Administração estratégica e participativa

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
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Resumo: Administração Estratégica – por Desconhecido
Apostila de Administração
Assunto:
Autor:
DESCONHECIDO
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O conceito estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações de
concorrência, como no caso de guerras , jogos e negócios, a realização do objetivo significa
frustrar o concorrente .
No campo da administração a estratégia tem a conotação , a de pensamento de longo
prazo, considerando os fatores concorrência e ambientes.
Estratégias
Dependendo do tamanho da empresa podemos encontrar as seguintes estratégias :
• estratégia corporativa – abrange os objetivos e interesses da empresa de todos os seus
ramos de negócios. A nível de negócios os executivos precisam decidir :
- Em que negócios a empresa deve atuar ?
- Quais os objetivos de cada campo de negocio ?
- Como os recursos devem ser alocados para realização de cada objetivo?
• Estratégias de ramos de negócios- para os objetivos de uma empresa do grupo de

empresas ou divisão de uma grande corporação .Deste modo as decisões devem ser em
relação as seguintes questões :
- Qual a estratégia para competir neste mercado especifico ?
- Que produtos e serviços devemos oferecer ?
- Que clientes são prioritários ?
- Como deverão ser os recursos oferecidos no nosso negocio ?
• Estratégias funcionais- aplicam-se a cada função do negocio( ex.; marketing e finanças).
• Estratégias operacionais- Estabelecem diretrizes especificas para o dia-a-dia.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISE DO ANÁLISE DA
AMBIENTE ORGANIZAÇÃO
CLIENTES E MERCADOS
DEFINIÇÃO DE MISSÃO E
NEGÓCIO
PRODUTOS E SERVIÇOS
DEFINIÇÃO DE
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
VANTAGENS
COMPETITIVAS
SELEÇÃO DE
ESTRAGÉGIAS
PARTICIPAÇÃO NO
MERCADO
DESEMPENHO
ECONÔMICO
FINANCEIRO
DE
GENÉRICAS
ADAPTAÇÃO
Planejamento nas áreas funcionais
Marketing: administra a relação com o mercado.

Produção : administra o fornecimento de produtos e serviços .
Finanças: administra o dinheiro.
RH: administra relação empresa funcionários .
Políticas – são decisões programadas que orientam as decisões do dia-a-dia .

Planos operacionais – são os instrumentos de implementação da estratégia . Ex:
cronogramas, orçamentos, etc. .
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Controle – monitoramento e avaliação da execução da estratégia . Tradicionalmente o

controle e a avaliação enfatizam o resultado financeiro final , mas este sistema não tem a
capacidade de mostrar os problemas que podem comprometer futuro da empresa . Para isto
é necessário um sistema que de não só a visão financeira, como também o desempenho não
financeira .
Uma das ferramentas que fornece a visão de conjunto dos fatores críticos do sucesso
chama-se balanced scorecard .Essa técnica focaliza quatro importantes dimensões do
desempenho da empresa , sendo elas :
A) perspectiva do cliente(como o cliente nos enxerga?)
B) perspectiva interna (em que processos precisamos ser eficientes ?)
C) perspectiva da inovação e aprendizagem organizacional ( como podemos continuar a
melhorar e criar valor agregado?)
D) perspectiva financeira .
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ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA: DE QUE SE TRATA?

De maneira abrangente, administração participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a
participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da
administração das organizações.
Administrar participativamente consiste em partilhar as decisões que afetam a empresa, não
apenas com os funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores e,
eventualmente, distribuidores ou concessionários da organização.
ESTRATÉGIAS DE PARTICIPAÇÃO
t Aprimoramento da informação.
t Participação no processo decisório.
t Participação na direção.
t Participação nos resultados
INFORMAÇÃO
As estratégias participativas baseadas na informação procuram aprimorar os canais de
comunicação com funcionários, clientes e outras pessoas que têm algum tipo de
relacionamento ou interesse na organização.
COMUNICAÇÃO COM CLIENTES

