As boas práticas em Gerenciamento de Projetos no Setor Público Dezembro/2015

As boas práticas em Gerenciamento de Projetos no Setor Público

Janaina de Souza Dantas Almeida - jsdanttas@gmail.com
MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Campo Grande, MS, 28/05/2015

Resumo
Este trabalho elegeu como objetivo principal reunir tópicos essenciais das ferramentas,
metodologias e técnicas da atividade de Gerenciamento de Projetos, disponíveis na extensa
bibliografia existente, com exposição sucinta acerca de cada um deles, e provocar uma
reflexão no que diz respeito ao nível e forma de utilização das referidas ferramentas na
prática da atividade no âmbito do Setor Público, ante os resultados alarmantes e
desfavoráveis dos quais se tem notícia, envolvendo as obras públicas no Brasil. Num contexto
mais abrangente, cumpre mencionar os empreendimentos inacabados, não entregues,
superfaturados, palcos de acidentes com vítimas fatais, orçamentos extrapolados e outras
inconformidades, aí incluídos um número significativo envolvendo ações fraudatórias. O
referencial teórico foi baseado nos conceitos de gerenciamento de projetos, segundo autores
nacionais e internacionais, com destaque para os processos de gerenciamento das partes
interessadas no projeto, que integram a 10ª área de conhecimento contemplada pelo
PMBOK® 5 edição. Da comparação dos resultados adversos dessas obras com o arcabouço
de ferramentas de gerenciamento de projetos, conclui-se que os preceitos abordados neste
artigo vêm sendo subaproveitadas no âmbito do Setor Público, aspecto devido em grande
parte às peculiaridades e limitações inerentes ao setor.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Administração Pública. Setor público.

Stakeholders. Boas práticas.

1. Introdução
A evolução quantitativa aliada ao nível ascendente de complexidade das informações hoje
presentes nas rotinas de um mundo globalizado vêm impondo às empresas que atuam na área
da Construção Civil e às demais organizações corporativas, um despertar da consciência para
a necessidade de uma visão sistêmica no gerenciamento de empreendimentos, passando a
buscar a melhoria da qualidade do setor, assim como a adoção de ferramentas de controle
capazes de organizar e sistematizar uma base de dados cada vez maior. A eficiência nos
processos produtivos apresenta-se então como um objetivo a ser alcançado pelas
organizações, a fim de garantir a sua lucratividade e, consequentemente, assegurar sua
permanência no mercado. Presentes as circunstâncias, a atividade de Gerenciamento de
Projetos já se consolidou na condição de um recurso indeclinável no suporte das empresas do
mundo todo, visando à otimização do controle e do planejamento que direcionam a sua
atuação no mercado, minimizando custos e aprimorando os resultados.
A exemplo de outras etapas do desenvolvimento tecnológico e administrativo do universo das
corporações, o gerenciamento de projetos também permeou o setor público, exigindo-lhe o

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fornecimento de serviços revestidos de maior qualidade, como também a necessária

