CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE CAMPINAS

CURSO DE GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

BRUNO VIEIRA - CÉSAR AUGUSTO ROMAGNOLO - FÁBIO LIMA - JOÃO VITOR - VALDAIR

Sistema Toyota de Produção (STP)

Trabalho da disciplina de Processos Gerenciais do

Curso Superior de Tecnologia em Gestão da
Tecnologia da Informação, da Faculdade de
Tecnologia de Campinas, apresentado por Bruno
Vieira, César Augusto Romagnolo, Fábio Lima,
João Vitor e Valdair como avaliação parcial,
elaborado sob a orientação da Profª Sandra
Aparecida Ribeiro Ossada.

Campinas/SP
2015
 CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE CAMPINAS
CURSO DE GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

BRUNO VIEIRA - CÉSAR AUGUSTO ROMAGNOLO - FÁBIO LIMA - JOÃO VITOR - VALDAIR

Banca Avaliadora:

Profª Sandra Aparecida Ribeiro Ossada Orientadora

Data da defesa: ________/________/________

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................................................................................5
CAPÍTULO I …........................................................................................................................5
1.1 Origem do Sistema Toyota de Produção (STP)........................ .............................. 5
CAPÍTULO II …......................................................................................................................7
2.2 Toyota Tear .. ...........................................................................................................7
CAPÍTULO III …...................................................................................................................9
3.1 O que é Just In Time...............................................................................................9
3.2 Como funciona o Just in Time ...............................................................................10
3.3 Objetivos do JIT......................................................................................................11
3.4 Planejamento ........................................................................................................13
3.5 Fatores externos a produção....................................................................................14
3.6 Vantagens na utilização do JIT ..............................................................................15
3.7 Desvantagens na utilização do JIT .........................................................................16
CAPÍTULO IV …...................................................................................................................17
4.1 O que é Kanban.......................................................................................................17
4.2 Tipos de Kanban......................................................................................................18
4.3 O cartão Kanban......................................................................................................19
4.4 O contentor................. .. .. ......................................................................................20
4.5 O quadro Kanban........ .. .. .....................................................................................21
4.6 Recomendações Importantes...................................................................................22
CAPÍTULO V ….....................................................................................................................24
5 Principio da fabricação com qualidade .....................................................................24
CAPÍTULO VI …...................................................................................................................27
6.1 Principio da eliminação de desperdícios ................................................................27
6.1.1 Racionalização da força de trabalho ................................................................28
6.1.2 Produção Flexível .......................................... ... ... ... ... ... ... .... .......................29
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................................................30
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................................31
INTRODUÇÃO
O Japão é mundialmente conhecido por sua alta tecnologia e sua capacidade de
recuperar-se de crises econômicas, guerras e catástrofes ambientais.Um dos grandes feitos dos
japoneses foi conseguir estabelecer um equilíbrio na economia do país logo após a Segunda
Guerra Mundial, para isso utilizaram o Sistema Toyota de Produção (STP) desenvolvido
pelo Sr Taichi Ohno, atualmente vice-presidente da Toyota Motor Company, que objetivava a
qualidade dos produtos reduzindo os estoques e custos.
O Sistema Toyota de Produção é um sistema puxado, onde a empresa deixa de utilizar
sua capacidade máxima e passa a produzir de acordo com a demanda do mercado. O sistema
não foi criado da noite para o dia, mas através de uma série de inovações – um método
desenvolvido durante 30 anos para aumentar a eficiência global e melhorar o ambiente de
trabalho.
O STP é uma combinação dos princípios e técnicas de qualidade total, da
administração científica e das tradições culturais japonesas, sendo sustentado pelo sistema
“Just-in-time” e pela Autonomação "Jidoca".
Ambos os processos foram rapidamente identificados como os elementos-chave da
eficácia do Sistema Toyota de Produção, porém, os resultados alcançados pelo sistema não
poderiam ser atribuídos apenas a essas duas metodologias. O ideal do Just-in-time da
Autonomação é produzir apenas o necessário, aumentando a eficiência na linha de fabricação
e para isso os japoneses desenvolveram outros conceitos, que tinham a finalidade de combater
os desperdícios de maneira contínua e de reduzir os níveis de estoque, estes eram a filosofia
Kaizen e o Kanban respectivamente.
O Sistema Toyota de produção é um estágio na história das técnicas, que vêm
evoluindo desde que os primeiros sistemas de produção foram inventados, demonstrando-se
uma versão sintetizada e melhorada de todas as teorias dos pioneiros da administração.
 5

