MANUFATURA ENXUTA

Aula 6

Prof.a Paula Andrea da Rosa Garbuio

 CONVERSA INICIAL
Nesta aula, conheceremos os 14 princípios da Toyota. São aqueles que
compõem a parte de cima da Casa da Toyota, importantes, também, para a
Manufatura Enxuta.

CONTEXTUALIZANDO
Os 14 princípios da Toyota tratam não somente dos conceitos e
ferramentas necessárias na Manufatura Enxuta, mas da participação efetiva do
ser humano para o sucesso desta metodologia de trabalho. Sua empresa
trabalha para buscar retorno em longo prazo? Ela adota o fluxo contínuo em seus
processos? Ela visualiza que os fornecedores tem de ser parceiros, para que
ambas as empresas se desenvolvam juntas? Os seus gerentes realmente
sabem o que acontece na empresa?

TEMA 1 – DIFICULDADES E FATORES DE SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DA

MANUFATURA ENXUTA - PRINCÍPIO 1 – A FILOSOFIA DE LONGO PRAZO

Dificuldades e fatores de sucesso na implantação da manufatura enxuta

Alguns dos fatores críticos para o sucesso da implantação do STP são os
logo a seguir listados. Tais elementos têm um lugar central no resultado da
implantação:
1) apoio e comprometimento da diretoria;
2) comunicação eficaz;
3) transferência de conhecimento;
4) cultura organizacional;
5) estrutura e medidas de desempenho.

As empresas que adotarem apenas parte dos princípios e práticas

do Lean cometerão um grande erro. O método de produção Toyota deve ser
implementado na sua totalidade, e a cultura deve ser disseminada em todos os
níveis da corporação. Se a empresa tentar adotar apenas uma parte, certamente
irá falhar.

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 A produção enxuta estimula a busca constante pela perfeição, e este
princípio gera resultados surpreendentes. O principal desafio é comprometer as
pessoas, já que estas terão relevante aumento de responsabilidades nos seus
postos de trabalho e deverão torna-se operadoras multifuncionais.
Os resultados obtidos com a aplicação das práticas de produção enxuta
nem sempre são percebidos em curto prazo, e esta característica pode causar
desmotivação e desistência durante o processo de implantação. Porém, estas
práticas auxiliam as empresas na redução de custos, permitem uma maior
flexibilização produtiva e elevam o desempenho de atendimento aos mercados
com demanda de alta variabilidade de produtos.
Existem fatores que dificultam a implantação da produção enxuta, como
a falta de preparação e treinamento dos operadores quanto às técnicas
aplicadas. As empresas que implementarão as práticas enxutas precisam estar
cientes de que enfrentarão dificuldades, caso as pessoas não estejam receptivas
às novas ideias e às mudanças proporcionadas. Estas mesmas empresas
reduzirão consideravelmente os custos com a eliminação de estoques
desnecessários tanto de materiais quanto de produtos em processo ou prontos.
São percebidas dificuldades em estender as práticas enxutas para a
cadeia de fornecedores, porém, também se evidenciam melhorias substanciais
na organização do fluxo dos sistemas produtivos das empresas. Existe a
contribuição para a redução de incidências de paradas não programadas na
produção para manutenção corretiva de máquinas e equipamentos, o que,
consequentemente, aumenta a produtividade da organização.

Os 14 princípios estão inseridos na parte superior da Casa da Toyota

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 Princípio 1 – Filosofia de Longo Prazo
 Baseie suas decisões gerenciais em uma filosofia de longo prazo,
mesmo ao custo de resultados financeiros de curto prazo;
 Tenha um senso filosófico de propósito que supere qualquer tomada
de decisão em curto prazo. Trabalhe, cresça e alinhe-se num propósito
que seja maior do que fazer dinheiro. Entenda seu lugar na história e
trabalhe para chegar ao próximo nível. Sua filosofia será a fundação
para todos os demais princípios;
 Gere valor ao cliente, à sociedade e à economia: essa é sua partida.
Avalie cada passo em termos da sua habilidade de conquistar isso;
 Seja responsável. Lute para decidir seu próprio caminho. Confie em
suas próprias habilidades. Aceite a responsabilidade por sua conduta
e melhore as habilidades que lhe permitam produzir valor agregado.