Há os sistemas de avaliação de produtos e serviços, como por exemplo o formulário que é
oferecido ao cliente quando ele fecha uma conta no hotel.
Há outros sistemas para ouvir o cliente, como serviços de atendimento do consumidor
(linhas diretas).
COMUNICAÇÃO COM FUNCIONÁRIOS

t Programas de sugestões.
t Pesquisas de clima organizacional.
t Reuniões de funcionários com gerentes.
t Contato direto dos dirigentes com seus auxiliares
ADMINISTRAÇÃO VISUAL
Consiste em colocar painéis nos locais de trabalho, com informações a respeito das
Operações. Ex.:
t Volume de produção.
t Qualidade.
t Satisfação dos clientes.
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REDUÇÃO DA DISTÂNCIA SOCIAL

A forma de aprimorar a comunicação é reduzir a diferenciação entre as diferentes classes
ocupacionais, como restaurantes, uniformes e escritórios que se tornam mais luxuosos ou
confortáveis conforme sobe-se na escala hierárquica.
ENVOLVIMENTO NO PROCESSO DECISÓRIO

t Decisões participativas.
t Equipes auto-geridas.
t Co–gestão ou participação na direção.
DECISÕES PARTICIPATIVAS
t DECISÕES INDEPENDENTES OU UNILATERAIS: Tomadas por pessoas, que podem
ser gerentes, supervisores ou indivíduos que não ocupam cargo gerencial, são as que não
precisam de discussão, informação ou acordo do grupo. São decisões tomadas
unilateralmente, para acelerar o processo de resolver os problemas.
t DECISÕES COLABORATIVAS (OU CONSULTIVAS)

São tomadas por gerentes individuais ou grupos de pessoas, a quem foi dada
responsabilidade e autoridade para isso. Contudo, estas decisões não podem ser impostas e
precisam de discussão, participação e aconselhamento das pessoas que serão afetadas por
elas.
t DECISÕES DELEGADAS
São tomadas pela equipe ou pela pessoa que recebeu poderes para isso processo de
empowerment e não precisam ser aprovadas ou revistas pela administração.
EQUIPES AUTOGERIDAS
A equipe auto-gerida, é um grupo de pessoas com um objetivo, que pode decidir como
fazer para alcança–lo e que trabalha dentro da área de autonomia definida de comum
acordo com a administração. Suas principais características são:
t Objetivos claros.
t Clareza e conhecimento por parte de todos os integrantes das tarefas necessárias para
realizar os objetivos.
t Intercambio de papéis: grande parte dos integrantes pode realizar grande parte das
tarefas. Os integrantes são multifuncionais e polivalentes.
t Os papéis de liderança podem ser desempenhados por diferentes pessoas e também são
intercambiáveis. Quem é líder num momento pode ser liderado em outro.
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t As funções de apoio à operação ou objetivo principal estão embutidos no próprio grupo:

controle de qualidade, manutenção, suprimentos. Em certos casos, o grupo assume funções
de apoio administrativo, como seleção e treinamento de pessoal.
t A equipe dispõe de todas as informações necessárias para lastrear o processo

decisório.
t A equipe tem autonomia tomar as decisões que afetam mais de perto a realização das
tarefas : distribuição e intercâmbio de tarefas, compensações de faltas, planejamento de
férias, requisição de matérias serviços , seleção , treinamento e transferências de pessoal.
PARTICIPAÇÃO NA DIREÇÃO
· A co-gestão compreende a representação institucional dos funcionários na administração
da empresa. Os funcionários também podem ser representados pelas chamadas comissões
de representantes de funcionários, igualmente formadas por colegas eleitos.
· A co-gestão compreende ainda casos em que a administração de um empreendimento de

qualquer natureza é partilhada com outras pessoas ou instituições que não aquelas
vinculadas direta ou permanentemente à estrutura de direção ou propriedade da empresa.
Por exemplo:
t Participação de representantes discentes na congregação da escola.
t Formação de conselhos consultivos ou de orientação de negócios privados ou

governamentais.
t Participação da Associação de pais e mestres ou dos próprios alunos na direção da

escola.
t Comissões formadas por representantes do governo, funcionários e empresários de

ramos industriais específicos, para decidir ou fazer sugestões sobre preço, salários e
impostos.
PARTICIPAÇAÕ NOS RESULTADOS