1 CAPÍTULO
1.1 Origem do Sistema Toyota de Produção (STP)
O Sistema Toyota de Produção foi originalmente desenvolvido para a manufatura,
mais especificamente na indústria automobilística.
A Toyota entrou na indústria automobilística, especializando-se em caminhões para as
forças armadas, mas com o firme propósito de entrar na produção em larga escala de carros de
passeio e caminhões comerciais. No entanto, o envolvimento do Japão na II Guerra Mundial
adiou as pretensões da Toyota.
Com o final da II Grande Guerra em 1945, a Toyota retomou os seus planos de tornar-
se uma grande montadora de veículos. No entanto, qualquer análise menos pretensiosa
indicava que a distância que a separava dos grandes competidores americanos era
simplesmente monstruosa. Costumava-se dizer, há esta época, que a produtividade dos
trabalhadores americanos era aproximadamente dez vezes superior à produtividade da
mão-de-obra japonesa. Esta constatação serviu para “acordar” e motivar os japoneses a
alcançar a indústria americana, o que de fato aconteceu anos mais tarde.
O fato da produtividade americana ser tão superior à japonesa chamou a atenção para a
única explicação razoável: A diferença de produtividade só poderia ser explicada pela
existência de perdas no sistema de produção japonês. A partir daí, o que se viu foi a
estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação das perdas.
O sucesso do sistema de produção em massa "Fordista" inspirou diversas iniciativas
em todo o mundo. A Toyota Motor Corp. tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a
organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford, até que em 1956 o então
engenheiro-chefe da Toyota, Taichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fábricas da
Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em
um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japonês.
Ohno notou que os trabalhadores eram sub-utilizados, as tarefas eram repetitivas além de não
agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era
negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários.
A Toyota começou a receber o reconhecimento mundial a partir do choque do petróleo
de 1973; ano em que o aumento vertiginoso do preço do barril de petróleo afetou
profundamente toda a economia mundial.
Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuízos, a
Toyota Motor Corp. emergia como uma das pouquíssima empresas a escaparem
 6

praticamente ilesas dos efeitos da crise. Este “fenômeno” despertou a curiosidade de

organizações no mundo inteiro: Qual o segredo da Toyota?!!!
 7

2 CAPÍTULO
2.1 Toyota Tear

Antes da Toyota começar a fabricar carros de passeio, fabricava caminhões de

guerra como dito anteriormente, porem o que poucos sabem é que antes mesmo dos
caminhões militares, a Toyota fabricava teares - grandes maquina para a fabricação de panos,
que auxiliava os artesões a cruzar todos os fios para a fabricação do tecido.

Sakichi Toyoda começou a pensar maneiras de automatizar o processo que os

teares faziam, para o tornar cada vez mais eficiente, para isso começou a imaginar as diversas
formas de automação que ele poderia empregar.

Pode se dizer que a automação teve início com Sakichi Toyoda, pois o mesmo
criou o tear automático, que antes funcionava totalmente com a força humana, usando os pés e
as mãos.

Sakichi nasceu em 1867, e ajudava o pai que era carpinteiro, já sua mãe trabalhava no tear.
Ele já queria trabalhar com maquinas, tanto que quis otimizar o trabalho da mãe. Em 1890
(aos 23 anos de idade) Toyoda inventou um tear que facilitava o trabalho em pelo menos
50%, pois o torpedo que entrelaçava os fios, antes manual, passou a ser automático, você só
tinha o trabalho de mover o pente para frente e para trás. A qualidade melhorou e ficou e os
tecidos ficaram mais uniforme.

Um tempo depois Sakichi queria trabalhar com motor, pensando nisso, fez o primeiro
tear motorizado e a vapor do Japão. Fez com que os tecidos ficassem ainda mais regulares,
pois ele não queria produtos com defeito. Ao passar dos anos, ele produziu um tear que tinha
um sistema de parada automática, que acontece quando o fio transversal arrebenta e a
máquina para automaticamente, eliminado a fabricação de produtos defeituosos.