Os fatores mais importantes para o sucesso são a paciência, o foco em

resultados no longo prazo mais que no curto prazo, reinvestimentos em
pessoas, produtos e plantas e em um comprometimento inequívoco
com a qualidade. (McCURRY, Robert B. VP da Toyota Motor Sales)

TEMA 02 – PRINCÍPIOS 2 a 4 – O PROCESSO CERTO PRODUZIRÁ

RESULTADOS CERTOS

Princípio 2 – Crie processos em fluxo contínuo, pois assim aparecerão os

reais desperdícios a eliminar continuamente
A maioria dos processos de negócio são 90% desperdício e 10% trabalho
de valor agregado.
 Crie fluxos rápidos de material e informação, assim como entre
processos e entre pessoas. Este é o melhor caminho para atingir
melhor qualidade, custos mais baixos e leadtimes menores (pois
expõe várias ineficiências dos processos, que ficam escondidas pelos
estoques em processo, e levam à sua solução imediata).
 Elimine os 7 desperdícios;
 Crie fluxos simples e pré-especificados. Evidencie o fluxo por toda a
cultura da organização. É a chave para o verdadeiro processo de
melhoria contínua e para o desenvolvimento das pessoas;

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  Redefina os processos de trabalho para alcançar um alto valor
agregado. Lute para zerar a quantidade de tempo que qualquer projeto
fique ocioso (ou quando está dependendo de alguém que o resolva).

Se algum problema ocorre em um processo de fluxo de uma peça,

então toda a linha de produção é interrompida. Nesse sentido, esse é
um péssimo sistema de manufatura. Mas quando a produção para,
todos são forçados a resolver o problema imediatamente. Então os
membros da equipe devem pensar e, através da reflexão, esse
membros crescem e se tornam melhores funcionários e pessoas.
(Teruyuki Minoura, former President, Toyota Motor Manufacturing)

Princípio 3 – Utilize sistemas puxados para evitar a superprodução

Ofereça aos seus clientes o que eles precisam, na hora certa e na
quantidade necessária. Reposição de estoques iniciada pelo consumo é o
princípio básico da pontualidade. O produto certo, na hora certa, na quantidade
certa é a vontade do consumidor no processo de produção. Este é o princípio
básico do JIT.
 Minimize seu trabalho e inventário estocando pequenas quantidades
de cada produto, repondo-o frequentemente, com base no que o
consumidor realmente retira. Estoques são desperdício, seja em
sistema empurrado ou puxado;
 Seja atento aos turnos diários referentes à demanda do consumidor,
em lugar de confiar em sistemas de agendamentos automáticos para
rastrear inventário perdido;
 Execute o fluxo um a um quando possível (processos próximos e com
tempos de ciclo semelhantes) ou kanban para puxar. O desafio é
utilizar o kanban como meio de criar uma organização que aprende,
forçando as pessoas a encontrar meios de reduzir o número de
kanbans, ao ponto de eliminá-los completamente;
 A Programação é aceitável em algumas situações (lead times curtos –
horas ou minutos).

Quanto mais estoques uma empresa possui, menor será a

probabilidade de ter o que precisa. (Taiichi Ohno)

Princípio 4: Nivele a produção (Heijunka) - trabalhe como a tartaruga e não

como a lebre

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 Eliminar desperdício é apenas um terço da equação para obter sucesso
em lean. Eliminar sobrecarga de pessoas e equipamentos e eliminar erros na
agenda de produção são tão importantes quanto. Ainda assim, isso geralmente
não é entendido nas empresas que tentam implementar os princípios do Lean.
Trabalhe para nivelar a carga de trabalho de todos os processos de
manufatura e serviços, como alternativa para a abordagem parar/continuar de
trabalho em projetos em lotes, comuns na maioria das empresas.
O STP se refere não só a eliminar Muda (desperdício), mas também Muri
e Mura.
 Muri: sobrecarregar máquinas e pessoas (leva a problemas de
qualidade, segurança, quebras e defeitos);
 Mura: desnivelamento. Resulta de uma programação de produção
irregular ou flutuações nos volumes de produção devido a problemas
internos.

