Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas como Fatores de Retenção de Futuras

Lideranças: um Estudo em Empresa Brasileira do Setor Mineral

Autoria: Assima Maria Ferreira, Anderson de Souza Sant’Anna, Amyra Moyses Sarsur

RESUMO

Aspectos sócio-econômico-demográficos, incluindo as expectativas de expansão das

economias dos países emergentes, a aposentadoria da chamada geração Baby Boomer e a
intensificação dos níveis de competitividade entre países e empresas indicam a necessidade de
se captar profissionais com níveis educacionais cada vez mais elevados, assim como de se
incorporar jovens talentos, que possuam as competências necessárias às novas estratégias
preconizadas pelas empresas neste novo ambiente. Neste contexto, ganham novo destaque os
chamados programas de trainees, destinados a atrair e desenvolver jovens recém-formados de
alto potencial, para posições de liderança. A crença é que, por meio de tais programas, poder-
se-á gerar um fluxo de jovens talentos capaz de contribuir para a oxigenação de valores, idéias
e práticas de gestão, permitindo a renovação, perenidade e sustentabilidade dos quadros e
negócios das organizações. Assim sendo, este trabalho tem como objetivo central analisar a
influência de políticas e práticas de gestão de pessoas em processos de retenção de jovens
talentos contratados por meio de programas de trainees, destinados a processos de renovação
e sucessão de lideranças. Para tal, foi realizada pesquisa qualitativa, de caráter descritivo,
utilizando-se o método de estudo de caso, junto a grande empresa brasileira do setor mineral.
Definiram-se como sujeitos de pesquisa, o gestor e especialistas da área de Recursos
Humanos, gestores diretos dos trainees e ex-trainees, trainees e ex-trainees que
permaneceram na empresa após o programa e um ex-trainee, já desligado da organização.
Como referencial teórico, procedeu-se a revisão de literatura sobre o movimento
contemporâneo em torno da noção de talentos e sobre políticas e práticas destinadas à sua
gestão. Os dados coletados foram tratados por meio da técnica de análise de conteúdo, por
categoria. Como resultados, cabe destacar a relevância de a empresa definir expectativas mais
realistas para o programa, melhor considerando as divergências entre os anseios por ele
gerados e a realidade da organização. Nessa direção, observa-se a importância de revisão de
tradicionais políticas e práticas de gestão adotadas pela corporação. Destaca-se, ainda, a
relevância de investimentos não somente nas pessoas dos trainees, mas também nos gestores
que os receberão. Em outros termos, constata-se a necessidade de maior ênfase no
desenvolvimento de “líderes de líderes”, capazes de atuar, de forma mais efetiva, com as
expectativas e competências requeridas às novas gerações de líderes. Somente dessa forma,
acredita-se ser possível a construção de ambiências organizacionais passíveis à retenção das
lideranças do século XXI.

INTRODUÇÃO

O atual contexto dos negócios, marcado pela globalização da economia e dos

mercados, tem levado as organizações à necessidade de estruturarem novas e diferenciadas
estratégias, capazes de respostas efetivas aos desafios impostos por esse novo ambiente.
Nessa direção, desde fins dos anos 1960 e, mais amplamente, a partir de meados da década de
1970, com a chamada ruptura do “Círculo Virtuoso do Fordismo” (LIPIETZ, 1985), registra-
se um amplo movimento em torno da revisão de conceitos, premissas, técnicas e ferramentas
de gestão, em especial, aquelas direcionadas aos elementos humanos das organizações. Em
decorrência, observa-se a emergência de modelos organizativos que enfatizam arquiteturas
mais ágeis e flexíveis, com alocação dinâmica de recursos, trabalhos em equipes e avaliação

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dos desempenhos organizacionais e pessoais por resultados e competências (GONÇALVES,
1997).
Concomitantemente, Dutra (2002) destaca como importantes mudanças no campo da
gestão de pessoas: (1) a alteração no perfil de trabalhador requerido pelas organizações – de
empregado obediente e disciplinado, a indivíduos mais autônomos e empreendedores –
exigindo-se, por conseguinte, contextos organizacionais que estimulem e apóiem a iniciativa
individual, a liderança, a criatividade e a busca autônoma por resultados; (2) o foco da gestão
de pessoas no desenvolvimento do indivíduo, em detrimento do controle do trabalhador: nele
a pessoa se coloca cada vez mais como gestora de sua relação com a empresa, seu
crescimento e sua carreira; (3) maior envolvimento da subjetividade humana no desempenho
organizacional, na medida em que passam a ser depositárias privilegiadas do patrimônio
intelectual das organizações, frente à necessidade de gerarem respostas ágeis aos estímulos de
ambientes cada vez mais instáveis e mutáveis, assim como de visualizarem e explorarem
inovações e oportunidades originais de negócios.
Corroborando tais mudanças, Fischer (1998) indica a necessidade de se captar
profissionais com níveis educacionais cada vez mais elevados, que possuam as competências
necessárias às novas estratégias preconizadas pelas empresas.
Neste contexto, ganham novo destaque os chamados programas de trainees,
destinados a atrair e desenvolver jovens recém-formados de alto potencial para posições de
liderança, nessas novas configurações organizacionais. A crença é que, por meio de tais
programas, poder-se-á gerar um fluxo de jovens talentos capaz de contribuir para a
oxigenação de valores, idéias e práticas de gestão, permitindo a renovação, perenidade e
sustentabilidade dos negócios das organizações.
Estudos conduzidos por Pedrosa (2005) e Sarsur et al. (2004) sinalizam, todavia, uma
série de desafios aos programas de trainees direcionados a tais propósitos, principalmente, no
que se refere às dificuldades de as organizações renovarem suas políticas e práticas de gestão,
a fim de reterem os novos perfis de competência requeridos, com implicações significativas
em termos de se assegurar futuros contingentes de profissionais, aptos e motivados a
processos de expansão de negócios e sucessão das atuais lideranças.
Diante desse quadro, este trabalho tem como objetivo central apresentar resultados de
pesquisa destinada a investigar políticas e práticas de gestão de pessoas intervenientes na
retenção de jovens profissionais de alto potencial (jovens talentos), selecionados por meio de
programas de trainees, destinados a processos de renovação e sucessão de lideranças atuais,
na organização alvo deste estudo.
Tendo por base tal propósito, buscou-se investigar: (1) políticas e práticas de gestão de
pessoas prevalecentes na organização objeto do estudo; (2) estrutura do programa de trainees
e expectativas da empresa quanto aos perfis requeridos para composição do programa; (3)
políticas e práticas de gestão de pessoas como fatores de retenção, segundo a percepção dos
profissionais trainees e ex-trainees pesquisados; (4) adequação entre políticas e práticas de
gestão de pessoas prevalentes vis-à-vis expectativas suscitadas pelo programa, segundo a
percepção dos respondentes.
Para tal, foi realizado um estudo de caso, de natureza qualitativa, envolvendo a
realização de trinta e duas entrevistas semi-estruturadas e em profundidade junto ao gestor e
especialistas da área de Recursos Humanos, gestores diretos dos trainees e ex-trainees,
trainees e ex-trainees que permaneceram na empresa após o programa e um ex-trainee já
desligado, de uma grande empresa brasileira do setor mineral.
Isto posto, apresenta-se, a seguir, a fundamentação teórica que subsidiou o desenho da
pesquisa, a construção do roteiro de entrevistas, a análise dos dados coletados e de seus
achados.

