produto

Envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente se-
gundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado.
Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um roteiro predefi-
nido no qual a sequência de atividades requerida coincide com a sequência
nas quais os processos foram arranjados fisicamente.
Exemplos:
–– Montagem de automóveis;
–– Programa de vacinação em massa;
–– Restaurante self-service.
CT1 CT2 CT3 CTn
Operações em série e em paralelo: CT = Centro de Trabalho
CT1 CT2 CT3
CT4 CT5 CT6 CTn
Figura 8.4 - Arranjo físico por produto.

Aula 8 – Arranjo Físico e Fluxo 47 e-Tec Brasil

8.2.5 Arranjo físico mistos
Muitas operações ou projetam arranjos físicos mistos, que combinam ele-
mentos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo físico ou, alternativa-
mente, usam tipos básicos de arranjo físico de forma “pura” em diferentes
partes da operação.
Exemplos:
–– Hospital (arranjo físico por processo), mas cada departamento utiliza

diferentes tipos de arranjos;
–– Restaurante com uma única cozinha, mas que serve o tradicional (ar-
ranjo físico posicional), o buffet (arranjo físico celular) e o bandejão
(arranjo físico por processo).
Hoje vamos ver alguns vídeos Anotações

de como se faz arranjos em
uma empresa. Mas cuidado,
hein? Alguns exemplos aqui não
podem ser seguidos. Mas vale a
pena assistir. Vamos lá.
watch?v=7KuwiglpzTM&NR=1
watch?v=gs02vYldpd0
&feature=related
watch?v=wSv2nDUHsIg
&feature=related
http://www.youtube.
com/watch?v=ccnZ_
R03v0o&feature=related

Aula 9 – Natureza do planejamento
e controle
9.1 O que é planejamento e controle?

O propósito do planejamento e controle é garantir que a produção ocorra
eficazmente e produza produtos e serviços como deve. Isto requer que os
recursos produtivos estejam disponíveis:
• na quantidade adequada;
• no momento adequado;
• no nível de qualidade adequada.
O planejamento e controle preocupam-se em gerenciar as atividades da ope-

ração produtiva de modo a satisfazer a demanda dos consumidores;
Atividades com um alto grau de imprevisibilidade são mais difíceis de plane-

jar enquanto as que têm alto grau de contato com o consumidor são mais
difíceis de controlar;
A função de planejamento e controle concilia o fornecimento dos produtos

e serviços de uma operação com sua demanda.
9.1.1 Conciliação de fornecimento e demanda

Existem duas entidades: Por um lado temos os recursos de operação que tem
a capacidade de fornecer ao consumidor, mas aos quais ainda não foram
dadas instruções de como fazer isso. Por outro lado, temos um conjunto de
demandas, tanto gerais como específicas, dos consumidores, tanto atuais
como potenciais, para os serviços da operação. As atividades de planejamen-
to e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e decisões que con-
ciliam estas duas entidades. Conectam recursos capazes de fornecer bens e
serviços para a demanda que foi projetada para satisfazer.
9.1.2 L
imitações à tarefa de planejamento e
controle
Genericamente, as limitações de planejamento e controle são as seguintes:
Limitações de custo: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro

de custos determinados;
Aula 9 – Natureza do planejamento e controle 49 e-Tec Brasil

Limitações de capacidade: os produtos e serviços devem ser produzidos
dentro de limites de capacidades projetados para a operação;
Limitações de tempo: os produtos e serviços devem ser produzidos dentro

de um intervalo de tempo, nos quais eles ainda têm valor para o consumidor;
Limitações de qualidade: os produtos e serviços devem ter conformidade

aos dados limites de tolerância projetados para o produto ou serviço.
9.2 Diferença entre planejamento e controle

Podemos definir o plano como um conjunto de intenções e o controle como
um conjunto de ações que visam o direcionamento do plano.
O controle inclui o monitoramento do que aconteceu na realidade, a com-

paração com o que fora planejado e as ações para providenciar as mudanças
necessárias de realinhamento do plano.
Ex.: um artista temperamental que queira atrasar a entrada no palco, o con-

trole deve enviar alguém para persuadir o artista a estar pronto mais rapi-
damente, enquanto outras pessoas estão provendo outros serviços comple-
mentares como música e entretenimento para a plateia que aguarda.
9.3 Planejamento e Controle a longo,

médio e curto prazo
Horas/dias Dias/sem/meses Meses/anos
Planejemanto e Controle de longo prazo:

• usa previsões de demanda agregada;
Planejamento • determina recurso de forma agregada;
• objetivos estabelecidos financeiramente.
Planejamento e Controle de médio prazo:
• usa previsões de demanda desagregada
parcialmente;
• determina recursos e contingências;
• objetivos tanto financeiros e operacionais.
Planejamento e controle de curto prazo:
Controle • usa demanda real;
• faz intervenções nos recursos para corrigir
desvios;
• consideração de objetivos operacionais.

9.3.1 Planejamento e controle de longo prazo
No planejamento e controle de longo prazo os gerentes de produção criam
planos relativos ao que eles pretendem fazer, que recursos eles precisam e
quais objetivos eles esperam atingir.
Ao levar avante as atividades de planejamento, os gerentes de produção

estarão preocupados principalmente com atingir as metas financeiras. Serão
desenvolvidos orçamentos que identifiquem as metas de custos e receitas
que se pretende alcançar.
9.3.2 Planejamento e controle de médio prazo

Os gerentes estão preocupados com planejar em mais detalhes e re-planejar,
se necessário. Não menos importante, os planos e contingências terão que
ser pensados de forma a permitir leves desvios dos planos. Essas contingên-
cias agirão como recurso de “reserva” e farão o planejamento e controle
mais fácil no curto prazo.
9.3.3 Planejamento e controle de curto prazo

Neste planejamento e controle muitos dos recursos terão sido definidos e
será difícil fazer mudanças de grande escala nos recursos.
Ao fazer intervenções de curto prazo e mudanças no plano, os gerentes de

produção estarão tentando equilibrar a qualidade, a rapidez, a confiabilidade,
a flexibilidade e os custos das operações de forma “ad hoc” (caso a caso).
Anotações
Aula 9 – Natureza do planejamento e controle 51 e-Tec Brasil

Aula 10 – T
arefa de planejamento e
controle
O planejamento e o controle requerem a conciliação do fornecimento e da

demanda em termos de volume, tempo e qualidade.
Vamos tratar neste aula somente volume e tempo.
10.1 Volume e tempo

Para conciliar o volume e o tempo, são desempenhadas três atividades dis-
tintas, embora integradas:
• Carregamento: determinação do volume com o qual uma operação

produtiva pode lidar;
• Sequência: determinação da prioridade de tarefas a serem desempe-

nhadas;
• Programação: decisão do tempo (momento) de início e fim para cada

tarefa.
10.1.1 Carregamento
O carregamento é a quantidade de trabalho alocado para um centro de
trabalho.
máximo tempo disponível

tempo normal não trabalhado
tempo plan. disponível

tempo de operação tempo de troca de ferramentas
tempo disponível
tempo real Intervenções de manutenção corretivas
Há duas abordagens principais para carregamento de máquinas - carrega-

mento finito e infinito.
a) Carregamento Finito
O carregamento finito é uma abordagem que somente aloca trabalho a um
centro de trabalho, uma pessoa, uma máquina, ou talvez um grupo de pes-
soas ou máquinas, até um limite estabelecido. Este limite é a capacidade de
trabalho estimada do centro.
Aula 10 – Tarefa de planejamento e controle 53 e-Tec Brasil

É possível limitar a carga num sistema de marcação de horas num consul-
tório médico, ou um dentista. É necessário limitar a carga por motivos de
segurança como o número de pessoas e bagagens em navios e aviões.
O custo da limitação de carga não é proibitivo, como a fila de compra de um

carro esportivo de renome - Ferrari - onde a fila até melhora a demanda e
não prejudica como era de se esperar.
b) Carregamento Infinito
O carregamento infinito é uma abordagem de carregamento que não limita

a aceitação do trabalho. Não é possível limitar o carregamento, por exemplo:
um departamento de acidentes e emergências em um hospital não pode
recusar chegadas que precisam de atenção; não é necessário limitar o car-
regamento – os quiosques de fast-food são projetados para flexibilizar a ca-
pacidade para cima e para baixo, para corresponder às taxas de variáveis de
demanda. O custo de limitação do carregamento é proibitivo - se um banco
de varejo recusasse clientes na porta porque certa quantidade de pessoas
estivesse dentro, a clientela se sentiria menos satisfeita com o serviço.
10.1. 2 Sequenciamento
Quando o trabalho chega, decisões devem ser tomadas sobre a ordem em
que as tarefas serão executadas. Essa atividade é denominada sequencia-
mento. As prioridades dadas ao trabalho em uma operação são frequente-
mente, estabelecidas por um conjunto predefinido de regras, que são:
–– Prioridade ao Consumidor;
–– Data prometida;
–– LIFO;
–– FIFO;
–– Operação mais longa primeiro;
–– Operação mais curta primeiro.
Prioridade ao Consumidor: as operações, algumas vezes, permitem que

sejam processadas antes de outros, independentemente da ordem de chega-
da do consumidor, quer seja um consumidor importante ou um consumidor
temporariamente ofendido. Todavia, sequenciar o trabalho segundo a prio-
ridade do consumidor pode significar que consumidores de grande porte
recebem um serviço de muito alto nível, mas o serviço para os outros muitos

consumidores é prejudicado. Isto pode prejudicar a qualidade e a produtivi-
dade de toda a operação, fazendo-a menos eficiente como um todo.
Data Prometida: Priorizar pela data prometida significa que o trabalho é

sequenciado de acordo com a data prometida de entrega.
Este tipo de operação melhora a confiabilidade e a média de rapidez de en-

trega da empresa. Pode ser flexível quando da chegada de trabalhos emer-
genciais.
LIFO: Last In First Out (Último a entrar, Primeiro a sair) é um método de se-
quenciamento usualmente escolhido por razões práticas. Por exemplo: ele-
vador, carregamento de porta malas, etc.
A sequência não é determinada por razões de qualidade, flexibilidade ou

custo, assim, nenhum destes objetivos de desempenho é bem servido por
esse método.
FIFO: Algumas operações servem aos consumidores na exata sequência das

suas chegadas (First In First Out). Por exemplo: cartórios, votação, emissão
de carteira de trabalho, etc.
A rapidez de entrega e a confiabilidade de entrega não estão em seu nível

mais alto. Também é difícil ser flexível.
Operação mais longa primeiro: Sob certas circunstâncias, as operações

podem sentir-se obrigadas a sequenciar seus mais longos trabalhos em pri-
meiro lugar. Isso tem a vantagem de ocupar os centros de trabalho dentro
da operação por longos períodos. Esta regra não leva em conta a rapidez, a
confiabilidade ou a flexibilidade de entrega. Na verdade, ela até pode traba-
lhar contra esses objetivos.
Operação mais curta primeiro: A maioria das operações tornam-se limi-

tadas por disponibilidade de caixa. Nessas situações, as regras de sequen-
ciamento podem ser ajustadas para atacar primeiro os trabalhos curtos. Isso
tem um efeito no melhoramento do desempenho de entrega, se a unidade
de medida da entrega é o número de trabalhos completados. Todavia, ela
pode afetar adversamente a produtividade total e pode prejudicar consumi-
dores maiores.
Aula 10 – Tarefa de planejamento e controle 55 e-Tec Brasil