transparência na aplicação dos recursos financeiros oriundos das arrecadações de impostos, o
que acarreta a exigência de maiores capacitação e profissionalismo nas lides de planejamento
e execução de projetos, como também a adoção de ações que tenham efetividade no tocante
aos interesses da população.
É nesse contexto que o Gerenciamento de Projetos no âmbito do setor público requer medidas
que comprovem sua eficácia no desdobramento de esforços para objetivos específicos, e
assim possibilite uma repaginação da cultura na administração pública com foco na melhoria
contínua dos processos, na qualidade, na racionalização de custos, na otimização dos recursos
e do tempo, na execução e controle orçamentários e na transparência das ações adotadas. Não
obstante, o que os meios de comunicação evidenciam na atual realidade do setor público são
empreendimentos, em geral, caracterizados pelo pressuposto da ineficiência na aplicação dos
recursos públicos, resultando em significativas inconformidades como: atrasos nas entregas,
obras inacabadas, extrapolação dos valores inicialmente contratados, comprovação da prática
de superfaturamentos e má qualidade do produto final. Nesse contexto, o gerenciamento de
projetos no setor público vem despertando um interesse crescente para os pesquisadores. Uma
extensa bibliografia sugere métodos de gerenciamento de projetos no setor público. As
diferenças entre gerenciamento de projetos nos setores público e privado, bem como detalhes
de projetos do setor público são examinados com uma frequência cada vez maior. As causas
da gestão ineficiente dos projetos do setor público constituem um assunto que provoca uma
tendência de se aprofundar as pesquisas e nortear os temas dos trabalhos científicos. Há um
denso material de análise dos fatores críticos de sucesso dos projetos nos setores privado e
público, como também do impacto das práticas em gerenciamento de projetos públicos sobre
o sucesso desses projetos. Aspectos culturais são analisados sob a ótica dos fatores críticos de
sucesso na implementação de projetos públicos, juntamente com fatores que comprometem a
gestão da qualidade nos projetos do setor público. É nesse cenário que surgem alguns
questionamentos: o setor público é realmente dotado de estruturas organizacionais suficientes
e voltadas ao gerenciamento de projetos? O setor público conta com critérios claros e
definidos para o processo de seleção de projetos? O setor público dispõe de um sistema
organizado e eficiente para a gestão e implementação das boas práticas de gerenciamento de
projetos preconizadas nas ferramentas disponíveis?
A exemplo do que referimos acima, as notícias alarmantes envolvendo resultados adversos
nos empreendimentos executados através da parceria entre os setores público e privado,
eivados de desperdícios, retrabalhos e, principalmente, ações fraudatórias que se refletem na
completa descaracterização das condições inicialmente pactuadas, nortearam este trabalho a
ter como objetivo fazer uma reflexão acerca do nível de observância e aplicação das boas
práticas na atividade de gerenciamento de projetos publicadas pelo PMI - Project
Management Institute no guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge nos
setores aqui referidos, com ênfase para o setor público.
A metodologia consistiu exclusivamente nas pesquisas bibliográficas especializadas e em
outras matérias correlatas publicadas na WEB versando sobre a atividade de gerenciamento
de projetos, notadamente aquelas cujas abordagens contemplam um paralelo entre o modelo
de gestão exercido hoje no setor público e as melhores práticas de planejamento, execução e
gerenciamento de projetos.
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Preliminarmente o trabalho apresentará uma rápida e sucinta visão dos princípios e conceitos
que envolvem as atividades no âmbito da Administração Pública, os preceitos constitucionais
aos quais está submetida, aí incluindo natureza jurídica, características e finalidade. Na
sequência será feita uma abordagem acerca da atividade de Gerenciamento de Projetos com
fulcro no PMBOK®, através de breves registros dos principais conceitos e os respectivos
conhecimentos considerados boas práticas na referida atividade. Para esta segunda etapa, a
principal fonte pesquisada será a 5ª edição do PMBOK®, que introduziu o Gerenciamento das
partes envolvidas (Stakeholders) como décima área de conhecimento. O trabalho será
finalizado com registros acerca do Gerenciamento de Projetos no Setor Público, destacando as
dificuldades que se verificam no exercício dessa atividade por força das peculiaridades
inerentes à Administração Pública e que a diferem da condução no âmbito do setor privado.
Nesta fase será referenciada a Extensão para Governo do Guia PMBOK® que consiste num
subconjunto do referido guia.
Dessa forma que o presente trabalho, atém da Conclusão, terá seu conteúdo dividido em três
capítulos, conforme descritos a seguir:
a) Capítulo 2 - Administração Pública: apresenta os conceitos e ciências envolvidos,
organização, finalidade e princípios;
b) Capítulo 3 - Gerenciamento de Projetos: contempla de forma sucinta as boas práticas do
PMBOK® através da apresentação dos conceitos pertinentes, diretrizes, processos e áreas
de conhecimento com destaque para a décima área instituída pela quinta edição do Guia
que é o Gerenciamento das Partes Envolvidas;
c) Capítulo 4 - Gerenciamento de Projetos no Setor Público: discorre brevemente acerca das
dificuldades mais relevantes que se verificam no setor público em função das suas
peculiaridades.
2. Administração Pública
Preliminarmente, é imperioso ressaltar a existência de conflitos no entendimento quanto aos
conceitos de Estado, Governo e Administração, que se verificam inclusive entre as pessoas
que convivem e atuam no meio público (PALUDO, 2010:18). Para distingui-los de maneira
segura, o autor nos ensina o seguinte:
O Estado exerce seu poder através do Governo, mas não se confunde com ele:
enquanto o Estado é permanente, o Governo é transitório; enquanto o Estado é um
ente moral, intangível, o Governo é um ente real, tangível. O Governo representa a
parte política do Estado que atua na condução da coisa pública: é ele quem
define os objetivos nacionais a serem perseguidos. O Governo é um instrumento do
Estado para a consecução de seus fins e não deve ser visto dissociado dele; enquanto
o Estado detém o poder extroverso, o Governo é quem exerce esse poder, de forma
soberana (PALUDO, 2010:18).

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Figura 1 – Características diferenciadoras de Estado, Governo e Administração

