3introducao Admin-Terceira - Unidade PDF

DISCIPLINA: INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 1
Bom dia/Boa noite
28/04/2014
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DISCIPLINA: INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO
Organizar é o processo de dispor qualquer coleção de recursos em
uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo de
organizar tem como resultado a divisão de um todo em partes,
segundo algum critério ou princípio de classificação. Um conjunto
organizado segundo algum tipo de critério tem uma estrutura.
Organização é um atributo de qualquer conjunto estruturado ou
ordenado segundo algum critério.
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Um dos principais problemas da administração das organizações é

definir a estrutura organizacional. A estrutura organizacional define a
autoridade e as responsabilidades das pessoas e grupos.
Responsabilidades são as obrigações, funções, papéis, deveres ou

tarefas das pessoas ou grupos de trabalho.
Autoridade (especificamente, autoridade formal) é o poder de
decisão investido numa pessoa ou grupo, que possibilita mobilizar o
comportamento alheio para a realização das tarefas.
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Autoridade e responsabilidades são agrupadas em unidades de
trabalho, chamadas cargos e/ou departamentos.
O sistema de comunicações de uma estrutura organizacional fornece a

interligação das unidades de trabalho e possibilita sua ação
coordenada.
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A estrutura organizacional é representada por um gráfico chamado
organograma. O qual visualmente demonstra as seguintes informações:
a) Divisão do trabalho;
b) Comunicação; e
c) Autoridade e hierarquia.
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Autoridade Diretoria Comunicação

e hierarquia
Ger.
Ger. Comercial Ger. Produção
Administrativo
Divisão do trabalho e
responsabilidades
Informações constantes em um organograma
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TIPO DE DECISÃO IMPACTO NA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL
Divisão do trabalho • Define o sistema de responsabilidades
• Define as responsabilidades dos
cargos e departamentos
Sistema de autoridade • Define o sistema de autoridade
• Define o número de níveis hierárquicos
e a amplitude do controle
• Define o grau de autonomia dos
ocupantes dos cargos e dos
departamentos
Sistema de comunicação • Define o sistema de comunicação
• Define como se relacionam os
departamentos e o tipo de influência
entre eles
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DIVISÃO DO TRABALHO
A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é
dividida em partes, cada uma das quais é atribuída a uma pessoa
diferente (ou grupo de pessoas). A divisão do trabalho permite a
realização de tarefas complexas e é aplicável a qualquer tipo e
tamanho de organização.
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A divisão do trabalho envolve: a definição de responsabilidades e

tarefas, unidades de trabalho e especialização resultante da divisão
do trabalho.
Responsabilidades são deveres ou obrigações em relação a

resultados, atividades, recursos, pessoas, decisões ou padrões de
conduta, bem como responder pelas consequências das atividades e
decisões.
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Tarefas são atividades operacionais, são as tarefas que permitem a

realização das responsabilidades.
Responsabilidades Tarefas
•São abrangentes e conceituais •São específicas e operacionais

•Indicam os grandes compromissos •Indicam atividades intelectuais ou
ou obrigações físicas
•Definem os problemas que o •Definem ações que consomem
ocupante de um cargo ou um grupo tempo e recursos
de cargos deve resolver
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Ex. de Responsabilidades e Tarefas

Ex. Responsabilidades Ex. Tarefas
O gerente de vendas é responsável pela Recrutar, treinar e selecionar

formação, desenvolvimento e vendedores;
desempenho da equipe de vendas Preparar e aplicar plano de visitas a
clientes junto com os vendedores
O gerente contábil é responsável pela Definir o método de análise e
escrituração, análise e publicação dos publicação de balanço,
balanços Definir perfil e quantidade de
empregados;
Etc.
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Unidades de trabalho
Cada uma das partes em que o trabalho é dividido forma uma
unidade de trabalho. Juntas, as unidades de trabalham formam a
estrutura organizacional.
As unidades de trabalho podem ser atribuídas a pessoas,

individualmente, ou a grupos de pessoas. O conjunto de tarefas
atribuídas a uma pessoa chama-se cargo. Um departamento é uma
unidade de trabalho responsável por uma função organizacional.
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Departamentos
O nível mais alto do processo de organizar é a divisão do objetivo
principal (ou missão) da organização em funções. A missão da
organização divide-se em funções. As funções dão origem aos
departamentos e estes aos cargos. Funções, departamentos e cargos
desdobram-se em responsabilidades e tarefas.
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Departamentos
Um departamento é uma unidade de trabalho responsável por