Sakichi nunca ficava satisfeito e sempre buscava a perfeição de seus produtos,

evoluindo cada vez mais as suas maquinas, ou seja, fez com que se pudesse produzir mais
com menos pessoas e sempre com produtos de qualidade. Depois criou o tear chamado
“modelo G”, que utilizava um sistema que ele criou com uma espécie de garfo, que se
movimentava o tempo todo, quando o garfo não achava o fio transversal da máquina, ela
parava automaticamente. Continuou evoluindo e fez o mesmo com o fio longitudinal, se o fio
arrebenta a máquina parava.
 8

O Sr. Toyoda fez com que apenas uma pessoa, trabalhasse com trinta teares ao mesmo
tempo. Recebeu vários elogios dos europeus e dos Estados Unidos.

Os pontos básicos que Sakichi Toyoda desenvolveu foram:

 Parar quando há anormalidades.

 Nunca fabricar produtos com defeito.
 Não fazer do ser humano um vigia de máquinas.
 9

3 CAPÍTULO
3.1 O que é Just in Time

Just in Time é mais do que uma técnica de gerenciamento da produção é uma

filosofia comportamental que visa alcançar o máximo de produtividade com níveis nulos de
desperdícios, seja esses desperdícios de tempo, maquinas, mão de obra ou outros.

Essa filosofia surgiu em meados da década de 50 no Japão, cerca de 5 anos após

da segunda guerra mundial.

Nessa época o Japão estava destruído, com seus sistemas econômicos e industriais
fracos demais para funcionarem a todo vapor, e com demanda de bens de consumo muito
baixa, ao contrario dos Estados Unidos, onde o Fordismo estava a sendo moldado pela alta
demanda de bens do país quase que na mesma época.

O Japão precisava ser reconstruído, e suas industrias precisavam mais do que

nunca de um sistema que tivesse como objetivo a produção com eficácia, rapidez e com o
mínimo de desperdício possível e tudo isso aplicado com um processo de melhoria
continua. Foi principalmente por essas necessidades que esse sistema foi reciclado pela
Toyota Motors, testado e moldado em sua linha de produção, sendo difundida para todas as
fábricas do Japão em meados de 1970.
 10

3.2 Como funciona o Just in Time

No Just in Time tudo é visto como demandas, ou seja, o cliente solicita um

produto ao departamento de vendas gerando uma demanda de produtos finais, vendas solicita
ao departamento entrega, que por sua vez solicita ao departamento de estoque, que enfim
solicita a produção.

Uma vez que a solicitação chegou a produção, o setor responsável pelo final do
processo de montagem solicita peças aos setores anteriores e assim até alcançar o setor
responsável pela primeira etapa do processo da fabricação de peças ou matérias primas, e
todos os setores que participam do processo vão devolvendo aos setores solicitantes os
produtos ou serviços que referem as suas competências.

Esse sistema de produção é um tipo de sistema puxado, onde os setores geram

uma demanda de produtos ou serviços, criando uma dinâmica de supermercado, fazendo com
que os setores posteriores vão até os anteriores para buscar componentes para continuidade do
processo.

Figura 1Linha de produção Just in Time

 11

3.3 Objetivos do Just in Time

O principal objetivo dessa filosofia é a requisição de peças certas, na quantidade

certa na hora certa (por isso o nome Just in Time - em português, no tempo certo), calcada em
um processo de melhoria continua onde a solução de problemas no processo produtivo devem
ser rápidas, evitando perda de lotes, acumulo de estoques e desperdícios diversos.

Esse objetivo somente é alcançado usando os seguintes conceito:

 Zero estoque: Ao longo do tempo, outros sistemas usaram estoques entre um

processo e outro na cadeia produtiva para assim minimizar os impactos gerados por
defeitos mecânicos, atraso de entrega entre um processo e outro, e ineficiências gerais

Esse tipo de estratégia acaba mascarando todos os erros citados acima, e muitas vezes
por muito tempo dentro da produção, ocasionando um alto custo de produção,
deixando o produto final cada vez mais caro, fazendo a empresa perder
competitividade frente ao mercado.

 Qualidade máxima: As falhas na qualidade do processo geram alto nível de refugos,

fazendo o preço final ser encarecido, por isso o único nível de defeitos aceito nessa
filosofia é zero.
Isso é alcançado graças a delegação das atividades de controle de qualidade para os
próprios operadores, que executam e fiscalizam suas próprias atividades, ocasionando
com que uma equipe de controle seja desnecessária, barateando mais uma vez o
produto.