Fonte: Reproduzida pela autora a partir de PALUDO (2010:18)
Ainda conforme PALUDO (2010), o Governo é o agente público que conduz a nação e
corresponde ao Chefe do Poder Executivo. Todavia, este governa não apenas com o auxílio
dos seus ministros de Estado, mas também com um grupo de agentes públicos que incluem:
a) Os presidentes do Poder Legislativo (Congresso Nacional, Senado Federal e Câmara dos
Deputados;
b) Presidentes do Poder Judiciário (STF e Tribunais Superiores) e
c) Chefe do Ministério Público da União.
PALUDO (2010) aduz ainda o seguinte: “O ministério Público da União – instituição
permanente e essencial à função jurisdicional do Estado – não faz parte da estrutura de
nenhum dos três poderes constituídos, mas possui autonomia financeira e administrativa”.
Com relação à definição de Administração pública, ALEXANDRINO (2011:18,19,20,21) nos
oferece três grupos de enfoques para discorrer os sentidos da conceituação, quais sejam:
a) Administração pública no sentido amplo e estrito – Administração pública, no sentido
amplo refere-se às funções políticas exercidas pelos órgãos de governo, e também às
funções meramente administrativas pelos demais órgãos e pessoas jurídicas; já no sentido
estrito excluem-se os órgãos políticos e as funções políticas, de elaboração das políticas
públicas, permanecendo apenas os órgãos e pessoas jurídicas que exercem função
meramente administrativa, executores dos programas de governo;
b) Administração pública em sentido formal, subjetivo ou orgânico – Abrange os órgãos,
pessoas jurídicas e agentes identificados pelo nosso ordenamento jurídico como agentes
públicos incumbidos do exercício de uma das funções em que se divide a atividade estatal:
a função administrativa, não importando a atividade que exerçam (Ex.: Autarquias,
Fundações públicas, Empresas públicas e Sociedades de Economia Mista);
c) Administração pública no sentido material, objetivo ou funcional – é representada pelo rol
de atividades costumeiramente reconhecidas como próprias da função administrativa;
neste caso o conceito considera a atividade realizada e não quem a exerce (Ex.: Serviço
público, Polícia administrativa, Fomento, Intervenção).
No tocante à organização, temos o seguinte:
A administração pública do Brasil divide-se em direta e indireta. A direta é
composta por serviços integrados a Presidência da República e ministérios, governos
estaduais, prefeituras, câmaras legislativas em geral e ao Judiciário federal e
estadual. A indireta é composta por entidades de personalidade jurídica própria
criadas ou autorizadas por lei: autarquias, fundações públicas, empresas públicas e
sociedades de economia mista. (Administração Pública no Brasil - disponível em;
http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_p%C3%BAblica_no_
Brasil – acesso em 20/05/2015).
A organização supra é assim constituída:
Administração direta do Poder Executivo da União
Composta pela presidência da república e pelos ministérios.
 Presidência da república: constituída pela Casa Civil, Secretaria-geral,
Núcleo de Assuntos Estratégicos, Secretaria de Relações Institucionais,
Secretaria de Comunicação Social, Gabinete Pessoal e Gabinete de
Segurança Institucional.
 Ministérios: atualmente há 39 ministérios no Brasil.

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Administração indireta
A Administração Indireta é o conjunto de pessoas administrativas que, vinculadas à
respectiva Administração direta, têm o objetivo de desempenhar as atividades
administrativas de forma descentralizada. Elas possuem como características
comuns:
 Personalidade jurídica própria;
 Autonomia administrativa;
 Patrimônio próprio;
 Vínculo aos órgãos da administração direta;
 Sujeitam-se a licitação (lei 8.666/1993);
 Proibição de acúmulo de cargos.
 (Administração Pública no Brasil - disponível em;
http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_p%C3%BAbl
ica_no_Brasil – acesso em 20/05/2015).
Ainda no âmbito do setor público brasileiro, PALUDO (2010:24) nos informa que “com a
Constituição de 1988, a Administração Pública recebeu tratamento em capítulo próprio,
estabelecendo-se então princípios constitucionais de observância obrigatória”. A seguir, os
princípios mais importantes estão assim alinhados:
a) Princípio da Legalidade – Trata-se de princípio basilar que caracteriza o Estado
Democrático de Direito e preconiza que a Administração Pública deve ater-se aos
mandamentos legais, não podendo deles se afastar, sob pena de nulidade dos seus atos e
responsabilização do seu autor pelos danos e prejuízos causados. Esse princípio é assim
sintetizado: o administrador público somente pode fazer o que a lei permite e autoriza, nos
limites circunscritos à essa autorização;
b) Princípio da Impessoalidade – Esse princípio constitui norma jurídica de obediência
obrigatória a toda a Administração Pública, e impõe ao administrador isonomia de
tratamento para todos na prática dos atos administrativos, sem conferir privilégios ou
discriminações de qualquer natureza;
c) Princípio da Moralidade – Este princípio impõe ao agente público que a sua conduta seja
revestida da indeclinável ética. A decisão deverá ser norteada fundamentalmente pelos
aspectos honestidade e a desonestidade, sejam revestidos da retidão e lisura, excluindo-se,
por conseguinte, quaisquer inclinações a desvios, exorbitâncias e/ou ações alheias ao
interesse público;
d) Princípio da Publicidade - Princípio constitucional que consagra a transparência nos atos
administrativos, e tem como finalidade possibilitar o exercício do direito de todos os
cidadãos ao acesso e ao conhecimento dos seus atos relacionados aos interesses do
público em geral;
e) Princípio da Eficiência - A Administração Pública, direta e indireta, aí incluídos todos os
seus agentes, priorizarão o bem comum mediante a utilização de critérios legais e morais
com vistas à melhor utilização dos recursos públicos, coibindo desperdícios e
maximizando a rentabilidade social. Assim, o agente público atenderá aos interesses da
população com presteza e precisão (PALUDO, 2010:25,26,27).
3. Gerenciamento de projetos
Antes de ingressarmos na matéria à qual se refere este capítulo, é de bom alvitre começar pela
definição de projeto. O guia PMBOK® 5ª edição (2013:3) define projeto como sendo “um