uma função ou por um conjunto de funções.
Ex. Depto. Administrativo (resp. por funções administrativas –

segurança, almoxarifado, compras,...)
Depto. Administrativo financeiro (resp. por funções

administrativas e por funções financeiras – análise de
investimentos, aplicações financeiras, captação de recursos,...)
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Departamentos
As formas e critérios utilizados para a departamentalização
dependem da organização. Em geral, quanto maior a organização,
mais departamentalizada e especializada será a estrutura da
mesma.
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Cargos
Um cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional.
Um cargo consiste de um conjunto de tarefas ou responsabilidades
específicas que uma pessoa (ocupante do cargo) deve desempenhar.
Descrições de cargos
A relação de responsabilidades ou tarefas de um cargo chama-se
descrição de cargo. As descrições de cargos, de forma geral, definem
algumas responsabilidades principais e uma lista das tarefas que o
ocupante deve desempenhar.
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Cargos
Requisitos de cargos
Os requisitos de um cargo são as qualificações que o ocupante deve
ter para desempenhá-lo.
Alguns requisitos são necessidades legais (ex. Diploma Profissional).

Outros são as competências que o desempenho da tarefa requer (ex.
experiência na função – cozinheiro, garçom, babá).
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Especialização
A divisão do trabalho produz a especialização. Cada pessoa, ou
grupo de pessoas, por meio da divisão do trabalho, torna-se
especializada numa tarefa ou grupo de tarefas. A especialização
produz a eficiência que se pode observar na produção massificada
ou em qualquer empreendimento organizado.
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Autoridade
Autoridade (em rigor, autoridade formal) é o direito legal que os
chefes ou gerentes têm de influenciar o comportamento de seus
subordinados bem como de utilizar ou comprometer os recursos
organizacionais.
A utilização da autoridade nas organizações envolve: tipos de

autoridade, hierarquia, amplitude de controle e centralização ou
descentralização.
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Autoridade
Tipos de autoridade formal

Dependendo do tipo de papel que desempenham, ou do tipo de
função que ocupam, os gerentes podem ter um ou mais dos seguintes
tipos de autoridade:
a) Autoridade de linha
b) Autoridade de assessoria
c) Autoridade funcional
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Hierarquia
A divisão vertical do trabalho, das funções até os cargos, tem como
resultado a distribuição da autoridade em níveis. Essa disposição da
autoridade em níveis chama-se hierarquia ou cadeia de comando. A
quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos.
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Amplitude de controle
O número de pessoas subordinadas a um gerente define a
amplitude de controle, ou amplitude de comando, desse gerente.
As decisões sobre amplitude de controle, em geral, apresentam
duas alternativas principais:
a. Estrutura achatada, com grande número de subordinados por
chefe, e um pequeno número de chefes
b. Estrutura aguda, com grande número de chefes e pequeno
número de subordinados por chefe
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Centralização e descentralização
Outra importante decisão que precisa ser tomada, no processo de
organização é o grau de centralização ou descentralização de
autoridade. Quando a autoridade está centrada em uma, ou em
poucas, pessoa(s), é uma organização centralizada.
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Autoridade: centralização x descentralização
Algumas vantagens da descentralização, e as respectivas
desvantagens de uma organização centralizada:
A organização descentralizada permite avaliar os gerentes
com base em sua capacidade de tomar decisões e resolver
problemas. Por isso, tende a aumentar a satisfação dos gerentes
com o sistema de controle de resultados. Na organização
centralizada, a avaliação do desempenho sempre depende de
critérios estabelecidos pela hierarquia superior.
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Algumas vantagens da descentralização, e as respectivas desvantagens de

uma organização centralizada:
A descentralização produz criatividade e engenhosidade na busca

