05 MCC e TPM Resposta Desafios Transmissoras de Energia

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TT 165
MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE E MANUTENÇÃO

PRODUTIVA TOTAL, RESPOSTA AOS DESAFIOS DAS EMPRESAS
TRANSMISSORAS DE ENERGIA?
Cendar João Tondello (1)
Resumo
As recentes reformas ocorridas no Mercado de Energia Elétrica implicam em

que as empresas de transmissão não são mais responsáveis diretas pelo su-
primento de energia aos consumidores, passando a ser remuneradas pela dis-
ponibilização de seus ativos, o que coloca a área de manutenção diretamente
no foco da questão. Assim, impõe-se a busca de novos métodos de manuten-
ção que garantam ao mesmo tempo a confiabilidade do sistema e custos com-
petitivos. Mundialmente duas grandes vertentes tentam responder a este desa-
fio, são a Manutenção Centrada em Confiabilidade com origem nos Estados
Unidos e a Manutenção Produtiva Total desenvolvida no Japão. O estudo reali-
zado, mostra que é imperiosa a mudança da forma como a manutenção tem
sido feita na Eletrosul e que a Manutenção Centrada em Confiabilidade é a
mais indicada no momento atual, tendo em vista a facilidade na implantação e
os resultados alcançados. Por outro lado, a Manutenção Produtiva Total deve
ser avaliada com cuidado, pois implica no envolvimento total da empresa, sen-
do muito mais complexa sua implantação.
1 – Introdução
A saúde física e financeira da maioria das organizações depende da integrida-

de continuada dos seus ativos. Esta é uma das mais relevantes características
da atividade econômica do final do século vinte e início do século vinte e um,
conforme análise de Moubray (2000, p.01). A disposição à mudança domina
quase tudo o que tem sido atualmente escrito sobre gerenciamento.
Por sua vez, apesar de no mundo já estarmos vivendo a terceira geração de

idéias de manutenção há muitos anos, a manutenção de todo o sistema elétrico
brasileiro ainda é baseada na segunda geração de idéias de manutenção, ou
seja, manutenções preventivas por família de equipamentos a intervalos de
tempo definidos, manutenções preditivas e monitoramento.
Contrapondo-se a esta situação, nova consciência e novas práticas, frutos da

terceira geração de idéias, começam a ser disseminadas no setor, alicerçadas
______________________________________
(1) Formado em Engenharia Mecânica com Mestrado em Engenharia Elétrica, Pós-
graduação em Economia e MBA em Gestão em Mercado de Energia Elétrica. É
funcionário da ELETROSUL Centrais Elétricas S.A., atualmente atuando no Depar-
tamento de Manutenção do Sistema.
na Manutenção Centrada em Confiabilidade, Qualidade Total, incremento das

técnicas preditivas e novos modelos organizacionais/gerenciais.
Paralelamente a este cenário de mudanças, está ocorrendo desde 1998 a rees-

truturação do setor elétrico nacional, tendo sido imposto um processo de des-
verticalização, separando os segmentos de geração, transmissão e distribui-
ção.
Dentro deste novo modelo, as transmissoras têm uma responsabilidade limita-

da, sendo que apenas disponibilizam seus ativos. Como conseqüência desta
nova situação, impõe-se aos agentes da transmissão a maximização da dispo-
nibilidade de seu sistema. Este fato, adicionado a que se observa um acentua-
do envelhecimento de seus equipamentos, leva à necessidade da assimilação
e desenvolvimento prático de novas metodologias para a manutenção.
Assim, constata-se que o caso do setor elétrico brasileiro é desafiador. Pratica-

se, fundamentalmente, os conceitos da segunda geração de idéias e, ao mes-
mo tempo, está inserido num contexto que exige conceitos da terceira geração.
Mundialmente duas grandes vertentes de gerenciamento da manutenção têm

se sobressaído: a Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC), com origem
nos Estados Unidos e a Manutenção Produtiva Total (MPT) desenvolvida no
Japão.
A Eletrosul, em 2004 desenvolveu um projeto piloto na subestação de Blume-

nau-SC, visando conhecer a metodologia MCC. Diante dos resultados, decidiu
implantá-la, a partir de 2005, nas demais subestações e está em seus planos
futuros iniciar com a metodologia MPT.
Diante deste quadro, a pergunta que se coloca é a seguinte: A implantação das

metodologias MCC e MPT são respostas adequadas aos desafios da Eletrosul,
considerando suas características e o contexto atual do Setor Elétrico brasilei-
ro?
No capítulo 2 abordamos um breve histórico do Setor Elétrico brasileiro com

ênfase em sua reestruturação e no novo papel das empresas transmissoras.
No capítulo 3 enfocamos a evolução da manutenção no mundo, no Setor Elé-

trico brasileiro e finalmente na Eletrosul.
Nos capítulos 4 e 5 pesquisamos as metodologias MCC e MPT, apresentando

suas características gerais, aspectos relacionados com a implantação e os re-
sultados possíveis de serem atingidos com estas metodologias. Com relação à
MCC também apresentamos aspectos dos resultados já obtidos com a experi-
ência de sua implantação na Eletrosul.
E finalmente, no capítulo 6, a partir do levantado nos capítulos anteriores, a-

presentamos nossas conclusões.
2 – O Setor Elétrico brasileiro
O ciclo virtuoso que caracterizou o desenvolvimento do Setor Elétrico brasileiro

esgotou-se após a crise do petróleo em meados da década de 70. Nesta épo-
ca, iniciou-se um período de forte elevação nos custos setoriais coincidindo

com a redução das oportunidades de melhoria de eficiência, pois os principais
mercados já haviam sido interconectados. As políticas adotadas para respon-
der a esta situação revelaram-se inadequadas, induzindo à deterioração do
desempenho setorial. Paulatinamente, a coordenação, tão importante para o
sucesso das empresas elétricas, foi sendo minada. A solução desses proble-
mas foi longamente debatida, na década de 80, sem que emergisse uma pro-
posta consensual. (Tondello, 2001, p. 3).
No início da década de 90, o debate tomou novos rumos, desta vez orientado
pelas mudanças na economia brasileira e pelas reformas em curso no setor
elétrico de outros países. A concorrência, a desverticalização e a privatização
entraram na agenda da reforma do setor elétrico brasileiro.
Assim, foi-se consolidando no âmbito federal, a idéia de trazer a experiência

internacional adquirida em outras privatizações e reestruturações para apoiar a
reforma em curso. Neste sentido, foi contratado consórcio liderado pela em-
presa inglesa Coopers & Lybrand, para em conjunto com um grupo selecionado
de técnicos do setor elétrico brasileiro, elaborar uma proposta. O relatório final
foi apresentado em dezembro de 1997.
2.1 – As Empresas Transmissoras
Na área do transporte, o livre acesso é garantido pelo Operador Nacional do