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esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Na

visão de KERZNER (2011), temos o seguinte:
Um projeto pode ser considerado como sendo quaisquer séries de atividades e
tarefas que:
 Possuem um objetivo específico a ser atingido dentro de determinadas
especificações;
 Possuem datas de início e término definidas
 Possuem limites de financiamento (se aplicável)
 Consomem recursos humanos e não humanos (ou seja, dinheiro, pessoas,
equipamentos)
 São multifuncionais (isto é, cruzam diversas linhas funcionais).
(KERZNER, 2011:2)
No âmbito do setor público no nível federal, o SISP (2011:18) ao corroborar a definição dada
pelo guia PMBOK®, na forma supra citada, acrescenta que “Projeto é um empreendimento
planejado, orientado a resultados, possuindo atividades com início e término, para atingir um
objetivo claro e definido. Os projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais
podendo envolver uma ou múltiplas unidades”. A título de amostragem, coligiu-se a seguinte
definição para projeto no nível estadual, dada pela SEPLAG-RJ (2011):
Instrumento de programação que deve ser articulado e compatibilizado com outros,
para alcançar os objetivos de um programa, envolvendo um conjunto de operações
limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou
aperfeiçoamento da ação do governo. Os projetos podem criar ou ampliar atividades
cujos impactos orçamentários devem ser previstos (SEPLAG-RJ, 2011:44)
O autor VARGAS (2013), consagrado nas lides de Gerenciamento de Projetos, nos informa
que o PMI (Project Management Institute) aprovou, em 2008, no próprio plano estratégico,
uma das providências mais solicitadas por todo o mundo que é redefinir o conceito da palavra
projeto, o universo que cuida de portfólios, programas, e projetos individuais. Na ótica do
autor e no ponto de vista do planejamento estratégico do PMI a palavra projeto tem dois
significados:
a) Primeiro – “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo” na forma estabelecida pelo PMBOK®;
b) Segundo: disciplina que reúne o estudo de um projeto, como também de um programa,
como também de um portfólio.
Consequentemente, a gestão de portfólio, os programas e os projetos são partes inerentes de
uma disciplina mais ampla chamada gerenciamento de projetos (Vídeo disponível em
https://www.youtube.com/watch?v=7mXCpntb-rA&list=PL1A4A467314DF8BA5, acessado
em 15/05/2015).
Segundo RICHMAN (2002:3), aprender habilidades de gerenciamento de projetos pode
ajudar a concluir projetos respeitando o prazo, o orçamento e atingindo o objetivo. A
disciplina de gerenciamento de projetos inclui estratégias comprovadas para esclarecer os
objetivos do projeto, prevenindo erros graves de omissão, e eliminando dispêndios mais
elevados. A matéria também aborda as habilidades necessárias para que as pessoas envolvidas
no trabalho possam lograr êxito na obtenção de colaboração, apoio e recursos para a
realização do trabalho. Após essas considerações iniciais, o mesmo autor assim define a
atividade de Gerenciamento de Projetos:
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O gerenciamento de projetos é um conjunto de princípios, métodos e técnicas que as

pessoas usam para, efetivamente, planejar de forma eficaz e controlar o trabalho
com projeto. A atividade estabelece uma base sólida para o planejamento,
programação, recursos, tomada de decisão, controle e revisão do planejamento.
Princípios e técnicas de gerenciamento de projetos ajudam a concluir os projetos
dentro do cronograma, dentro do orçamento e em plena conformidade com suas
especificações. Ao mesmo tempo, ajudam a atingir os outros objetivos da
organização, tais como produtividade, qualidade e rentabilidade. O objetivo do
gerenciamento de projetos é otimizar custo, tempo e qualidade do projeto
(RICHMAN 2002:4, tradução da autora).
VARGAS (2014) nos informa ainda que a conclusão dos projetos dentro do prazo, do
orçamento previsto e que atingem os objetivos para os quais foram concebidos, constituem a
compreensão do que vem a ser um alto desempenho do projeto, condição indeclinável para o
sucesso de uma organização. O autor nos mostra ainda uma pesquisa realizada pelo PMI -
Project Management Institute, que revela que 76% das organizações com alto desempenho em
projetos têm o dobro de iniciativas estratégicas bem sucedidas, contra 38% daquelas de baixo
desempenho. VARGAS (2014:5) complementa a informação com os seguintes dados: "Além
disso, organizações de alto desempenho perdem doze vezes menos dinheiro (US$ 20 milhões
versos US$ 230 milhões para cada US$ bilhão gasto em projetos) ”. VARGAS (2014) ainda
nos coloca a sua visão com relação aos benefícios da atividade de gerenciamento de projetos,
ao informar:
Dentre os principais benefícios da utilização do gerenciamento de projetos, podem-
se destacar os seguintes:
 Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
 Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que
toda a metodologia está sendo estruturada;
 Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que
ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se
consolidem como problemas;
 Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
 Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
 Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;
 Aumenta o controle gerencial de todas as fases implementadas devido ao
detalhamento ter sido realizado;
 Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de
modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a
capacidade de adaptação do projeto;
 Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
 Documenta e facilita as estimativas para projetos futuros.
(VARGAS 2014:6).
O PMBOK® (2013) estrutura a atividade de Gerenciamento de Projetos pela aplicação e
integração apropriadas de 47 processos de gerenciamento de projetos que se distribuem em 10
áreas de conhecimento consolidados em cinco grupos de processos, sendo estes:
c) Iniciação,
d) Planejamento,
e) Execução,
f) Monitoramento e controle, e
g) Encerramento.