Elimine Mura para conseguir eliminar Muri e Muda.

Em geral, quando você tenta implantar o STP, a primeira coisa a se

fazer é equalizar ou nivelar a produção. E isso é responsabilidade
primeiramente do pessoal de controle da produção. Para nivelar a
produção talvez seja necessário antecipar ou adiar alguns
carregamentos e talvez seja necessário pedir a alguns clientes para
esperar por um período curto de tempo. Uma vez que o nivelamento
esteja mais ou menos constante por um mês, você será capaz de
aplicar sistemas puxados e balancear a linha de montagem. (Fujio Cho,
Presidente, Toyota Motor Corporation)

TEMA 03 – PRINCÍPIOS 5 a 8 – O processo certo produzirá resultados

certos

Princípio 5: Crie uma cultura de parar para resolver problemas no exato

momento da sua ocorrência, para conseguir a qualidade certa da primeira
vez
A qualidade significa "valor" para o cliente. Use todos os mais modernos
métodos de qualidade disponíveis.
 Crie sistemas que detectem defeitos e interrompam a produção para
que um funcionário possa resolvê-los imediatamente, antes que o
defeito seja passado à frente (Jidoka);
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  Desenvolva um sistema visual que alerte o time ou os líderes de projeto
a respeito de uma máquina ou processo que precisa de assistência.
Jidoka (máquinas com inteligência humana) é o fundamento para
“produzir” qualidade;
 Crie, em sua organização, um sistema de suporte para resolver
rapidamente os problemas e oferecer soluções;
 Crie, em sua cultura, desde o início, a filosofia de parar ou diminuir até
obter a qualidade apropriada para melhorar a produtividade em longo
prazo;
 Encoraje seus líderes a provocar paradas quando os problemas
ocorrerem; dessa forma, eles serão continuamente resolvidos,
proporcionando processos com cada vez mais qualidade e mais
eficientes;
 Dê poder e responsabilidade aos funcionários através dos Andons.
Desenvolva também a importância de checar o trabalho do posto
anterior;
 Crie o team leader (reconector de fluxos) para solucionar os problemas
que podem parar a linha, dentro do takt time;
 Posicione estoques de segurança entre processos, para que, quando
um processo parar, o outro não seja interrompido;
 Utilize sistemas poka-yoke ou à prova de erros;
 Verifique os padrões de trabalho quando ocorrerem problemas e os
atualize quando necessário. Mantenha o processo de solução de
problemas de uma forma simples: 1) Vá ver o que aconteceu; 2) Analise
a situação; 3) Use fluxo um a um e andons para que os problemas
apareçam; 4) Pergunte “por quê?” cinco vezes.

Mr. Ohno dizia que um problema descoberto quando para-se a linha

não deveria esperar mais do que a manhã do dia seguinte para ser
corrigido. Porque quando se fabrica um carro a cada minuto nós
sabemos que teremos o mesmo problema no dia seguinte. (Fujio Cho,
Presidente, Toyota Motor Corporation)

Princípio 6: Trabalho padrão é o fundamento para a Melhoria Contínua e

para o “empowerment” dos funcionários

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  Use métodos estáveis e reproduzíveis em todo lugar para manter a
previsibilidade, sincronia e saídas normais de seus processos. Isso é
necessário para criar o fluxo puxado;
 Capture a sabedoria acumulada de um processo para padronizar as
melhores práticas atuais. Permita que expressões criativas e individuais
melhorem o padrão; incorpore-as num novo padrão, de modo que,
quando a pessoa se ausentar, você possa passar o conhecimento para a
próxima;
 Siga a regra em uso da atividade (conteúdo, sequência, tempo para cada
tarefa e resultado esperado). É a base para dar “empowerment”
(descentralização de poder) às pessoas; elas são responsáveis por seu
trabalho e por melhorá-lo. Simples e prático, para que qualquer pessoa
possa entender e realizar no dia a dia, definido com a participação dos
operadores, desde o início da produção.