 Quebra de equipamentos: Um conceito altamente difundido é a de manutenção

preventiva das maquinas ou ferramentas do operário, sendo essa tarefa também
delegada ao operador da mesma.

Essa postura traz mais racionalização ao processo, tornando o operador cada vez mais
especialista na função que executa, diminuindo o tempo de maquina parada por
defeitos, e diminuindo o tempo necessário ao processo, uma vez que o operador tem
total eficiência e controle de qualidade do processo, e na manutenção e ajustes dos
parâmetros necessários caso haja alguma mudança.
 12

 Lotes pequenos: Outro conceito muito importante ao JIT é a execução de pequenos

lotes/objetivos, garantindo um fluxo continuo de produtos, peças e materiais entre os
processos até alcançar o cliente.

Isso garante a rápida identificação e correção de erros, fazendo que com os poucos
erros que eventualmente possa ocorrer, tenham pouco impacto sobre o total da
produção, uma vez que lote afetado é pequeno.
 13

3.4 Planejamento

O fator decisivo do sucesso do Just in Time é o ótimo planejamento, que deve

ser feito para linha de produção antes de começar as operações.

Tanto o planejamento quanto a execução dos processos devem ser feitos em

ambientes controlados e totalmente estáveis e organizados, garantindo a eficiência.

Todas as tarefas de produção e controle de qualidade são totalmente delegada

aos operários, deixando a administração da fábrica apenas com as tarefas de planejamento,
controle e vendas.
 14

3.5 Fatores externos a produção

Em determinadas partes da cadeia produtiva, peças, serviços ou matérias primas,

podem precisar de um fornecedor externo, e esse fornecedor é uma variável que a
administração da empresa não tem total controle.

Esse é um péssimo cenário para a empresa, e os gestores devem conseguir o

máximo de controle possível sobre ele, e esse controle pode ser alcançado através da seleção
rigorosa de fornecedores, treinamento de fornecedores e setores de recebimentos, acordos
comerciais que visam a agilidade no processo, e em ultimo caso, contratos que estabeleçam
multas em caso de atraso na entrega, usando o dinheiro da multa para abater o capital perdido
na parada da produção por falta de material, deixando o fornecedor mais focado na agilidade
da entrega.
 15

3.6 Vantagens na utilização do JIT

 Custos: Uma vez que já foram pagos os custos de mão de obra, equipamentos e
matérias primas, o JIT visa reduzir o tempo de ócio de cada um deles e obter o
máximo de sua produtividade, garantindo assim que o gasto que já foi gerado com os
mesmo, renda o máximo de produtos finais, diluindo ainda mais os custos, tudo isso
somado a um tempo mínimo de preparação dos equipamentos, pois os funcionários
são altamente especialistas naquilo que faz.
 Qualidade: A postura adotada por esse sistema, evita que os problemas fluem ao
longo do processo produtivo, isso garante a máxima qualidade dos produtos gerados.
 Flexibilidade: Por trabalhar com baixos níveis de estoque e funcionários trabalhando
exclusivamente sob demanda, quando a administração resolve mudar um modelo de
produto, não sobram peças ou matérias primas obsoletas, pois as que foram
requisitadas, foram feitas sob medida para determinada quantidade de produtos finais
requisitados pelo cliente.
 Velocidade: Por trabalhar com mão de obra especializada, fluxos contínuos de
materiais, e baixos níveis de estoque, o ciclo de produção se torna curto e o fluxo
muito veloz.
 Confiabilidade: Com os focos principais em velocidade e qualidade, a confiabilidade
em todos os processos da produção é alta, tornando a empresa cada vez mais
competitiva no mercado em um processo de melhora continua.
 16

3.7 Desvantagem do JIT

A única desvantagem que consigo identificar nesse sistema, é a inflexibilidade,

pois o processo se torna muito complexo, nas perspectivas de planejamento, execução e
controle, uma vez que o mix de produtos e modelos sejam grandes, sendo altamente
recomendável apenas para empresas que possuem um leque pequeno de produtos, sendo
necessário a adaptação ou fusão com outros sistemas para o bom funcionamento.
 17

CAPÍTULO IV
4.1 O que é Kanban?