de soluções para os problemas da organização. A centralização
tende a inibir a iniciativa e, com isso, desestimular a criatividade.
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Algumas vantagens da centralização, e as respectivas
desvantagens de uma organização descentralizada:
A centralização produz uniformidade e facilita o controle. Os
gerentes têm acesso rápido à informação e podem cuidar dos
problemas à medida que ocorrem. Controle e tratamento
uniformizado de problemas são difíceis num sistema
descentralizado, em que cada um tem autonomia para agir a
sua maneira.
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Algumas vantagens da centralização, e as respectivas desvantagens de uma

organização descentralizada:
A organização centralizada reduz a duplicação de esforços. A

descentralização pode diminuir as vantagens da especialização, já
que pode haver uma tendência à busca de auto-suficiência.
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COMUNICAÇÃO
Uma das principais responsabilidades da administração é coordenar
as diferentes unidades de trabalho da organização. Para cuidar
dessa responsabilidade, a administração precisa montar e fazer
funcionar o sistema de comunicação da estrutura organizacional.
A comunicação é o processo de transferir e receber dados e

informações.
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COMUNICAÇÃO
Alguns meios de comunicação:
MEIOS DE COMUNICAÇÃO EXEMPLOS
Comunicação pessoal Apresentação formais;
Conferências;
Reuniões;
Comemorações e solenidades, etc.
Comunicação escrita ou impressa Memorandos;
Circulares;
Relatórios;
Cartazes, etc.
Comunicação por meio de equipamento Telefone, fixo e móvel;
Correio eletrônico;
Teleconferência, etc.
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COMUNICAÇÃO
Tipos de comunicação
Comunicação para baixo – ou hierarquica/determinações
Comunicação para cima – relatórios, pesquisa de atitudes, sugestões
Comunicação lateral – entre os membros do mesmo nível
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Bom dia/Boa noite
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Por hoje é só.
FIM.
Dúvidas, críticas e/ou sugestões podem ser ditas agora ou

por e-mail: alexandreoliveira@ufersa.edu.br
Observação: Todo o material constante dessa aula de hoje é do

livro Introdução à administração 5ªed. De Antonio Cesar Amaru
Maximiano. Livro publicado pela Editora Atlas em 2000. Esse
material não poderá ser utilizado para outras finalidades além
da pedagógica, e sempre citando a fonte.
28/04/2014 Prof. Alexandre José de Oliveira

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LIDERANÇA
Há muitas definições de liderança. A explicação mais
simples diz que a pessoa A é um líder (ou tem liderança)
quando consegue conduzir as ações ou influenciar o
comportamento das pessoas B, C, D etc.
Seguidor
Líder A B
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LIDERANÇA
Outras definições:
Liderança é a realização de uma meta por meio da
direção de colaboradores humanos.
A genialidade da liderança está na forma como os
líderes enxergam e trabalham os valores e
motivações tanto seus quanto de seus seguidores.
Liderança é o uso da influencia não coercitiva para
dirigir as atividades dos membros de um grupo e
levá-los à realização dos objetivos do grupo.
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LIDERANÇA
Muitas definições parecem pressupor pessoas

dotadas de virtudes extraordinárias, que foram
grandes condutores de pessoas, em situações
também extraordinárias.
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LIDERANÇA
No entanto, a liderança, segundo McGregor, não é um

atributo da pessoa, mas uma combinação complexa de
quatro variáveis ou elementos: 1) características do líder,
2) as atitudes, necessidades e outras características
pessoais dos liderados, 3) as características da
organização, em especial a tarefa a ser realizada e, 4) a
conjuntura social, econômica e política.
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LIDERANÇA
O estudo da liderança exige a análise de pelos menos três
elementos: as motivações dos liderados, a natureza da
tarefa ou missão e a figura do líder.
Liderança
Três componentes do processo de liderança
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LIDERANÇA
Motivação dos liderados