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2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Talentos: em busca de uma definição

De acordo com Ferreira et al. (2003), ainda que se busquem na literatura definições
claras e objetivas do que seja um talento, o que se encontra são conceitos amplos e por demais
flexíveis. Dentre os enunciados, observa-se a tentativa de defini-lo a partir de um perfil de
atributos de competências e resultados alcançados. Michaels et al. (2002), por exemplo,
ressaltam que, apesar de alguns pontos obscuros cercarem tal conceito, talento é uma palavra
sedutora que parece ser, implicitamente compreendida pelas pessoas, as quais, no entanto,
não têm clareza quanto a formas de os desenvolver.
Achados de pesquisa realizada por Sarsur et al. (2003) revelam que, ao definirem
talento, as empresas acabam por privilegiar pessoas jovens (25 a 30 anos), recém-formadas
em instituições de primeira linha e que apresentam elevado potencial de crescimento e
liderança.
Visando atrair e desenvolver jovens talentos, diversas empresas utilizam-se dos
denominados programas de trainees, os quais apresentam-se como uma das práticas de gestão
de pessoas mais comumente adotadas para a atração e formação de futuros líderes e
profissionais estratégicos das organizações.
Cabe ressaltar que, na literatura pesquisada, o termo trainee assume, comumente, a
conotação de jovem talento e, inclusive, alguns autores os tratam, explicitamente, como
sinônimos (RITTNER, 1994; FISCHER, 1998; McCall, 1998; CRAINER e DEARLOVE,
2000; MICHAELS et al., 2002; PEDROSA, 2005). Percebe-se, portanto, o conceito de
trainee como uma metáfora para o que se denomina de talento ou de jovem talento, cujas
características encontram-se alinhadas a dadas características pessoais e profissionais,
conforme salientados, anteriormente, com base em estudo de Sarsur et al. (2003): elevado
nível educacional; pensamento estratégico, visão de negócios e de mercados; capacidade de se
comprometer com os objetivos organizacionais e de entregar resultados de excelência;
flexibilidade para enfrentar os incidentes críticos e mostrar-se ágil diante do imprevisível; alto
potencial de crescimento; preocupação com o autodesenvolvimento; empreendedorismo;
criatividade; capacidade de liderança e disponibilidade para a busca autônoma por resultados
(FLEURY e FLEURY, 2004).
Diante disso, para fins deste estudo, os termos talento e jovens talentos são tratados
como sinônimos, referindo-se a jovens recém-formados, na faixa etária entre 23 a 30 anos.
Estes profissionais, frequentemente, são percebidos como importantes para a renovação das
empresas, por favorecerem os processos de mudança, possuírem elevada capacidade de gerar
resultados e serem considerados estratégicos para a sucessão de seus quadros de executivos
(SARSUR et al., 2003).

2.2. Políticas e práticas de gestão de talentos: construindo ambiências organizacionais

para as futuras gerações de líderes

A gestão dos talentos concentra-se basicamente em torno das práticas de identificação

e de retenção. No entanto, observa-se preocupação crescente com aspectos, tais como o
ambiente organizacional, a ação da liderança e o papel das empresas na qualidade de vida,
além de conteúdos como carreira, remuneração, benefícios e desenvolvimento.
No que se refere à retenção, o processo se inicia antes mesmo de a pessoa se “filiar” à
organização, uma vez que está ligado à suas estratégias, bem como ao relacionamento e à
imagem da empresa perante a comunidade, fatores que geram sua atratividade. Para Robert
Wong, de acordo com entrevista a Salibi Neto (2002), fatores fundamentais que atraem os

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talentos são o tipo de trabalho oferecido e a reputação da empresa – incluindo aspectos, tais
como imagem, princípios e posição comparativamente a outras organizações – e a
compensação, que pode até incluir participação acionária.
Rodrigues et al. (1996) afirmam que para manter seus talentos motivados, a empresa
tem de dispor de algumas características importantes como credibilidade; potencial de
crescimento; projeção internacional; consciência do valor do ser humano; incentivo ao
aprendizado contínuo; remuneração competitiva e orientação a desafios.
Dutra (2001), por sua vez, assegura que as empresas têm, em geral, grande dificuldade
em definir, com clareza, o que esperam das pessoas, e dificuldade ainda maior para definir os
horizontes profissionais que podem oferecer. Para ele, o grande desafio que os contextos atual
e futuro impõem à empresa é o de criar condições para que as pessoas possam atender suas
expectativas de desenvolvimento, realização e reconhecimento.
Dados de pesquisa da Korn Ferry (2001) reforçam essa visão, quando, ao classificarem
critérios para a escolha de um novo trabalho, a opção por “ser capaz de contribuir com algo
importante na função” foi considerada essencial por 79% dos pesquisados. As duas
prioridades seguintes vêm muito próximas: “ser desafiado e demandado na função” e “ter
total poder para tomar decisões sobre como conduzir seu próprio trabalho”, ambas com 71%
das respostas.
Com relação aos processos de formação e capacitação de talentos e futuras lideranças,
destaca-se a importância de proporcionar aprendizagem contínua, por meio de treinamento
formal (externo ou interno); práticas de troca de conhecimento entre profissionais;
participação em projetos desafiadores, feedback e aquisição de novas experiências, via job
rotation.
A ênfase das empresas na formação, habitualmente, inicia-se com investimentos em
programas de trainees. É importante, no entanto, que o trainee tenha um tutor capaz de
responder às suas dúvidas, orientar seu movimento na empresa e, principalmente, aconselhá-
lo quanto à melhor forma de conciliar seus projetos de vida e trabalho, extraindo o máximo
proveito de ambos. Afinal, o tutor é o responsável pelo monitoramento e aconselhamento ao
trainee, no dia-a-dia do programa (RITTNER, 1994).
A análise do momento oportuno de promoção também é importante neste processo.
Conforme afirmam Michaels, Handfield e Axelrod (2002), promover pessoas com rapidez
excessiva pode minar o comprometimento e proporcionar menos aprendizado que o
necessário. Por outro lado, promovê-los muito lentamente detém o ritmo do desenvolvimento.
Rittner (1994) afirma serem os programas de trainees mecanismos socialmente
importantes para a entrada dos jovens no mercado de trabalho e desenvolvimento de futuros
líderes. Um aspecto a ser administrado com muita seriedade pela empresa, todavia, é o nível
de expectativas: a criação de um nível de expectativas em relação ao crescimento de carreira,
ritmo de progresso e oportunidades futuras que não sejam realistas podem, mais cedo ou mais
tarde, constituir-se em elementos de frustração dificilmente reversíveis. Em decorrência, o
referido autor destaca que durante todo o desenrolar do programa, os jovens devem receber
avaliações freqüentes, com indicações claras de seu desempenho.
Silva (1998) se posiciona de forma crítica em relação aos programas de trainees.
Critica, sobretudo, seu caráter elitista, decorrente do perfil e processo de seleção, cujas
habilidades, conhecimentos e experiências (formação sólida em instituições de primeira linha,
domínio de idiomas estrangeiros, se possível vivência internacional, dentre outros) excluem
os jovens de origem socioeconômica menos privilegiada. Tais programas estariam inseridos
em um contexto sociopolítico que privilegia a hegemonia capitalista e os interesses das
grandes corporações.
Sobre a gestão de carreira, remuneração e outros benefícios, a primeira compreensão
deve ser a da dimensão da remuneração como algo que inclui salários, remuneração variável,