A participação nos resultados pode ser implantada em qualquer estágio da vida da
empresa.
Existem várias modalidades de participação nos resultados. os empregados podem
participar do faturamento, dos incrementos nas receitas, das economias ou ganhos de
produtividade, os lucros e da propriedade da empresa. Comissões sobre vendas, abonos ou
salários adicionais por resultados ou atingimento de metas, prêmios por sugestões que
resultem em economias ou ganhos e distribuição de ações – eis algumas formas de
propiciar a participação nos resultados.
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AUTOGESTÃO
A autogestão consiste na autonomia completa, para administrar um empreendimento. Na
realidade, autogestão apenas existe quando os participantes de um empreendimento são
também seus proprietários, como é o caso das cooperativas, repúblicas de estudantes,
condomínios, associações, grupos de teatro, conjuntos musicais e clubes.
IMPLANTAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

A implantação da administração participativa envolve mudanças em três dimensões da
organização: comportamental, estrutural e interfaces.
DIMENSÃO COMPORTAMENTAL
A administração participativa, em primeiro lugar, é a substituição dos estilos tradicionais de
administrar pessoas – autoritário, impositivo, diferente, paternalista por cooperação mútua,
liderança, autonomia e responsabilidade.
Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, em vez de mandar são as palavras –
chaves da administração participativa no que diz respeito ao comportamento dos
administradores.
DIMENSÃO ESTRUTURAL
A administração participativa também implica o redesenho das estruturas. Cargos, grupos de
trabalho e a estrutura como um todo são organizados de modo que a participação dependa
não apenas das atitudes e disposições favoráveis das pessoas, mas também, e
principalmente, do sistema de normas e procedimentos. A estrutura deve estimular as
pessoas à participação.
DIMENSÃO DAS INTERFACES

Na organização participativa, a administração compartilhada em diferentes interfaces e não
apenas nas relações com funcionários. Clientes são consultados em determinadas decisões
sobre o produtos e serviços enquanto fornecedores, distribuidores e o pessoal da
assistência técnica participam de projetos de engenharia simultânea.
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NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO
DEFINIÇÃO DE REENGENHARIA
Reengenharia é um esforço organizado, conduzido de alto a baixo em uma companhia, com
o objetivo de rever e ,tanto quanto possível e necessário, reformular completamente seus
principais processos de trabalho, de forma a conseguir melhorias normalmente expressivas
no que diz respeito ao aumento da produtividade, à qualidade dos serviços ou produtos e à
eficácia do atendimento ao cliente.
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
ETAPA 1 · Identificar necessidades do cliente e objetivos do processo a ser

“reengenheirado”.
ETAPA 2 · Mapear e medir o processo atual.
ETAPA 3 · Analisar e modificar o processo existente
ETAPA 4 · Fazer o benchmarking para identificar alternativas.
ETAPA 5 · Redesenhar o processo.
ETAPA 6 · Implementar o novo processo e monitorar os resultados.
ETAPA 1 : Identificar as necessidades do cliente e os objetivos do processo que vai ser

“reengenheirado”. Por exemplo:
· Reduzir o tempo que transcorre entre um pedido e o despacho.
· Eliminar erros no processamento de pedidos.
· Dispor de informações mais precisas e imediatas sobre o andamento de um pedido.
ETAPA 2 : Mapear e medir o processo atual. Esta é a etapa do diagnóstico do processo

existente. Segundo Furey, as empresas que tiveram sucesso com reengenharia primeiro
procuraram alcançar o entendimento profundo do processo atual, fazendo perguntas como
as seguintes:
· Como é o processo atual?

· Quanto custa o processo?
· Quanto tempo o processo toma?
· Que tipos de resultados estamos conseguindo?
Usualmente, essas perguntas mostram os problemas que justificam a reengenharia do

processo, como era o caso na empresa estudada por Furey:
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· Tempo exagerado para atender ao pedido, desde o vendedor até o depósito.