Sistema - ONS. Para tanto, foi determinada a desverticalização das conces-
sionárias verticalizadas que devem criar subsidiárias de transmissão, compor-
tando basicamente as linhas com tensão igual ou superior a 230 kV. Estas
empresas firmam contratos de prestação de serviços de transmissão com o
ONS, delegando-lhe o direito de comercializar o uso da rede. Em contrapartida,
as empresas de transmissão têm garantido o ressarcimento de seus custos e
seus investimentos remunerados. Os usuários do sistema (geradores, distribu-
idores e grandes consumidores) arcam com os investimentos necessários para
conectar-se à rede e pagam ao ONS uma tarifa pelo uso do sistema (Silva,
2001, p. 152).
Neste ambiente desverticalizado, os custos de exposição da demanda e da

geração dependem do desempenho da transmissão. Se de um lado a demanda
não deseja se expor ao custo de ser interrompida, por outro lado a geração não
deseja perder a oportunidade de escoar a sua produção.
Quanto ao agente de transmissão, seu objetivo é a maximização de seu lucro,

o que, dado que a receita é fixa, é melhor conseguido via redução de custos.
Esta redução de custos pode levar à piora do serviço com a tendência do au-
mento das falhas e da indisponibilidade. Isto é conflitante com o objetivo do
agente operador do sistema, que visa obter um ponto de operação seguro e de
mínimo custo. Tal condição requer a ação do agente regulador.
A regulação definida para a transmissão envolve o estabelecimento de “penali-

zações” proporcionais à indisponibilidade dos ativos de transmissão. Assim,
para cada parcela de tempo que uma linha, transformador, reator ou banco de
capacitores fica desligado, há uma redução na receita de um valor monetário
equivalente à remuneração de dez vezes este tempo, desde que o desligamen-

to tenha sido programado. Se o desligamento ocorrer de forma intempestiva, o
valor da penalidade passa a ser o equivalente a cento e cinqüenta vezes o
tempo que permaneceu desligado nas primeiras cinco horas e de dez vezes
para o restante do tempo.
Assim, para os agentes de transmissão, o que se busca na verdade é um equi-

líbrio entre as manutenções programadas e a ocorrência de falhas que resulte
na menor perda de receita possível. Desta forma, a manutenção passou ao
centro das atenções, passou a ser estratégica.
2.2 – A Eletrosul
A Eletrosul Centrais Elétricas S.A., com sede em Florianópolis-SC, foi constitu-

ída em 23 de dezembro de 1968, com a finalidade inicial de suprir com energia
elétrica as concessionárias distribuidoras do Rio Grande do Sul, Santa Catarina
e Paraná.
Entre os anos de 1969 e 1974, organizou a base de sua estrutura física como
empresa geradora e transmissora de energia elétrica. A segunda metade da
década de 70 e os primeiros anos da década de 80 marcaram um período de
significativa expansão da Eletrosul. A partir de 1981, a Empresa estendeu a
sua atuação ao estado do Mato Grosso do Sul.
O ano de 1997 foi um marco na história da Eletrosul, quando foi realizada a

cisão dos ativos e passivos relativos às atividades de produção de energia elé-
trica, vertidos para a constituição de uma nova empresa. Assim, em 23 de de-
zembro de 1997, foi constituída a Centrais Geradoras do Sul do Brasil S.A. -
Gerasul, ficando responsável pelos negócios de geração de energia elétrica, a
qual foi, por meio de leilão, foi vendida à iniciativa privada. A Eletrosul passou a
atuar, a partir de então, exclusivamente no segmento de transmissão de ener-
gia elétrica. Em 2005, foi novamente autorizada a construir centrais geradoras
de energia elétrica.
Hoje a Eletrosul conta, para desempenhar o seu papel de empresa transmisso-

ra regional, com uma infra-estrutura de cerca de 9500 km de linhas de trans-
missão, além de 35 subestações e uma conversora de freqüência na fronteira
do Brasil com a Argentina, que possibilitam uma capacidade de transformação
de mais de 14000 MVA.
3 – A evolução da Manutenção
3.1 – A Manutenção no mundo
Segundo a análise de Moubray (2000, p.1), nos últimos 15 anos a manutenção

evoluiu talvez mais do que qualquer outra disciplina de gerenciamento. Se-
gundo sua compreensão, a evolução da manutenção pode ser descrita através
de três gerações.
A primeira geração cobre o período até a segunda guerra mundial. Naqueles

dias a maioria dos equipamentos era simples e muitas vezes sobreprojetado.
Isto os fazia confiáveis e fáceis de reparar. Como resultado, não existia neces-
sidade de manutenção sistemática de qualquer tipo.
A segunda geração inicia com a segunda guerra mundial, quando a situação

mudou drasticamente. As pressões do tempo da guerra aumentaram a deman-
da por bens de todos os tipos enquanto o suprimento de mão-de-obra para as
indústrias caiu drasticamente. Isto levou ao incremento da mecanização. O
custo de manutenção passou a crescer fortemente em relação a outros custos
operacionais, levando ao crescimento do planejamento e controle de sistemas
de manutenção.
A terceira geração de idéias da manutenção abrange desde meados dos anos

70 até os dias atuais. Desde então, o processo de mudanças na indústria tem
produzido um impacto maior ainda, com o conseqüente aumento das expecta-
tivas em relação à área de manutenção, conforme visto na figura I.
Em função destas expectativas, novas pesquisas têm sido feitas, as quais es-
tão mudando muitas das crenças básicas acerca do envelhecimento e da falha.
Terceira Geração
- Maior disponibilidade e confiabilidade

Segunda Geração
- Maior segurança
- Maior disponibilidade da - Produto de melhor qualidade
Primeira Geração planta - Sem danos ao meio ambiente
- Vida mais longa dos
- Concerta quando - Vida mais longa do equipamento
equipamentos
quebra - Menores custos - Maior efetividade dos custos
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Figura I – Evolução das expectativas de manutenção
Fonte: Moubray (2000, pg. 3)
Paralelamente ao crescimento das expectativas, tem ocorrido um crescimento

explosivo em novos conceitos e técnicas de manutenção.
A figura II mostra como a ênfase clássica em manutenções gerais e sistemas

administrativos cresceram para incluir muitos desenvolvimentos novos e um
número de campos diferentes.
Terceira Geração
Segunda Geração - Monitoração das condições

- Projeto visando a confiabilidade e facili-
- Revisões gerais progra- dade de manutenção
madas - Estudos sobre riscos
Primeira Geração - Sistema de planejamento - Computadores pequenos e rápidos
e controle do trabalho - Sistemas especialistas
- Concerto após ava- - Computadores grandes e - Versatilidade e trabalho em equipe
ria lentos - Modos de falha e análise dos efeitos
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Figura II - Mudança nas técnicas de manutenção
Fonte: Moubray (2000, p. 5)
Com relação ao futuro da manutenção – A quarta geração de idéias - Dunn

