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Cadeia de valor *
A cadeia de valor é um conceito criado por Michael Porter – um dos principais nomes da estratégia
empresarial. Resumidamente, ela identifica a sequência de atividades que uma empresa realiza para entregar
valor a seus clientes e, em troca, capturar resultados sob a forma de margem de lucro. Cada atividade
subsequente agrega valor às anteriores e, ao mesmo tempo, representa um investimento adicional feito pela
empresa.

A cadeia de valor é sustentada por um conjunto de atividades de retaguarda que, sem gerar valor
diretamente, são indispensáveis para que a infraestrutura da empresa funcione e viabilize a execução das
ações produtivas.

Embora existam semelhanças, as cadeias de valor dentro de um mesmo segmento podem variar bastante,
assim como podem variar as escolhas estratégicas das empresas ao buscarem a diferenciação através da
excelência numa das etapas da cadeia ou, até, em atividades específicas realizadas dentro dessas etapas.

A representação original de Michael Porter se organizava da esquerda para a direita a partir dos insumos
utilizados pela empresa, até os produtos e/ou serviços entregues aos clientes. Era uma forma de dizer,
indiretamente, que uma empresa seria capaz de encontrar mercado para aquilo que produzia, desde que
executasse a estratégia correta.

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Um outro importante estudioso e praticante da estratégia, Adrian Slywotzky, pensa diferente. Para ele, tudo
começa pelo entendimento do sistema de valor do cliente (ou seja, seus critérios de compra, e aquilo que ele
valoriza); a partir daí, a empresa desenvolve as suas ofertas e as suas competências. Para Adrian Slywotzky,
nos tempos modernos a empresa perdeu o grau de liberdade imaginado por Michael Porter.

A cadeia de valor da consultoria que você encontra a seguir obedece à interpretação de Slywotzky.

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Entretanto, nem ele nem Porter se preocuparam em retratar os serviços profissionais que, entre tantas
características distintivas, exigem uma equação de valor complexa, capaz de equilibrar as expectativas dos
clientes, da própria empresa, e de seus consultores.

Esta é a minha interpretação pessoal de como retratá-la.

Valor Compartilhado: é o atendimento simultâneo às expectativas dos três atores (cliente, consultoria,
consultor). Cada consultoria fará aqui as suas principais escolhas estratégicas: que tipo de valor pretende
produzir, para quem, e como. Qualquer desequilíbrio neste ponto terá consequências graves para o resultado
final da consultoria.

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Soluções: embora grande parte da consultorias anuncie suas “soluções” ao mercado, elas só têm
legitimidade se resultarem do encontro das necessidades dos clientes com as competências e os serviços da
consultoria. Em outras palavras: as soluções não residem dentro da consultoria, ou em suas metodologias,
mas na interação entre elas e o contexto de cada cliente, a cada momento. Caso contrário, seria impossível
produzir Valor Compartilhado.

Clientes Certos: nenhuma consultoria, por maior que seja, pode produzir valor para todo e qualquer tipo
de cliente. Ao fazer suas escolhas estratégicas (que tipo de valor pretende produzir, para quem, como) a
empresa está selecionando indiretamente os clientes com os quais deve colaborar. Encontrá-los e atraí-los é a
razão de ser do marketing das consultorias; isso significa, inversamente, que o marketing deve afastar os
clientes incompatíveis. Caso contrário, ela terá enormes dificuldades para construir soluções e gerar valor
tanto para seus clientes preferenciais, quanto para si mesma, quanto para seus consultores. Que empresa de
consultoria – exceto as maiores entre as maiores, que são na prática um aglomerado de unidades de negócios
díspares sustentadas por uma mesma governança geral e uma estrutura de serviços compartilhados – seria
capaz de atender com qualidade à indústria de alta tecnologia e ao setor governamental?

Inovação e Serviços: a busca de diferenciação e a formatação dos serviços básicos só fazem sentido
quando orientadas para os Clientes Certos, atuais ou futuros. Caso contrário, queimarão capital e destruirão
valor — e isso é o oposto do que se pretende ao articular uma cadeia de valor. A fonte dessa inovação e desses
serviços está no acompanhamento inteligente das mudanças na percepção de valor dos clientes – e não no
delírio de algumas mentes brilhantes.

Competências: por fim, a consultoria criará o seu acervo de competências ( consultores, metodologias,
ferramentas, alianças e parcerias) capazes de produzir Valor Compartilhado através de Soluções
diferenciadas para os Clientes Certos, a partir de Inovação e Serviços afinados com as necessidades atuais e
emergentes desses clientes. Poucos fatores subtraem mais valor do que equipes cuja composição esteja
descasada desses critérios; o resultado seriam consultores desmotivados, métodos irrelevantes, projetos
ineficazes e clientes insatisfeitos.

Produtividade: de nada adiantaria construir um forte alinhamento estratégico em toda a cadeia de valor às
custas da perda de produtividade — projetos deficitários; atrasos no faturamento e no recebimento;
recrutamento e treinamento descasados das demandas operacionais; rotatividade elevada; e outros mais. A
Produtividade – apesar de sua falta de charme – é um dos pilares em que se assenta a cadeia de valor.

Alinhamento Estratégico, Operacional e Organizacional: aqui se desempenham atividades críticas

que integram todos os demais elos da cadeia, transmitindo a toda a empresa o conhecimento das metas
estratégicas e da economia do negócio; garantindo que os papéis e responsabilidades estejam definidos e
implementados de acordo com a estratégia; e recrutando / desenvolvendo / recompensando os consultores
cujo desempenho reforça essas prioridades. Este é o outro pilar da cadeia de valor.

Gerenciar uma empresa de consultoria é fazer com que tudo isso aconteça harmonicamente.

* Artigo escrito por Fernando Barcellos Ximenes

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