· Alta taxa de retrabalho dos pedidos.
· Custos altos para manipular o pedido.
· Incapacidade de informar o cliente sobre o andamento do pedido.
ETAPA 3 : Analisar e modificar o processo existente. Nesta etapa, pequenas modificações

podem ser tentadas no processo existente, o que pode proporcionar grandes benefícios . Por
exemplo:
· Eliminar passos desnecessários.
· Melhorar a qualidade e a velocidade de passos específicos do processo.
· Completar vários passos ao mesmo tempo.
ETAPA 4 : Fazer benchmarking para descobrir alternativas comprovadamente inovadoras.

Benchmarking consiste em fazer comparações com as melhores organizações, do mesmo
ramo de atividades ou de ramos diferentes.
A empresa fabricante de máquinas estudada por Furey foi buscar seu exemplo numa
distribuidora de alimentos. Essa empresa equipara seus vendedores com notebooks. Em
poucos minutos, os vendedores transmitiam os pedidos dos clientes diretamente aos
depósitos, fornecendo no mesmo instante a expectativa do prazo de entrega.
ETAPA 5 : Fazer a reengenharia do processo. Neste ponto, a empresa procura desenhar um

novo processo, com base nas lições do benchmarking e em outros aprimoramentos
revelados pela análise do processo existente.
ETAPA 6 : Implementar o novo processo. A implementação do novo processo envolve:

· Modificar procedimentos.
· Treinar empregado.
· Estruturar processo piloto.
· Implementar em escala ampla.
· Monitorar os resultado
DEFINIÇÃO DE BENCHMARKING
Benchmarking é uma técnica que consiste em fazer comparações e procurar imitar as
organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam
algo de maneira particularmente bem – feita. A essência do benchmarking é a busca das
melhores práticas da administração, como forma de ganhar vantagens competitivas.
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METODOLOGIA DO BENCHMARKING
PLANEJAMENTO · Definição das melhores práticas a serem copiadas.
ANÁLISE · Coleta, estudo e interpretação dos dados do benchmark.
INTEGRAÇÃO · Definição das modificações
AÇÃO · Implementação.
MATURIDADE · Aprimoramento.
ETAPA 1 : PLANEJAMENTO
Nesta etapa, o objetivo é definir a pesquisa das melhores práticas.
Os procedimentos essências são aqueles de qualquer processo de planejamento:
· Seleção do produto ou processo a ser comparado. Em primeiro lugar, é preciso escolher o

produto ou processo, que vai ser comparado com o produto ou processo da empresa que
tem as melhores práticas correspondentes.
· Seleção do marco de referência: com quem iremos nos comparar? As melhores práticas
podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo
complemente diferente de atuação.
· Definição do método de obtenção dos dados. Não há um método único para a obtenção de
dados sobre as empresas que têm as melhores práticas. Alguns dados são públicos. Outros
podem exigir procedimentos de pesquisa e observação direta, sempre que for possível.
ETAPA 2 : ANÁLISE
A etapa da análise compreende a coleta, estudo e interpretação dos dados
sobre a organização escolhida como marco de referência.
· Entendimento das práticas do benchmarking. Por que o benchmark é melhor?

Em que se baseia sua superioridade? Quais de suas práticas podem ser copiadas e
implementadas?
· Determinação das diferenças. Neste ponto, faz-se a comparação efetiva com o benchmark
a fim de definir o que deve ser alterado.
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ETAPA 3 : INTEGRAÇÃO
Nesta etapa, as informações resultantes do benchmarking são utilizadas para
definir as modificações no produto ou processo que foi comparado. Os
procedimentos são os seguintes:
· Obter aprovação das informações do benchmarking. É preciso demonstrar, com clareza,
que as informações são corretas e fundamentadas em dados concretos.
· Comunicação: As informações do benchmarking devem ser comunicadas a todos os níveis
organizacionais, com o objetivo de obtenção de apoio e comprometimento.
ETAPA 4 : AÇÃO
Este é o estágio da implementação, em que as seguintes atividades são
realizadas:
· Colocação em prática dos resultados do benchmarking.
· Avaliação contínua da implementação.
· Previsão de modificações.
· Comunicação do progresso.
ETAPA 5 : MATURIDADE
Quando a empresa chegar ao estágio de incorporar as melhores práticas, terá chegado ao
estágio da maturidade. Indicativo dessa fase é o interesse de outras empresas pelo
processo ou produto que foi copiado. Na fase de maturidade, também se encontra o
interesse contínuo no aprimoramento baseado nas melhores práticas. Assim, uma empresa
madura está constantemente praticando o benchmarking.
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ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
Os “Keiretsu”
⇒ Após a derrota na Segunda Guerra Mundial, encontramos um povo decidido a apagar as