(2005) afirma que, esta geração será construída sobre as três anteriores, e de-
verá prover uma abordagem integrada que irá colocar juntas todas as ferra-
mentas de projeto e manutenção que existem e integrá-las como um todo. Se-
gundo Dunn(2005), esta ferramenta não existe ainda, porém pode-se afirmar
que incluirá e integrará:
• Uma abordagem formal ao gerenciamento do risco;
• Princípios de Manutenção Centrada em Confiabilidade - MCC e Manuten-
ção Produtiva Total - MPT;
• Fatores humanos, aplicados à operação e manutenção dos equipamentos;
• Uma abordagem participativa ao projeto dos equipamentos.
Ainda segundo Dunn(2005):

A quarta geração da manutenção tornará possível o alcance de um novo degrau
de melhoramento na performance dos equipamentos. A chave para uma organi-
zação atingir estes ganhos será a condição de que esteja firmemente estabelecida
na terceira geração da manutenção. Os princípios da MCC estarão no coração da
quarta geração da manutenção, e aquelas organizações que ainda não abraçaram
totalmente os princípios da MCC e não integraram estes princípios ao “a maneira
como fazemos manutenção por aqui” não estarão em posição de dar o próximo
passo à quarta geração. Em nossa experiência, a maioria das organizações ainda
luta para sair da segunda geração da manutenção e recém estão iniciando a en-
trada na terceira geração. Para elas, a discussão sobre a quarta geração talvez
seja prematura.
Na figura III a seguir podemos observar a síntese evolutiva da manutenção:
Figura III: Síntese evolutiva da Manutenção

Fonte: Alkaim (2003, p. 41)
3.2 – A Manutenção no Setor Elétrico brasileiro
A Situação da manutenção no setor elétrico brasileiro até 1999 é bem mostrada

por Alkaim (2003, p. 47) onde explica que o planejamento, a operação e a ma-
nutenção trabalham com pouca integração na maioria das concessionárias de
energia elétrica e que por herança, ocorre na maioria das empresas do setor
elétrico, um excesso indiscriminado de manutenções preventivas.
Somado a este fato, a CIGRÉ – Comitê nº 39 (2000, CE-39) elaborou um rela-

tório analítico internacional, abrangendo 70 empresas dos cinco continentes,
sobre práticas de manutenção em sistemas de transmissão.
No item relativo à política de manutenção, explicita as seguintes constatações:

Para transformadores, componentes de subestações e proteção, o usual é fazer
mais manutenção do que os fabricantes recomendam. Além disso, em geral, com-
panhias pequenas fazem menos manutenção que o recomendado, enquanto para
grandes empresas ocorre o oposto, para equipamentos novos faz-se mais manu-
tenção do que o recomendado. O inverso é válido para equipamentos antigos.
Todo o quadro anteriormente exposto tem sua gênese no modelo exaurido de

manutenção preventiva da 2ª geração de idéias. O modelo de curva banheira,
que era o suporte da estrutura preventiva, foi suplantado quando o grupo de
trabalho formado pela Aviação Civil norte americana desenvolveu um programa
de confiabilidade para a indústria aeronáutica dando origem à Manutenção
Centrada em Confiabilidade.
3.3 – A Manutenção na Eletrosul
Basicamente, a filosofia de manutenção da Eletrosul, da mesma forma que to-

do o sistema elétrico brasileiro, é fortemente baseada na segunda geração de
idéias com alguns aspectos da terceira geração, ou seja, manutenções preven-
tivas, preditivas e monitoramento.
Este sistema segue o que é considerado como “as melhores práticas” dentro
do Setor Elétrico. Basicamente, a manutenção é feita primordialmente de for-
ma preventiva e, onde possível, preditivamente ou com base em monitoramen-
to. Para cada família de equipamentos é definido o ou os tipos de manutenção,
bem como a freqüência das mesmas, não importando onde cada equipamento
está instalado e qual sua importância operacional.
Porém, em função das mudanças no setor, a Eletrosul, a exemplo de outras

empresas do setor elétrico brasileiro, vem buscando novas alternativas. Assim
é que a Eletrosul, em 2004 decidiu por conhecer a metodologia de Manutenção
Centrada em Confiabilidade, propondo a implantação inicialmente de um proje-
to piloto e após, em função dos resultados, decidiu entendê-la a todo seu sis-
tema.
4 – A metodologia MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade
Segundo a análise de Moubray (2005, p. 4) os principais desafios dos adminis-

tradores modernos da manutenção são os seguintes:
• Selecionar as técnicas mais apropriadas;

• Tratar cada tipo de processo de falha;
• Preencher todas as expectativas dos proprietários das instalações, dos u-
suários das instalações e da sociedade como um todo;
• Maior efetividade (em termos de custos) e garantir o funcionamento ade-
quado;
• Suporte ativo e cooperação de todo o pessoal envolvido.
A MCC proporciona uma base de trabalho que possibilita aos usuários a res-
posta a estes desafios, de forma simples e rápida.
Desenvolve-se perguntando sete questões acerca de cada instalação:

• Quais são as funções e padrões de desempenho associados à instalação
no seu presente contexto operacional?
• De que modos a instalação falha no preenchimento de suas funções?
• O que causa cada falha funcional?
• O que acontece quando cada falha ocorre?
• De que modo cada falha é importante?
• O que pode ser feito para prevenir cada falha?
• O que deve ser feito se uma ação preventiva adequada não puder ser en-
contrada?
4.1 – Implementando a MCC
Como na prática, o pessoal da manutenção não tem a resposta para as sete

questões, uma revisão dos requisitos de manutenção de qualquer instalação
deve ser feita por pequenas equipes que incluem ao menos uma pessoa da
função manutenção e uma da função operação. A experiência dos membros do
grupo é menos importante que o fato de que eles devem ter um conhecimento
completo da instalação em análise. Cada membro do grupo deve também estar
treinado em MCC. A montagem de um grupo típico de revisão MCC está mos-
trada na figura IV:
Figura IV - Um grupo MCC típico