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A título ilustrativo, para que se tenha uma ideia de grandeza da extensão do fluxo de
processos que integra a operacionalização de cada área de conhecimento dentro dos
respectivos grupos de processos, integra este trabalho, na condição de anexo I, a planilha
obtida junto ao sítio Dicas PMP/CAPM que contempla de maneira detalhada as Entradas e
Saídas de cada um dos processos do Gerenciamento de Projetos, aí incluídas as informações
alinhando as habilidades interpessoais (disponível em http://dicasgp.pmtech.com.br/fluxo-
pmbok5/, acesso em 16/05/2015).
No intuito de facilitar o entendimento e ao mesmo tempo reduzir o tempo de
desenvolvimento, foi inserida a figura 2 abaixo que contém as dez áreas de conhecimento do
gerenciamento de projetos, na forma do guia PMBOK® 5ª edição.

Figura 2 – Mapa mental das dez áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK® 5ª edição.
Fonte: Reproduzida pela autora a partir de VARGAS (2010:19)
Segundo PMBOK® (2013), as áreas de conhecimento ilustradas pela figura 2 acima, podem
ser assim conceituadas:
a) Gerenciamento da integração do projeto - engloba os processos e atividades nas ações de
identificação, definição, combinação, unificação e coordenação mediante ações de
consolidação e demais ações integradoras, indispensáveis ao controle dos processos e
atividades dentro dos grupos de processos com vistas à execução de todo o projeto até a
sua conclusão;
b) Gerenciamento do escopo do projeto - reúne os processos necessários à garantia de que o
projeto contemple todo o necessário e somente o necessário para assegurar sua entrega
bem sucedida;
c) Gerenciamento do tempo do projeto – inclui todos os processos necessários ao
gerenciamento do tempo para que o cronograma seja observado e cumprido com
pontualidade;
d) Gerenciamento dos custos do projeto – contempla os processos necessários para que o
projeto seja concluído dentro do orçamento previsto;
e) Gerenciamento da qualidade do projeto - envolve todos os processos e atividades
relacionados à política de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, para que as
necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam plenamente satisfeitas;
f) Gerenciamento dos recursos humanos do projeto - abrange os processos necessários para a
melhor utilização das pessoas que integram a equipe responsável pela condução e
desenvolvimento do projeto;
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g) Gerenciamento das comunicações do projeto - reúne os processos necessários à garantia

de que a geração, coleta, desenvolvimento, armazenamento, distribuição, recuperação,
controle, gerenciamento das informações relacionadas com o projeto sejam dispostas em
fluxos oportunos e apropriados;
h) Gerenciamento dos riscos do projeto - abrange os processos relacionados ao diagnóstico
tempestivo, identificação, análise, planos de ação e respostas aos riscos do projeto;
i) Gerenciamento das aquisições do projeto – inclui os processos necessários à aquisição de
bens e serviços externos à organização responsável pela execução do projeto;
j) Gerenciamento das partes interessadas do projeto (Stakeholders) – esta área de
conhecimento foi introduzida nesta edição do PMBOK® e tem seus fundamentos na
reunião de todos os processos necessários à identificação das pessoas, grupos ou
organizações que possam impactar ou serem impactados pelo projeto, à análise das
expectativas das partes interessadas e ao desenvolvimento de estratégias de gestão
voltadas para a busca do engajamento das partes interessadas nos processos decisórios e
de execução do projeto.
Conferindo ênfase especial à essa décima área de conhecimento contemplada na 5ª edição do
PMBOK®, temos ainda a visão de VARGAS (2014) que assim nos ensina:
O gerenciamento das partes interessadas (Stakeholders) tem como objetivo dar
garantia ao projeto de que o gerente e a equipe do projeto sabem quais são os
principais interessados no projeto e são capazes de formalizar e gerenciar estratégias
de comunicação e abordagem para atender a esses interessados.
Os interessados podem ser internos à empresa (executivos, outras áreas, gerentes,
funcionários, etc.) ou externos (comunidade, órgãos reguladores, fornecedores,
clientes, etc.) (VARGAS, 2014:61).
O PMBOK® subdivide o gerenciamento dos Stakeholders nos quatro processos a seguir:
a) Identificar as partes interessadas — O processo de identificar pessoas, grupos
ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma
decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar
informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento,
interdependências, influência, e seu impacto potencial no êxito do projeto.
b) Planejar o gerenciamento das partes interessadas — O processo de
desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as
partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do
projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto
potencial no sucesso do projeto.
c) Gerenciar o engajamento das partes interessadas — O processo de se
comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas
necessidades/expectativas deles, abordar as questões à medida que elas
ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas nas
atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.
d) Controlar o engajamento das partes interessadas — O processo de monitorar
os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as
estratégias e planos para o engajamento das partes interessadas (PMBOK®
2013:391)

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Figura 3 – Gerenciamento das partes interessadas do projeto.