Aula 11 – Sistema just in time (JIT)
11.1 J IT – Sistema de planejamento e

controle
O Just in Time surgiu no Japão nos meados da década de 70, na Toyota
Motor Company.
O Japão é um país pequeno com recursos mínimos e uma grande popula-

ção. Portanto, os japoneses sempre tomaram cuidado para não desperdiçar
recursos, porque o país tem pouco espaço e mínimos recursos naturais. Tam-
bém lhes foi necessário manter o respeito um pelo outro para trabalharem e
morarem juntos de forma tranquila e eficiente.
O que é o Just in Time?
Significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são ne-

cessários - não antes para que não se transformem em estoque, e nem
depois para que os clientes não tenham que ficar esperando.
“O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade

perfeita e sem desperdícios.”
Podemos lembrar sempre que JIT é...
“um conjunto integrado de atividades projetado para obter uma

produção de alto volume usando um mínimo de estoques de maté-
rias-primas, estoques em processos e produtos acabados”.
É baseado na lógica de que nada será produzido até que seja necessário.
Deve-se fornecer:
• O que o cliente deseja;

• Quando o cliente deseja;
• Quanto o cliente deseja.
Com o mínimo de esforços e recursos.
Aula 11 – Sistema just in time (JIT) 57 e-Tec Brasil

11.2 Princípios do Just-in-Time
• Criar Fluxo Contínuo

• Sincronizar a Produção com o Tempo Takt (Takt Time)
• Implantar o Sistema de Puxar na Produção (Kanban)
11.2.1 Produção em Fluxo Contínuo
11.2.2 Tempo Takt (Takt Time)
A palavra Takt significa um in-

tervalo preciso de tempo, como
na métrica musical. Ela pode ser
entendida como ritmo.
O tempo Takt sincroniza o fluxo na produção com a demanda do cliente
11.2.3 I mplantar o Sistema de Puxar na Produção

(Kanban)
• Palavra de origem japonesa que significa etiqueta ou cartão
• Dispositivo sinalizador que fornece instruções para a produção de itens.
• Método para programação de produção, que utiliza um quadro e cartões.
Este procedimento nós veremos em uma futura aula.

11.3 P
lanejamento e Controle: abordagem
tradicional
Estoque Estoque
Estágio A Estágio B Estágio C
Quanto maior o estoque isolador maior o grau de independência entre os

estágios, permitindo que eles trabalhem de forma eficiente, ininterrupta-
mente.
A desvantagem é o estoque (capital empatado), e o fato de esconder os

problemas de cada estágio.
11.4 P
lanejamento e Controle: abordagem
JIT
Pedidos Pedidos
Estágio A Estágio B Estágio C
Entregas Entregas
Qualquer problema que ocorra em um estágio é rapidamente sentido nos

demais estágios. (não tem estoques).
Um problema em qualquer dos estágios, não é mais problema do estágio, e

sim problema de todos.
11.4.1 Preceitos
• Círculos de controle da qualidade;

• Lotes de produção pequenos;
• Qualidade absoluta;
• Manutenção preventiva, etc.
Aula 11 – Sistema just in time (JIT) 59 e-Tec Brasil

Excesso de estoques mascara problemas.
Figura 11.1 – Charge mostrando os problemas de produtividade.

Fonte: slides de aula professor Miguel Antonio Pelizan - UNINFRA
JIT diminui estoques e permite detectar e corrigir os problemas.
Anotações

Aula 12 – Filosofia das operações JIT
12.1 Filosofia JIT

Prega a eliminação de desperdício, envolvimento de todos e aprimoramento
contínuo.
12.1.1 Eliminação de desperdícios (Toyota – 7 tipos)

• Superprodução
• Tempo de espera
• Transporte
• Processo
• Estoque
• Movimentação
• Produtos defeituosos
12.1.2 Envolvimento de todos

• Cultura organizacional
• Resolução de problemas por equipes
• Inclusão de tarefas de manutenção e set-up
• Rotação de cargos
• Multi habilidades
• Responsabilidade pessoal e engajamento
12.1.3 Aprimoramento contínuo (Kaizen)

• Desempenho real x ideal
• Aproximação com o tempo.
• Critério – medida de desempenho
–– qualidade
–– velocidade
–– confiabilidade
–– flexibilidade
–– custo
12.2 Técnicas JIT

• Práticas básicas de trabalho
–– Disciplina
–– Flexibilidade
Aula 12 – Filosofia das operações JIT 61 e-Tec Brasil

–– Igualdade
–– Autonomia (autoridade parar linha, coleta de dados, programação de
materiais, resolução de problemas)
–– Desenvolvimento de pessoal
–– Qualidade de vida no trabalho
–– Criatividade.
• Projeto para a manufatura
–– Projeto determina 70 a 80% dos custos de produção;

–– Redução do número de componentes
–– Redução do número de submontagens
–– Melhor uso de materiais
–– Melhor uso de métodos.
• Foco na operação
–– Simplicidade, repetição e experiência trazem competência;

–– Focalizar conjunto limitado e gerenciável de produtos, tecnologias,
volumes e mercados;
–– Estabelecer políticas básicas de manufatura estruturadas em uma úni-
ca missão de manufatura.
• Máquinas simples e pequenas
–– Usar várias máquinas pequenas em detrimento de uma grande;

–– Equipamento barato e feito em casa para modificar máquinas uni-
versais;
–– Qualificação da engenharia;
–– Flexibilidade do arranjo físico;
–– Minimização dos riscos de investimento.
• Arranjo físico e fluxo
–– Fluxo suave de materiais, dados e pessoas;

–– Posto de trabalho próximo evita estoque;
–– Arranjo para a visibilidade;
–– Linhas em forma de U para balancear a capacidade;
–– Arranjo físico celular.

• Redução de set-up
–– Set-up = tempo decorrido na troca do processo do final da produção

de um lote até a produção da primeira peça boa do próximo lote.
–– Tempo para busca de ferramentas e equipamentos;
–– Pré-preparação de tarefas;
–– Prática de rotinas de set-up;
–– Auxílios mecânicos simples.
–– Transformar set-up interno em externo
–– ferramentas pré-montadas;
–– montagem de ferramentas ou matrizes em um dispositivo padrão;
–– dispositivos para carga e descarga de novas ferramentas e matrizes.
• Envolvimento total das pessoas
–– Seleção de novos funcionários

–– Negociação direta com fornecedores sobre programação, qualidade e
informações sobre entrega;
–– Autoavaliação de desempenho;
–– Orçamento de melhorias;
–– Planejamento e a revisão do trabalho diário;
–– Negociação direta com o cliente sobre problemas e necessidades.
• Visibilidade
–– Exibição de medidas de desempenho no local de trabalho;

–– Luzes coloridas indicando paradas;
–– Exibição de gráficos de controle da qualidade;
–– Listas de verificação e técnicas de melhoria visíveis;
–– Produtos bons e ruins, e produtos concorrentes;
Como será que o fast food
–– Controle visual com Kanban; Mcdonalds faz seu atendimento
tão perfeito? Seria um JIT bem
–– Arranjo físico sem divisórias. elaborado? Só assistindo para
vermos essa eficiência toda.
Vamos lá pessoal. Só espero que
• Fornecimento JIT não estejam na hora do lanche,
pois vão ficar com fome.
Bom lanche, ops, vídeo.
–– Parcerias para entrega no momento necessário; http://www.youtube.com/watc
h?v=QPaXpQqMKgg&feature
–– Problema de JIT forçado. =related
Aula 12 – Filosofia das operações JIT 63 e-Tec Brasil

Aula 13 – O sistema Kanban
13.1 Conceito
1. Palavra de origem japonesa que significa etiqueta ou cartão.
2. Dispositivo sinalizador que fornece instruções para a produção de

itens.
3. Método para programação de produção, que se utiliza de um quadro

e cartões.
O sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizações para ativar a

produção e movimentação dos itens pela fábrica.
Estas sinalizações são convencionalmente feitas com base nos cartões kan-
ban e nos painéis porta-kanbans, porém pode utilizar-se de outros meios,
que não cartões, para passar estas informações.
Os cartões kanban convencionais são confeccionados de material durável

para suportar o manuseio decorrente do giro constante entre os estoques do
cliente e do fornecedor do item.
Cada empresa, ao implantar seu sistema kanban, confecciona seus próprios

cartões de acordo com suas necessidades de informações.
13.2 Regras do Kanban

Regra 1: O cliente somente retira peças do estoque quando isto realmente
for necessário.
Regra 2: O fornecedor só pode produzir peças dos quais possui kanbans de

produção e nas quantidades definidas nestes.
Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em estoque.
Regra 4:
Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro
Kanban.
Aula 13 – O sistema Kanban 65 e-Tec Brasil

13.3 Funcionamento do Sistema Kanban
Para cada peça temos uma sequência de posições, onde são colocados os
cartões;
As posições vazias indicam o estoque disponível (embalagens cheias), e cada

cor indica o grau de urgência da reposição.
Os cartões são colocados do verde para o vermelho.
Lote Resposta Segurança
Faixa Verde: Define o nivelamento da produção.
Faixa Amarela: É o tempo de resposta.
Faixa Vermelha: É a segurança necessária para que os clientes não parem

de produzir.
O estoque de cada peça é dividido em três faixas:
A
Na medida em que os cartões chegam ao quadro, eles são inseridos primei-
ramente sobre a faixa verde, depois amarela e por fim a vermelha.
A
Os cartões que não estão no quadro estão no estoque acompanhado de
embalagens cheias de peças.

Quando o quadro está cheio de cartões, o estoque está vazio e vice-versa.
A
Quantas caixas há no supermercado agora?
3 caixas
Cartão Kanban
Cartão de produção
Local onde são

Código da peça produzidas as peças.
Nome da peça
Qtde.
Pç/Embalagem
Modelo
Identificação
do Cliente
Quadro Kanban
Figura 13.1 – Quadro Kanban.

Fonte: Acervo do autor.
Aula 13 – O sistema Kanban 67 e-Tec Brasil

Código da peça
Item
Modelo
Escala Kanban
Código de Cores
Cartões devem ... Ou

ficar nos racks no quadro.
cheios...
13.4 Quais os benefícios?