lembranças do período anterior e uma nação em busca de prosperidade. Uma nova visão
de poder se instala: não mais expansão através do poderio militar, mas através do poder
econômico.
⇒ Apesar dos rigores da intervenção, particularmente nos aspectos econômicos, o Japão

acaba se beneficiando da guerra fria entre EUA e a ex-URSS. A fim de manter um forte
aliado no Oriente, algumas exigências da intervenção americana são afrouxadas,
permitindo a ascensão dos keiretsu (trustes industriais japoneses, que nos EUA não
seriam permitidos pela legislação).
⇒ Este período pós-guerra caracteriza-se por uma crise generalizada, que cede com a
consolidação do que se considera os três pilares da recuperação do país em pouco mais
de duas décadas: um partido político forte consolidado no poder, paz trabalhista e
unificação do povo. Some-se a isso o compromisso do governo com a educação, além da
valorização cultural da instrução; uma alta taxa de poupança interna; a ampla utilização
dos serviços de consultoria para o desenvolvimento empresarial; a compra de tecnologia e
a manutenção da essência de valores culturais seculares, apesar do processo de
ocidentalização do estilo de vida ocorrido a partir do início da restauração.
⇒ O sistema de produção japonês, tal como é estruturado atualmente, surgiu nos vinte e
cinco anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior
idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorrem as duas denominações do
método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoísmo.
⇒ São características básicas do Ohnoísmo:

• Just-in-Time - sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos clientes.
• Kanban - sistema de informação visual, que aciona e controla a produção.
• Muda - busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício.
• Kaizen - busca do melhoramento contínuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na

produtividade e na qualidade, sendo os círculos de controle da qualidade apenas um dos
seus aspectos.
14
⇒ Características da administração Japonesa

• Administração participativa - A administração japonesa se baseia na forma participativa de
gestão, envolvendo os aspectos citados no capítulo anterior: participação dos funcionários
no processo decisório, negociação de metas, trabalho em grupo, controle exercido através
de liderança, comunicação bilateral, participação nos resultados.
• Prevalência do Planejamento Estratégico - A falta de planejamento desperdiça mão-de-

obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produção, gerando perdas de
mercado e desemprego. Através do estabelecimento de um planejamento estratégico a
empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender às necessidades
de seus clientes e conquistar os clientes da concorrência.
• Visão Sistêmica - A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-

relações de seus diversos componentes. O trabalhador tem consciência de que se a
empresa alcançar lucros maiores, ele terá benefícios diretos (melhorando seu nível de
vida) e indiretos (participando dos resultados).
• Supremacia do Coletivo - O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto

como o bem mais valioso das organizações, deve ser estimulado a direcionar seu trabalho
para as metas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e
se auto-realizando através do trabalho. Satisfação e responsabilidades também passam a
ser valores coletivos.
• Busca da Qualidade Total - A Qualidade Total é assegurada pelo Controle de Qualidade
Total - CQT (Total Quality Control), baseado em um sistema de métodos estatísticos,
centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados são
garantia da qualidade, redução de custos, cumprimento dos programas de entrega,
desenvolvimento de novos produtos e administração do fornecedor. A forma mais usual de
se por em prática o CQT é através dos Círculos de Controle de Qualidade, grupos
pequenos, que executam voluntariamente as atividades de controle de qualidade.
• Produtividade - O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização.

