CASE

Ibmec Business School

MBA Gerenciamento de Projetos

Nome da Disciplina: PMO, Portfólio e Maturidade em Projetos

Professor: Fabiano Porto Mauri

ESTUDO DE CASO – UNIVERSIDADE DO ESTADO DE OKLAHOMA

(PARTE 1)

O Departamento de Informática e Serviços (DIS) da Universidade do Estado de Oklahoma (OSU –

Oklahoma State University) é responsável por prover serviços de tecnologia da informação e
suporte aos usuários da OSU e para outras 08 (oito) instituições. Trabalham neste departamento
170 funcionários em tempo integral e outros 100 estudantes em regime parcial.

Há alguns anos a OSU decidiu pela implementação de um novo sistema de Correio Eletrônico
para todo o campus. Nesta ocasião, o DIS possuía uma estrutura organizacional extremamente
hierarquizada e times funcionais independentes. Com a chegada do projeto para implementação
do novo sistema de Correio Eletrônico, foi necessário envolver muitos desses times e coordenar
as suas atividades. O projeto se tornou um grande passo em direção ao gerenciamento de
projetos com equipes “multidisciplinares” na DIS.

Desde então, houve a necessidade de conduzir outros projetos com a participação de equipes
multidisciplinares. Entretanto, cada uma destas equipes tinha também a responsabilidade sobre
os seus próprios projetos e gestão de seus recursos internos. Diferentes grupos implementavam
a sua parte do trabalho em cada um dos projetos multidisciplinares, porém nem sempre a
comunicação entre estes grupos era eficiente. Em alguns projetos, diferentes atividades não
foram executadas por falta de alinhamento entre as diferentes equipes ou por esquecimento, o
que gerou conflitos entre o DIS e seus clientes internos.

Visto que cada time era responsável pelas suas próprias iniciativas, diversos projetos eram
executados simultaneamente e os recursos estavam distribuídos entre eles. Não era raro um
funcionário atuar paralelamente em 6 a 10 projetos ao mesmo tempo. Em dado momento,
foram necessárias várias semanas para consultar todos os gestores e identificar todos os
projetos em andamento no departamento, resultando em uma lista de projetos contendo 14
páginas. A organização tentou priorizar estes projetos, porém diversos foram designados como
“prioridade número 1” e os problemas no compartilhamento dos recursos continuaram.

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PÓS GRADUAÇÃO
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Uma das dificuldades em obter um conjunto reduzido de prioridades era o fato de que cada
equipe funcional entendia que os seus próprios projetos eram os mais importantes para a DIS.
Frequentemente, os projetos que obtinham maior prioridade eram aqueles cujos responsáveis
exerciam maior influência e poder na organização. Não existia uma abordagem formal sobre
como priorizar projetos porque qualquer funcionário no departamento poderia iniciar um novo
projeto, sem que houvesse um procedimento previamente acordado ou procedimentos formais
a serem seguidos. Devido aos conflitos de prioridades, alguns projetos foram concluídos com
atraso e em alguns casos mais extremos, projetos foram cancelados por falta de recursos.

FONTE: KENDALL, Gerald e ROLLINS, Steven. Advanced Project Portfolio Management and the
PMO. Multiplying ROI at Warp Speed. International Institute for Learning, Inc e J.Ross Publishing,
Inc, 2003

Questões sobre o estudo de caso

1. Imagine que Diretor da DIS lhe solicite apoio como consultor(a) para a criação de um
business case (plano de negócio) para a criação do PMO para o departamento. Dentre os
vários itens que podem conter um business case, descreva as suas considerações sobre
os seguintes aspectos:

a. Razões para implantação

b. Riscos

c. Benefícios

2. Você acredita que a criação de um PMO é recomendada para a DIS?

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