Folhas de trabalho-padrão e a informação que elas contêm são

elementos importantes do STP. Para que um operador seja capaz de
escrever uma folha de trabalho-padrão que outros possam entender,
ele ou ela deve ser convencido de sua importância. A alta eficiência da
produção tem sido mantida através da prevenção da recorrência de
produtos defeituosos, erros de produção e acidentes, e da
incorporação das ideias dos operadores. Tudo isso é possível por
causa da “folha de trabalho-padrão”. (Taiichi Ohno)

Princípio 7: Pratique os 5Ss e utilize controles visuais para que nenhum

problema fique escondido, e para que tudo seja facilmente visualizado e
compreendido por qualquer pessoa, sem que haja necessidade de fazer
perguntas
 Use indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a determinar
imediatamente se elas estão em condições normais ou se elas se
desviaram. Os indicadores precisam mostrar se os padrões estão sendo
seguidos (locais, estoques, tempos de produção etc.);
 Evite usar uma tela de computador quando ela tirar o foco do trabalhador
de seu trabalho;
 Projete sistemas visuais simples no local onde o trabalho é feito para
ajudar o fluxo e a coleta;

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  Diminua seus relatórios para um pedaço de papel quando for possível,
mesmo para suas mais importantes decisões financeiras;
 Utilize o 5S como uma maneira de expor problemas;
 Deixe as contramedidas claras para quando desvios ocorrerem;
 Confira aos funcionários maior controle sobre o seu trabalho;
 Coloque seus relatórios no formato A3; seja conciso na informação que
deseja passar.

Mr. Ohno era um apaixonado pelo STP. Ele dizia que se deve limpar
tudo para que se possa ver os problemas. Ele sempre reclamava se
não conseguisse olhar e perceber se existe um problema. (Fujio Cho,
Presidente, Toyota Motor Corporation)

Princípio 8: Utilize apenas tecnologia confiável e completamente testada,

que atenda às suas pessoas e aos seus processos. A tecnologia deve ser
puxada pela produção e não empurrada para ela
 Use tecnologia que ajude as pessoas, não que as substitua.
Frequentemente é melhor trabalhar num processo manualmente antes de
adicionar tecnologia que ajude no processo;
 Novas tecnologias são comumente instáveis e difíceis de padronizar,
portanto, arriscam o fluxo. Um processo certificado que funcione
geralmente leva vantagem sobre tecnologias novas e sem testes.
Primeiro deve-se eliminar todos os desperdícios r conseguir todos os
benefícios possíveis com o que se tem hoje, para, depois, avaliar a opção
de nova tecnologia;
 Conduza um ritual de testes reais antes de adotar novas tecnologias nos
processos de negócio, nos sistemas de manufatura e nos produtos;
 Rejeite ou modifique tecnologias que conflitam com sua cultura ou que
possam atrapalhar a estabilidade, confiabilidade e previsibilidade de seu
processo;
 Ainda assim, encoraje seu pessoal a considerar novas tecnologias
quando procurarem novas abordagens de trabalho. Rapidamente,
implemente uma tecnologia, caso ela tenha sido avaliada profundamente,
provando-se em julgamentos, sabendo-se que ela pode melhorar o fluxo
nos seus processos.