Líderes e liderados encontram-se numa relação de
influência recíproca. Sem liderados, não há liderança,
nem missão.
Líderes são os que, no interior de um grupo, ocupam uma
posição de poder que tem condições de influenciar, de
forma determinante, todas as decisões de caráter
estratégico. O poder é exercido ativamente e encontra
legitimação na correspondência com as expectativas do
grupo.
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LIDERANÇA
Tipos de liderados
Existem dois tipos de liderados: os fiéis, que se envolvem
por razões de caráter moral, e os mercenários, que atuam
por motivos de interesse.
No entanto, a relação entre o líder e os seguidores tem a
mesma natureza nos dois casos. O líder pode influenciar
ou dirigir as ações de seus liderados unicamente na
medida em que distribui vantagens – recompensas
materiais, ou servir a causa e agir conforme modelo de
seus ideais.
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LIDERANÇA
Tarefa ou missão
O que liga o líder aos seguidores é a tarefa ou missão.
Sem esse componente, não há liderança, apenas
influência ou popularidade.
Apenas com um plano, objetivo ou ideia o líder potencial
torna-se um líder de verdade. A primeira regra no
processo de tornar-se um líder é focar-se num desafio.
O desafio precisa ser enfrentado com uma solução, sonho
ou o mundo novo que o líder tem em mente.
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LIDERANÇA
Tarefa ou missão
Com base no tipo de recompensa que os seguidores

recebem ou esperam, é possível distinguir três tipos de
missão: moral, calculista ou alienatória.
Missão de conteúdo moral
A missão que apresenta um desafio tem conteúdo moral.

O líder que lança o desafio apela ao senso de
responsabilidade, valores, desejos, aptidões e habilidade
ou outros fatores do comportamento dos liderados.
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LIDERANÇA
Tarefa ou missão
Missão de conteúdo calculista
A liderança que promete uma recompensa (que pode ser
psicológica ou material) em troca da obediência dos
seguidores chama-se transacional. A liderança
transacional corresponde a um modelo de administração
profissional. O líder estabelece metas e oferece
incentivos para sua realização. A troca tende a ser
racional, sem um fundo emocional.
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LIDERANÇA
Tarefa ou missão
Missão de conteúdo alienatório
O contrato psicológico alienatório é produto da coerção e produz
desinteresse. Quem obedece está sendo coagido ou deseja evitar o
castigo e não está convencido da necessidade de obedecer.
A missão de conteúdo alienatório não faz parte do universo da
liderança. No entanto, a missão alienatória, em geral combinada
com o conteúdo calculista, pode ser aceita porque atende a uma
necessidade de um grupo ou pessoa. Provavelmente é o caso dos
trabalhadores temporários na agricultura, recrutas do exército.
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LIDERANÇA
LÍDER
O processo de liderança sempre está personificado numa
figura individual ou grupo. A figura humana dos líderes
permite definir a liderança como função, papel ou tarefa,
que qualquer pessoa precisa desempenhar, quando é
responsável pelo desempenho de um grupo. Ex.
Treinadores de equipes esportivas, professores, regentes,
diretores de teatro, etc.
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LIDERANÇA
Estilos de liderança
Uma idéia bastante disseminada sobre os estilos de
liderança coloca dois comportamentos – autocracia e
democracia – como pontos opostos de uma escala.
Entretanto, esses opostos podem ser descritos em um
contínuo, conforme a autoridade se concentra no líder, a
autonomia do liderado diminui, e vice-versa.
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LIDERANÇA
Liderança orientada para a tarefa, a preocupação está
mais voltada para a tarefa do que com o grupo que a
executa.
Os comportamentos orientados para a tarefa incluem

igualmente a utilização desmensurada da autoridade, que
se designa como tirania ou ditadura.
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LIDERANÇA
Liderança orientada para as pessoas. Esse líder acredita
que o processo administrativo deve procurar criar um
clima em que as pessoas sintam-se confortáveis.
A orientação para as pessoas, quando levada ao extremo,

permite classificar o líder como permissivo ou omisso.
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LIDERANÇA
Liderança bidimensional, segundo a qual o líder pode
combinar os dois estilos, orientado para a tarefa e
orientado para as pessoas, em seu comportamento, ou
dar ênfase a ambos simultaneamente.
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LIDERANÇA
Liderança situacional. Para ser eficaz, o estilo tem que se
ajustar à situação – é a essência das teorias da liderança
situacional.
Modelo de Hersey-Blanchard. Para esses autores, a

maturidade do subordinado, avaliada em termos de grau
de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, é a
principal característica da situação que qualquer líder
enfrenta.
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LIDERANÇA
Liderança situacional. Modelo de Hersey-Blanchard.
Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o

uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação
para o relacionamento.
Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por

meio do uso “forte” da autoridade, com pouca ênfase no
relacionamento.
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Além da Liderança
Uma das tendências mais importantes das organizações
no século XXI é a autogestão. Essa tendência provocou
grande transformação nas tarefas dos gerentes, que
precisam muito mais das habildades de liderança do que
dos poderes de chefia. Acima de tudo, a tendência da
autogestão parece evidenciar que a liderança
(personificada em indivíduos) não é uma variável tão
importante ou decisiva como tem sido até agora.
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Por hoje é só.
FIM.