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bônus, stock options, opção de participação acionária e pagamento por habilidades ou formas
variadas de incentivo individual ou de grupo. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), a
remuneração parece não estar acompanhando o ritmo das transformações do atual contexto
dos negócios, já que na maioria das empresas, incluindo as inovadoras, continua-se usando
sistemas tradicionais, baseados em cargos.
Os benefícios também constituem importante fator de atração e retenção de talentos.
Dentre os benefícios habitualmente mais adotados estão a previdência privada e os planos de
saúde. Algumas empresas adotam, inclusive, a flexibilização dos benefícios, em que fica a
cargo dos próprios profissionais escolherem aqueles mais adequados a seu perfil, condição
familiar e estilo de vida, o que pode, inclusive, reduzir custos da organização.
Assunto que vem emergindo com intensidade nas discussões, a questão da qualidade
de vida e ambiente de trabalho, tem sido alvo de preocupação constante de profissionais
envolvidos na gestão de programas de trainees. A criação e a manutenção de um ambiente de
respeito e confiança são comumente apontadas como condições primordiais para se garantir a
adesão dos empregados. Nesse sentido, os gestores devem ser orientados para ouvir seus
diferentes colaboradores.
No que tange à análise das dimensões básicas da tarefa para mapear aspectos do
significado do trabalho, destacam-se estudos, a partir do modelo de Hackman e Oldham
(1975), que focalizam o conteúdo do trabalho como determinante para a satisfação do
profissional. Os autores partem da premissa de que determinadas características – identidade e
significado da tarefa, autonomia, inter-relacionamento, feedback extrínseco e intrínseco –
quando presentes nas tarefas desempenhadas pelos indivíduos promovem a emergência de
determinados estados psicológicos, capazes de influenciar a motivação e satisfação do mesmo
no e com o seu trabalho, constituindo-se em fatores importantes de retenção.
Butler e Waldroop (1999) destacam três aspectos como centrais para se obter o melhor
das pessoas e mantê-las nas organizações. O primeiro é atrair as pessoas certas. Deve-se,
assim, pensar o que realmente se quer e precisa. Após a identificação desse profissional deve-
se buscar, por meio do job sculpting, esculpir o trabalho para adequá-lo aos talentos dos
indivíduos, ao invés de se esperar que tal profissional seja esculpido de acordo com o
trabalho. Por último, é preciso maximizar a eficiência das pessoas, alocando-as onde possam
realizar bons trabalhos.
Por fim, o papel da liderança também é significativo nos processos de atração e
retenção. A maioria das empresas não dispõe de um responsável pela retenção ou gestão de
talentos, nem orçamento para isso. Nesses casos, cabe às áreas de Recursos Humanos a
responsabilidade de tratar do processo de captação e retenção de pessoas. Observa-se, todavia,
uma tendência de que tal responsabilidade esteja também nas mãos dos gestores. Em algumas
empresas, o principal executivo, já coordena e participa diretamente do processo (SALIBI
NETO, 2001).
Michaels, Handfield e Axelrod (2002) lembram que, para se ter os melhores talentos, é
preciso que todos os líderes da empresa estejam comprometidos com isso, incluindo a
responsabilidade de formá-los. A área de RH não pode realizar sozinha essa tarefa, sendo
preciso a implicação de gestores como co-responsáveis. Tal idéia também é compartilhada por
Ulrich (1998), quando propõe quatro grandes blocos de ação de RH (administração de
estratégias de RH, administração da transformação e mudança, administração da infra-
estrutura da empresa, administração da contribuição dos funcionários), todos, em alguma
medida, de co-responsabilidade entre gestores, RH e outros atores, como o próprio
empregado. Pfeffer e Veiga (1999), também afirmam que a chave para gerenciar pessoas em
direção à produtividade e ao aprendizado está, em última instância, na perspectiva do gestor.
Como se pode observar, a necessidade de um tratamento mais sistêmico à questão da
gestão de talentos torna-se essencial (O‘REILLY e PFEFFER, 2001). Nessa abordagem, não

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se sugere uma alternativa técnica ou metodológica de identificação ou retenção, para atender a
uma suposta escassez ou competição por talentos. Procura-se compreender a questão dos
talentos no contexto geral da empresa, articulada a outras dimensões organizacionais.
A partir desta compreensão, buscou-se, por meio deste estudo, identificar as principais
políticas e práticas de gestão de pessoas e talentos preconizadas pela organização alvo do
estudo, considerando as seguintes dimensões: (1) motivações da organização em relação ao
programa de trainees; (2) atração e captação; (3) alocação; (4) treinamento e
desenvolvimento; (5) acompanhamento do programa de trainees pela área de Recursos
Humanos; (6) avaliação do programa de trainees pelos gestores; (7) processo de avaliação e
feedback dos gestores aos trainees; (8) carreira; (9) motivação e reconhecimento; (10)
remuneração; (9) ambiente de trabalho e clima organizacional; (10) liderança e gestão; (11)
gestão do turnover; (12) fatores de retenção.