Kanban é um termo japonês que significa “cartão”, “sinalizador”, “registro” ou

“placa visível”.

Figura 2 - Ilustração da palavra Kanban em

japonês. Fonte: Os Autores.

Serve para controlar os fluxos de produção ou transportes em uma indústria.

É um sinal visual que informa ao operário o que, quanto e quando produzir. Sempre de trás
para frente, puxando a produção. Além disso, ele também evita que sejam feitos produtos não
requisitados, eliminando perdas por estoque e por superprodução.

Os sinais visuais podem variar, desde a sua forma mais clássica que é um cartão,
ou pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais
vazios demarcados.
 18

4.2 Tipos de Kanban

Nos dias atuais há vários tipos de Kanban, devido a grande diversidade de

processos operacionais da indústria, mas sem perder sua essência.

Na implantação de um sistema, nada que inicia errado termina certo, e portanto, o

sucesso da implantação do Sistema Kanban depende de um planejamento, em que as
atividades, as responsabilidades e os prazos sejam atendidos por todos.

Os Kanbans são divididos basicamente em dois grupos:

1. Kanbans de Produção: são usados para determinar a fabricação de um item.Os

cartões (ou caixas) circulam entre o setor fornecedor e a produção, sendo afixados
junto às peças imediatamente após a produção e retirados após o consumo pelo cliente,
retornando ao processo para autorizar a produção e reposição dos itens consumidos. A
informação contida neste Kanbans normalmente inclui número e descrição do
componente, descrição do processo, materiais necessários para produção do
componente, entre outras.
2. Kanbans de Transporte: também conhecidos como Kanbans de movimentação, ou
Kanbans de requisição, são utilizados na movimentação de material entre células de
produção distantes entre si, entre local de produção e armazém ou qualquer outro
caminho pelo qual o produto deverá ser transportado somente por uma pessoa
designada para esse fim. Dessa maneira, os operários mais especializados dedicam
mais tempo em atividades de produção e montagem que agregam valor ao
produto.Este contém informações como: número e descrição do componente, lugar de
origem e destino, entre outras.

Um exemplo para cada um dos dois modelos referidos acima pode ser visto logo a seguir, na
figura 2. Observe o destaque de letras maiores para facilitar a leitura de alguns campos como
a quantidade por caixa e o endereço no supermercado.

Figura 3 - Ilustração de Kanban de Produção e Kanban de Transporte.

 19

4.4 O cartão Kanban

O cartão Kanban é responsável pela comunicação e pelo funcionamento de

todo o sistema, nele devem estar contidos as informações mínimas para o bom
funcionamento da linha de produção. Sendo necessário, ele poderá conter um número maior
de informações, desde que sejam importantes para a área específica, onde se pretende
implementar o sistema Kanbans.
 20

4.5 O contentor

Também pode ser utilizado caixas e recipientes vazios como marcadores Kanbans,
substituindo assim os cartões, para fazer a marcação de quando produzir mais ou transportar
os que já foram produzidos, isso em empresas menores, ou anexar cartões aos recipientes para
facilitar a identificação em empresas maiores.
Cada lote é armazenado num recipiente padronizado, com um número definido de
peças e um cartão correspondente a cada contentor.

Figura 4 - Ilustração de exemplos de contentores de

estoques.Fonte: Os Autores.
 21

4.6 O quadro Kanban

O quadro Kanban deve ficar próximo ao estoque de peças no setor de produção

(setor fornecedor), devendo ser fixado em um local de fácil acesso e visualização.

Figura 5 - Ilustração de quadro Kanban. Fonte: Os Autores.

Ele é geralmente uma placa com formato retangular, pintada com três faixas nas
cores: vermelha (estoque baixo, necessitando de reposição urgente), amarelo (estoque com
nível médio, necessitando de atenção quanto à produção para disponibilidade) e verde
(estoque abastecido, provocando descontinuidade na produção).

Sua principal função é receber os cartões Kanban de Produção sempre que um

contêiner cheio for levado do centro produtor para o centro consumidor. O Quadro Kanban
exige que o supervisor ou operador responsável pelo centro produtor orienta-se para
programar toda a produção diária, e para facilitar o quadro deve estar localizado e de forma
visível e próximo aos operários.
 22

4.7 Recomendações importantes:

Algumas recomendações são importantes para o bom funcionamento da

metodologia Kanban. Se estes cuidados não forem observados o sistema Kanban pode não
obter resultados favoráveis.