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Bom dia/Boa noite
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CONTROLE
A palavra controle indica um processo administrativo que
tem três etapas: (1) obter informações sobre os
resultados de uma atividade ou processo, (2) compará-la
com a informação sobre os objetivos, e (3) implementar
alguma ação para assegurar a realização dos objetivos.
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CONTROLE
O controle, em qualquer área de aplicação, desempenha

papel extremamente importante na preservação dos
objetivos e na identificação da necessidade de mudar os
objetivos.
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CONTROLE
Para entender o processo de controle é importante começar

lembrando os princípios da cibernética – cap. 2.
• Todo sistema tem pelo menos um objetivo
• O sistema deve informar-se continuamente sobre a situação
do objetivo e sobre sua própria situação, para poder atingir o
objetivo
• O sistema deve ser montado e administrado de forma que
seus elementos providenciem a informação necessária sobre
sua situação e o objetivo. Dentro de todo sistema deve haver
um outro sistema: o de controle.
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CONTROLE
Controlar, em essência, consiste em manter um sistema

dentro de um padrão de comportamento, com base em
informações contínuas sobre o próprio sistema e o
padrão de comportamento. O padrão representa o critério
de avaliação do desempenho do sistema.
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CONTROLE
Elementos do processo de controle
Os componentes (ou etapas) do processo de controle,

são:
• Definição de padrões de controle
• Aquisição de informações
• Comparação
• Ação corretiva (ou não)
• Recomeço do ciclo de planejamento
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CONTROLE
1 Definição de padrões de controle

Para controlar é preciso saber o que deve ser controlado.
A definição e o conhecimento de padrões de controle
permitem avaliar eficazmente o desempenho e tomar
decisões corretas.
1.1 Objetivos – representam os padrões dentro dos quais
o sistema deve se manter (qualitativo, quantitativo).
1.2 Padrões de comportamento – podem ser definidos
como obrigações ou proibições, ou como normas de
conduta.
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CONTROLE
2 Aquisição de informações
O processo de controle depende de informações sobre o
comportamento do sistema e sobre os padrões de
controle. Para isso, é preciso definir 1) qual informação
deve ser produzida, 2) como deve ser produzida, e 3) em
que momento deve ser obtida.
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CONTROLE
2.1 Qual informação – definir qual informação deve ser

produzida para permitir a tomada de decisão é uma
atividade central em qualquer processo de controle
(quantidade, qualidade) – as variáveis controladas sempre
são definidas a partir dos objetivos.
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CONTROLE
2.2 Como adquirir informações – significa a forma (meios

ou instrumentos) de coletar e apresentar a informação
sobre o sistema e os objetivos. Algumas formas de coletar
informações são:
• Inspeção visual
• Dispositivos mecânicos ou eletrônicos
• Questionários
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CONTROLE
2.2 Como adquirir informações
Algumas formas de apresentar informações são:
• Relatórios verbais ou escritos
• Gráficos e mapas
• Telas de computador
• Escalas, como as de termômetros
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CONTROLE
2.3 Em que momento
Outra decisão importante é a escolha do momento em que

as informações são produzidas: antes, durante ou depois
da execução das atividades
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CONTROLE
2.3.1 Informação no final da atividade
A deficiência principal desse tipo de medição é o fato de

que a atividade já ocorreu. No caso de um problema
grave, poderá ser tarde demais para que qualquer ação
corretiva possa ser posta em prática. Essa informação só
serve para modificações futuras.
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CONTROLE
2.3.2 Informação no durante a atividade
Um exemplo é o controle estatístico de processo, feito ao

longo do processo produtivo.
Outro é o velocímetro do seu carro, ele informa em tempo

real qual a velocidade que está sendo praticada e
possibilita ao motorista tomar as decisões pertinentes.
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CONTROLE
2.3.3 Informação antes da atividade
Controles prévios também são utilizados em certos casos.