3. ASPECTOS METODOLÓGICOS

Este trabalho pode ser caracterizado como uma pesquisa qualitativa, de caráter
descritivo, realizada por meio do método de estudo de caso.
As estratégias qualitativas, por irem além da produção de medidas e do registro, se
adequam melhor à análise, em profundidade, de fenômenos únicos e complexos, criando
possibilidades de compreensão dos significados e características situacionais apresentadas
(AZEVEDO, 2001; CASTRO, 2000).
Já a opção por uma pesquisa do tipo descritiva justifica-se pela necessidade de se
descrever características e percepções de um conjunto de pessoas, obtendo e estudando
aspectos que lhes são, presumivelmente, mais representativos (KERLINGER, 1980).
Tendo-se como referência que estudos com fins descritivos correlacionam-se com as
teorias em construção escolheu-se o método de estudo de caso, por permitir um entendimento
mais processual de fenômenos individuais e organizacionais complexos que envolvem vários
atores sociais (BONOMA, 1985; YIN, 2001).
Definiu-se, igualmente, pela realização da pesquisa junto a uma grande empresa
brasileira do setor mineral, fundamentando-se nos seguintes aspectos: (1) ser uma grande
empresa brasileira do tradicional setor de siderurgia, mas com tecnologias organizacionais e
modelos de gestão inovadores; (2) reunir um número expressivo de profissionais; (3) possuir
programa de trainees, de carreira e sucessão consolidados; (4) permitir uma análise na
perspectiva temporal, considerando a maturidade de seu programa de trainees.
Obtida a autorização do gestor de Recursos Humanos da organização, definiram-se
como sujeitos de pesquisa o gestor e especialistas da área de Recursos Humanos, os gestores
diretos dos trainees e ex-trainees, os trainees e um trainee já desligado da empresa. Tendo
por base tal público alvo foram realizadas trinta e duas entrevistas semi-estruturadas e em
profundidade, em quatro unidades da empresa, localizadas no Brasil, de acordo com roteiro
previamente elaborado.
Finalmente, cabe salientar a utilização, para tratamento e análise dos dados obtidos, da
técnica de análise de conteúdo, por categoria, conforme proposta por RICHARDSON et al.
(1999), compreendendo as seguintes dimensões: (1) motivações da organização em relação ao
programa de trainees; (2) atração e captação; (3) alocação; (4) treinamento e
desenvolvimento; (5) acompanhamento do programa de trainees pela área de Recursos
Humanos; (6) avaliação do programa de trainees pelos gestores; (7) processo de avaliação e
feedback dos gestores aos trainees; (8) carreira; (9) motivação e reconhecimento; (10)
remuneração; (9) ambiente de trabalho e clima organizacional; (10) liderança e gestão; (11)
gestão do turnover; (12) fatores de retenção.

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4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

A análise de políticas e práticas de gestão de pessoas prevalecentes na organização

alvo deste estudo evidencia que a mesma possui um sistema de gestão de talentos que se
poderia caracterizar como não apenas focado na identificação e atração de jovens talentos e
futuras lideranças, mas também atento a aspectos relativos à sua retenção. Constata-se assim
uma diferenciação em relação a achados obtidos em estudos conduzidos por Pedrosa (2005) e
Sarsur et al. (2003). Segundo essas pesquisas, as organizações buscavam atrair jovens com
alto potencial investindo apenas nas etapas de atração e seleção, sem se preocuparem com a
construção de sistemas de acompanhamento e avaliação dos treinandos.
Nesse sentido, segundo a percepção dos especialistas de Recursos Humanos e dos
gestores entrevistados, os processos de atração, seleção e alocação da organização mostram-se
direcionados para a identificação de profissionais recém-formados com potencial para
assumir futuras posições estratégicas, em uma perspectiva de longo prazo. Igualmente, as
ações de treinamento e desenvolvimento apresentam-se internalizadas como valores pela
cultura organizacional, vinculando-se aos sistemas de progressão salarial e aos programas de
carreira e sucessão.
Ressalta-se, ainda, a importância, atribuída pelo gestor e especialistas de RH, ao
“projeto de melhoria”, por meio do qual o jovem talento deve assumir, durante o programa de
trainees, a responsabilidade por um projeto corporativo. Para os especialistas de Recursos
Humanos entrevistados, tais projetos são percebidos como diferenciais do programa, na
medida em que “exigem uma entrega efetiva de resultados, com impactos na avaliação de
desempenho, na remuneração e no planejamento de carreira”. E, ainda, por criarem “as
condições para o desenvolvimento da capacidade de lidar com desafios, riscos e experiências
difíceis, o projeto de melhoria pode ser considerado como fator de retenção para os trainees,
que se mobilizam por experiências desafiadoras”.
Segundo o gestor de Recursos Humanos, as práticas de avaliação e acompanhamento
dos jovens são “rigorosamente exigidas aos gestores”, evidenciando, uma vez mais, a
preocupação em se consolidar uma cultura organizacional orientada à gestão de talentos e
futuras lideranças. No entanto, para alguns dos especialistas de Recursos Humanos e jovens
talentos entrevistados, “as práticas atuais podem e devem ser aprimoradas”, considerando-se
principalmente, as “habilidades de ouvir dos gestores e a qualidade de seus feedbacks, no
cotidiano do trabalho”, que apresentam lacunas e poderiam ser melhor endereçadas.
Igualmente, o glamour e a sedução, normalmente atribuídos aos programas de
trainees, com suas promessas de “futuro fantástico”, parecem sofrer pressões para serem
substituídos por expectativas mais consistentes e sustentáveis. Pressões especialmente
advindas dos próprios trainees que, ao se depararem com a realidade organizacional,
percebem a dicotomia entre as promessas da seleção e o cotidiano da empresa.
Já no que se refere à motivação e ações de reconhecimento dos jovens talentos e
lideranças, verifica-se, segundo a percepção de especialistas de Recursos Humanos e gestores
pesquisados, ser elemento fundamental a “oferta de projetos desafiadores, os quais criem
condições necessárias à motivação destes jovens e, nesse sentido, influenciem positivamente
os processos de retenção”. Por outro lado, alguns jovens entrevistados percebem-se
“sobrecarregados de responsabilidades e desafios”.
Já no que diz respeito à compensação, relatos dos especialistas de Recursos Humanos,
gestores e jovens talentos investigados fazem menção a seus impactos significativos,
enquanto fator de retenção, por motivos, tais como: (1) “o aquecimento do mercado de
trabalho e a escassez de profissionais qualificados tornam a remuneração um elemento
importante de retenção”; (2) “o fato de viver a experiência como trainees em uma grande
empresa cria para os jovens recém-formados oportunidades para atuação em qualquer outro