O nivelamento permite reduções drásticas de estoque de produtos acabados
e de matéria-prima e, consequentemente, de lead time;
Ele também aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente, permitindo a

produção mais próxima da demanda real;
Mudanças nos pedidos deixam de ser catastróficas, a empresa pode ajustar

o seu rumo durante o dia, semana ou mês.

Aula 14 – Dimensionamento Kanban
14.1 Escala Kanban: faixa amarela

Dimensionamento da Escala Kanban
4h – Segurança
4h – Resposta
Lote de
Produção
20h
É importante entender que quando o quadro só tiver cartões sobre a

faixa verde, não será necessário produzir.
Que tamanho deve ter a faixa amarela então?
A faixa amarela deve ser grande o suficiente para que o cliente continue a
sua produção no seu ritmo sem que a faixa vermelha do quadro seja invadi-
da por cartões.
(T1) Tempo de fila: estimativa do tempo que se pode esperar entre o pri-
meiro cartão entrar no amarelo e o fornecedor fazer o setup para produzi-lo.
(T2) Tempo de Setup: tempo entre a última peça do lote anterior até a
primeira peça boa do próximo item
(T3) Tempo de produção do lote de transferência
(T4) Tempo de transporte até o estoque: Tempo até o lote de transferên-

cia ficar disponível para o cliente.
Aula 14 – Dimensionamento Kanban 69 e-Tec Brasil

O tempo de fila é maior quanto maiores forem os lotes que o fornecedor
produz.
Na prática, a faixa amarela, por conter uma parcela estimada, que é o tempo
de fila, deve ser calculada baseada no somatório destes tempos e na experi-
ência dos operadores.
14.2 Pontos positivos e negativos

Pontos positivos
• Sistema “On-line” de controle de estoque e produção.
• Transfere para o chão de fábrica a responsabilidade pela programação

diária da produção.
• Aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente.
• Totalmente visual e simples (baixo custo).
Pontos Negativos
• Demanda instável
Assistam a este vídeo para que

possam ter uma noção maior • Emergência afeta funcionamento do sistema;
sobre Kanban. Ah, não se
esqueçam da pipoca, guaraná
e da alegria de estarem juntos. • Baixo índice de confiabilidade dos equipamentos
Bom vídeo pra todos!
watch?v=hpPBUVs9t1s • Falta de comprometimento das pessoas (indisciplina operacional).

Aulas 15 – A
administração da qualidade
no processo de produção
15.1 Conceitos
Ao falar em desempenho de processos e de organizações temos que ter em
mente a Qualidade do Processo de Produção. Então conceituar os termos
qualidade, produção e produtividade.
15.1.1 Qualidade
Conjunto de características de todo produto e serviço ou relação planejada,
praticada e verificada, visando superar as expectativas de satisfação das pes-
soas envolvidas.
A Qualidade Total extrapola os conceitos de qualidade dos produtos e ser-

viços, estendendo-se desde a limpeza do restaurante, atenção no atendi-
mento, apresentação e exposição dos alimentos, banheiros amplos e sempre
limpos, funcionários bem vestidos, educados e bem treinados, funcionários
trabalhando satisfeitos, pós-vendas e serviço de atendimento ao cliente.
Hoje a Qualidade Total estende-se até às questões de qualidade de vida e
qualidade ambiental.
15.1.2 Produção
Vamos definir produção como sendo a razão entre a saída, ou o resultado
final, de um processo e a entrada, que representa os recursos necessários
à obtenção da saída. De outra forma: Produtividade = (saída/ entrada). O
resultado desta pequena equação nos diz quantas unidades de “saída” con-
seguimos obter para uma unidade de “entrada”.
15.1.3 Produtividade
Não podemos interpretar de maneira equivocada a equação da produtividade.
Devemos deixar de lado o pensamento de que, para aumentar a produtivida-
de é necessário fazer duas coisas: ou aumentamos a saída mantendo a mesma
quantidade de recursos, ou, para uma mesma saída, diminuímos os recursos.
Isto implica que quando colocamos como recursos as pessoas necessárias para
a produção de um dado bem ou serviço, esta interpretação pode levar ao apa-
recimento de alguns problemas, já que em busca de alta produtividade uma
empresa pode exigir muito mais que os seus colaboradores podem suportar,
ou então simplesmente demiti-los na busca de fazer mais com menos.
Aulas 15 – A administração da qualidade no processo de produção 71 e-Tec Brasil

Devemos também nos preocupar quando imaginamos que a organização
deva buscar a alta produtividade sem levar em conta a qualidade do que
está sendo produzido ou do serviço que está sendo ofertado, pois de que
adianta aumentar a quantidade de exigências de um colaborador, se este
também produzirá mais defeitos em consequência do aumento do esforço?
Ou então a empresa se preocupar somente com o aumento da quantidade
produzida ou da oferta de serviços e não levar em conta o retorno de produ-
tos defeituosos do campo, o aumento da reclamação dos clientes e os custos
de assistência técnica, por exemplo, decorrentes do aumento da produção
com baixa qualidade?
Quando o foco do aumento da produtividade se concentra somente no au-

mento de volumes de produção, esta estratégia pode levar a empresa a
resultados desastrosos, como quando ela produz quantidades maiores que
seu mercado consegue absorver, fabrica produtos ou oferece serviços que
seus clientes não estão dispostos a adquirir, levando-a a ficar com grandes
quantidades de estoque de produtos prontos.
Em fim, a produtividade não deve se entendida somente como a razão entre

resultados e recursos, mas sim de uma forma mais ampla, levando em conta
todas as variáveis existentes nos processos, focando nas necessidades de
todas as partes interessadas no negócio, buscando melhorias e resultados
relevantes para todos.
A busca pelo aumento da produtividade deve ser feita baseada no aumento

da qualidade dos produtos e serviços em todo seu ciclo de vida. Esta busca
começa quando a organização decide pela introdução de um novo produto
ou processo, passando pelas mãos dos engenheiros que devem projetar um
produto robusto e à prova de falhas, pelo estudo dos processos necessários
à fabricação do produto ou à oferta do serviço, sem esquecer a seleção e
qualificação dos fornecedores e o cuidado com a entrega, pós-venda e as-
sistência técnica.
Lembre-se...
O aumento da produtividade é muito maior que o simples aumento dos

níveis de produção. Ele está totalmente integrado ao conceito de qualida-
de total, levando a organização a buscar ganhos em todos os aspectos de
suas operações.

15.2 Definições de ideias de qualidade
EXCELÊNCIA: O melhor que se pode fazer; o padrão mais elevado de desem-
penho em qualquer campo de atuação.
VALOR: Qualidade como luxo. Maior número de atributos. Utilização de ma-

teriais ou serviços raros, que custam mais caro. Valor é relativo e
depende da percepção do cliente, seu poder aquisitivo e sua dispo-
sição para gastar.
ESPECIFICAÇÕES: Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Defi-

nição de como o produto ou serviço deve ser.
CONFORMIDADE: Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas

especificações.
REGULARIDADE: Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos.
ADEQUAÇÃO AO USO: Q
ualidade de projeto e ausência de deficiências.
15.3 C
ategorias de custos da qualidade:
prevenção e avaliação
15.3.1 Custos de prevenção

Custos de evitar a ocorrência de erros e defeitos:
–– Planejamento do processo de controle da qualidade.

–– Treinamento para a qualidade.
–– Desenvolvimento de fornecedores.
–– Desenvolvimento de produtos com qualidade.
–– Desenvolvimento do sistema de produção.
–– Manutenção preventiva.
–– Implantação e manutenção de outros componentes do sistema da
qualidade.
15.3.2 Custos de avaliação

Custos de aferição da qualidade do sistema de produção de bens e serviços:
–– Mensuração e teste de matérias-primas e insumos da produção.

–– Aquisição de equipamentos especiais para avaliação de produtos.
Aulas 15 – A administração da qualidade no processo de produção 73 e-Tec Brasil

–– Realização de atividades de controle estatístico do processo.
–– Inspeção.
–– Elaboração de Relatórios.
15.4 Categorias de custos da não qualidade:

custos internos e externos dos defeitos
15.4.1 Custos internos dos defeitos

Custos dos defeitos que são apanhados antes de os produtos e serviços se-
rem expedidos para o cliente:
–– Matérias-primas e produtos refugados.

–– Produtos que precisam ser retrabalhados.
–– Modificações nos processos produtivos.
–– Perda de receita.
–– Tempo de espera dos equipamentos parados enquanto se fazem cor-
reções.
–– Pressa e tensão para entregar os produtos corrigidos ou consertados.
15.4.2 Custos externos dos defeitos

Custos dos defeitos que são apanhados depois que chegam ao cliente:
–– Cumprimento das Garantias oferecidas ao Cliente

–– Perda de Encomendas
–– Processamento de Devoluções
–– Custos de Processos nos organismos de defesa do consumidor
–– Comprometimento da Imagem
–– Perda de Clientes e de Mercado
Lembre-se...
A moderna administração da qualidade total enfatiza o atendi-

mento de necessidades, interesses e desejos do cliente e sua trans-
formação em especificações de produtos e serviços.

Aula 16 – D
esdobramento da função da
qualidade
Devemos sempre ter uma sequência esquemática dos procedimentos do

QFD – Quality Function Deployment, Desdobramento da Função da Qua-
lidade. Desdobrar a função da qualidade significa definir as especificações
dos produtos, de acordo com as expectativas do cliente, e detalhar sucessi-
vamente os processos necessários para produzi-lo.
16.1 Detalhamento do processo
Aula 16 - Desdobramento da função da qualidade 75 e-Tec Brasil

16.2 Critérios e indicadores do prêmio
europeu da qualidade
Categorias de Critérios Indicadores (Evidências de que há...)