 Quadro vazio: quando o quadro Kanban estiver vazio, ou seja, sem cartões, significa
que o estoque necessário está completo e que não se deve produzir nada. Qualquer
produção além da determinada no quadro será considerada superprodução que, além
de ser desnecessária, trará custos de estoque e prejuízo para a empresa, pois ocupará
contentores, espaço físico e matéria-prima;

 Trazer o contentor vazio para levar o cheio: manter sempre os contentores em seus
devidos lugares, levando somente aquele que estiver cheio e trazendo os vazios;

 Não pegar mais peças além do necessário:o operador deve pegar somente os
contentores de que precisar, pois, do contrário, o que ele levar a mais poderá fazer
falta em uma outra área de produção, além de ir contra a filosofia Just in time;

 Quadro cheio:Quanto mais vazio estiver o quadro,maior será o estoque de peças

prontas por outro lado, quanto mais cheio de cartões o quadro Kanban estiver, menor
será o estoque de peças prontas;

 Perda ou extravio do cartão:A perda de um cartão Kanban pode provocar a parada das
linhas de produção. Quando um cartão é perdido e não é reposto e colocado no quadro,
implica a existência de material no estoque, quando na verdade não existe;

 Utilização inadequada dos contentores: A utilização inadequada dos contentores pode

provocar a parada da linha de produção por falta de material.Estas orientações devem
ser seguidas:não remover as placas de identificação, não mudar a posição das placas
de identificação, não colocar peças diferentes daquelas que estão indicadas nas placas,
não utilizar o contentor como banco, caixa de ferramentas, lixeira, entre outros.
 23

Conclui-se então, que o Sistema Kanban soluciona problemas relacionados à

comunicação entre os setores produtivos nas indústrias, quando se faz o uso fiel do sistema de
produção puxada, o dimensionamento preciso dos Cartões Kanban e Quadro Kanban, o uso
legível dos Cartões, a identificação legível dos Contêineres, o uso adequado do Quadro
Kanban, e com operários treinados e totalmente comprometidos. Ou seja, um conjunto de
elementos com objetivo de eliminar qualquer tipo de falha de comunicação nas áreas fabris.
 24

CAPÍTULO V
5.1 Princípios da fabricação de qualidade

Segundo Ishikawa (1993), a preocupação japonesa com a qualidade teve inicio

no período posterior à Segunda Guerra Mundial, quando os produtos japoneses eram
conhecidos principalmente por sua qualidade inferior.

Ate 1945, a qualidade japonesa limitava-se à inspeção, sendo que as mudanças

aconteceram somente após a Guerra, estimuladas pelos norte-americanos, que ocupavam o
país num movimento pela sua “reconstrução”.

Foi Feigenbaum quem criou o conceito de controle de qualidade, entendido como

um sistema de manutenção e melhoria da qualidade de produtos e serviços que levem em
conta a satisfação do consumidor, amparado por uma função administrativa e é justamente
neste aspecto – controle da qualidade exercido por um órgão específico – que o enfoque
japonês difere do norte-americano, pois o modelo japonês insiste no envolvimento de todas as
divisões e de todos os empregados no estudo e promoção do Controle de Qualidade.

O Sistema Toyota foi criado por membros da família Toyoda e foi baseado nas
técnicas de Henry Ford e Frederick Taylor . Segundo Maximiano (2005) os dois princípios
mais importantes do sistema Toyota são: eliminação de desperdícios e fabricação com
qualidade.

O princípio da fabricação com qualidade objetiva produzir sem defeitos, que

também é uma forma de eliminar desperdícios.

Segundo Maximiano (2005) a fabricação com qualidade tem por objetivo

primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas. É considerado também uma
forma de eliminar os desperdícios, pois quanto menor a quantidade de erros e retrabalho mais
eficiente é o sistema. A fabricação com qualidade tem três elementos: fazer certo da primeira
vez, corrigir os erros em causas fundamentais e círculos de qualidade. O sistema Toyota teve
grande influencias de Deming, que tinha como idéia marcante fazer certo da primeira vez.
Sabe-se que um dos princípios do Sistema Toyota de Produção é produzir veículos de boa
qualidade, para que isso aconteça o funcionário deve estar ciente de que ele é o maior
responsável e que a operação posterior é o cliente. O certo é acabar com as anormalidades,
 25

tomar providencias imediatamente resulta em descobrir a causa do defeito e cuidar para que
não ocorra outra vez.