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ambiente de negócio e a remuneração pode ser o diferencial de escolha entre tantas opções”,
“as dificuldades de pensar no longo prazo e a ansiedade por recompensas rápidas levam
alguns trainees a deixarem a organização por questões salariais”.
Por outro lado, a dimensão do ambiente de trabalho e da gestão do clima
organizacional assumem importância significativa à retenção de jovens talentos e lideranças
devido, em especial “à coerência e clareza com que se apresentam os valores da empresa e ao
desejo dos trainees em aproveitarem as oportunidades de obterem treinamento, experiência,
assim como terem perspectivas de carreira”. Da mesma forma, percebe-se a importância como
fator de retenção de “climas organizacionais respeitosos e permeados por relações éticas”.
Destacam-se, ainda, como traços de clima organizacional favoráveis à retenção: a aceitação
da diversidade; o respeito às pessoas; o profissionalismo da empresa; a ausência de privilégios
decorrentes da posição hierárquica; a amizade; o companheirismo; a disponibilidade de ajuda
por parte dos níveis de supervisão das áreas operacionais.
Já no que tange às relações entre as lideranças atuais e os jovens talentos, constata-se a
preocupação dos especialistas de Recursos Humanos em “envolver continuamente os líderes
da empresa no programa de trainees, atribuindo-lhes a responsabilidade pela formação e
desenvolvimento dos jovens profissionais”. E, principalmente, de reafirmar “o quão
significativas são as crenças, os valores e os comportamentos das lideranças para os processos
de retenção de talentos”. Como decorrência, grande parte dos trainees entrevistados relata
identificarem-se com o estilo de liderança de seus gestores.
Em relação à gestão do turnover, pelo fato de haver apenas doze trainees nas quatro
unidades da empresa pesquisadas, não se verificam levantamentos formalizados, nem
indicadores específicos para tal. No entanto, relatos obtidos revelam ser o processo
“acompanhado sistematicamente pelos especialistas de Recursos Humanos, sendo cada
desligamento analisado no sentido de se identificar suas causas e de promover ações efetivas
para minimizá-las”. As causas mais comumente apontadas pelos especialistas de Recursos
Humanos e pelos jovens talentos para o desligamento são: (1) dificuldades de suportar o alto
nível de pressão e o ritmo acelerado do trabalho de uma siderúrgica; (2) melhores ofertas de
salário; (3) locais de trabalho remotos; (4) estilos de liderança que não correspondem às
expectativas de aprendizagem e de crescimento.
Há que se salientar a presença de apenas dois ex-trainees, do universo de dezesseis
que já passaram pelo programa, ocupando, atualmente, posições estratégicas. Considerando-se
o tempo de quatro anos de existência do programa verifica-se que a formação de líderes para
assumir cargos de liderança demanda longo prazo. Esse prazo apresenta-se maior que aquele
declarado, no início do processo seletivo, pelos especialistas da área de Recursos Humanos da
empresa, e, principalmente, maior que o percebido e esperado pelos, então, candidatos.
Em relação à estrutura do programa é possível afirmar que, igualmente, observam-se
alguns progressos em relação a achados de pesquisas anteriores (PEDROSA, 2005; SARSUR
et al, 2003). Diferentemente desses estudos, verifica-se um esforço da organização em
construir um programa de trainees estruturado em bases mais sólidas e sustentáveis. Observa-
se, igualmente, maior exigência, pela alta direção, por resultados, e sua maior percepção do
programa como elemento estratégico aos crescentes desafios da acelerada expansão de seus
negócios. Além disso, os critérios para a alocação dos trainees nas unidades, durante e após
do programa, são definidos antes de se iniciar o processo seletivo, considerando-se as
estratégias da organização. Da mesma forma, visa-se, segundo relatos: “vincular diretamente
o programa de trainees ao programa de carreira e sucessão” e “atribuir responsabilidades aos
gestores em todas as etapas do processo e comprometê-los com o desenvolvimento dos
jovens”.
Em termos do perfil requerido aos jovens talentos são apontados os seguintes
requisitos e atributos: ser recém-formado ou ter até dois anos de formação; possuir sólidos

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conhecimentos técnicos adquiridos em universidades consideradas de primeira linha; ter
domínio do idioma inglês; possuir auto-estima fortalecida; evidenciar potencial de liderança e
gestão; expressar habilidades de comunicação e de relacionamento interpessoal; ser capaz de
projetar a visão de futuro; estar motivado para o aprendizado; querer fazer acontecer; mostrar
ambição e desejo de crescer; demonstrar iniciativa e elevada capacidade de entrega de
resultados; valorizar o trabalho em equipe; apresentar resistência diante de situações de
pressão e estresse; ser capaz de se comprometer com os valores e as diretrizes éticas da
organização. Constata-se, desse modo, certa coerência entre as características de perfil
requerido, conforme apontadas pelos especialistas de Recursos Humanos, gestores e pelos
próprios jovens talentos entrevistados e as ambiciosas “competências estratégicas”
preconizadas pela empresa, mais especificamente, àquelas que dizem respeito à “obsessão por
resultados, ambição, vontade de aprender, liderança, trabalho em equipe, habilidades de
comunicação e de relacionamento interpessoal, capacidade para trabalhar em equipe e o foco
em resultados”.
Verifica-se, ainda, que tanto as “competências estratégicas”, quanto as demais
características do perfil requerido, revelam o conceito de trainee, adotado pela organização
pesquisada, como metáfora para o que se denomina, comumente, na literatura, de talento,
conforme mencionado no referencial bibliográfico. Ressalta-se que a extensa relação de
atributos de competência, antes de se configurar como transformação do conceito no mito do
herói salvador (SARSUR et al., 2003; PEDROSA, 2005), parece configurar-se em tentativa
de resposta da organização e suas áreas de Recursos Humanos às crescentes demandas e
pressões de um ambiente de negócios cada vez mais complexo, competitivo e imediatista
(CRAINER e DEARLOVE, 2000; FISCHER,1998). Nas palavras do gestor de Recursos
Humanos entrevistado, “a sensação é de se viver tal como se o mundo fosse acabar amanhã”.
Quanto aos retornos sobre os investimentos no programa, o gestor de Recursos
Humanos considera-os “significativos, na medida em que se observa que, no decorrer de
quatro anos de existência, foi possível reter doze profissionais, de um total de dezesseis
jovens admitidos”. Os profissionais que permaneceram na empresa já ocupam, atualmente,
posições em nível gerencial. Alguns chegaram, inclusive, a assumir cargos de gestão antes
mesmo de cumprirem os dois anos relativos ao processo de formação. Um destes jovens
profissionais, percebido hoje como referência em termos das potencialidades do programa,
“com apenas três anos de empresa assumiu a posição extremamente estratégica de gerir uma
grande planta industrial da empresa”.
Na percepção dos profissionais trainees e ex-trainees, as políticas e práticas de gestão
apresentam-se como fatores de retenção, na medida em que permitem: “a construção de uma
carreira sólida, inclusive internacionalmente”; “o aprendizado contínuo e o crescimento por
meio de ações educacionais estruturadas e de desafios no cotidiano do trabalho” e “o
sentimento de ser valorizado tendo em vista o quanto a empresa cria consistentes perspectivas
profissionais”. Assumem importância significativa para a sustentação destas práticas os
valores, as crenças e o comportamento dos gestores, enquanto “líderes educadores”, destacam.
Considerando-se a percepção dos jovens profissionais, face às expectativas suscitadas
pelo programa, verifica-se que a empresa, na tentativa de atraí-los para posições estratégicas,
acena com possibilidades de “grandes futuros, de sucesso”, tanto no Brasil, quanto no
exterior. Constata-se, no entanto, segundo a percepção do gestor de RH entrevistado, que tais
“possibilidades parecem percebidas de formas distorcidas pelos jovens, considerando-se os
sonhos e o imediatismo peculiar aos indivíduos desta faixa etária”. Em decorrência, a
definição de altas expectativas, incompatíveis com a realidade organizacional, somadas à
ausência de clareza e coerência entre o desejado e o possível são apontadas como
preocupações em termos de seus impactos negativos sobre os processos de retenção. Isto, na
medida em que “nem mesmo os jovens mostram ter claro o que querem e, mais do que isto, o