Assistir a um vídeo para Liderança • Comprometimento da liderança com a cultura da
complementar a aprendizagem, (Avalia como o comportamento e as ações dos admi- qualidade total.
além de ser uma forma gostosa nistradores incentivam, apoiam e promovem a cultura • Envolvimento com os clientes, fornecedores e outros.
e lúdica, também nos traz cultura da Qualidade Total) • R econhecimento das realizações das pessoas.
e conhecimento. E nos informa
sobre algo que sempre quisemos • Planejamento e desenvolvimento das competências
saber e não tínhamos a quem Administração de pessoas das pessoas.
perguntar. Este vídeo de hoje é (Avalia como a organização desenvolve o pleno • Acordo das pessoas quanto às metas.
muito legal. Sei que vocês vão potencial de sua gente) • Envolvimento, potencialização e reconhecimento das
gostar muito. Bom vídeo a todos. pessoas.
• Fundamentação da estratégia em informações
watch?v=UVACTUG9Dzo Política e Estratégia
relevantes.
(Avalia como a organização define, implanta e revê
• Desenvolvimento, comunicação, implementação e
sua política e estratégia, e como a coloca em ação)
correção da estratégia.
• Métodos de administração de recursos financeiros,
Recursos
informacionais, materiais e outros.
(Avalia o grau de eficiência com que a organização
• Métodos de administração das relações com
utiliza seus recursos)
fornecedores.
Processos • Capacidade de identificar os processos mais
(Avalia como a organização identifica, revê e aprimora importantes para o sucesso da empresa.
seus processos) • Administração sistemática de processos.
• Entendimento, por parte do cliente, dos produtos e
Satisfação do cliente
serviços da organização.
(Avalia o desempenho da organização, em termos de
• Capacidade de avaliar as reações dos clientes aos
satisfação dos clientes externos)
produtos e serviços.
• Entendimento de como as pessoas percebem a
Satisfação das pessoas
organização.
(Avalia o desempenho da organização, em termos de
• Métodos para avaliar o grau de satisfação dos
satisfação de seus funcionários)
funcionários.
Impacto na sociedade • Entendimento, por parte da sociedade, sobre a
(Avalia o desempenho da organização, em termos de organização.
proteção da qualidade de vida, do ambiente e dos • Métodos para avaliar o impacto da organização na
recursos naturais) sociedade.
Resultados do negócio • Métodos para medir o desempenho financeiro da
(Avalia o desempenho da organização, em termos organização.
de resultados para os que nela têm investimentos • Método para medir outros aspectos do desempenho
financeiros) da organização.

Aula 17 – Ergonomia e qualidade de vida
17.1 Conceito de ergonomia

É um conjunto de ciências e tecnologias que procura o ajuste confortável e
produtivo entre o homem e o trabalho, basicamente procurando adaptar o
trabalho às características do ser humano.
Podemos pensar também como...
O conjunto de estudos que visam à organização metódica do tra-

balho em função do fim proposto e das relações entre o homem e
a máquina.
A ergonomia preocupa-se com os aspectos fisiológicos do projeto do traba-

lho, isto é, com o corpo humano e como ele se ajusta ao ambiente.
17.2 A
relação homem-ambiente: aspectos
físicos e ambientais
Aspectos físicos
A ergonomia preocupa-se em como a pessoa se confronta com os aspectos

físicos de seu local de trabalho, onde inclui mesas, cadeiras, máquinas, com-
putadores, etc.
Aspectos de condições ambientais
Envolve como uma pessoa relaciona-se com as condições ambientais de sua

área de trabalho, como: temperatura, iluminação, barulho ambiente, etc.
Ambos os aspectos (físicos e de condições ambientais) estão ligados por

duas ideias comuns que permeiam a abordagem ergonômica do projeto do
trabalho:
a) Deve haver uma adequação entre pessoas e trabalho que elas fazem.
b) Coletar dados para indicar como as pessoas reagem sob diferentes con-
dições de projeto de trabalho e tenta encontrar o melhor conjunto de
condições de conforto e desempenho.
Aula 17 – Ergonomia e qualidade de vida 77 e-Tec Brasil

17.3 Projeto ergonômico do local de trabalho
Entender como os locais de trabalho afetam o desempenho, a fadiga, o
desgaste e os danos físicos são parte da abordagem ergonômica do projeto
do trabalho.
Aspectos antropométricos
Dimensões do corpo, aspectos físicos do corpo humano. Ter conhecimento

dessas dimensões para projetar áreas de trabalho.
Aspectos neurológicos
A forma pela qual as capacidades sensoriais das pessoas são usadas quando
interagindo com seus locais de trabalho. Inclui visão, tato, audição, cheiro.
17.3.1 Projeto ergonômico do ambiente

O ambiente imediato no qual o trabalho acontece pode influenciar a forma
como ele é executado. As condições de trabalho que são muito quentes,
ou muito frias, insuficientemente iluminadas, ou excessivamente claras, ba-
rulhentas ou irritantemente silenciosas, todos esses itens vão influenciar a
forma como o trabalho é levado avante.
Legislação
PORTARIA nº. 3214 de 08/06/1978 do Ministério do Trabalho traz as NRs

(Normas Regulamentadoras).
• NR 1 – Disposições Gerais
–– As Normas Regulamentadoras (NRs) relativas à Segurança e Medicina

do Trabalho são de observância obrigatória por qualquer empresa ou
empreendimento que possua empregado regido pela CLT, aos traba-
lhadores avulsos, às entidades ou empresas que lhes tomem o ser-
viço... Especifica conceitos de utilização em outras NRs e estabelece
competência ao empregador e ao empregado.
A ergonomia é, fundamentalmente, a aplicação de princípios científicos,

métodos e dados subtraídos das diversas disciplinas para o desenvolvimen-
to dos sistemas de engenharia, na qual o fator humano exerce um papel
capital.

Ela analisa e estuda as características humanas com o objetivo de viabilizar
projetos de ambientes de trabalho mais eficaz e seguro. A psicologia, a ci-
ência cognitiva, a fisiologia, a biomecânica, a antropometria física aplicada e
o sistema de engenharia industrial estão dentre as disciplinas básicas que a
ergonomia utiliza para tornar esses projetos bem mais sólidos.
Existem dois aspectos distintos na ergonomia: Investigação, pesquisa e ex-

perimentação, no qual determinamos as peculiaridades específicas, e as ca-
racterísticas humanas que nos sejam necessárias para a elaboração de um
projeto de engenharia.
Não esqueça...
A ergonomia tem um lado primordial que difere

das outras disciplinas: Humanização no traba-
lho. O Homem é visto não apenas como uma
parte de um sistema, mas como o mais impor-
tante componente desse sistema tecnológico.
17.3.2 Aplicações Figura 17.1 - Ergonomia no trabalho.

Fonte: http://4.bp.blogspot.com
1. Biomecânica do posto de trabalho

2. Método e organização do trabalho
3. Trabalho físico pesado
4. Melhoria da confiabilidade humana
5. Prevenção da fadiga
6. Trabalho em altas temperaturas
17.3.3 Etapas da ergonomia

1. Concepção
2. Organização do Trabalho
3. Método de Trabalho
4. Ambiente de Trabalho
5. Postos de Trabalho
6. Postos Rudimentares
Aula 17 – Ergonomia e qualidade de vida 79 e-Tec Brasil

Aula 18 – R
azões para investir em
ergonomia
18.1 Investimento em ergonomia

–– Racionalidade científica;
–– Custo/benefício (fazer/não fazer);
–– Ação preventiva;
–– Viabilizar sistemas de organização racionais/humanos do trabalho;
–– Pressões sobre a empresa;
–– Bem-estar no trabalho.
18.2 Impactos da ausência de ergonomia

na empresa
–– Perda da produtividade;
–– Doenças;
–– Absenteísmo;
–– Restrições ao trabalho;
–– Afastamentos;
–– Dano físico;
–– Prejuízo das relações humanas;
–– Desgaste da empresa (econômico, social, legal).
18.3 Fatores causais biomecânicos

–– Força excessiva;
–– Repetitividade;
–– Postura inadequada;
–– Compressão mecânica;
–– Vibrações.
O corpo humano é preparado para:
• Movimentos amplos, velozes, precisos, contra pequenas resistências dos

mesmos;
• Contrações musculares dinâmicas;
• Movimentos simétricos;
• Preensão com a mão;
• Movimentos precisos com as pinças anatômicas;
• Esforços repetitivos: até 1000/dia;
Aula 18 – Razões para investir em ergonomia 81 e-Tec Brasil

• Movimentos com articulações próximas do ponto neutro;
• Trabalhos na vertical;
• Trabalho com controles, ferramentas (adequadas);
• Cargas próximas ao corpo;
• Atividades com flexibilidade postural.
18.3.1 Repetitividade
Tarefa repetitiva é aquela cujo ciclo tem duração menor ou igual a 30
segundos.
Também é aquela que mesmo com ciclo maior que 30 segundos, tem mais
de 50% do ciclo ocupado com o mesmo padrão de movimento.
Medidas que reduzem a repetitividade
a) Eliminação movimentos desnecessários
b) Enriquecimento da tarefa
c) Mecanização
d) Automação
e) Rodízio
f) Ciclos mais longos
g) Pausas
18.3.2 Redução da força na execução da tarefa

a) Instrumentos com cortes mais afiados
b) Molas mais fracas
c) Presilhas, balancins, roldanas, cabos, manoplas e outros equipamentos
d) Talhas, guindastes, empilhadeiras
e) Redução do peso dos objetos
f) Uso de teclados macios
g) Eliminação do uso de força com as pinças e de compressão da mão.

18.4 Métodos de análise ergonômica
Check-list de couto
Usado para análise do posto de trabalho com computador.
Analise os itens:
1. mesa
2. cadeira
3. teclado e mouse
4. monitor e tela
5. porta documentos
6. apoio para os pés
7. condições gerais
18.5 Soluções ergonômicas

a) Melhoria na organização do trabalho
b) Melhoria no método de trabalho
c) Equipamentos/ferramentas/mobiliário ergonômicos
d) Seleção médica ético-científica
e) Pausas
f) Rodízios nas tarefas
g) Eliminação de movimentos/posturas inadequados
h) Pequenas melhorias
i) Ginástica laboral
j) Treinamento.
18.5.1 Critérios da solução ergonômica

a) Produtividade
Olhem só que vídeo gostoso
b) Biomecânico de assistir. Instrutivo e lúdico.
Verão como é importante nós
c) Epidemiológico nos cuidarmos dentro do nosso
ambiente do trabalho. Pipoca,
d) Fisiológico guaraná e muita alegria.
Vamos lá?
e) Psicológico. http://www.youtube.com/
watch?v=3KqiafQnHRs
Aula 18 – Razões para investir em ergonomia 83 e-Tec Brasil

Aula 19 – A
cadeia logística e o
lead time
19.1 Cadeia logística

A cadeia logística é o canal de movimento do produto ao longo do pro-
cesso industrial até os clientes, mas pode-se dizer simplesmente que é a
sucessão de manuseios, movimentações e armazenagens pelo qual o pro-
duto passa desde a matéria-prima, conjuntos semi-elaborados, até chegar
ao cliente final.
19.2 As novas estratégias logísticas

O consumidor sabe o que quer comprar, e sempre espera do produto com-
prado algo que satisfaça as suas necessidades e desejos. Para ele o preço de
qualquer produto deve ser justo e necessariamente deve refletir a qualidade
desejada. Hoje o consumidor está muito mais exigente e mais atualizado,
pois ele busca informar-se, de todas as maneiras, sobre a sua escolha, e isto
vem provocando uma mudança no mercado de ofertas tanto quanto no de
consumo e, com eles, como um efeito dominó, de todos os demais merca-
dos industriais e de serviços.
Além desta nova postura do consumidor, outro fator afeta esta tendência de
comportamento mercadológico: a modernização dos meios de transporte e
o desenvolvimento das novas tecnologias de comunicação estão permitindo
a real globalização da economia. Esta evolução na fabricação está mudando
os mercados para um ambiente caracterizado para:
–– Extremo dinamismo
–– Máxima disponibilidade
–– Flutuação da demanda
–– Competitividade
–– Globalização
19.3 As partes da cadeia logística