Fonte: Moubray (2000, p. 17)
O uso destes grupos não somente propicia à gerência ganhar acesso ao co-
nhecimento e especialidade de cada membro em uma base sistemática, mas
os membros do grupo em si ganham um entendimento grandemente ampliado
da instalação em seu contexto operacional. Os grupos da MCC trabalham so-
bre a orientação de especialistas altamente treinados em MCC, conhecidos
como facilitadores.
4.2 – Os resultados da implantação da MCC
Se for implementada da maneira correta, uma revisão MCC gera quatro princi-
pais resultados (Moubray, 2005, p. 11):
• Evolui grandemente o entendimento de como a instalação funciona, junta-
mente com um entendimento claro do que pode ser atingido;
• Um melhor entendimento de como a instalação pode falhar juntamente com
as causas de cada falha. Isto significa que a energia da manutenção é cor-
retamente focada na tentativa de resolver os problemas certos;
• Lista de ações propostas para assegurar que a instalação continue a ope-
rar no nível desejado de desempenho. Elas tomam três formas:
• Programações de manutenções a serem feitas pelo departamento de
manutenção;
• Procedimentos de operação revisados para os operadores da instalação;
• Uma lista de áreas onde mudanças devem ser feitas para tratar de situ-
ações onde a manutenção não pode auxiliar a liberar o desempenho de-
sejado.
• O sentimento de equipe grandemente ampliado.
4.3 – Como a MCC beneficia as organizações que a usam
Os resultados acima são conseguidos obtendo-se o seguinte (Moubray, 2000,

p. 19):
• Maior Segurança e proteção ambiental - A MCC considera a segurança e
as implicações ambientais de todos os modos de falha antes de considerar
seus efeitos na operação. Isto significa que passos são tomados para mi-
nimizar ou eliminar os riscos à segurança e meio ambiente;
• Desempenho operacional melhorado - A MCC reconhece que todos os ti-
pos de manutenção têm algum valor e proporciona regras para decidir o
que é melhor para cada situação. Agindo desta maneira, assegura-se que
somente as formas mais efetivas de manutenção sejam escolhidas para
cada equipamento e que as ações desejáveis sejam tomadas em casos
onde a manutenção não pode auxiliar. Isto foca os esforços da manutenção
e leva a saltos no desempenho das instalações existentes;
• Maior efetividade do custo de manutenção - A MCC foca continuamente a
atenção em atividades de manutenção que têm maior efeito no desempe-
nho da planta. Isto auxilia a garantir que qualquer gasto em manutenção
seja dispendido onde é mais eficaz;
Se a MCC for corretamente aplicada a sistemas de manutenções existen-
tes, ela reduz o volume de trabalho de rotina, atingindo-se valores da or-
dem de 40% a 70%. Em outras palavras, se a MCC for usada para desen-
volver um sistema novo de manutenção, o volume de trabalho do programa
de manutenção resultante será muito menor do que se fosse feito pelos
métodos tradicionais;
• Maior vida útil dos itens mais dispendiosos - Obtém-se um tempo de vida
maior para itens caros, devido a ênfase cuidadosamente focada no uso de
técnicas de intervenção sob condição;
• Um banco de dados de manutenção completo - Uma revisão MCC aponta
para uma documentação completamente confiável e racional dos requisitos
de todas as instalações importantes. Isto torna possível adaptar para as
mudanças circunstanciais sem ter de reconsiderar todas as políticas de
manutenção desde o inicio;
Uma revisão MCC dos requisitos de manutenção de cada instalação tam-
bém propicia uma visão mais clara das habilidades requeridas para manter
cada instalação e para decidir quais sobressalentes devem ser mantidos
em estoque. Um valoroso subproduto é também a melhoria de manuais e
esquemas.
• Maior motivação dos indivíduos - Especialmente as pessoas que estejam
envolvidas no processo de revisão. Isto leva ao melhor entendimento geral
do equipamento em seu contexto operacional, junto com mais ampla fami-
liarização com os problemas de manutenção e suas soluções, o que signi-
fica que as soluções têm maior expectativa de duração;
• Melhor espírito de equipe - A MCC proporciona uma linguagem técnica
comum e facilmente inteligível para todos que tenham algo a ver com a
manutenção. Isto dá ao pessoal da manutenção e operação um melhor en-
tendimento sobre o que a manutenção pode (e não pode) obter e o que de-
ve ser feito para se concretizar.
Todos estes pontos são partes das diretrizes do gerenciamento da manutenção

e muitos são já objetos de programas de melhoria. O importante acerca da
MCC é que ela proporciona uma base de trabalho efetiva, passo a passo, e
que envolve a todos que estão no processo.
Se aplicada corretamente, a MCC gera resultados muito rapidamente e, na

maioria das organizações, pode-se completar uma revisão MCC usando o pró-
prio pessoal.
A revisão leva a uma transformação nos requisitos de manutenção da instala-

ção usada pela organização e na maneira como a função manutenção como
um todo é percebida. O resultado é uma manutenção mais efetiva, mais har-
moniosa e mais barata (Moubray, 2000, p. 20).
4.7 A experiência da Eletrosul com a implantação da MCC
Em 2004, a Eletrosul dispôs-se a avaliar a real eficácia da metodologia MCC.

A maneira de viabilizá-la foi propor a implantação de um “Projeto Piloto” em
uma subestação. A escolhida foi a de Blumenau/SC, por ser esta uma subes-
tação representativa de suas demais subestações contendo os três principais
níveis de tensão (525, 230 e 138 kV) e contar com equipamentos de várias i-
dades tanto novos quanto bastante antigos.
Inicialmente foi contratada uma empresa consultora para treinar e repassar os

conhecimentos acerca da metodologia e a seguir foi constituída uma equipe de
profissionais das várias áreas da empresa. Estavam presentes profissionais da
engenharia de manutenção, da engenharia de projeto, da manutenção de cam-

po, das oficinas de manutenção e do setor de métodos da manutenção.
Para sua implementação, a metodologia propõe oito etapas, que foram segui-
das no desenvolvimento do Projeto Piloto.
Assim, o trabalho foi desenvolvido em grupo, dentro de um espírito de coope-

ração e igualdade, trazendo resultados muito positivos. As decisões tomadas
foram fundamentadas e se apoiaram em indicadores obtidos em bancos de
dados operacionais dos equipamentos, somados à experiência de especialistas
em operação e manutenção do sistema.
Durante o desenvolvimento dos trabalhos, pudemos constatar que a MCC é um

importante processo de documentação, análise de falhas e definição de priori-
dades e periodicidades de manutenção, além de propiciar um forte fator de in-
tegração entre as áreas de manutenção e operação, o que é extremamente
produtivo para a empresa e favorece, na seqüência, a implantação da metodo-
logia MPT – Manutenção Produtiva Total.
A metodologia nos permitiu, em função dos critérios adotados e das adapta-