A administração japonesa propõe que, para atingi-lo, seja adotada uma visão cooperativa
dos funcionários, incentivando o envolvimento de todos na consecução das metas da
empresa. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realização pessoal dos
funcionários, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetário é uma poderosa
ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos
empresariais.
• Flexibilidade - Para responder rapidamente às flutuações de mercado, a flexibilidade é

refletida em vários aspectos: racionalização dos espaço, equipamentos de utilidade geral e
versáteis, lay out celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes,
redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis.
15
• Recursos Humanos - A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação, no aproveitamento

da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego,
distribuição de bônus e outros benefícios. A ascensão na carreira é lenta. O treinamento é
intenso e a estrutura de cargos é extremamente vaga.
• Tecnologia e Padronização - Busca-se a harmonia entre o homem, a máquina e o

processo. O trabalho padronizado é tido como fundamental para garantir um fluxo
contínuo de produção. Primeiro ocorre a racionalização do processo; depois, se
conveniente, a automação.
• Manutenção - Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de

enorme autonomia para interromper um processo errado. A manutenção preventiva
também é privilegiada.
• Limpeza e Arrumação - São responsabilidades de todos, visando a manutenção do

ambiente e a facilitação da administração dos recursos.
• Relação com Fornecedores e Distribuidores - A subcontratação externa, prática antiga no

Japão, mantém-se e é reforçada pela formação dos Keiretsu. Com o desenvolvimento no
pós-guerra, ela evolui para uma relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e
confiança.
• Cultura Organizacional - Procura-se estabelecer um clima de confiança e

responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas no
envolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia das relações.
⇒ O sistema de produção japonês não é um sistema perfeito, como alguns de seus

defensores querem fazer crer. Dois pontos frágeis são bastante visíveis: depende da
cooperação irrestrita das pessoas e é um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim,
qualquer erro gera graves repercussões em todo o processo. Ele depende basicamente
das pessoas, da sua competência, exigindo portanto qualificação, treinamento e
reciclagem constantes.
⇒ A busca de consenso e o emprego vitalício, por exemplo, podem favorecer a burocracia e

a morosidade no processo decisório. A estabilidade no emprego implica no rigoroso
planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de carreira e critérios de avaliação,
mas depende principalmente da relativa estabilidade do faturamento da empresa, que é
cada vez mais influenciado pelas tendências e preferências de um mercado globalizado.
⇒ O crescimento excessivo do números de produtos, a diminuição do seu ciclo de vida, o

desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsável e a concorrência
predatória também podem ser ressaltados como pontos vulneráveis do modelo.
16
⇒ William E. Deming - Pioneiro no estudo da administração japonesa, e teve ativa

participação na reconstrução do Japão, no início do pós-guerra.
⇒ Preconizando um melhor desempenho de processos e um aprimoramento contínuo da

qualidade dos produtos, Deming relacionou quatorze passos para que a organização logre
êxito. São elas:
1. Aprimorar continuamente o produto e o serviço, desenvolvendo planos e métodos

para problemas presentes e futuros.
2. Adotar a qualidade como filosofia.
3. Acabar com a independência da inspeção em massa.
4. Não negociar apenas com base no preço.
5. Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço.
6. Instituir treinamento e retreinamento.
7. Instituir a liderança.
8. Afastar o medo.
9. Eliminar as barreiras entre as áreas de apoio, promovendo uma integração
horizontal entre os departamentos.
10. Eliminar slogans e metas que provoquem frustrações e ressentimentos.
11. Substituir cotas numéricas por definição de qualidade.
12. Remover as barreiras ao orgulho da execução.
13. Instituir um sólido programa de educação e retreinamento.
14. Agir no sentido de concretizar as transformações.
⇒ Alvin Tofler afirma que a decadência do poder norte-americano é resultado da diluição

das informações. Como contra-partida, o Japão consegue cada vez mais poder, através
da informação, do conhecimento e da tecnologia. Tofler faz uma analogia com um ritual
japonês, segundo o qual as realizações são conseguidas através de uma espada, de uma
jóia e de um espelho.
⇒ Na tríade → espada (arma), jóia (dinheiro) e espelho (mente), mente e dinheiro são
símbolos do poder empresarial japonês: “uma arma pode lhe conseguir dinheiro ou pode
arrancar uma informação secreta dos lábios de uma vítima; o dinheiro pode lhe comprar
informações ou uma arma; porém a informação pode ser usada para aumentar o dinheiro
de que você dispõe ou para multiplicar a força sob seu comando”. Do conhecimento,
portanto advêm a força e a riqueza japonesas.
17

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• Estratégias de ramos de negócios- para os objetivos de uma empresa do grupo de

• Estratégias funcionais- aplicam-se a cada função do negocio( ex.; marketing e finanças).