A cadeia logística pode ser dividida em três partes:
1. Suprimentos, que gerencia a matéria-prima e os componentes. Com-

preende o pedido ao fornecedor, o transporte, a armazenagem e a dis-
tribuição.
Aula 19 - A cadeia logística e o lead time 85 e-Tec Brasil

2. Produção, que administra o estoque do produto semi-acabado no pro-
cesso de fabricação. Compreende o fluxo de materiais dentro da fábrica,
os armazéns intermediários, o abastecimento do posto de trabalho e a
expedição do produto acabado.
3. Distribuição, que administra a demanda do cliente e os canais de distri-

buição. Compreende o estoque do produto acabado, a armazenagem, o
transporte e a entrega ao cliente.
Os produtos que compõem esta cadeia dependem em grande parte da quan-

tidade de manuseios que sofrem os materiais, das distâncias que percorrem
(e o tempo que tardam em percorrê-las) e do nível de estoque que existe nos
armazéns. Esta quantidade de material pode ser medida de duas formas:
Em dinheiro - o custo monetário de todo material que chega ao canal. Isto

nos diz quanto capital está imobilizado em forma de estoque.
Em tempo (lead time) - tempo em que uma unidade de material levaria

para percorrer todo o canal desde que entra até sair. Este parâmetro nos diz
qual é a nossa distância ao cliente em tempo para poder reagir ante as novas
demandas de mercado.
19.4 Mudanças na estratégia logística

As estratégias logísticas estão evoluindo com grande rapidez. São vários os
fatores que facilitam e contribuem para esta mudança. Entre os mais rele-
vantes estão:
Profissionalização e Especialização: a gestão logística se considera como

uma fonte importante de oportunidades competitivas e se destinam recursos
a ela. A visão tradicional da mera gestão burocrática de estoques, armazéns
e transporte estão em vias de extinção.
Aparição de Empresas Especializadas: fruto desta profissionalização da

logística moderna tem aparecido no mercado empresas que oferecem ser-
viços logísticos integrais: análise, projeto, implementação e gerenciamento
das necessidades logísticas da empresa. Com ela se abriu à possibilidade da
subcontratação de toda ou parte da cadeia logística.

Aparição de Novos Modelos de Organização: há tempos tem se introdu-
zido uma mudança substancial nos conceitos logísticos a partir da teoria de
que o estoque é sempre sinal de problemas a serem resolvidos. As novas es-
tratégias logísticas são muitas e variadas, e dependem em grande parte, do
setor industrial. Tentar abordá-lo em apenas um artigo seria uma atitude um
tanto ambiciosa, porém algumas das mais importantes serão apresentadas
para ajudar a ilustrar estas mudanças que se estão produzindo com rapidez
nos últimos anos.
19.5 A gestão do fluxo puxado

Este tipo de gestão da cadeia logística é uma das contribuições fundamentais
do Just-In-Time (JIT). A diferença fundamental entre o fluxo puxado (Kan-
ban) e o fluxo empurrado (MRP) está na forma de planificar a produção, as
compras e os abastecimentos. Como ideia geral pode-se dizer que a gestão
no fluxo puxado se baseia em organizar a produção a partir do que o cliente
realmente tem consumido, não do que é previsto consumir.
Fluxo puxado é fabricar em função do consumo do cliente.
Aplicar o fluxo puxado a toda a cadeia logística não é um trabalho fácil, pois
implica uma inter-relação estreita com os fornecedores e também com os
clientes, o que não é sempre possível. Porém, utilizada para gerenciar o fluxo
interno, pode ser uma ferramenta muito potente na redução do estoque em
processo, sempre e quando vai unida a uma transformação do sistema de
produção em três aspectos fundamentais:
• Adaptação permanente à demanda do cliente;

• Fabricar em pequenos lotes mediante a flexibilização;
• Confiabilidade das instalações.
19.6 A terceirização
Muitas empresas utilizam a chamada teoria de valor, segundo a qual a em-
presa deve concentrar seus esforços, recursos e inversões naquilo que agrega
valor ao que faz, ou seja, aquilo que somente ela pode fazer e que constitui
uma vantagem competitiva. Neste contexto, a terceirização está em moda,
porém envolve certos riscos se não implementá-la de um modo controlado.
Antes de chegar à terceirização é necessário ter passado pela criação de
Aula 19 - A cadeia logística e o lead time 87 e-Tec Brasil

sistemas próprios que, uma vez funcionando, podem ser externalizados. No
que diz respeito à cadeia logística, atualmente, grande parte da mesma está
terceirizada: armazéns, transporte, distribuição do produto, incluindo o fluxo
interno e os abastecimentos aos postos de trabalho.
19.7 A transferência do estoque para o

fornecedor
Existem muitas formas de transferir o estoque para o fornecedor. Quando
o fornecedor está longe, e não pode adaptar-se à entrega em pequenos
lotes, utiliza-se, frequentemente, a estratégia do estoque no depósito. O
fornecedor deve depositar seu estoque em um armazém próximo ao cliente
ou muitas vezes dentro do próprio cliente. Este estoque é considerado pro-
priedade do fornecedor até que o cliente o consuma, momento no qual se
fatura. Esta estratégia tem unicamente benefícios financeiros para o cliente,
já que o estoque continua estando ali e com ele os problemas que acarreta.
Outra forma de deslocar o estoque é mediante a subcontratação de subcon-

juntos volumosos de fornecedores próximos. Desta maneira é o fornecedor
que se encarrega da gestão do estoque de subcomponentes, e é ele que dis-
ponibiliza o espaço de armazém. Em algumas ocasiões o provedor é também
responsável pela compra destes subcomponentes, em outras este material
está consignado pelo cliente. Ambas as estratégias podem ser usadas com
objetivos pontuais como economizar espaços na fábrica, mas geralmente
não solucionam o problema do estoque, somente o escondem.
19.8 Centralização
Esta técnica afeta toda a cadeia de distribuição. Quando se têm mui-
tos canais distintos e se produz de forma específica para cada um de-
les, se é, obrigado a manter um estoque específico para cada canal. Se
a demanda deste canal flutua muito, podemos encontrar, em um de-
terminado momento, um sobre-estoque ou uma ruptura de estoque.
Se centralizarmos a demanda flutuante de vários canais, de modo geral, a
demanda total é muito mais estável. Aqui reside a vantagem de adiar ope-
rações: se fabrica uma referência genérica e as particularizações se realizam
no canal de distribuição, em função da demanda real, no próprio armazém
do produto determinado.
Estas e outras inúmeras estratégias logísticas estão fazendo com que as em-
presas foquem ou prosperem na condução de seus negócios.

Aula 20 – L ead Time – ou tempo de
aprovisionamento
20.1 Conceito
É o tempo entre o momento de entrada do material até a saída do inventá-
rio. O lead time é um dos conceitos mais importante da logística. Deve ser
levado em consideração em todas as atividades, pois está associado ao custo
da operação.
20.2 Lead time e a logística

Produção
O lead time está intimamente ligado ao contexto de produção. Em certas
situações, os processos de fabrico sofrem de atrasos inesperados ou tempos
de inatividade. Durante os períodos em que um processo, linha de produção
ou máquina estão parados devido a atrasos ou falhas logísticas, a eficiência
da produção sofre um impato negativo. Todas as formas de atrasos inespe-
rados representam sérios problemas no fluxo da produção.
Podemos dizer que a maioria dos gestores têm pouca ou nenhuma tole-
rância para com atrasos inesperados na produção resultantes da entrega
de materiais ou componentes danificados ou atrasados. O desempenho do
lead time pode afetar o impacto estratégico da empresa. Regra geral, as
empresas que reduzem o lead time e controlam ou eliminam variâncias ines-
peradas na produção têm mais flexibilidade para satisfazer as necessidades
dos clientes, ao mesmo tempo que conseguem reduzir os custos (Bowersox
et al., 2007, p. 92).
Aula 20 – Lead Time – ou tempo de aprovisionamento 89 e-Tec Brasil

Fornecedores
Um atraso logístico, da parte de um fornecedor de peças ou materiais, em
relação ao estipulado, pode resultar numa falha na linha de produção. O
controle do lead time entre uma empresa e um fornecedor é muito im-
portante, pois permite controlar o respectivo lead time entre a empresa e
o cliente final. É importante analisar se um potencial fornecedor consegue
controlar o seu próprio lead time. A maneira mais eficiente de conseguir
controlar o lead time entre a empresa e o fornecedor é permitir um correto
e aberto fluxo de informações. Partilhar previsões e informações cruciais em
importantes momentos, é uma das formas de conseguir satisfazer esse re-
quisito (Locke, 1996, p. 197).
Transportes e comunicações
Os melhoramentos que podem ser feitos em termos de transporte e comu-
nicações são cruciais na redução do lead time. Embora se foque a devida
atenção no mesmo nem sempre é possível reduzi-lo. Um potencial compra-
dor deve perceber que a seleção do meio de transporte é um fator crítico em
cadeias de abastecimento longas, bem como na redução de riscos de perdas
ou danos de materiais (Leenders et al., 2006, p. 375).
Cadeia de fornecimento
É o grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na
criação e no desenvolvimento dos seus produtos. Pode ser entendido tam-
bém como uma forma de colaboração entre fornecedores, varejistas e con-
sumidores para a criação de valor. Cadeia de fornecimento pode ser definida
como o ciclo da vida dos processos que compreendem os fluxos físicos, in-
formativos, financeiros e de conhecimento, cujo objetivo é satisfazer os re-
quisitos do consumidor final com produtos e serviços de vários fornecedores
ligados. A cadeia de fornecimento, no entanto, não está limitada ao fluxo de
produtos ou informações no sentido Fornecedor Cliente. Existe também
um fluxo de informação, de reclamações e de produtos, entre outros, no
sentido Cliente Fornecedor (Ayers, 2001, p. 4-5).
O Supply Chain Management (SCM) é a gestão da cadeia de fornecimento.

Segundo alguns estudiosos, a competição no mercado global não ocorre en-
tre empresas, mas entre cadeias de fornecimento. A gestão da logística e do
fluxo de informações em toda a cadeia permite aos executivos avaliar pontos
fortes e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada
de decisões que resultam na redução de custos, aumento da qualidade, en-
tre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor
agregado e diferenciais em relação a concorrência (Shapiro, 2001, p. 4).