Segundo Maximiano (2005) a filosofia de fazer certo da primeira vez torna o

trabalhador responsável pela qualidade de seu trabalho. Conseqüentemente, o controle da
qualidade, feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo, torna-se
redundante. Portanto, mais um desperdício a ser eliminado. Corrigir erros em suas causas
fundamentais foi apoderar os colaboradores de parar a linha de produção sempre que
encontrassem um problema que não conseguissem resolver. Hoje com toda essa tecnologia
existente as próprias máquinas param o sistema de produção quando detecta algo errado no
processo, esse trabalho foi chamado de autonomação (dar vida as máquinas) também foi
usado no sistema Toyota, dessa forma evita que sejam produzidos produtos defeituosos. Após
descobrirem os erros e parar a produção, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente
cada erro e perguntar sucessivamente o “por quê”, até chegar a causa fundamental, esse
método foi chamado de “5 whys”, os “cinco por quês”, dessa forma os problemas diminuíram
bastante. Segundo Maximiano (2005) apesar de ser freqüentemente mencionado como
invenção japonesa, o poder de parar a linha de montagem já era praticado na linha de
montagem da Ford em São Paulo, nos anos 20. Possivelmente, foi inventado por Henry Ford e
copiado pelos japoneses, mas esta origem perdeu-se.

Os japoneses não satisfeitos em somente copiar as lições ocidentais, criaram suas

próprias soluções no campo da administração da qualidade, daí surgiu à metodologia de
trabalho dos círculos de qualidade, que despertou grande interesse em outros países.
Desenvolvido por volta de 1962 pelo Dr. Kaoru Ishikawa, os círculos de qualidade ou círculos
de controle da qualidade, CCQ, foi aplicada primeiramente pela Toyota. Segundo Maximiano
(2005) o círculo de qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de
trabalho que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que
estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. No Brasil essa técnica foi
utilizada pela empresa Johnson e Johnson em 1972. Há quem diga que o CCQ pode ser
formado por funcionários pertencentes ou não a mesma área de trabalho. Independente de ser
do mesmo setor ou não, os funcionários são treinados da mesma forma e tentam melhorar o
desempenho, reduzir os custos, aumentar a eficiência principalmente nos seus produtos ou de
seu trabalho. O Círculo de Controle da Qualidade aumenta a motivação dos funcionários
quando têm a oportunidade de participar da solução dos problemas da empresa. Segundo
Maximiano (2005) o objetivo imediato do círculo da qualidade – resolver problemas de
 26

qualidade e eficiência – é complementado por uma série de outros objetivos explícitos e

implícitos, o autor ainda cita exemplos: · Envolver os funcionários no processo de análise e
resolução de problemas, alargando seu campo de visão, suas responsabilidades e,
conseqüentemente, seu sentido de realização. · Melhorar a comunicação dentro do próprio
grupo de trabalho, que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de
montagem. · Estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, autocontrole e
prevenção de falhas.

Concluímos então que o Sistema Toyota de Produção foi criado em um momento

em que os Japoneses passavam por um caos econômico devido à Segunda Guerra Mundial,o
país lutava muito para se reerguer, mas ao mesmo tempo não tinha condições de produzir para
aumentar a economia. Veio então a Toyota, o com um sistema de produção enxuta e
conseguiu não só equilibrar sua empresa, mas também auxiliar todo o país em sua
recuperação, e hoje em todo o mundo diversas empresas adotam o Sistema Toyota de
Produção, através de sua teoria de aumentar a qualidade, reduzir estoques, reduzir os custos,
utilizando as técnicas de Just in time(Jit),Kanban e Kaizen.
 27

CAPÍTULO VI
6.1 Princípios da eliminação de desperdícios

Mais conhecida como produção enxuta ou Lean Production, é um sistema que

visa a todo o custo a eliminação de todo e qualquer desperdício relacionados as diversas fases
da cadeia produtiva, é um sistema puxado, que usa filosofias como Just in Time e ferramentas
como Kanban anteriormente faladas, para realizar esse objetivo vital para o bom emprego do
Sistema Toyota de Produção (STP).