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que precisam em termos de aprendizagem e crescimento profissional. Talvez, o que eles
precisam para sua formação e desenvolvimento seja diferente do que desejam”. Depara-se,
nesse sentido, com uma dissonância entre o desejo de jovens, ansiosos por sucesso, e a
realidade, que se apresenta exigindo experiência e maturidade, normalmente, associadas ao
tempo vivido.
Reforçando a necessidade de a empresa atualizar suas políticas e práticas de gestão,
observa-se que os jovens talentos se diferenciam dos demais empregados pelo elevado nível
intelectual, consistente formação acadêmica, capacidade de entregar resultados de excelência,
potencial para liderança e o fascínio por desafios. A energia emocional destes jovens
sonhadores e ambiciosos mostra-se orientada para o objetivo de serem realmente percebidos
como diferenciados. Nesse sentido, a construção de uma carreira de sucesso em uma grande
empresa configura-se como o meio para tal, revelando-se necessária a construção de contextos
capacitantes em que possam investir tal energia, por meio, por exemplo, de projetos mais
desafiadores e motivadores. Afinal, jovens recém-formados que superaram os obstáculos
inerentes aos difíceis processos seletivos dos programas de trainees não desejam, ou melhor,
não se mobilizam para serem apenas mais um e não querem ser liderados como “mais um”.
Além disso, dados do estudo permitem constatar o quanto programas de trainees e
processos de gestão de talentos podem criar situações conflitivas para as organizações. Muito
embora, considerando-se as demandas do atual ambiente de negócios, as empresas não
possam prescindir de programas direcionados a suprir futuras posições estratégicas. Por outro
lado, também parece não ser possível prescindir daqueles profissionais experientes, que detém
o conhecimento tácito, adquirido no decorrer de uma longa trajetória profissional. Os jovens
talentos, ainda que tecnicamente preparados, podem não estar preparados para assumir cargos
de liderança, em decorrência dos níveis de maturidade e experiência. Nesse sentido, e em uma
tentativa de responder às questões de vários autores (ABREU et al, 2003; SARSUR et al.,
2003) sobre como a empresa deve trabalhar expectativas dos demais empregados – os não
incluídos no rótulo de trainees - cabem as seguintes considerações: (1) selecionar jovens
recém-formados que, mesmo inexperientes e imaturos emocionalmente, tenham internalizado
em sua educação básica valores humanos fundamentais, como respeito ao outro,
disponibilidade para ouvir e aprender com os demais; (2) investir no desenvolvimento de
comportamentos e atitudes dos jovens talentos no sentido de facilitar sua legitimidade como
gestores de profissionais mais amadurecidos e experientes; (3) assegurar políticas de
remuneração competitivas para os empregados não contemplados pela gestão de talentos; (4)
promover ações educacionais específicas com vistas à preparação dos empregados não
oriundos dos programas de trainees, para que possam aprender a lidar com o fato de terem
como gestores profissionais mais jovens e tecnicamente menos experientes.
Destacados os principais achados das análises documentais e depoimentos obtidos
pelo estudo descreve-se, no Quadro 1, uma visão comparada dos mesmos, por meio de síntese
das percepções dos diversos sujeitos de pesquisa, referentes a cada uma das categorias
investigadas.

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Percepções dos Sujeitos de Pesquisa
Investigadas
Verifica-se certa coerência entre as competências preconizadas pela empresa, mais
especificamente, aquelas que dizem respeito à obsessão por resultados, liderança,
Perfil requerido trabalho em equipe, habilidades de comunicação e de relacionamento interpessoal e
características de perfil requeridos aos trainees, conforme relatos do conjunto dos
respondentes.
Motivações da Tanto para os especialistas de Recursos Humanos, quanto para os gestores, o
empresa em relação programa de trainees tem como objetivo preparar a próxima geração de líderes para
ao programa de atuação não só no Brasil, mas também em unidades da empresa, em nível mundial.

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Investigadas
trainees Tendo-se como referência o tempo de quatro anos de existência do programa e uma
população total de dezesseis trainees neste período, constata-se que a formação de
líderes para assumir altos cargos de direção demanda longo prazo. Os depoimentos
dos jovens entrevistados evidenciam que este prazo é maior que o declarado no
início do processo seletivo pelos especialistas em Recursos Humanos. E,
principalmente, maior que o percebido e esperado por eles.
Na percepção dos especialistas de Recursos Humanos os conteúdos veiculados
buscam criar para o jovem recém-formado a possibilidade de realização de seu
projeto de futuro. A imagem projetada é a de uma empresa internacional audaciosa,
focada em resultados, que valoriza as pessoas, investe em desenvolvimento e cria
oportunidades para a rápida ascensão na carreira. As percepções dos jovens recém-
formados em relação a esta imagem revelam sentimentos de grandeza, de seriedade
e de possibilidades em relação ao futuro.
O desejo dos jovens recém-formados em assumir posições de liderança corrobora a
razão de ser do programa: o desenvolvimento da próxima geração de líderes da
Atração e captação
empresa, para atuação no Brasil e no exterior. Da mesma forma, corrobora a visão
dos especialistas de Recursos Humanos, para os quais a possibilidade de construção
de uma carreira sólida configura-se como um dos principais atrativos do programa.
No entanto, confirmando depoimentos dos especialistas de Recursos Humanos e
gestores, para a grande maioria dos jovens entrevistados a definição de expectativas
altas e incompatíveis com a realidade organizacional pode gerar frustrações e
impactar negativamente os processos de retenção. Observa-se que esforços iniciados
pela empresa no sentido de criar expectativas de futuro menos sedutoras e mais
realistas, ainda não são reconhecidos pelos jovens recém-formados.
Segundo os especialistas de Recursos Humanos existe a preocupação de se construir
uma cultura organizacional propícia ao desenvolvimento e à retenção de jovens
talentos, tendo como referência expectativas de futuro realistas e sedimentadas nos
fortes valores da empresa.
Alocação Porém, tanto para os gestores quanto para os jovens entrevistados, existem lacunas
entre as altas expectativas que os trainees têm em termos de rapidez de ascensão na
carreira e as reais possibilidades oferecidas pela empresa. Alguns jovens acreditam
que, em apenas cinco anos, terão se tornado vice-presidentes. Estas distorções criam
conflitos e interferem nos processos de retenção.
Na visão dos especialistas de Recursos Humanos as políticas e práticas relativas a
treinamento e desenvolvimento vinculam-se ao programa de Carreira e Sucessão e à
remuneração dos trainees, em uma perspectiva de longo prazo.
Também para os gestores, a empresa investe, incentiva, apóia e exige retorno do
investimento feito. As ações de treinamento são direcionadas para a entrega de
Treinamento e
resultados específicos e sobre os quais os jovens recém-formados serão avaliados.
desenvolvimento
Da mesma forma, os jovens recém-formados reconhecem que a empresa investe na
capacitação e cria oportunidades para todos os níveis hierárquicos da empresa.
Diversos gestores, inclusive, percebem as políticas e as práticas de treinamento e
desenvolvimento como diferenciais, que influenciam positivamente os processos de
retenção.
Tanto os gestores quanto os jovens trainees e ex-trainees têm percepções diferentes
em relação ao processo de avaliação definido pela área de Recursos Humanos.
Grande parte deles o considera bem estruturado e com critérios claramente
definidos, enquanto outros denunciam algumas limitações, dentre elas, sua
“excessiva objetividade”.
Processo de avaliação
Para os gestores são fornecidos feedbacks aos jovens profissionais no cotidiano do
e feedback dos
trabalho, tanto no que diz respeito às oportunidades de melhoria, quanto aos pontos
superiores aos
fortes a serem mantidos. Porém, coerente com a visão de um dos especialistas de
trainees
Recursos Humanos, os trainees e ex-trainees percebem ainda um longo caminho a
se percorrer em termos de melhoria das práticas de avaliação, acompanhamento e
feedback..
Os gestores e os jovens profissionais apontaram como fatores mais significativos
nos processos de avaliação: entrega de resultados; relacionamento interpessoal;