Os resultados que se esperam da utilização de sistemas que automatizem o
SCM são:
• Reduzir custos;
• Aumentar a eficiência;
• Ampliar os lucros;
• Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento;
• Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e fornecedores;
• Desenvolver serviços de valor agregado que dão a uma empresa uma
vantagem competitiva;
• Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa e com o me-
nor custo;
• Manter o menor estoque possível.
Esses resultados são obtidos à medida que a gestão da cadeia de forne-

cimento simplificar e acelerar as operações que estão relacionadas com a
forma como os pedidos do cliente são processados pelo sistema, até serem
atendidos, e também, com a forma das matérias-primas serem adquiridas, e
entregues, pelos processos de fabricação e distribuição.
Assistam ao vídeo e aprendam a
Concluindo, é fundamental que as empresas se preocupem com a integra- importância de uma boa logística
e de um lead time.
ção desses conjuntos de soluções de gestão, automatizadas através da tec- Divirtam-se, vai valer a pena.
http://www.youtube.com/wat
nologia de informação (Simchi-Levi, 2003), pois só assim será possível obter ch?v=sP2jGKfbbHA&feature=
maior vantagem estratégica e competitiva. related
Anotações
Aula 20 – Lead Time – ou tempo de aprovisionamento 91 e-Tec Brasil

Referências
CEZAR, Osmar. Aulas expositivas. 2009
FONSECA, Luiz Roberto Palma da. Artigo Cadeia Logística, Consultor da IMAM Consultoria
Ltda., de São Paulo.
JUNIOR, Eudes Luiz Costa, Gestão em Processos produtivos – Ed. IBPEX.
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1999.
SLACK, N.; et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Lead_time
http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_fornecimento
http://www.sebraesp.com.br/faq/criacao_empresa/criacao_empresa/qualidade_total
HTTP://www.efqm.org
Referências 93 e-Tec Brasil

Atividades autoinstrutivas
1. Podemos definir Processos de Produção como:
a) Um conjunto de atividades desordenadas, unidas por uma visão central

e que busca realizar um objetivo. Ligadas às áreas especifícas, consome
recursos e usa informações.
b) Um conjunto de atividades desligadas e desordenadas, unidas por uma

visão central e que busca realizar um objetivo. Ligadas às áreas especifí-
cas, consome recursos e usa informações.
c) Um conjunto de atividades interligadas e ordenadas, unidas por uma

visão laterall e que busca fugir um objetivo. Ligadas às áreas especifícas,
d) Um conjunto de atividades interligadas e ordenadas, unidas por uma vi-

são central e que busca realizar um objetivo. Ligadas às áreas especifícas,
e) Nenhuma das alternativas.
2. Toda organização busca uma função de produção, e nesta busca prima

por recursos que a leve à:
a) A função produção nas organizações representa a reunião de recursos

destinados à produção de seus bens e serviços.
b) A função produção nas organizações representa a reunião de recursos

destinados à produção de seus passivos.
c) A função produção nas organizações representa a reunião de recursos

destinados à produção de seus departamentos de recursos humanos.
d) A função produção nas organizações representa a reunião de recursos

destinados à produção de satisfação aos fornecedores.
Atividades autoinstrutivas 95 e-Tec Brasil

3. Toda organização efetua seu planejamento estratégico, mas para isto
é necessário que ela possa entender alguns preceitos que a transforme
em uma organização competitiva. Qual é a melhor definição para este
planejamento?
a) Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve esquecer os

limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio am-
biente, de maneira a levar vantagens competitivas em relação à concor-
rência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos.
b) Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender os

biente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concor-
rência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos.
c) Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve superar os

biente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação ao forne-
cedor, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos.
d) Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve estender os

limites de suas forças e habilidades para evitar o meio ambiente, de ma-
neira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência, aprovei-
tando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos.
4. Podemos enumerar a Filosofia JIT/TQC assim:
a) Satisfazer as necessidades do cliente; produzir desperdícios; melhorar con-

tinuamente; envolver totalmente as pessoas, organização e visibilidade.
b) Satisfazer as necessidades do fornecedor; eliminar desperdícios; melho-

rar de vez em quando; envolver totalmente as pessoas, organização e
visibilidade.
c) Satisfazer as exigências do cliente; produzir desperdícios; melhorar conti-

nuamente; envolver totalmente as pessoas, organização e visibilidade.
d) Satisfazer as necessidades do cliente; eliminar desperdícios; melhorar con-

tinuamente; envolver totalmente as pessoas, organização e visibilidade.

5. Revendo o Histórico da Administração de Produção, podemos afirmar
que a partir da década de 50, ela passou a ser:
a) Programação não-linear e um método de programação da produção; uso

mais geral de outros modelos matemáticos; uso de computadores; simu-
lação de problemas de produção; automação; engenharia humana.
b) Programação linear e outros métodos de programação da produção; uso

mais geral de outros modelos matemáticos; uso de computadores; simu-
lação de problemas de produção; automação; engenharia humana.
c) Programação linear e outros métodos de programação da produção; uso

mais específico de dois modelos matemáticos; uso de computadores; si-
mulação de problemas de produção; automação; engenharia humana.
d) Programação linear e outros métodos de programação da produção; uso

mais específico de três outros modelos matemáticos; uso de arquivos
mortos; simulação de problemas de produção; automação; engenharia
humana.
e) Nenhuma das alternativas
6. Uma fábrica tem um ciclo de produção, que segue um padrão necessário

para ser produtivo. Qual resposta afirma categoricamente, este ciclo:
a) O ciclo de produção da Fábrica é integrado, o que significa que os produ-

tos componentes de uma fabricação limitam como matéria-prima, o ciclo
produtivo de outra unidade.
b) O ciclo de produção da Fábrica é linear, o que significa que muitos dos

produtos resultantes de uma fabricação excedem como matéria-prima, o
ciclo produtivo de outra unidade.
c) O ciclo de produção da Fábrica é integrado, o que significa que muitos

dos produtos resultantes de uma fabricação integram como matéria-pri-
ma, o ciclo produtivo de outra unidade.
d) O ciclo de produção da Fábrica é interrompido sistematicamente, o que

significa que muitos dos produtos resultantes de uma fabricação não
compõem como matéria-prima, o ciclo produtivo de outra unidade.
e) Nenhum das alternativas

7. Se fosse dar uma definição simples sobre a função produção de uma
fábrica, daria a seguinte:
a) A função produção nas organizações integra a reavaliação de recursos

b) A função produção nas organizações assimila a reunião de recursos des-

tinados à separação de seus bens e serviços.
c) A função produção nas organizações representa a reunião de recursos

destinados à produção de serviços somente.
d) A função produção nas organizações representa a reunião de recursos

e) Nenhuma das anteriores
8. Os produtos padronizados são aqueles bens ou serviços que apresentam

alto grau de uniformidade. Por isso afirmamos que eles são:
a) Produzidos em pequenas escala, os clientes esperam encontrá-los a sua

disposição no mercado, seus sistemas produtivos não organizados de for-
ma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (máquinas, ho-
mens e materiais) e os métodos de trabalho e controles, contribuindo para
uma maior eficiência do sistema, com consequente redução dos custos.
b) Produzidos em grande escala, os clientes esperam encontrá-los a sua dis-

posição no mercado, seus sistemas produtivos podem ser organizados de
forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (máquinas, ho-
uma maior eficiência do sistema, com consequente redução dos custos.
c) Produzidos em pequenas escala, os clientes esperam encontrá-los a sua dis-

posição no mercado, seus sistemas produtivos podem ser organizados de
forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (máquinas, ho-
uma maior deficiência do sistema, com consequente redução dos custos.
d) Produzidos em grande escala, os clientes nunca esperam encontrá-los a

sua disposição no mercado, seus sistemas produtivos não podem ser or-
ganizados de forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos
(máquinas, homens e materiais) e os métodos de trabalho e controles,
contribuindo para uma maior eficiência do sistema, com consequente
redução dos custos.

9. Podemos afirmar que os Processos Contínuos são:
a) Empregados quando existe uma alta uniformidade na produção e de-

manda de bens ou serviços, fazendo com que os produtos e os processos
produtivos sejam totalmente interdependentes, favorecendo a automati-
zação, não existindo flexibilidade no sistema.
b) Empregados quando não existe uma alta uniformidade na produção e

demanda de bens ou serviços, fazendo com que os produtos e os proces-
sos produtivos sejam totalmente dependentes, favorecendo a automati-
c) Empregados quando não existe uma alta uniformidade na produção e

demanda de bens ou serviços, fazendo com que os produtos e os proces-
sos produtivos sejam totalmente dependentes, favorecendo a automati-
d) Empregados quando existe uma alta uniformidade na produção e nun-

ca na demanda de bens ou serviços, fazendo com que os insumos e os
processos produtivos sejam totalmente interdependentes, favorecendo a
automatização, não existindo flexibilidade no sistema.
e) nenhuma das alternativas
10. A melhor definição para Processos por Projetos é:
a) Os processos por projeto têm como finalidade a ingerência de uma ne-

cessidade específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas
para esta meta.
b) Os processos por projeto têm como finalidade o atendimento de uma ne-

cessidade específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas
para esta meta.
c) Os processos por projeto têm como finalidade a ingerência de uma ne-

cessidade ampla dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para
esta meta.
d) Os processos por projeto têm como finalidade o atendimento de algumas

necessidades dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para
esta meta.
e) Os processos por projeto têm como finalidade o atendimento de algumas

necessidades gerias dos clientes, sem as suas atividades voltadas para
esta meta.