• Estratégias operacionais- Estabelecem diretrizes especificas para o dia-a-dia.

Planejamento nas áreas funcionais

Marketing: administra a relação com o mercado.

Políticas – são decisões programadas que orientam as decisões do dia-a-dia .

Controle – monitoramento e avaliação da execução da estratégia . Tradicionalmente o

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA: DE QUE SE TRATA?

COMUNICAÇÃO COM CLIENTES

COMUNICAÇÃO COM FUNCIONÁRIOS

REDUÇÃO DA DISTÂNCIA SOCIAL

ENVOLVIMENTO NO PROCESSO DECISÓRIO

t DECISÕES COLABORATIVAS (OU CONSULTIVAS)

t As funções de apoio à operação ou objetivo principal estão embutidos no próprio grupo:

t A equipe dispõe de todas as informações necessárias para lastrear o processo

· A co-gestão compreende ainda casos em que a administração de um empreendimento de

t Formação de conselhos consultivos ou de orientação de negócios privados ou

t Participação da Associação de pais e mestres ou dos próprios alunos na direção da

t Comissões formadas por representantes do governo, funcionários e empresários de

PARTICIPAÇAÕ NOS RESULTADOS

IMPLANTAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

DIMENSÃO DAS INTERFACES

NOVOS PARADIGMAS DA ADMINISTRAÇÃO

ETAPA 1 · Identificar necessidades do cliente e objetivos do processo a ser

ETAPA 2 · Mapear e medir o processo atual.

ETAPA 3 · Analisar e modificar o processo existente

ETAPA 4 · Fazer o benchmarking para identificar alternativas.

ETAPA 5 · Redesenhar o processo.

ETAPA 6 · Implementar o novo processo e monitorar os resultados.

ETAPA 1 : Identificar as necessidades do cliente e os objetivos do processo que vai ser

ETAPA 2 : Mapear e medir o processo atual. Esta é a etapa do diagnóstico do processo

· Como é o processo atual?

Usualmente, essas perguntas mostram os problemas que justificam a reengenharia do

· Tempo exagerado para atender ao pedido, desde o vendedor até o depósito.

ETAPA 3 : Analisar e modificar o processo existente. Nesta etapa, pequenas modificações

ETAPA 4 : Fazer benchmarking para descobrir alternativas comprovadamente inovadoras.

ETAPA 5 : Fazer a reengenharia do processo. Neste ponto, a empresa procura desenhar um

ETAPA 6 : Implementar o novo processo. A implementação do novo processo envolve:

PLANEJAMENTO · Definição das melhores práticas a serem copiadas.

ANÁLISE · Coleta, estudo e interpretação dos dados do benchmark.

INTEGRAÇÃO · Definição das modificações

· Seleção do produto ou processo a ser comparado. Em primeiro lugar, é preciso escolher o

· Entendimento das práticas do benchmarking. Por que o benchmark é melhor?

⇒ Após a derrota na Segunda Guerra Mundial, encontramos um povo decidido a apagar as

⇒ Apesar dos rigores da intervenção, particularmente nos aspectos econômicos, o Japão

⇒ São características básicas do Ohnoísmo:

• Kanban - sistema de informação visual, que aciona e controla a produção.

• Muda - busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício.

• Kaizen - busca do melhoramento contínuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na

⇒ Características da administração Japonesa

• Prevalência do Planejamento Estratégico - A falta de planejamento desperdiça mão-de-

• Visão Sistêmica - A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-

• Supremacia do Coletivo - O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto

• Produtividade - O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização.

• Flexibilidade - Para responder rapidamente às flutuações de mercado, a flexibilidade é

• Recursos Humanos - A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação, no aproveitamento

• Tecnologia e Padronização - Busca-se a harmonia entre o homem, a máquina e o

• Manutenção - Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de

• Limpeza e Arrumação - São responsabilidades de todos, visando a manutenção do

• Relação com Fornecedores e Distribuidores - A subcontratação externa, prática antiga no

• Cultura Organizacional - Procura-se estabelecer um clima de confiança e