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Investigadas
habilidade de trabalhar em equipe; conhecimentos técnicos; segurança do trabalho;
liderança; pró-atividade; compromisso com as políticas e valores da empresa.
Para os especialistas de Recursos Humanos, as práticas de avaliação e
acompanhamento dos profissionais recém-formados são valorizadas pela empresa e
rigorosamente exigidas aos gestores.
Como indicadores específicos de acompanhamento utilizam-se: (1) número de
trainees existente para cada posição executiva, verificando-se quantos profissionais
estão preparados para sustentar o processo de sucessão; (2) taxa de retenção de
Acompanhamento do
trainees.
programa de trainees
Relatos diversos indicam percepções do conjunto dos respondentes quanto ao
pela área de Recursos
retorno significativo dos investimentos realizados no programa, em especial,
Humanos
considerando-se o objetivo de formar futuros líderes. No entanto, alguns dos jovens
talentos, ainda que entreguem resultados de excelência, demonstram certa
arrogância e dificuldade de relacionamento com os operadores e demais trainees.
Ressalta-se que tais comportamentos dissonantes podem estar relacionados com a
percepção de que jovens talentosos constituem uma minoria nas empresas e são,
muitas vezes, tratados como elite.
Para os gestores ainda há muito a ser aprimorado no que diz respeito ao treinamento
Avaliação do
no local de trabalho, quando muitos dos jovens recém-formados são submetidos a
programa de trainees
tarefas de rotina pouco desafiadoras e limitadas no que se refere ao espaço para o
pelos gestores
desenvolvimento de seu potencial.
A maioria dos trainees e ex-trainees vislumbra consistentes perspectivas de carreira.
Para o Gestor de Recursos Humanos tais perspectivas mostram-se coerentes com a
realidade da organização. No entanto, essa percepção não é compartilhada pelos
especialistas de Recursos Humanos, gestores e jovens talentos.
Nesse sentido, os jovens relataram que, ao ingressarem na empresa, tinham o grande
desejo de assumir responsabilidades, desenvolver seu potencial e demonstrar suas
Carreira competências. Na medida em que foram se deparando com o fato de que o ritmo de
ascensão desejado não correspondia ao espaço disponível para ascensão na carreira,
sentiram-se frustrados em suas perspectivas de futuro. Reconhece-se aqui a fala do
gestor de Recursos Humanos sobre o quanto os sentimentos de frustração dos jovens
se devem não à aspiração em si, tida como legítima considerando-se que o objetivo
do programa é formar líderes para assumir posições estratégicas. Tais sentimentos
parecem se dever mais à dimensão do tempo necessário para sua formação.
Para os especialistas de Recursos Humanos e para grande parte dos gestores os
desafios impostos pelos projetos de melhoria entregues aos jovens profissionais são
fatores de motivação e influenciam positivamente os processos de retenção.
Outros gestores salientaram investirem pouco na criação de desafios para o trainees
por medo de não consigam responder adequadamente ou, ainda, de cometerem erros
que possam comprometer sua trajetória profissional. Tais medos e resistências
Motivação e acabam por alimentar a sensação dos jovens talentos de “serem pouco aproveitados
reconhecimento em seu potencial”.
Já na percepção dos jovens os inúmeros desafios que lhes são apresentados no dia-a-
dia fazem com que eles se sintam motivados para o desenvolvimento contínuo. Por
outro lado, existem as tensões e angústias conseqüentes do nível de responsabilidade
que têm de assumir e da grande exigência por resultados imposta pela empresa. Os
depoimentos dos trainees reforçam a fala do Gestor de Recursos Humanos sobre a
criação de um sentido de urgência “tal como se o mundo fosse acabar amanhã”.
Segundo os especialistas de Recursos Humanos e os gestores, ainda que a
organização esteja evoluindo simultaneamente ao crescimento econômico do país, a
política de remuneração poderia ser mais agressiva. No entanto, mesmo que os
trainees em vários momentos questionem o salário, ele parece não ter a mesma
Remuneração importância para os processos de retenção que tem “a possibilidade de construir
carreira”.
Os depoimentos dos jovens confirmam essa visão evidenciando que o salário talvez
não seja uma variável tão significativa para a retenção de talentos como o é, por
exemplo, a perspectiva de construção de carreira.