Fonte: Reproduzida pela autora a partir do PMBOK® (2013:392)

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Finalmente, é de todo conveniente abordar as causas mais frequentes de fracasso do projeto.

Segundo VARGAS (Five minutes, PM Podcasts), falar sobre as causas de fracasso é
importante porque somente o fato de se conhecer fatores que podem contribuir para a
frustração do projeto já ajuda diretamente a evitar que eles ocorram. Seguem, a seguir,
aquelas que, segundo o referido autor, são as mais relevantes causas de fracasso do projeto:
a) Falta de entendimento do escopo do projeto - Decorre da falta de entendimento do
trabalho a ser realizado. Preocupa-se eminentemente com custos e prazo e se esquece do
trabalho a ser feito;
b) “Scope creep” ou crescimento desordenado do escopo - É consequência do não
entendimento do escopo; é consequência da grande possibilidade da outra parte
interessada solicitar alterações que não constituem mudanças, mas são adicionais ao
escopo dentro do mesmo prazo e do mesmo custo;
c) Falta de patrocínio - O patrocínio é fundamental, pois trata-se de alguém que dá suporte à
existência do projeto. Alguém que tenha poder, força, motivação e vontade de apoiar o
gerente de projetos, ou seja, fazer acontecer;
d) Estimativas imprecisas - Normalmente as estimativas são feitas de prazo, custos,
qualidade. Tal imprecisão decorre do desconhecimento do uso das ferramentas e da falta
de sequenciar o trabalho a ser realizado;
e) Excesso de otimismo - Este fator normalmente decorre das estimativas imprecisas e
conduz à omissão de itens que deveriam fazer parte do projeto;
f) Comunicações pobres - Uma das grandes causas do fracasso do projeto é a comunicação
imperfeita, pois esta constitui uma área eivada de aspectos culturais, percepções de valor
que exigem muita cautela e a necessidade de habilidade para falar, ouvir e entender as
diferentes percepções e valores;
g) Considerar o gerenciamento de projetos como perda de tempo - É um fator que conduz à
ótica indevida de que os dias dedicados ao planejamento são perdas de tempo, o que
materializa a máxima de que muitos executivos não têm tempo para planejar, mas sempre
têm tempo para refazer. A existência deste fator conduz ao retrabalho e muitas outras
incidências prejudiciais ao sucesso do projeto;
h) Processo de gestão de mudanças inexistente ou pobre - Decorre da percepção indevida de
que as mudanças devem ser evitadas, quando na realidade estas devem ser gerenciadas. A
inexistência de um processo de gestão de mudanças leva à aceitação de mudanças
prejudiciais ao projeto. Dessa forma referido processo de gestão é parte intrínseca do
sucesso de um projeto
i) Falta de liderança - Aspecto humano de suma importância na atividade de gerenciamento
de projetos. O gerente de projetos é um líder. Equipara-se a um técnico de um time de
futebol. Caso o gerente de projetos não tenha essa habilidade e entenda o seu trabalho
como uma tarefa meramente técnica ele não conseguirá mover as pessoas na direção
correta;
j) Recursos inadequados - Consiste na falta de utilizar os recursos certos nas funções certas.
É imperioso o conhecimento dos recursos necessários para a condução bem sucedida do
projeto. (Disponível em http://www.ricardo-vargas.com/pt/playlists/details/8/ acesso em
15/05/2015).

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4. Gerenciamento de projetos no Setor Público