11. Quando o produto fabricado é algo tangível, como um carro, uma gela-
deira ou uma bola, podendo ser tocado e visto, diz-se que o sistema de
produção é uma:
a) Simples fatura de bens
b) Manufatura de bens
c) Prestador de serviços
d) Prestador de logística
12. Para os inputs para o processo de transformação, podemos ter:
a) Recursos Transformados e Recursos de Transformação.
b) Recursos Transformados e Recursos em Andamentos.
c) Recursos de Transformação e Objetos de Manipulação.
d) Objetos de Manipulação e Produtos Acabados
e) Produtos Acabados e Recursos de Transformação.
13. A produção é vulnerável às incertezas ambientais em termos de oferta e

demanda. Uma forma dos gerentes de produção minimizar a influência
dos problemas ambientais na produção é:
a) Proteção Ambiental e Proteção Organizacional.
b) Proteção Quântica e Proteção Organizacional.
c) Proteção Física e Proteção Organizacional.
d) Proteção Física e Proteção Ambiental.
14. O entendimento dos objetivos estratégicos da produção quanto ao de-

sempenho é:
a) Qualidade, Responsabilidade, Confiabilidade, Segurança e Custo
b) Segurança, Velocidade, Confiabilidade, Responsabilidade e Custo
c) Segurança, Velocidade, Responsabilidade, Flexibilidade e Custo

d) Qualidade, Responsabilidade, Confiabilidade, Inflexibilidade e Custo
e) Qualidade, Velocidade, Confiabilidade, Flexibilidade e Custo
15. Na assertiva: “Administração da produção envolve centenas de decisões

minuto a minuto. Em função disso é vital que os gerentes de produção
tenham um conjunto de princípios gerais que possam orientar a tomada
de decisão em direção aos objetivos em longo prazo da organização”.
Podemos afirmar que ela está?
a) Correta
b) Incorreta
c) É uma assertiva para tipos de operação
d) É uma assertiva referente à logística
16. Pode-se definir estratégia como sendo:
a) É o padrão global de decisões e respostas que posicionam a organização

em seu exterior e tem o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos a longo
prazo.
b) É o padrão global de decisões e respostas que posicionam a organização

em seu ambiente exterior e tem o objetivo de fazê-la atingir seus objeti-
vos de longo prazo.
c) É o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em

seu ambiente e tem o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos a longo
prazo.
d) É o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização

junto aos seus fornecedores e tem o objetivo de fazê-la atingir seus pro-
dutos a longo prazo.
17. A impulsão da estratégia empresarial é aquela:
a) Que impulsiona a estratégia, dando-lhe vantagem competitiva a longo

prazo.
b) É a produção que coloca a estratégia em prática.

c) Deve desenvolver seus recursos para que forneçam as condições neces-
sárias para permitir que a organização atinja os objetivos estratégicos.
d) Que impulsiona a estratégia e a produção, desenvolvendo recursos para

as condições necessárias a implementação de recursos.
18. Assinale a alternativa correta quanto à definição do item objetivo rapidez:
a) fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou

serviços quando foram prometidos.
b) ser capaz de mudar a operação de alguma forma, podendo ser: alterar o

que a operação faz, como faz ou quando faz.
c) significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber

seus produtos ou serviços.
d) Para empresas que concorrem diretamente em preços, o custo será o

principal objetivo da produção.
19. Os objetivos de desempenho são:
a) Rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
b) Solidez, robustez, custo e sensibilidade.
c) Rapidez, robustez, flexibilidade e solidez.
d) Confiabilidade, flexibilidade, robustez e custo.
e) Robustez, custo, solidez e custo.
20. Podemos definir duas consequências do ciclo de vida do produto, como:
a) Os produtos (ou serviços) têm vida ilimitada; os lucros aumentam e dimi-

nuem nos diferentes insumos do ciclo de vida do produto.
b) Os produtos (ou serviços) têm vida ilimitada; os lucros aumentam e subs-

tanciam-se nos diferentes insumos do ciclo de vida do produto.
c) Os produtos (ou serviços) não têm vida limitada; Os insumos aumentam

e diminuem nos diferentes ciclo de vida do produto.

d) Os produtos (ou serviços) têm vida limitada; Os lucros aumentam e dimi-
nuem nos diferentes estágios do ciclo de vida do produto.
21. Partindo do pressuposto de que nenhuma operação produtiva ou parte

dela existe isoladamente, e de que todas as operações fazem parte de
uma rede maior, interconectadas com outras operações, assinale a alter-
nativa que identifica a importância da rede.
a) Ajuda a empresa a compreender como pode competir efetivamente
b) Ajuda a identificar ligações entre nós especialmente significativos na rede
c) Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede
d) As alternativas (a) e (b) estão corretas
e) As alternativas (a) (b) e (c) estão corretas
22. Integração Vertical é o grau de posse de uma organização da rede da

qual faz parte. Em sentido estratégico pode-se dizer que:
a) Envolve a análise pela divisão, da convivência para adquirir fornecedores

e/ou clientes.
b) Envolve a análise pela organização, da conveniência de adquirir fornece-

dores e/ou clientes.
c) Envolve a análise pela organização, da necessidade de admitir fornecedo-

res e/ou clientes.
d) Envolve a análise pela organização, da necessidade de admitir funcioná-

rios e/ou clientes.
e) Nenhuma das anteriores.
23. A localização é a posição geográfica de uma operação relativa aos re-

cursos, às outras operações ou aos clientes com os quais interage. Sua
importância mostra que:
a) O impacto sobre o comércio varejista é evidente;
b) O impacto sobre um quartel de bombeiros impacta no tempo médio de

viagens;

c) O impacto sobre uma fábrica: atração de mão de obra distancia dos cen-
tros consumidores.
d) As alternativas (a) e (c) estão erradas
e) As alternativas (a) (b) e (c) estão corretas
24. As decisões de capacidade que precisam ser tomadas em uma rede com-
preendem escolher a capacidade ótima para cada local, balancear os
diversos níveis de capacidade das operações na rede e programar as
alterações da capacidade de cada parte da rede.
a) Assertiva correta
b) Assertiva incorreta
c) Apenas a (b) está correta
d) As alternativas (a) e (b) estão corretas
25. Dos tipos básicos de arranjos físicos, três podem ser:
a) Arranjo físico parietal ou de posição fixa; arranjo físico celular; arranjos

físicos lisos.
b) Arranjo físico posicional ou de posição variável; arranjo físico espetacular;

arranjos físicos mistos.
c) Arranjo físico posicional ou de posição fixa; arranjo físico celular; arranjos

físicos mistos.
d) Arranjo físico posicional ou de posição duvidosa; arranjo físico estrelar;

arranjos físicos mistos.
e) Nenhuma das anteriores.
26. Podemos conceituar Planejamento e Controle no seguinte propósito:
a) Garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e servi-

ços como deve.
b) Garantir que a localização seja eficaz para a produção de serviços próprios
c) Garantir que a produção sofra variações e produza produtos como deve.

d) Garantir que a localização seja eficaz e produza insumos de serviços
como deve.
27. A função de planejamento e controle concilia o fornecimento dos pro-

dutos e serviços de uma operação com sua demanda. Com isso temos
a conciliação de fornecimento e demanda em duas entidades. É certo
dizer que pelo menos uma delas pode:
a) Ter um conjunto de demandas, tanto normais como diferentes, dos con-

sumidores, tanto atuais como potenciais, para os serviços da operação.
b) Ter um conjunto de demandas, tanto normais como específicas, dos for-

necedores, tanto atuais como potenciais, para os serviços da operação.
c) Ter um conjunto de demandas, tanto gerais como específicas, dos consu-

midores, tanto atuais como potenciais, para os serviços da operação.
d) Ter um conjunto de demandas, tanto gerais como específicas, dos forne-

cedores, tanto atuais como antigas, para os serviços da operação.
28. O Planejamento e Controle podem ser de:
a) Longo, médio e curto tamanho.
b) Longo, médio e curto prazo.
c) Longo, médio e curta distância.
d) Longo, médio e curta duração.
e) Longo, médio e curto Circuito.
29. A tarefa de Planejamento e Controle requer:
a) A conciliação do fornecimento e da demanda em termos de volume,

tempo e qualidade.
b) A utilização do fornecimento e da despesa em termos de volume, tempo

e qualidade.
c) A conciliação do fornecimento e da despesa em termos de volume, tem-

po e qualidade.

d) A utilização do fornecimento e da demanda em termos de espaço, tem-
po e qualidade.
e) A conciliação do fornecimento e da demanda em termos de espaço, uso

e qualidade.
30. Para conciliar o volume e o tempo são desempenhadas três atividades

distintas, embora integradas. São elas:
a) Levantamento, Anuência e Programação
b) Carregamento, Anuência e Programação
c) Carregamento, Sequência e Programação.
d) Levantamento, Sequência e Liberação.
e) Carregamento, Sapiência e Decisão
31. Podemos dizer que Just in Time (JIT):
a) Significa produzir bens e serviços depois do momento em que são neces-

sários - sempre antes para que não se transformem em estoque, e
sempre depois para que os clientes não tenham que ficar esperando.
b) Significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são

necessários – sempre antes para que não se transformem em esto-
que, e sempre depois para que os clientes não tenham que ficar
esperando.
c) Significa produzir bens e serviços bem depois do momento em que são

necessários - antes para que não se transformem em estoque, e de-
pois para que os clientes não tenham que ficar esperando.
d) Significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são

necessários - não antes para que não se transformem em estoque, e
não depois para que os clientes não tenham que ficar esperando.
32. O JIT deve-se fornecer:
a) O que o cliente deseja, quando o cliente deseja, e quanto o cliente deseja.
b) O que o cliente pensa, como o cliente pensa, para que o cliente deseja

c) O que o cliente deseja, quando o cliente pensa, para que o cliente pensa
d) O que o cliente pensa, como o cliente deseja, quanto o cliente pensa.
33. O Tempo Takt (Takt Time), sempre irá:
a) Neutralizar o fluxo na produção com a espera do cliente
b) Sincronizar o fluxo na produção com a necessidade do cliente
c) Sincronizar o fluxo na produção com a demanda do cliente
d) Neutralizar o fluxo na produção com o desejo do cliente
e) Sincronizar o fluxo na produção com a necessidade do cliente
34. Podemos dizer que a Filosofia das operações JIT é:
a) Eliminação de resíduos, envolvimento dos funcionários na produção, ten-

tativa de aprimoramento contínuo.
b) Eliminação de desperdícios, eliminação dos funcionários na produção,

esforço de aprimoramento esporádico.
c) Eliminação de desperdícios, envolvimento dos funcionários na produção,

esforço de aprimoramento contínuo.
d) Busca de desperdícios, envolvimento dos fornecedores na produção, es-

forço de aprimoramento contínuo.
35. Tomando como base as técnicas JIT, assinale a alternativa que aponta
quatro práticas básicas de trabalho.
a) Disciplina, fraternidade, desenvolvimento de pessoal e imaginação.
b) Disciplina, igualdade, envolvimento de pessoal e imaginação.
c) Disciplina, fraternidade, envolvimento de pessoal e criatividade.
d) Produtividade, igualdade, desenvolvimento de pessoal e imaginação.
e) Disciplina, igualdade, desenvolvimento de pessoal e criatividade.