ções implementadas, identificarmos claramente quais são nossos equipamen-
tos críticos e sob quais modos de falha.
Assim, tornou-se possível o estabelecimento de políticas de manutenção dife-

renciadas para cada equipamento em particular, e não mais por famílias como
vínhamos fazendo e é usual no setor elétrico.
Pudemos também sugerir várias outras medidas, tanto na área administrativa,

na logística, diretamente ligadas à manutenção e também na área de projeto.
Diante dos resultados obtidos, em 2005, a chefia da área de manutenção deci-

diu estender sua aplicação às demais subestações da empresa.
5 – A metodologia MPT – Manutenção Produtiva Total
5.1 – Origem e evolução da MPT
Depois da Segunda Guerra Mundial, as empresas japonesas se lançaram na

busca de alcançar metas governamentais de reconstrução nacional, tendo co-
mo objetivo principal recompor as indústrias que estavam, até então, bastante
envolvidas na produção militar. Por questões de sobrevivência, o Japão preci-
sava produzir e exportar, tendo para isso que vencer o principal desafio de re-
verter a reputação de produtor de segunda categoria, devido à exportação de
bens de má qualidade antes da Segunda Grande Guerra.
Para solucionar seus problemas de qualidade, os japoneses se prontificaram a

aprender como os outros países gerenciavam para a qualidade, adaptando e
criando técnicas de gestão e produção que garantissem a qualidade dos seus
produtos, aumentando a produtividade e reduzindo custos.
Foi dentro deste grande movimento japonês em busca da qualidade que se

desenvolveu a Manutenção Produtiva Total (MPT), que ao longo dos últimos 50
anos evoluiu de uma metodologia de manutenção para um completo sistema
de gestão empresarial (Palmeira, 2002, p. 81).
Nos anos 60, os japoneses reuniram todos os métodos de manutenção existen-

tes e agregaram os enfoques de engenharia de confiabilidade, engenharia de
mantenabilidade e engenharia econômica, denominando essa nova metodolo-
gia de Manutenção Produtiva, que consiste no estabelecimento de todas as
atividades necessárias para manter certas condições no equipamento com o
objetivo de obter uma produção ótima com plena garantia, ampliando a produti-
vidade até o nível máximo com o menor custo e máxima rentabilidade.
Apesar da evolução no processo de manutenção devido à criação da metodo-

logia de Manutenção Produtiva, os japoneses verificaram que tal metodologia
não tinha regularmente muito êxito no logro de evitar totalmente as avarias ou
defeitos. Esta é a razão porque apareceu a Manutenção Produtiva Total –
MPT.
Baseada na atividade de pequenos grupos de operadores, a MPT amplia a a-

ção da manutenção produtiva, com o apoio e cooperação da direção e dos em-
pregados de todos os níveis.
A justificativa é de que as pessoas com mais probabilidades de dar conta das

anormalidades ou outros sintomas raros no equipamento, não são os trabalha-
dores da manutenção e sim os operadores que trabalham no equipamento dia
após dia. Então, a melhor forma de impedir que ocorram avarias, é que os ope-
radores reparem se lhes for dada capacidade para isso, ou em caso de defeito
informem rapidamente as anormalidades que detectam, para que os trabalha-
dores da manutenção respondam rapidamente com medidas corretivas. Obvi-
amente isto não se pode fazer sem a cooperação ativa dos operadores do e-
quipamento.
Assim, no início dos anos 70, os japoneses agregaram aos fundamentos da

Manutenção Produtiva, os conceitos de conduta, criatividade e inovação, análi-
se e controle de rendimento, planejamento, engenharia de sistemas, ecologia e
logística, dando origem a Manutenção Produtiva Total.
A MPT surgiu e se desenvolveu inicialmente na indústria automobilística e rapi-

damente passou a formar parte da cultura corporativa de empresas tais como
Toyota, Nissan e Mazda, e seus fornecedores e filiais.
Foi introduzida posteriormente em outras indústrias como eletrodomésticos,

microeletrônicas, máquinas, ferramentas, plásticos, fotografia, etc.
Durante os anos 80, surge a Manutenção Preditiva, onde a intervenção no e-

quipamento passa a ser baseada na sua condição e não mais no tempo, mar-
cando o surgimento da era da manutenção baseada na condição. A Manuten-
ção Preditiva, a partir desta época, passou a fazer "parte significativa da MPT
porque utiliza técnicas modernas de supervisão para diagnosticar o estado do
equipamento durante a operação" (Palmeira, 2002, p. 82).
5.2 – Os Objetivos e os Pilares da MPT
São cinco seus principais objetivos (Palmeira, 2002, p.111):

• Garantir a eficiência global das instalações;
• Implementar um programa de manutenção para otimizar o ciclo de vida
dos equipamentos;
• Requerer o apoio dos demais departamentos envolvidos no plano de ele-
vação da capacidade instalada;
• Solicitar dados e informações de todos os funcionários da empresa;
• Incentivar o princípio do trabalho em equipe para consolidar ações de me-
lhoria contínua.
Embora cada empresa, em função se sua cultura, tenha suas peculiaridades

para a implementação da MPT, existem alguns princípios que são básicos para
todas e que são denominados os Pilares de Sustentação da MPT (Palmeira,
2002, p.113).
• Pilar da Melhoria Focada ou Específica;
• Pilar da Manutenção Autônoma;
• Manutenção Planejada;
• Treinamento e educação;
• Gestão antecipada;
• Manutenção da qualidade;
• Segurança e Saúde;
• Meio Ambiente;
• Melhoria dos processos administrativos.
Na figura V abaixo vemos de forma esquemática os pilares da MPT:
Figura V – Pilares de sustentação da MPT

Fonte: Palmeira, 2002, p. 110
5.3 – Etapas de implantação da MPT
Para que a MPT seja implementada com sucesso e alcance os resultados es-
perados, se faz necessário cumprir as 12 etapas ao longo de 4 fases (Palmei-
ra, 2002, p. 101) e por ser a MPT uma filosofia que transforma as organiza-
ções e que também depende do aprendizado, da motivação e amadurecimen-
to intelectual dos envolvidos, em geral as suas 12 etapas requerem aproxima-
damente 3 anos para a implementação:
1ª fase: Preparação, que corresponde à obtenção de um ambiente propício pa-

ra o início da implementação, onde se busca a conscientização e o comprome-
timento de toda a organização;
2ª fase: Introdução, onde ocorre o lançamento do projeto. As atividades rela-

cionadas ao lançamento devem servir como elemento motivador para toda a
organização;
3ª fase: Implantação, onde todas as atividades relacionadas à melhoria da efi-

ciência global dos equipamentos e sistemas são postas em marcha;
4ª fase: Consolidação, onde a manutenção dos resultados obtidos durante a

implementação passa a ser o grande desafio, incluindo a candidatura ao prê-
mio de excelência do JIPM.
5.4 – Resultados esperados com a implantação da MPT
Conforme a citação de Suzuki (apud Palmeira, 2002, p. 91):