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 TEMA 04 – PRINCÍPIOS 9 a 11 – AGREGUE VALOR DESENVOLVENDO
PESSOAS E PARCEIROS

Princípio 9: Crie líderes que entendam completamente o trabalho, vivam a

filosofia e ensinem-na aos outros. Só assim tais princípios se
transformarão em Cultura

 Fortaleça os líderes de dentro em lugar de busca-los de fora da

organização.
 Não veja o trabalho do líder simplesmente como cumprir tarefas e ter boas
habilidades com pessoas. Líderes devem ser modelos da filosofia e forma
de agir da empresa;
 Um bom líder deve entender o trabalho diário detalhadamente para que
possa ser o melhor professor da filosofia da empresa.

Fonte: Nota do Autor

Princípio 10: Invista no desenvolvimento de seus colaboradores e forme

equipes em todos os níveis, pois o sucesso é baseado no conjunto, e não
no indivíduo

 Crie uma cultura forte e estável, na qual os valores e as crenças da

empresa sejam largamente compartilhados e vividos por muitos anos;
 Treine indivíduos excepcionais e times que trabalhem dentro da filosofia
da empresa para alcançar resultados excepcionais. Trabalhe bastante
para reforçar a cultura continuamente. Forme grupos de trabalho e
melhoria com todos os funcionários (coloque os processos em fluxo);

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  Use equipes multidisciplinares para melhorar a qualidade e a
produtividade, aumentando o fluxo ao resolverem problemas técnicos
complexos. Superação ocorre quando as pessoas usam as ferramentas
da empresa para melhorar a empresa;
 Faça um esforço constante para ensinar indivíduos a trabalhar juntos
como equipe em direção a objetivos em comum. Trabalho em equipe é
algo que precisa ser aprendido;
 Deixe claro o modelo de liderança e como as pessoas devem exercê-la;
 Entenda e gerencie as mudanças;
 O desconforto é necessário para gerar o ambiente correto para o
aprendizado (o team leader é a figura essencial desse processo).

Princípio 11: Respeite a sua rede de parceiros e fornecedores, desafiando-

os e ajudando-os a se aprimorar
 Tenha respeito por seus parceiros e fornecedores; trate-os como uma
extensão do seu negócio;
 Desafie seus parceiros externos de negócio a crescer e evoluir. Isso
mostra que você os valoriza. Estabeleça alvos de desafio e ajude seus
parceiros a alcançá-los;
 Não delegue o desenho e funcionamento do sistema de fornecimento
para terceiros;
 Nivele a produção para nivelar os pedidos aos fornecedores;
 Cuidado para manter as capacidades internas quando externalizar
atividades.

A Toyota é mais “mão na massa” e direcionada a melhorar os seus

próprios sistemas e mostrar como isso melhora você...a Toyota fará
coisas como nivelar sua produção para facilitar pra você. A Toyota
retira nossos produtos 12 vezes ao dia. Eles ajudaram a mover
prensas, mover para onde nós recebíamos água, treinaram nossos
empregados. Na parte comercial, eles também são “mão na massa” –
eles chegam, medem e trabalham para tirar os custos do sistema.
Existem mais oportunidades para obter lucro na Toyota. Nós
começamos com eles quando abrimos uma planta no Canadá com um
componente e, conforme a performance melhorava, nós éramos
recompensados; agora, nós fornecemos quase todo o cockpit.
Comparado com as outras empresas de automóveis que nós lidamos,
a Toyota é a melhor. (Fornecedor de peças automotivas, sobre a
Toyota)

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 TEMA 05 – PRINCÍPIOS 12 a 14 – RESOLVER PROBLEMAS NA CAUSA-
RAIZ CONTINUAMENTE DIRECIONA A APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL

Princípio 12: Vá e veja você mesmo para entender completamente a

situação (Genchi Genbutsu), pois só assim é possível mensurar o que deve
ser melhorado
 Resolva problemas e melhore processos indo até a fonte; observando e
verificando pessoalmente os dados, em lugar de teorizar baseado no que
outras pessoas ou a tela do computador lhe dizem;
 Pense e fale baseado em dados verificados pessoalmente;
 Mesmo os gerentes e executivos de alto nível devem ver as coisas por si,
para que tenham mais do que um entendimento superficial da situação;
 Não basta apenas observar, é necessário conhecer os processos e o
sistema a fundo para entender a situação atual das coisas;
 Círculo de Ohno – poder da observação profunda e de refletir sobre a
situação;
 Mesmo que os números estejam certos, entenda os procedimentos para
consegui-los;
 Quando comparecer a cada lugar e a toda hora não for mais possível,
utilize o Hourensou (rápidos pontos do que está acontecendo de mais
relevante em cada localidade);
 Mesmo gerentes e executivos devem ir e ver as coisas por si mesmos
para que tenham mais que um entendimento superficial da situação;
 Pense e fale baseado em dados que você pessoalmente verificou.

Princípio 13: Tome decisões lentamente, por consenso, considerando

todas as opções; implemente as decisões rapidamente (Nemawashi)
Não escolha uma única direção para seguir sem antes considerar
cuidadosamente as alternativas. Quando tiver escolhido, siga rápida e
continuamente o caminho.
Nemawashi é o processo de discussão de problemas e soluções
potenciais com todos os envolvidos, para captar suas ideias e chegar a um
acordo sobre o caminho a seguir. Este processo consensual, apesar de consumir

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 tempo, ajuda a ampliar a busca por soluções; uma vez que a decisão for tomada,
o palco estará pronto para uma rápida implementação.

Benefícios
 Muitas alternativas são geradas e podem ser avaliadas; surpresas
dificilmente irão aparecer durante a execução;
 Todos os impactados pela decisão são envolvidos na construção da
proposta, inclusive terceiros, o que gera consenso e reduz a resistência
às mudanças. Na verdade, todos concordam com a mudança antes de
ela acontecer, em lugar de "engoli-la" com o tempo;
 Gera muito aprendizado antes de qualquer planejamento ou
implementação.

Se você tem um projeto que deve ser totalmente implantado em um

ano, me parece que uma empresa tipicamente americana utilizará três
meses para planejamento e começará a implantação. Mas eles
encontrarão todo tipo de problema após a implantação, e passarão o
resto do ano em correções. Porém, considerando o mesmo projeto e
tempo de conclusão, a Toyota utilizará de nove a dez meses em
planejamento, e depois implantará de uma forma pequena – como
através de uma produção piloto – e assim completamente até o final
do ano, com virtualmente nenhum problema restante. (Alex Warren, VP
senior, Toyota MM, Kentucky)

Princípio 14: Torne-se uma organização que aprende através da incansável

reflexão (Hansei) e melhoria contínua (Kaizen)
 Uma vez que você tenha estabelecido um processo estável, use
ferramentas de melhoria contínua para determinar a causa raiz das
ineficiências e aplicar medidas corretivas eficientes;
 Modele processos que não precisem de muito inventário. Isso irá expor
para todos as perdas de tempo e recursos. Uma vez que as perdas são
expostas, faça com que os funcionários usem um processo de melhoria
contínua (Kaizen) para eliminá-las;
 Proteja a base de conhecimento da organização desenvolvendo pessoal
estável, promoções lentas e sistemas de sucessão muito cuidadosos;
 Use Hansei (reflexão) em marcos importantes e ao término do projeto,
para que se possa identificar claramente todas as deficiências do mesmo;
 Desenvolva medidas que evitem que os mesmos erros se repitam;

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  Aprenda com as padronizações das melhores práticas, em lugar de
reinventar a roda em cada novo projeto e a cada novo gerente.