36. Podemos afirmar que o Sistema Kanban funciona:
a) Baseado no uso de operações para ativar a produção e pavimentação dos

itens pela fábrica.
b) Baseado no uso de sinalizações para ativar a produção e pavimentação

das sobras pela fábrica.
c) Baseado no uso de sinalizações para ativar a produção e movimentação

dos itens pela fábrica.
d) Baseado no uso de operações para aliviar a produção e movimentação

dos itens pela fábrica.
37. No funcionamento do Sistema Kanban, tem-se para cada peça uma se-
quência de posições, onde são colocados os cartões, isso nos mostra que:
a) As posições vazias indicam o estoque disponível (embalagens cheias) e

cada cor indica o grau de urgência da reposição.
b) As posições cheias indicam o estoque disponível (embalagens cheias) e

cada cor indica o grau de urgência da reposição.
c) As posições cheias indicam o estoque disponível (embalagens cheias) e só

a cor verde indica o grau de urgência da reposição.
d) As posições vazias indicam o estoque indisponível (embalagens cheias) e

só a cor amarela indica o grau de urgência da reposição.
38. Podemos dizer que um dos benefícios do Sistema kanban é:
a) diminuir a flexibilidade de resposta para o cliente, permitindo a produção

mais longa da demanda real.
b) diminuir a flexibilidade de resposta para o fornecedor, permitindo a pro-

dução mais próxima da demanda real.
c) aumentar a flexibilidade de resposta para o cliente, permitindo a produ-

ção mais próxima da demanda real.
d) aumentar a flexibilidade de resposta para o fornecedor, permitindo a pro-

dução mais longe da demanda real;

e) diminuir a flexibilidade de resposta para o fornecedor, permitindo a pro-
dução mais próxima da demanda real;
39. No Sistema Kanban é necessário entender que se:
a) no quadro só tiver cartões sobre a faixa verde, não será necessário pro-
duzir.
b) no quadro só tiver cartões sobre a faixa amarela, não será necessário

produzir.
c) no quadro só tiver cartões sobre a faixa azul, não será necessário produzir.
d) no quadro só tiver cartões sobre a faixa vermelha, não será necessário

produzir.
e) no quadro só tiver cartões sobre a faixa rosa, não será necessário produ-
zir.
40. Podemos afirmar que Tempo de Setup é:
a) Tempo entre a última peça do lote posterior até a última peça boa do
próximo item.
b) Tempo até o lote de transferência ficar disponível para o cliente.
c) Tempo entre a última peça do lote anterior até a primeira peça boa do
próximo item.
d) Tempo até o lote de permanência ficar disponível para o fornecedor.
e) Tempo até o lote de transferência ficar disponível para o fornecedor.
41. Podemos conceituar Qualidade de Produção como:
a) Conjunto de características de alguns produtos e serviços ou rejeição pla-

nejada, praticada e verificada, visando superar as “expectativas de satis-
fação das pessoas envolvidas
b) Conjunto de características de todo produto e serviço ou relação planeja-

da, praticada e verificada, visando superar as “expectativas de satisfação
das pessoas envolvidas.
c) Conjunto de caracteres de todo insumo de serviço ou relação planejada,

praticada e verificada, visando superar as “expectativas de satisfação das
pessoas envolvidas.

d) Conjunto de características de todo insumo de serviço ou relação plane-
jada, praticada e verificada, visando minimizar as “expectativas de satis-
fação das pessoas envolvidas.
42. Não se pode interpretar de maneira equivocada a equação da produti-

vidade. Devemos deixar de lado o pensamento de que para aumentar
a produtividade é necessário fazer duas coisas: ou aumentamos a saída
mantendo a mesma quantidade de recursos, ou, para uma mesma saí-
da, diminuímos os recursos. Esta assertiva está:
a) Errada
b) Correta
c) Incompleta
d) Muito doida
e) Todas erradas
43. Quando o foco do aumento da produtividade se concentra somente no

aumento de volumes de produção, esta estratégia pode levar a empresa
a resultados:
a) Prazerosos
b) Desastrosos
c) Primorosos
d) Entrópicos
e) Filantrópicos
44. A busca pelo aumento da produtividade deve ser feita baseada no au-
mento da qualidade dos produtos e serviços em todo seu ciclo de vida.
Podemos classificar esta assertiva como:
a) Sem fundamento
b) Sem nenhuma razão de ser
c) Correta
d) Incorreta
e) Infundada

45. As duas categorias de custos da qualidade são:
a) Custos de locomoção e Custos de Sensação
b) Custos de Prevenção e Custos de Avaliação
c) Custos de Produção e Custos de Mensuração
d) Custos de Prevenção e Custos de Sensação
e) Custos Locomoção e Custos de Avaliação
46. Assinale a alternativa correta referente ao seguinte conceito: “É um con-

junto de ciências e tecnologias que procura o ajuste confortável e pro-
dutivo entre o homem e o trabalho, basicamente procurando adaptar o
trabalho às características do ser humano”.
a) Erzonomia
b) Ergolatria
c) Erzolatria
d) Ergonomia
e) Ergozotria
47. A relação homem-ambiente, envolve dois aspectos:
a) Aspectos Físicos e Aspectos de condições ambientais.
b) Aspectos Físicos e Aspectos de condições prejudiciais
c) Aspectos Químicos e Aspectos de condições ambientais
d) Aspectos Químicos e Aspectos de condições prejudiciais
48. Ao falarmos que: Entender como os locais de trabalho afetam o desem-
penho, a fadiga, o desgaste e os danos físicos é parte da abordagem
ergonômica do projeto do trabalho. Estamos afirmando um conceito:
a) Sem noção nenhuma
b) com acerto à assertiva
c) sem entender o que seja isso

d) com certa relutância na assertividade
e) nenhuma das alternativas
49. Podemos citar três aplicações da ergonomia:
a) Método e desorganização do trabalho; Melhoria da desconfiança huma-

na; Prevenção da fadiga.
b) Método e desorganização do trabalho; Estranheza da confiabilidade hu-

mana; Prevenção da fadiga.
c) Método e organização do pensamento; Melhoria da confiabilidade me-

cânica; Prevenção da fadiga.
d) Método e organização do trabalho; Melhoria da confiabilidade humana;

Prevenção da fadiga.
e) Método e organização do pensamento; Melhoria da confiabilidade hu-

mana; Prevenção de acidentes.
50. Os impactos da ausência de ergonomia nas empresas podem ser senti-
dos em:
a) Doenças, absenteísmo, restrições ao trabalho, afastamentos e dano físi-

co.
b) Doenças, alopatísmo, restrições ao trabalho, afastamentos e dano físico.
c) Sanidades, absenteísmo, restrições ao trabalho, separação e dano físico.
d) Sanidades, alopatísmo, restrições ao trabalho, afastamentos e dano mental.

Currículo do professor-autor
Adolfo Santos Turbay
Nasceu em Marialva-PR, formado em Engenharia de Análises pela Universi-

dade Estadual de Maringá-UEM, e em Bioterapia pela Universidade Aberta
de Ensino Livre (UNIABEL - Curitiba/PR), especialista em Informática na Edu-
cação, e Informática em Web Design, com curso de extensão em Educação
do Ensino Superior. Atua como professor desde 1978 em vários estabe-
lecimentos de ensino. Atualmente é professor universitário nas disciplinas
de Metodologia Científica, Sistemas de Informação, Estratégia Empresarial,
Qualidade e Produtividade, Orientação de TCC, Redes de Computadores e
Métodos de Artigo Científico.
Atuou como professor na modalidade de EAD pelo Instituto Tecnológico de

Desenvolvimento Educacional - ITDE, na disciplina de Metodologia Científi-
ca. Autor de dois livros didáticos (Gramática da Língua Portuguesa e Meto-
dologia Científica), de quarenta e nove livros de literatura infantil e juvenil, e
de vários poemas, contos, crônicas e romances
É acadêmico da Academia Catarinense de Letras e presidente em exercício

da AMMA – Academia Multidisciplinar Mercosulense de Autores. Palestran-
te há mais de 25 anos na área motivacional, educacional e autoajuda. Arti-
culista em vários sites de advocacia na internet e em revistas especializadas.
Currículo do professor-autor 113 e-Tec Brasil

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Processos Produtivos: Referências

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Referências

ABNT. NBR 6022: informação e documentação: artigo em publicação periódica científica

ABNT. NBR 6023: informação e documentação: elaboração: referências. Rio de Janeiro,

ABNT. NBR 14724: informação e documentação: trabalhos acadêmicos: apresentação.

COMARELLA, Rafaela Lunardi. Educação superior a distância: evasão discente.

SOBRENOME, Nome. Título do livro. Cidade: Editora, ano.

SOBRENOME, Nome. Título do artigo: complemento. Nome da Revista, Cidade, v. X, n.

SOBRENOME, Nome. Título do trabalho publicado. In: NOME DO CONGRESSO. Número,

AUTOR. Título. Informações complementares (Coordenação, desenvolvida por,

Secretaria de Educação a Distância

© INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA - PARANÁ -

Profª. Mara Christina Vilas Boas Profª Cristina Maria Ayroza

Catalogação na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educação,

Bem-vindo ao e-Tec Brasil!

A educação a distância no nosso país, de dimensões continentais e grande

O e-Tec Brasil leva os cursos técnicos a locais distantes das instituições de

O Ministério da Educação, as instituições públicas de ensino técnico, seus

Nós acreditamos em você!

Os ícones são elementos gráficos utilizados para ampliar as formas de

Atenção: indica pontos de maior relevância no texto.

Saiba mais: oferece novas informações que enriquecem o

Glossário: indica a definição de um termo, palavra ou expressão

Mídias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em

Aula 01 – Processos produtivos 13

Aula 2 – Histórico da administração de produção 17

Aula 03 – Produção nas organizações 21

Aula 04 – Relacionamentos internos 27

Aula 5 – Papel estratégico da produção 31

Aula 6 – Prioridade de objetivos de desempenho 37

Aula 7 – Projeto de redes de operações 39

Aula 8 – Arranjo Físico e Fluxo 45

Aula 9 – Natureza do planejamento e controle 49

Aula 11 – Sistema just in time (JIT) 57

Aula 12 – Filosofia das operações JIT 61

Aula 13 – O sistema Kanban 65

Aula 14 – Dimensionamento Kanban 69

Aula 16 – Desdobramento da função da qualidade 75

Aula 17 – Ergonomia e qualidade de vida 77

Aula 18 – Razões para investir em ergonomia 81

Aula 19 – A cadeia logística e o lead time 85

Aula 20 – Lead Time – ou tempo de aprovisionamento 89

Currículo do professor-autor 113

Cada capítulo foi estruturado pensando em retomar conceitos elementares

Os tópicos apresentados irão abordar a disciplina e respectivas técnicas de

O livro encontra-se dividido de modo didático. Observa-se uma evolução de

As primeiras aulas irão aproximar o aluno do processo teórico, dando-lhe

A organização de cada AULA leva em consideração que as práticas educa-

Adolfo Santos Turbay

São um conjunto de atividades interligadas e ordenadas, unidas por uma

O ciclo de produção da Fábrica é integrado, o que significa que muitos dos

O processo da produção trata da maneira pela qual a organização produz

1.2 Produção na organização

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Aula 01 – Processos produtivos 13 e-Tec Brasil

Gerentes de produção são os funcionários da organização que exercem res-

A perda do poder de competitividade das empresas nacionais deve-se em

–– Deficiência nas medidas de desempenho;

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e-Tec Brasil 14 Processos Produtivos

Como todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho limi-

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