Consoante já abordado neste trabalho, a referência à Administração Pública pressupõe o
Governo atuando e influenciando as vidas das pessoas. A Administração pública, que se
traduz nas ações dos governos, vem passando por mudanças ao longo dos tempos,
especialmente motivadas pela globalização e pela exigência dos cidadãos que passaram a
exigir serviços públicos de qualidade. É grande a velocidade das transformações sociais e às
quais a sociedade vem se submetendo. A população de um modo geral vem despertando a
consciência das mudanças, posiciona-se cada vez mais na busca da excelência, traça paralelos
entre os mais variados paradigmas, cobra transparência e manifesta a disposição em participar
das medidas pelas quais tem a vida afetada. Nesse contexto, é muito oportuno salientar a ótica
de CARNEIRO:2010, quando assim se expressa:
As transformações sociais e econômicas que atingem a administração pública fazem
com que esta esteja apta para responder com agilidade e qualidade aos novos
usuários e para consegui-lo precisa estar comprometida com modernas práticas de
gestão, distanciando-se do antigo modelo burocrático. Por essa razão, no mundo
todo, países desenvolvidos ou em desenvolvimento vêm buscando melhorar sua
administração pública através do uso de modelos e práticas típicas das empresas
privadas (CARNEIRO, 2010:2).
Considerando que o foco deste estudo contempla o Gerenciamento de Projetos, por constituir-
se de atividade que promove a melhoria dos modelos e práticas corporativas, OLIVEIRA (et
al.), assim se refere ao assunto:
O gerenciamento de projetos vem agregar qualidade à gestão, para que as
organizações dos mais diversos ramos de atividade, inclusive na pública,
transformem o planejamento em resultados, otimizando a alocação de recursos,
diminuindo as surpresas e trazendo maior eficiência à gestão de projetos.
No setor público, a implantação de práticas de gerenciamento de projetos ainda é um
desafio. A utilização de tais práticas ainda é recente. Porém, a exigência crescente
dos cidadãos por serviços públicos de qualidade reforçam a importância deste
procedimento em todas as esferas do poder público (OLIVEIRA et al. disponível em
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1266, acessado em
17/05/2015).
Considerando o caráter desafiador do Gerenciamento de Projetos no setor público, conforme
mencionado acima, torna-se de todo conveniente destacar as principais diferenças que podem
constituir-se em dificuldades maiores para o exercício da atividade nas áreas governamentais
relativamente ao setor privado. Nesse contexto, o Government Extension to the PMBOK®
(Extensão para Governo do Guia PMBOK®), subconjunto do Guia PMBOK® nos informa o
seguinte:
Os projetos do governo são geralmente considerados como tendo características
únicas em relação aos do setor privado. A equipe de gerência do projeto deve
reconhecer as seguintes características únicas, a fim de gerir o projeto de forma
eficiente e eficaz:
 Restrições legais;
 Prestação de contas ao público;
 A utilização de recursos públicos.
(Government Extension to the PMBOK®, 2006:5, tratradução da autora)
Aduzindo as características peculiares ao setor público descritas no Government Extension to
the PMBOK® (2006), BOTTINI (2012) destaca como item também relevante a maior

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abrangência das Partes Interessadas (Stakeholders), onde se encontra a população, e assim as

enumera:
 Público em geral;
 Agências/Órgãos reguladores;
 Oposição;
 Imprensa;
 Fornecedores;
 Setor provado;
 Gerações futuras (sustentabilidade).
(BOTTINI, 2012, disponível em
http://www.tjmt.jus.br/INTRANET.ARQ/CMS/GrupoPaginas/101/935/1%C2%BA_
PAINEL_RENATO_BOTTINI_Gerenciamento_de_Projetos_no_Setor_P%C3%BA
blico.pdf, 2012, acessado em 20/05/2015.
Ainda segundo BOTTINI (2012), o Setor público ainda sofre influências organizacionais nas
atividades de Gerenciamento de Projetos do Setor Público, tais como: Sistemas, Cultura e
estilos, Estruturas e o Papel dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos – EGP nessas
estruturas organizacionais. O Gerenciamento de Projetos no Setor Público ainda tem no rol
dos seus desafios e dificuldades as situações ardilosas que BOTTINI (2012) assim descreve:
a) Uma nova metodologia ter início no meio da vigência de uma gestão;
b) Execução das ações situadas na atividade-meio sem a garantia de poder executar aquelas
da atividade-fim;
c) Planejamento de projetos desprovido do interesse de quem detêm o poder;
d) Comprometimento com projetos superiores à capacidade física e aportes financeiros;
e) Controle descentralizado;
f) Descontinuidade do trabalho.

RISCOS CAUSAS

 Descrença histórica de servidores públicos e sociedade no êxito de projetos

governamentais.
DESPRESTÍGIO DO ESTADO
 Divulgação constante de atos ilícitos praticados por entes públicos, que acaba
por dificultar a imagem de seriedade dos projetos.

 Ausência de estímulo a novas ideias e a existência de apegos burocráticos.

PERPETUAÇÃO DE ANTIGOS
MODELOS DE GESTÃO  Gestores há muito tempo na função, sem atualização profissional.
 Capilaridade das ações

 Limitações de atuação da gestão pública, em função de se fazer somente o que

PROBLEMAS ÉTICOS,
LEGAIS E DE LEGITIMAÇÃO
DESEQUILÍBRIO ENTRE
CARGOS
está previsto em lei.
 Falta de fé, dedicação e VONTADE em conduzir adequadamente o projeto.
 Necessidade de normatização ou regulação para implementação de práticas .
 Existência de cargos com grande volume de trabalho, em detrimento de outros
com pouco.
 Existência de cargos estáveis e não estáveis, prejudicando a composição de uma
equipe de projeto.
 Problemas com a constante troca de cargos em comissão, dependendo do prazo
do projeto.

DESCONTINUIDADE  Mudança constante dos planos de governo, em função de pleitos eleitorais e as

ADMINISTRATIVA influências de viés Político e Ideológico.
 Carência de autonomia administrativa em vários órgãos públicos.