Fonte: Nota do Autor

Nós vemos os erros como oportunidades para aprender. Ao invés de

culpar indivíduos, a organização toma ações corretivas e distribui
conhecimento sobre cada experiência amplamente. A aprendizagem é
um processo contínuo dentro da organização, enquanto superiores
motivam e treinam subordinados; enquanto predecessores fazem o
mesmo com seus sucessores; e enquanto membros de equipes de
todos os níveis compartilham conhecimento uns com os outros. (O
documento The Toyota Way 2001, Toyota Motor Corporation)

NA PRÁTICA
A Diretoria Industrial da sua empresa decide lhe oferecer uma vaga de
Gerente da Produção. Na entrevista de avaliação, eles comentam que você
recentemente concluiu o curso de Manufatura Enxuta; eles esperam que o
conteúdo lhe auxilie nesta sua nova fase profissional. Eis alguns pontos
importantes comentados pela direção aos quais você decidiu dar uma especial
atenção:

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 Ponto 1: a alta rotatividade de funcionários, principalmente no último mês, visto
que, numa única linha, dois funcionários foram demitidos após fabricarem um
lote total de peças defeituosas, reconhecidas apenas após o final da fabricação;
Ponto 2: a direção admitiu que a empresa falhou na resolução de problemas
entre as áreas, não gerando equipes multidisciplinares. Precisamos aprender a
trabalhar em equipe.

a) Referente ao ponto 1 e utilizando o conteúdo do Princípio 5: explique

como você pode ajudar. O que prega o Jidoka?
b) Referente ao ponto 2 e utilizando o conteúdo do Princípio 10: explique
como você pode ajudar.

Agora, observe a figura a seguir:

Referente à figura: depois de visto todo o conteúdo do curso, pergunto: em longo

prazo, é mais eficiente ser um líder Top-down ou Bottom-up?

Resolução do caso

a) Princípio 5: Crie uma cultura de parar para resolver problemas no exato

momento da sua ocorrência, para conseguir a qualidade certa da primeira
vez.

Podemos criar sistemas que detectem defeitos e interrompam a produção para

que um funcionário possa resolvê-lo imediatamente antes que o defeito seja

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 passado a frente. Vamos desenvolver um sistema visual que alerte o time que
uma máquina ou processo precisa de assistência. O Jidoka (máquinas com
inteligência humana) é o fundamento para “produzir” qualidade.

b) Princípio 10: Invista no desenvolvimento de seus colaboradores e

forme equipes em todos os níveis, pois o sucesso é baseado no conjunto
e não no indivíduo.

Podemos usar equipes multidisciplinares para melhorar a qualidade, a

produtividade e aumentar o fluxo ao resolverem problemas técnicos complexos.
Temos de nos esforçar para ensinar os indivíduos a como trabalharem juntos
como equipe em direção a objetivos em comum.

C) Bottom-up.

SÍNTESE
A presente aula teve o objetivo de apresentar os 14 princípios da Toyota
para a implantação e manutenção da Manufatura Enxuta em uma Companhia.
Esta aula apresentou alguns novos termos, conceitos e suas aplicabilidades
numa estrutura produtiva. Esperamos que tenha ficado claro ao aluno que, além
dos conceitos e ferramentas, as pessoas são fundamentais para o sucesso da
Manufatura Enxuta.

REFERÊNCIAS
COMO FIZ. 14 Princípios do Sistema Toyota de Produção. Disponível em
<https://comofiz.wordpress.com/2012/06/11/14-principios-do-sistema-toyota-de-
producao/>.

LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota – 14 princípios de gestão do maior

fabricante do mundo. McGraw Hill, 2004.

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção – além da produção em Larga

Escala. Produtivity Press, 1988.

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 PIRAN, Fabio Antonio Sartori et al. Nível de utilização de práticas do Lean
Manufacturing: estudo multicaso aplicado em empresas brasileiras do segmento
metal mecânico. Revista Espacios, v.37, n.3, 2016, p.21. Disponível em
<http://www.revistaespacios.com/a16v37n03/16370321.html>.

SHOOK, Jhon. 14 princípios. Disponível em

<http://www.lean.org.br/artigos/337/14-principios.aspx>.

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