Há três razões principais pelas quais a MPT se difundiu tão rapidamente na indús-
tria japonesa e agora o mesmo está acontecendo em todo o mundo: garante drás-
ticos resultados, transforma visivelmente os lugares de trabalho e eleva o nível de
conhecimento e capacidade dos trabalhadores de produção e manutenção.
A garantia de "drásticos resultados" citada é oriunda da aplicação do princípio

básico da MPT, que é a eliminação total das perdas por toda a empresa.
Além da melhoria dos resultados da empresa, obtidos por meio da eliminação

das perdas e redução dos custos, a MPT se propõe a melhorar o ambiente de
trabalho, transformando as instalações normalmente impregnadas de poeira,
óleo lubrificante e graxa, com objetos em desordem visível e, em muitos dos
casos, desnecessários e inadequados ao processo de trabalho, em um ambi-
ente agradável e seguro.
A elevação do nível de conhecimento, bem como a elevação da capacidade

dos trabalhadores de operação e manutenção se inicia à medida que as ativi-
dades de MPT vão sendo realizadas e os primeiros resultados começam a apa-
recer, motivando os empregados, aumentando a integração no trabalho e ele-
vando sobremaneira o número de sugestões espontâneas de melhorias. A
maior transformação pode ser observada nos operadores, já que a
MPT ajuda os operadores a entender seu equipamento e ampliar a gama de tare-
fas de manutenção que podem praticar. Dá-lhes oportunidade de fazer novas des-
cobertas, adquirir conhecimentos e desfrutar de novas experiências. Reforça a
motivação, gera interesse e preocupação pelo equipamento e alimenta o desejo
de manter o equipamento em ótimas condições. (Suzuki apud Palmeira, 2002, p.
93).
Segundo afirma Nakajima (apud Palmeira, 2002, p. 94),

não se pode obter este tipo de resultados da noite para o dia. Normalmente se re-
querem três anos desde a introdução da MPT até que se obtenham resultados ó-
timos. Além do que, nas primeiras fases da MPT, a empresa deve suportar os gas-
tos iniciais para restaurar as condições apropriadas dos equipamentos e formar o
pessoal.
Qualquer equipamento sem condição adequada de manutenção sofre um pro-

cesso natural de deterioração ao longo do tempo, reduzindo gradualmente sua
produtividade a patamares inferiores para o qual foi projetado. É proposta do
processo inicial de implantação da MPT a restauração à condição inicial dos
equipamentos, deixando-se os equipamentos em estado de novo e obtendo-se
produtividade real igual àquela projetada quando da concepção de cada equi-
pamento. Propõe-se, também, para uma fase mais avançada do processo de
implantação da MPT, que se atinja produtividade superior àquela projetada pa-
ra os equipamentos, por meio da implantação de melhorias.
Alguns exemplos de resultados tangíveis e intangíveis possíveis de serem obti-

dos por meio da implantação da Manutenção Produtiva Total estão mostrados
no quadro a seguir:
DIMENSÃO EXEMPLOS DE RESULTADOS TANGÍVEIS DA MPT

P Aumento da produtividade líquida: de 1,5 a 2 vezes
PRODUTIVIDADE Redução do número de avarias: de 10 a 250 vezes
Aumento da eficácia global: de 1,5 a 2 vezes
Q Redução da taxa de defeitos do processo: 90%
QUALIDADE Redução das reclamações dos clientes: 75%
C Redução do custo de produção: 30%
CUSTO
D Redução de estoque de produtos e trabalhos em cur-
ENTREGA so: 50%
S Acidentes: Zero
SEGURANÇA Incidentes de poluição: Zero
M Sugestões de melhorias: 5 a 10 vezes mais
MORAL
EXEMPLOS DE RESULTADOS INTANGÍVEIS DA MPT

• Auto-gestão plena: os operadores assumem as responsabi-
lidades pelos equipamentos. Recorrem menos ao Departa-
mento de Manutenção.
• Confiança: pela eliminação de falhas e defeitos.
• Ambiente de trabalho: limpo e agradável.
• Melhoria da imagem da empresa.
Figura VI – Resultados da MPT
Fonte: Palmeira, 2002, p. 97
A medição e o acompanhamento dos resultados, associados ao estabeleci-

mento de metas a serem alcançadas, permitirão aprimorar o processo, trazen-
do como conseqüência o desenvolvimento de ações executivas que conduzirão
o caminhar da organização.
6 – Conclusões
6.1 Introdução
No capítulo 2 vimos que a reforma em curso no Setor Elétrico brasileiro, desde

o ano de 1998, alterou significativamente as condições do Mercado.
Agora, a característica básica do modelo é a concorrência, com presença mar-

cante do agente privado, cabendo ao Estado o papel de regulador.
Na área do transporte da energia, as empresas de transmissão firmam contrato

de prestação de serviços com o Operador Nacional do Sistema, delegando-lhe
o direito de comercializar o uso da rede. Em contrapartida, têm garantido o res-
sarcimento de seus custos e seus investimentos remunerados.
Neste ambiente, a indisponibilidade de um componente da transmissão pode

ter conseqüências danosas para a sociedade tais como blecautes, cortes de
carga localizados ou incremento do custo de operação. Portanto, é desejável
que os seus componentes estejam operando adequadamente a maior parte do
tempo, com o objetivo de maximizar a disponibilidade do sistema de transmis-
são como um todo.
Assim, a regulação da transmissão cumpre a função de estimular a maximiza-

ção da disponibilidade do sistema através da introdução de sinais técnicos e
econômicos por meio do estabelecimento de “penalizações” proporcionais à
indisponibilidade dos ativos da transmissão.
Desta forma, para os agentes de transmissão, a busca do equilíbrio entre as

manutenções programadas e a ocorrência de falhas que resulte na menor per-
da de receita possível, é o objetivo.
Tendo em vista todo este contexto, a manutenção tem sido levada ao centro
das atenções, passou a ser estratégica.
Por outro lado, vimos no capítulo 3 que nos últimos 15 anos a manutenção tem
evoluído mais do que qualquer outra disciplina de gerenciamento. Esta evolu-
ção deve-se a um grande aumento no número e diversidade de itens físicos
que têm de ser mantidos, projetos muito mais complexos, novas técnicas de
manutenção e novos enfoques sobre a organização e as responsabilidades de
manutenção.
A manutenção por sua vez, também está reagindo às novas expectativas, o

que inclui uma crescente conscientização do quanto uma falha de equipamento
afeta a segurança e o meio ambiente, uma crescente conscientização da rela-
ção entre manutenção e qualidade do produto e maior pressão para se atingir
alta disponibilidade das instalações e conter custos.
As alterações estão pondo à prova atitudes e habilidades dos profissionais da