Para tal, os princípios da eliminação dos desperdícios são suportados por dois
pilares, que quando aplicado de forma assertivo, garante um aumento expressivo na
produtividade, e conseqüentemente lucratividade, da empresa.
 28

6.1.1 Racionalização da força de trabalho

Nesse pilar são focadas as melhorias na forma de pensar e agir da equipe, onde a
primeira coisa a ser feita é a eliminação de chefes - que tem o papel de mandar executar,
colocando no lugar coordenadores com objetivos de organizar melhor a equipe para executar
suas funções.

Um objetivo/missão/tarefa é dada a equipe e todos devem se organizar para

resolve-la, onde o objetivo principal é trabalhar coletivamente para a resolução do problema.

Outro aspecto muito importante é dar ao funcionário a autonomia e o treinamento

necessário para realizar manutenções em seus equipamentos e ferramentas, ensiná-lo todas as
minúcias de sua função, explicar todo o processo de fabricação e como sua função na empresa
é vital para o funcionamento de um todo.

Todas essas técnicas acaba deixando os funcionários mais racionais, mais

espertos, aptos a identificar e corrigir rapidamente problemas nos processos, fazendo assim a
racionalização da força de trabalho.
 29

6.1.2 Produção Flexível

Nesse pilar o principal foco é deixar a produção mais flexível, mas isso depende
muito do tipo de produto ou serviço que a empresa fornece, sendo necessário adequar algumas
coisas para a realidade da empresa.

Nesse tipo de técnica, deve-se treinar o funcionário a realizar mudanças de

parâmetros e configurações de seus equipamentos, quando a empresa acelera ou diminui a
velocidade da linha de produção, onde essas mudanças servem para não deixar acumular
estoque, uma vez que a cadeia de comando deve tomar essas decisões baseadas em vários
fatores, onde o principal deve ser a fabricação de pequenos lotes de produtos, apenas produtos
sob demanda devem ser fabricados, evitando encher os estoque para depois vender, jogando
toda a responsabilidade no setor de marketing e comercial.
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CAPÍTULO VII
7.1 Considerações Finais
Vimos ao longo desse artigo, como o Sistema Toyota de Produção contribuiu para
a reconstrução e o avanço do Japão pós segunda guerra mundial, época que os recursos eram
muito limitados.

Recomendo a aplicação desse sistema em todo o tipo e porte de empresas com

seus mais diversos tipos de produtos ou serviços oferecidos, mas vale ressaltar que para
diferentes tipos de empresas, seus gestores devem experimentar algumas mudanças, e se
adequar as mudanças necessárias para os cenários específicos de sua empresa.

A Toyota vem se mostrando muito eficaz e lucrativa ao longo dos anos, batendo
recordes sobre recordes com a economia estável, e mesmo em tempos de crises acaba se
saindo melhor que todas as suas concorrentes do setor.

O STP vem sendo estudado, e é alvo de grandes teses e artigos científicos, onde a
esmagadora maioria chega a conclusão de que é possível obter lucros expressivos aplicando
as técnicas acima mencionadas.
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Referências Bibliográficas:

Anderson Justino de Oliveira. UTILIZANDO O SISTEMA KANBAN PARA RESOLUÇÃO

DE PROBLEMAS RELACIONADOS À COMUNICAÇÃO ENTRE OS SETORES
PRODUTIVOS NAS INDÚSTRIAS. Disponível em:
<http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgpJYAB/utilizando-sistema-kanban-resolucao-
problemas-relacionados-a-comunicacao-entre-os-setores-produtivos-nas-industrias> Acesso
em: 29 agosto 2015;

Apostila em .pdf: “Compreendendo o Kanban: um ensino interativo ilustrado” - Giancarlo de

França Aguiar / Jurandir Penteado;

Wikipédia, a enciclopédia livre.KANBAN. Disponível em:

<https://pt.wikipedia.org/wiki/Kanban> Acesso em: 29 agosto 2015.

Luiz Meira Freire. Análise e Simulação do Ciclo de Reabastecimento das Células de

Produção em Sistemas Just-In-Time. Disponível em:
<http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAgxEAD/sistema-kanban> Acesso em: 29 agosto
2015.