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INADEQUAÇÃO DE  Carência de mão de obra para a destinação específica de tarefas / trabalho em

SERVIDORES (Quantitativa e um projeto ou para a concepção de novos projetos.
Qualitativa)  Escolha incorreta dos executivos do projeto.

INADEQUAÇÃO DA  Ausência de um layout favorável à comunicação entre equipes do projeto.

INFRAESTRURURA  Ausência de recursos modernos de TI e softwares especializados para
gerenciamento dos projetos.

FRAGILIDADE DO SISTEMA  Políticas de remuneração por desempenho inexistenres.

DE RECOMPENSAS  Ausência de planos de recompensa atrelados ao êxito do projeto.

COEXISTÊNCIA DE  Insatisfação profissional de servidores / falta de motivação.

CULTURAS E CLIMAS  Incongruência entre os objetivos pessoais e os organizacionais.
ORGANIZACIONAIS  Resistência a mudanças no trabalho. Falsa impressão de não necessidade de
IMPRÓPRIOS competitividade.
Tabela 1 – Principais fatores de risco nos Projetos do Setor Público.
Fonte: Reproduzido pela autora a partir de BOTTINI (2012).
Discorridos os riscos e dificuldades/peculiaridades do Gerenciamento de Projetos no Setor
Público, ressalta-se também as principais causas comuns de insucessos nos projetos dos
setores público e privado, que na visão de KERZNER (2013, disponível em
http://www.cnmp.gov.br/portal/noticia/4904-gestao-de-projetos-no-setor-publico-e-tema-de-
palestra-com-harold-kerzner) atribui aos seguintes fatores:
a) Falha/incorreção na identificação das partes interessadas no projeto (Stakeholders);
b) Otimismo exacerbado na elaboração dos cronogramas de execução;
c) Ausência de previsão de planos alternativos para as situações de atraso nas etapas e
entregas;
d) Falta de experiência dos gestores;
e) Falta de planejamento (neste quesito, o autor informa que no Japão, as grandes
corporações reservam até 35% do tempo e do orçamento no planejamento como forma de
prevenir contratempos na execução).
Finalizando, KERZNER (2013) informa que até há pouco tempo os governos valiam-se
apenas da execução do cronograma e da utilização do orçamento previsto para definir o
sucesso dos projetos., Mas, de acordo com o Autor, a percepção de que os projetos devem
gerar valor tanto para os destinatários da ação quanto para os executores, vem ganhando
corpo no Setor Público.
5. Conclusão
O objetivo deste artigo foi fazer uma incursão bibliográfica acerca da atividade de
Gerenciamento de Projetos, revisitar as técnicas, ferramentas e demais métodos aplicados
nesse tipo de gestão e pesquisar as práticas adotadas atualmente no setor público para
compará-las com as melhores práticas de planejamento e execução de projetos, percebendo
diferenças, problemas, ineficiências e prováveis áreas de melhoria. Foi possível perceber que
significativa parte das inconformidades que se verificam nos empreendimentos realizados
mediante parceria do setor público com o setor privado poderia ser evitada ou, ainda, mitigada
com a aplicação correta das melhores práticas na atividade de Gerenciamento de Projetos
consubstanciadas no PMBOK® e, mais especificamente, na Extensão do PMBOK® para
governo direcionada ao Setor Público. Por outro lado, ressalte-se também que a possibilidade

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de ocorrência de inobservância às boas práticas acima referidas por parte da Administração

Pública é consequência das peculiaridades inerentes ao setor. No entanto, algumas iniciativas
de racionalização que vêm ocorrendo em diversos órgãos públicos no Brasil comprovam a
direção atual na busca pela modernização e a viabilidade de aplicação de ferramentas que
possa resultar na efetividade do atendimento dos anseios da população, maior parte
interessada nos projetos governamentais. Certamente que o problema será minimizado a partir
do momento em que todos os agentes envolvidos no gerenciamento de projetos estiverem
conscientes da necessidade de se aterem aos princípios e às boas práticas da atividade que
envolvem os respectivos processos de desenvolvimento dos projetos, notadamente nos grupos
de processos de iniciação e de planejamento. Os objetivos foram plenamente alcançados, uma
vez que a principal contribuição deste trabalho é a proposta de sequenciamento de atividades
para todos os processos de gerenciamento de projetos sob o enfoque do PMBOK®. Esse
sequenciamento, aliado às suas ferramentas propostas, poderá ser utilizado pelo setor público,
a despeito das suas peculiaridades, e se tornar um conjunto de instrumentos úteis para o
efetivo gerenciamento de projetos e, assim, alcançar o sucesso na entrega dos respectivos
produtos finais.

Referências
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acessado em 20/05/2015.

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RICHMAN, Larry, Project management step-by-step, New York, AMACOM, 2002.

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VIANA, Ricardo Vargas, Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK
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Anexo
Anexo I - Entradas e Saídas dos processos do gerenciamento de Projetos.

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