área. O pessoal de manutenção está tendo que adotar formas totalmente no-
vas de pensar e agir. Ao mesmo tempo, tornam-se mais evidentes as limita-
ções dos tradicionais sistemas de manutenção.
Em face desta avalanche de mudanças, em todas as partes busca-se uma no-

va abordagem para a manutenção.
No sentido de responder a estas expectativas, têm surgido diferentes propostas

dentre as quais, duas tem sido frequentemente apontadas: a Manutenção Cen-
trada em Confiabilidade – MCC e a Manutenção Produtiva Total – MPT, a pri-
meira derivada dos estudos de confiabilidade realizados no final da década de
60 nos Estados Unidos e a segunda é oriunda da escola da Qualidade Total no
Japão e surgiu no final da década de 70. Elas fazem parte da chamada tercei-
ra geração de idéias da manutenção.
Mais recentemente especulam-se quais mudanças significativas darão origem

à quarta geração de idéias da manutenção.
No mesmo capítulo 3, o especialista Dunn(2005) adverte que:

Aquelas organizações que ainda não abraçaram totalmente os princípios da MCC
e não integraram estes princípios ao “a maneira como fazemos manutenção por
aqui” não estarão em posição de dar o próximo passo à quarta geração. Em nossa
experiência, a maioria das organizações ainda luta para sair da segunda geração
da manutenção e recém estão iniciando a entrada na terceira geração. Para elas,
a discussão sobre a quarta geração talvez seja prematura.
Ao final do capítulo 3 vimos que a manutenção praticada na Eletrosul, como no

restante do Setor Elétrico brasileiro, é ainda fortemente baseada nas manuten-
ções preventivas por tempo fixo, cuja gênese é o modelo exaurido da segunda
geração de idéias da manutenção.
Portanto, tanto considerando-se os aspectos da mudança no modelo do Setor

Elétrico, quanto das novas expectativas com relação à manutenção em si,
constatamos que é imperiosa a mudança na forma como a manutenção
tem sido feita na Eletrosul.
A partir desta constatação, a questão que se coloca é a se a MCC e MPT são

respostas adequadas a este desafio.
6.2 Resumo das implicações da implantação das Metodologias MCC e

MPT
6.2.1 Implantação da Metodologia MCC
No capítulo 4 vimos que se a MCC for implementada da maneira correta espe-

ra-se obter os seguintes resultados:
• Maior segurança e proteção ambiental;
• Desempenho operacional melhorado;
• Maior efetividade do custo de manutenção (ela reduz o volume de trabalho
de rotina, atingindo-se valores da ordem de 40% a 70%);
• Maior vida útil dos itens mais dispendiosos;
• Um banco de dados de manutenção completo;
• Maior motivação dos indivíduos;
• Melhor espírito de equipe.
Segundo o especialista Moubray (2000, p.20), a MCC leva a uma transforma-

ção nos requisitos de manutenção da instalação usada pela organização e na
maneira como a função manutenção como um todo é percebida. O resultado é

uma manutenção mais efetiva, mais harmoniosa e mais barata.
Por outro lado, como vimos no mesmo capítulo 4, a implantação da MCC é fácil
de ser implementada pois envolve a participação de pequenos grupos e, na
maioria das organizações, pode-se completar uma revisão MCC usando o pró-
prio pessoal.
Isto já pode ser comprovado na Eletrosul, onde já se verifica a implantação da

MCC em algumas subestações, com resultados compatíveis com os espera-
dos.
Outro ponto importante é o mostrado por Alkaim (2003, p.185) onde é destaca-
do que “a MCC é majoritariamente estruturada no conhecimento tácito da or-
ganização” e a seguir complementa que “este processo é o mais adequado
para incorporação do conhecimento intensivo no processo de manutenção de
sistemas elétricos”. Afirma também que a metodologia possibilita “estabelecer
bases de conhecimento padronizadas, reutilizáveis e de ampla utilidade tanto
no âmbito do setor elétrico, quanto industrial”.
Este aspecto da metodologia reveste-se de uma importância singular, notada-

mente considerando que muitos profissionais da Eletrosul estão em vias de
aposentarem-se e com isto levando consigo o conhecimento adquirido durante
várias décadas de trabalho. Portanto, a possibilidade de “capturar” este conhe-
cimento tornando-o disponível aos mais novos é um fato de muita relevância
para a Eletrosul.
6.2.2 Implantação da Metodologia MPT
No capítulo 5 vimos que a modalidade de gestão MPT busca cinco objetivos

principais:
• Garantir a eficiência global das instalações;
• Implementar um programa de manutenção para otimizar o ciclo de vida
dos equipamentos;
• Envolver os demais departamentos no plano de elevação da capacidade
instalada;
• Solicitar dados e informações de todos os funcionários da empresa;
• Incentivar o princípio do trabalho em equipe para consolidar ações de me-
lhoria contínua.
Conforme a citação do especialista Suzuki (apud Palmeira, 2002, p. 91):

Há três razões principais pelas quais a MPT se difundiu tão rapidamente na indús-
tria japonesa e agora o mesmo está acontecendo em todo o mundo: garante drás-
ticos resultados, transforma visivelmente os lugares de trabalho e eleva o nível de
conhecimento e capacidade dos trabalhadores de produção e manutenção.
Além da melhoria dos resultados da empresa, obtidos por meio da eliminação

das perdas e redução dos custos, a MPT se propõe a melhorar o ambiente de
trabalho, transformando as instalações normalmente sujas e em desordem, em
um ambiente agradável e seguro.
Obtém-se a elevação do nível de conhecimento, bem como a elevação da ca-

pacidade dos trabalhadores de operação e manutenção, além da melhoria da
motivação, da integração no trabalho e elevação acentuada do número de su-

gestões espontâneas de melhorias.
Porém, o especialista Nakajima (apud Palmeira, 2002, p. 94) adverte que:

Não se pode obter este tipo de resultados da noite para o dia. Normalmente se re-
querem três anos desde a introdução da MPT até que se obtenham resultados ó-
timos. Além do que, nas primeiras fases da MPT, a empresa deve suportar os gas-
tos iniciais para restaurar as condições apropriadas dos equipamentos e formar o
pessoal.
Esta citação, adicionada ao fato de que a implantação da MPT plena envolve

toda a empresa, dependendo, portanto, de vontade real e envolvimento da alta
gerência, bem como do auxílio de consultoria especializada, nos indica que é
bem mais difícil sua implantação, comparada à MCC.
6.2.3 Avaliação da compatibilidade entre as duas abordagens
Do aprendido com os capítulos específicos 4 e 5, não observamos qualquer

incompatibilidade entre as duas metodologias, não sendo, portanto, excluden-
tes. Na verdade podem ser complementares. A MPT é bem mais abrangen-
te, de tal forma que a MCC se enquadraria como um dos “pilares” da MPT, a
“Manutenção Planejada”.
Por outro lado, observamos que a MCC obtém um resultado bastante interes-
sante para a futura implantação da MPT, que é o de colocar em contato e
obter sinergia entre o pessoal da manutenção e da operação.
Em função do exposto e considerando que a MCC é bastante simples de ser

implantada, envolvendo somente a área de manutenção, e trazendo resulta-
dos expressivos em curto prazo, concluimos que a Eletrosul deve continuar
com a implantação gradativa da MCC nas suas instalações, enquanto se
avalia com mais profundidade as implicações de se mobilizar toda a
empresa para a MPT, ou talvez optar por implantar partes da MPT como,
por exemplo, a “Manutenção Planejada” e a “Manutenção Autônoma”.
6.3 Conclusões finais
Do anteriormente exposto, concluímos que implantando-se tanto a MCC quanto

a MPT, implica em uma profunda mudança na cultura na área de manutenção
da empresa e como ensina Kotter(1997), “mudanças culturais se não forem
bem conduzidas, inevitavelmente fracassarão”.
Desta forma, o processo está sendo conduzido com todo cuidado, com a parti-
cipação expressiva de todas as equipes de manutenção.
Bibliografia:
MOUBRAY, J. Manutenção Centrada em Confiabilidade (Reliability–centered