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Investigadas
Para os especialistas de Recursos Humanos e grande parte dos gestores, os trainees
se comprometem com os objetivos e valores da organização, contribuindo para isto a
cultura forte e claramente definida da empresa. Aqueles que não se adaptam são
rapidamente desligados.
Ambiente de trabalho Corroborando essa visão, a maioria dos jovens reconhece que a empresa tem um
e clima clima de trabalho em que prevalece a ajuda mútua e seus empregados são vistos
organizacional como pessoas motivadas, respeitosas e éticas.
Foram destacados como traços mais significativos do clima organizacional:
aceitação da diversidade; respeito às pessoas; profissionalismo da empresa; ausência
de privilégios decorrentes da posição hierárquica; amizade e companheirismo; ajuda
mútua.
Observa-se uma conformidade no modo como os jovens avaliam seus gestores e o
tipo de liderança que recebem. Em passado recente alguns destes jovens relatam ter
trabalhado com gestores autoritários e desrespeitosos. Atualmente, mesmo com
algumas dificuldades em determinados casos, de um modo geral, salientam serem os
gestores mais apoiadores, prestativos, disponíveis para criar desafios, ouvir,
proporcionar feedback de desempenho e compartilhar o conhecimento.
No que tange ao estímulo à iniciativa e à inovação, os jovens ressaltaram os desafios
Liderança e gestão dos projetos de melhoria, sob sua responsabilidade. Ainda assim, alguns
entrevistados relatam sentirem que “o excesso de responsabilidade e de desafios gera
angústias e tensões”.
Como assinalado pelos especialistas de Recursos Humanos e pelos gestores, também
para alguns jovens existe pouca tolerância para com as diferenças, considerando-se o
tradicionalismo do negócio siderúrgico e os fortes valores da empresa. Verifica-se a
dissonância entre a prática de selecionar aqueles que tenham a cara da empresa e a
competência preconizada pela empresa associada à “capacidade de transformação”.
Observa-se um aumento de desligamentos no decorrer do último ano do programa
em função do crescimento de demandas pelo mercado e de dificuldades de
adaptação à cultura organizacional.
As causas mais comumente apontadas para os que se desligaram da empresa
relacionam-se com: ter dificuldades de suportar o alto nível de pressão e o ritmo
acelerado do trabalho de uma siderúrgica; receber melhores ofertas de salário; deixar
locais de trabalho remotos para atuar em grandes centros urbanos; obter aprovação
em concurso para instituição pública; ser alocado em uma unidade operacional em
Gestão do turnover
que o estilo de gestão conservador não correspondeu às expectativas de
aprendizagem e de crescimento do trainee.
Quanto aos motivos daqueles trainees que foram desligados pela empresa verifica-
se, principalmente, a dificuldade de entregar resultados coerentes com os valores e
as expectativas da organização.
Para os especialistas de Recursos Humanos investigados, pode-se considerar dentro
de padrões satisfatórios, a ocorrência de taxa de evasão de 25% dos trainees, no
decorrer de cinco anos de programa.
Na percepção dos jovens, são fatores que reforçam o desejo dos trainees de
permanecerem na empresa: receber um salário condizente com o mercado; poder
assumir desafios continuamente; ter oportunidades rápidas de construir uma carreira
consistente; vislumbrar possibilidades efetivas de assumir posições estratégicas de
liderança; ser reconhecido; contar com um coach específico, apoiador e que tenha
tempo disponível para o trainee; receber um planejamento claro sobre todas as
etapas do programa; ter feedbacks constantes durante o processo de formação;
Fatores de retenção cumprir o que foi acordado no processo seletivo; trabalhar em um ambiente de
relações saudáveis; ser tratado de forma justa. Comparando-se esses fatores com
aqueles apontados pelos gestores, pode-se constatar a percepção do salário não como
um diferencial, mas como pré-requisito frente a um mercado fortemente demandante
e agressivo em termos de remuneração e as possibilidades de se construir uma
carreira sólida como aspectos de fundamental importância para os processos de
retenção de jovens talentos.
Também na percepção dos jovens são fatores que levariam os trainees a

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Investigadas
permanecerem na empresa: criar condições para que sejam constantemente
desafiados e mostrem seu talento; ser ouvidos; ter possibilidades de ascensão rápida
na carreira; contar com oportunidades de crescimento e de estabilidade advindos do
lugar significativo que a empresa ocupa atualmente no mercado; ser valorizado por
meio de ações de capacitação e da forma de tratamento das pessoas; receber uma
remuneração condizente. Tais fatores mostram-se em consonância com aqueles
identificados pelos gestores e, mais uma vez, reforçam como pontos significativos
para a retenção dos jovens talentos: valorização e a diferenciação dos profissionais
recém-formados por meio de projetos de carreira; oportunidade de desenvolver seu
potencial e de investir sua energia em desafios contínuos.
QUADRO 1. Síntese dos achados, por categoria
FONTE: Dados da pesquisa

Descritos os pontos mais significativos, identificados por meio dos relatos de gestor e
especialistas de Recursos Humanos, gestores diretos e jovens talentos pesquisados, apresenta-
se, a seguir, síntese dos resultados e considerações finais.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir do conjunto dos dados obtidos junto ao estudo destacam-se como políticas e
práticas de gestão de pessoas mais favorecedoras à retenção de jovens talentos: “remuneração
competitiva como pré-requisito frente a um mercado fortemente demandante e agressivo”;
“oportunidades de construir uma carreira consistente e de vislumbrar possibilidades efetivas
de assumir posições estratégicas; espaços de trabalho onde caibam desafios contínuos”;
“líderes educadores capazes de construir trajetórias para o desenvolvimento do potencial dos
profissionais recém-formados”. Cabe mencionar que tais fatores emergiram tanto de relatos
de profissionais da área de Recursos Humanos, quanto de gestores diretos dos próprios
trainees e ex-trainess, exceto os fatores “disponibilidade para ouvir” e “adequação dos
feedbacks”, relatados unicamente pelos trainees e ex-trainees. Donde se pode questionar o
quanto os gestores enfatizam a política de remuneração e se mostram pouco atentos ao
impacto de sua atuação enquanto líderes educadores, nos processos de retenção dos jovens
talentos.
No entanto, mesmo diante da referência dos fatores acima, pelos trainees e ex-
trainees, não é possível ignorar “tendências de relacionamento dos jovens talentos com a
empresa, baseada em uma lealdade extrema enquanto durar o relacionamento”. Ou, como
diria o poeta Vinícius de Morais, um comprometimento fundamentado no “que seja eterno
enquanto dure”. Na tentativa de ampliar esse tempo de relacionamento, destaca-se a
importância de investimentos não somente nas pessoas dos trainees, mas também nos gestores
que os receberão.
Além disso, ao se abordar a temática dos jovens talentos, não é possível desconsiderar
os demais membros da organização, ou seja, os 90% que não são caracterizados como tais
(O’REILLEY e PFEFFER, 2001). Caberia, por exemplo, questionar quais expectativas se
debruçam sobre eles, considerando que aquelas mais significativas são depositadas nos jovens
talentos, freqüentemente, profissionais recém-formados e com pouco tempo de experiência.
A sugestão de agenda para pesquisas futuras incorpora essas preocupações, incluindo a
necessidade de melhor definição do que sejam, efetivamente, os chamados jovens talentos,
bem como de que forma a empresa os identifica, em todos os níveis hierárquicos e em sua
diversidade funcional. Além disso, revela-se significativo melhor compreender de que modo a
ação dos gestores diretos desses jovens pode revelar-se como fator primordial à retenção

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desses profissionais, o que exige permanente atenção à capacitação dos próprios gestores e,
por conseguinte, novo posicionamento das áreas de Recursos Humanos.
Já se observam avanços, apontados no presente estudo, se comparado, por exemplo,
aos trabalhos de Sarsur et al. (2003) e de Pedrosa (2005), indicando que equívocos em
processos de seleção e retenção anteriores, parecem ter servido como fontes de aprendizado e
parâmetros para aperfeiçoamentos. O conjunto dos estudos, todavia, indica que muito ainda
há que evoluir e aprimorar, notadamente, considerando a crescente complexidade das
organizações e demandas por mudanças em seus perfis profissionais. Para tal, apresentam-se
relevantes ações que se destinam, em especial, ao desenvolvimento de “líderes de líderes”,
capazes de lidar com as expectativas, anseios e competências requeridas a esses novos perfis
profissionais. Somente dessa forma, acredita-se ser possível as condições básicas para a
construção de ambiências organizacionais passíveis à retenção das novas gerações de líderes.

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