Os testes de seleção de pessoal, a auditoria de sistemas
de qualidade e os programas de manutenção preventiva
são exemplos de controle prévios.
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CONTROLE
3 Comparação e ação corretiva (ou não)

Na etapa final do processo de controle, a informação
sobre o desempenho real é comparada com os objetivos
ou padrões. Pode ser:
3.1 Desempenho real igual ao esperado
3.2 Desempenho real abaixo do esperado
3.3 Desempenho real acima do esperado
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CONTROLE
4 Recomeço do ciclo de planejamento

A informação produzida pelo processo de controle
permite tomar decisões sobre novos objetivos e novos
padrões de controle. Assim como o controle complementa
o planejamento, o inverso também ocorre.
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CONTROLE
Eficácia dos sistemas de controle
Para montar um sistema de controle, é preciso definir os

procedimentos e as ferramentas para produção,
processamento e apresentação de informações. Os
sistemas de informações são os sistemas de controle.
As principais características de um sistema de controle
eficaz são: foco estratégico, precisão, rapidez,
objetividade, economia, critérios múltiplos, ênfase na
exceção e aceitação.
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CONTROLE
1 Foco nos pontos estratégicos

Pontos estratégicos de controle são aqueles em que:
Há maior probabilidade de ocorrência de algum

desvio em relação aos resultados esperados.
Os desvios provocariam os maiores problemas
As atividades, operações ou processo são críticos

para o desempenho da organização.
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CONTROLE
2 Precisão
A informação deve ter a precisão necessária para permitir a
decisão adequada. Se as informações são imprecisas, a
decisão poderá tornar-se extremamente difícil, ou
impossível de tomar.
Ex. Em um SGQ ISO 9001 é exigido que os instrumentos de
medição que interfiram no desempenho da qualidade sejam
calibrados contra padrões internacionais e rastreáveis,
devido a importância da precisão de tais medições.
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CONTROLE
3 Rapidez
A informação produzida por um sistema de controle tem
valor no tempo. Se chegar atrasada a necessidade de
tomada de decisão, já não terá mais importância. Não
produzirá os efeitos esperados.
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CONTROLE
4 Objetividade
O sistema eficaz de controle produz informações claras
sobre o desempenho e indica qual o desvio em relação ao
objetivo.
5 Economia
Um sistema eficaz de controle tem custo menor que seus
benefícios.
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CONTROLE
6 Aceitação
A aceitação do sistema de controle diz respeito tanto ao projeto
do sistema em si, quanto à forma de implantação. As pessoas
tendem a resistir a serem controladas e a sabotar os sistemas
de controle, a menos que:
Entendam por que estão sendo controladas
Percebam o controle como um processo importante para
seu trabalho ou sua segurança
Enxerguem o controle como evidência de sua importância
como indivíduos
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CONTROLE
7 Ênfase na exceção
Como é impossível controlar tudo, a ênfase dos sistemas
de controle deve ser colocada nas exceções. Um sistema
de exceções procura focalizar a atenção da
administração no que é essencial.
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CONTROLE
8 Critérios múltiplos de avaliação de desempenho

Um bom sistema de controle, segundo Robbins e De
Cenzo, baseia-se em critérios múltiplos, que tornam mais
precisa a avaliação de desempenho, justamente por
apanharem uma gama mais ampla de aspectos
importantes.
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CONTROLE
Formato de sistemas de controle

VARIÁVEIS TIPO DE ORGANIZAÇÃO FORMATO DO SISTEMA
Pequeno porte Pessoal e informal;
observação visual e
Tamanho da organização informação verbal
Grande porte Formal, impessoal,
complexo e automatizado
Alta administração Critérios múltiplos de
avaliação; visão de
Nível hierárquico conjunto
Base operacional Critérios simples e diretos;
mensuração mais objetiva
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CONTROLE
VARIÁVEIS TIPO DE FORMATO DO SISTEMA
ORGANIZAÇÃO
Organização Menor número de
centralizada (tudo controles e de critérios
depende de poucos) de avaliação
Grau de centralização Organização Maior necessidade de

descentralizada (tudo informação e feedback;
depende de todos) controles mais
diversificados e
abrangentes
Participativa, Informal; autocontrole
Cultura organizacional democrática
Autoritária, coercitiva Formal e ameaçador
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CONTROLE
VARIÁVEIS TIPO DE FORMATO DO SISTEMA