Maintenance). Edição Brasileira. Aladon Ltd. United Kingdom, 2000.
TONDELLO, C.J. Uma metodologia para gerenciamento do risco de empresas

de transmissão. Dissertação (Mestrado em Engenharia Elétrica) – Universidade
Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2001.
SILVA, E. L. Formação de preços em Mercados de Energia Elétrica. Editora

Sagra Luzzatto. Porto Alegre, 2001.
MOUBRAY, J. RCM2 – Introdução à Manutenção Centrada em Confiabilidade

(Reliability – centered Maintenance). Disponível em http://www.sqlbrasil.com.br/
N/PDFs/RCM2/Rcm-introducao-rev2-KTS.pdf. Acesso em: 14/ago/2005.
DUNN, S. Reinventing the maintenance process. Disponível em:

http://www.maintenanceresources.com/ReferenceLibrary/MaintenanceManage
ment/ Reinventing.htm. Acesso em: 24/jul/2005.
ALKAIM, J. L. Metodologia para incorporar Conhecimento Intensivo às Tarefas

de Manutenção Centrada na Confiabilidade aplicada em ativos de Sistemas
Elétricos. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade Fede-
ral de Santa Catarina. Florianópolis, 2003.
PALMEIRA, J.N.; TENÓRIO, F.G. Flexibilização Organizacional: Aplicação de

um modelo de produtividade total. Editora FGV. Rio de Janeiro, 2002.
KOTTER, J.P. Liderando a mudança. 5ª edição. Editora Campus. Rio de Janei-

ro, 1997.

05 MCC e TPM Resposta Desafios Transmissoras de Energia

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MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE E MANUTENÇÃO

Cendar João Tondello (1)

As recentes reformas ocorridas no Mercado de Energia Elétrica implicam em

A saúde física e financeira da maioria das organizações depende da integrida-

Por sua vez, apesar de no mundo já estarmos vivendo a terceira geração de

Contrapondo-se a esta situação, nova consciência e novas práticas, frutos da

na Manutenção Centrada em Confiabilidade, Qualidade Total, incremento das

Paralelamente a este cenário de mudanças, está ocorrendo desde 1998 a rees-

Dentro deste novo modelo, as transmissoras têm uma responsabilidade limita-

Assim, constata-se que o caso do setor elétrico brasileiro é desafiador. Pratica-

Mundialmente duas grandes vertentes de gerenciamento da manutenção têm

A Eletrosul, em 2004 desenvolveu um projeto piloto na subestação de Blume-

Diante deste quadro, a pergunta que se coloca é a seguinte: A implantação das

No capítulo 2 abordamos um breve histórico do Setor Elétrico brasileiro com

No capítulo 3 enfocamos a evolução da manutenção no mundo, no Setor Elé-

Nos capítulos 4 e 5 pesquisamos as metodologias MCC e MPT, apresentando

E finalmente, no capítulo 6, a partir do levantado nos capítulos anteriores, a-

2 – O Setor Elétrico brasileiro

O ciclo virtuoso que caracterizou o desenvolvimento do Setor Elétrico brasileiro

ca, iniciou-se um período de forte elevação nos custos setoriais coincidindo

Assim, foi-se consolidando no âmbito federal, a idéia de trazer a experiência

2.1 – As Empresas Transmissoras

Na área do transporte, o livre acesso é garantido pelo Operador Nacional do

Neste ambiente desverticalizado, os custos de exposição da demanda e da

Quanto ao agente de transmissão, seu objetivo é a maximização de seu lucro,

A regulação definida para a transmissão envolve o estabelecimento de “penali-

equivalente à remuneração de dez vezes este tempo, desde que o desligamen-

Assim, para os agentes de transmissão, o que se busca na verdade é um equi-

A Eletrosul Centrais Elétricas S.A., com sede em Florianópolis-SC, foi constitu-

O ano de 1997 foi um marco na história da Eletrosul, quando foi realizada a

Hoje a Eletrosul conta, para desempenhar o seu papel de empresa transmisso-

3.1 – A Manutenção no mundo

Segundo a análise de Moubray (2000, p.1), nos últimos 15 anos a manutenção

A primeira geração cobre o período até a segunda guerra mundial. Naqueles

A segunda geração inicia com a segunda guerra mundial, quando a situação

A terceira geração de idéias da manutenção abrange desde meados dos anos

- Maior disponibilidade e confiabilidade

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Paralelamente ao crescimento das expectativas, tem ocorrido um crescimento

A figura II mostra como a ênfase clássica em manutenções gerais e sistemas

Segunda Geração - Monitoração das condições

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Com relação ao futuro da manutenção – A quarta geração de idéias - Dunn

Ainda segundo Dunn(2005):

Na figura III a seguir podemos observar a síntese evolutiva da manutenção:

Figura III: Síntese evolutiva da Manutenção

3.2 – A Manutenção no Setor Elétrico brasileiro

A Situação da manutenção no setor elétrico brasileiro até 1999 é bem mostrada

Somado a este fato, a CIGRÉ – Comitê nº 39 (2000, CE-39) elaborou um rela-

No item relativo à política de manutenção, explicita as seguintes constatações:

Todo o quadro anteriormente exposto tem sua gênese no modelo exaurido de

3.3 – A Manutenção na Eletrosul

Basicamente, a filosofia de manutenção da Eletrosul, da mesma forma que to-

Porém, em função das mudanças no setor, a Eletrosul, a exemplo de outras

4 – A metodologia MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade

Segundo a análise de Moubray (2005, p. 4) os principais desafios dos adminis-

• Selecionar as técnicas mais apropriadas;

Desenvolve-se perguntando sete questões acerca de cada instalação:

4.1 – Implementando a MCC

Como na prática, o pessoal da manutenção não tem a resposta para as sete

Figura IV - Um grupo MCC típico

4.2 – Os resultados da implantação da MCC

4.3 – Como a MCC beneficia as organizações que a usam