ORGANIZAÇÃO
Importância da Muito importante Sofisticado e abrangente
atividade Pouco importante Informal e simples
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CONTROLE
Para Henry Fayol “O controle consiste em verificar se
tudo ocorreu de acordo com o programa adotado, as
ordens dadas e os princípios estabelecidos; o controle
tem por objetivo assinalar as faltas e os erros a fim de que
se possa corrigi-los e evitar sua repetição.
O controle efetivo pressupõe um trabalho coordenador

que facilite a troca de informações e análise dos fatos
para garantir a consecução dos objetivos sociais.
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CONTROLE
O controle é um instrumento para assegurar a
consecução do objetivo e, em consequência, para
podermos tomar medidas corretivas quando necessárias.
É por meio do controle que a organização pode

aperfeiçoar-se. O controle complementa o planejamento e
aplica-se a tudo, pessoas, coisas e atos.
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CONTROLE
Segundo Fayol, para que o controle seja eficaz é
necessário:
que ele se exerça em tempo hábil;
que seja seguido de sanções.
Entretanto, a tendência moderna é de que o controle

signifique cada vez mais controle de fatores (resultados) e
cada vez menos controle de pessoas.
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CONTROLE
PRINCÍPIOS
Para ser efetivo o controle deve subordinar-se a
princípios básicos, são eles:
da garantia do objetivo: deve contribuir para a

realização dos planos e programas da organização;
da eficácia: o controle precisa ser eficaz para acusar

com exatidão os desvios e distorções, com o mínimo de
consequências imprevistas;
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CONTROLE
PRINCÍPIOS
Princípios básicos para o controle:
da ação corretiva: devem ser evitados os controles que

se evidenciarem puramente formais; só devem ser
adotados os controles que efetivamente permitam ação
corretiva; assim, apontados os desvios, medidas devem
ser tomadas para suas correções;
da economia: devem ser evitados os controles cujos

custos sejam evidentemente superiores aos riscos;
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CONTROLE
PRINCÍPIOS
Princípios básicos para o controle:
do ponto estratégico: o controle adequado exige atenção aos
fatores estratégicos e à avaliação do desempenho;
das apurações imediatas: o controle não pode ser tardio, mas

sim utilizado em tempo hábil para permitir à direção tomar
providências;
da confiança: a administração necessita confiar na

veracidade do controle, para poder nortear sua atuação com
segurança e firmeza.
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CONTROLE
TIPOS
O controle pode ser classificado quanto à:
finalidade:
• apurar a legalidade dos atos da gestão;
• verificar a fidelidade funcional dos agentes da administração;

verificar se não há mais poderes, por parte dos chefes, do que
aqueles previstos;
• aferir o desempenho pelo cumprimento de programas de

trabalho, ou melhor, os resultados ou controle a posteriori.
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CONTROLE
TIPOS
O controle pode ser classificado quanto à:
oportunidade:
• prévio (antes da execução);
• concomitante (durante a execução);
• posterior (após a execução).
localização (do órgão fiscalizador):
• interno;
• externo
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CONTROLE
Considerando que o exato conhecimento daquilo que está

acontecendo é imprescindível para que se possa
pronunciar de forma correta a respeito, e que a
comparação entre o planejado e o executado também é
necessária, medidas corretivas devem ser tomadas,
tendo em vista as diferenças constatadas. Portanto se
pode concluir que só há Administração quando existe
controle.
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Por hoje é só.
FIM.



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DISCIPLINA: INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO 1

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Bom dia/Boa noite

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28/04/2014 Prof. Alexandre José de Oliveira

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Três componentes do processo de liderança

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Por hoje é só.

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Observação: Todo o material constante dessa aula de hoje é do

28/04/2014 Prof. Alexandre José de Oliveira

Bom dia/Boa noite

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1 Definição de padrões de controle

2.1 Qual informação – definir qual informação deve ser

2.2 Como adquirir informações – significa a forma (meios

• Dispositivos mecânicos ou eletrônicos

• Relatórios verbais ou escritos