Situação-problema

Atuante no mercado há mais de 60 anos, o Laboratório Fênix é uma empresa tradicional

especializada em produtos veterinários.

A empresa vende seus produtos para cooperativas e grandes distribuidoras no Brasil. Sua equipe
de vendas constitui-se de 70 representantes autônomos, segmentados em 70 territórios de vendas
pelo país. Além disso, a empresa conta com uma equipe de 25 Assistentes Técnicos que cobrem
as regiões, oferecendo treinamento aos clientes e atendendo a solicitações de assistência técnica.

Dos 70 representantes do Laboratório Fênix, apenas cinco são bem-sucedidos; os demais

apresentam performance mediana.

Todas as vendas e relações comerciais do Laboratório Fênix são efetivadas por apenas dois
grandes distribuidores.

Verificando a ausência de um plano de vendas estruturado, o Presidente da empresa decidiu iniciar

um processo de planificação e profissionalização em toda a gestão comercial da empresa.

Como primeira ação rumo à efetivação desse processo, o Presidente contratou um novo dirigente,
Reginaldo Barbosa, para o cargo de Diretor Comercial. Até então, essa função era realizada por
um Comitê, formado pelos atuais Gerentes de Vendas e apoiado por um Gerente Administrativo de
Vendas.

Ao assumir a nova função, Reginaldo buscou entender a situação atual da empresa e fez um
levantamento com as mais diversas áreas internas. Ele descobriu que a empresa possui dados de
cadastro e faturamento dos clientes nos computadores, e que é possível retirar as condições dadas
a clientes, um a um, e plotar em uma visão de calendário. Em outros bancos de dados da
empresa, é possível levantar reclamações e devoluções (que aumentaram significativamente nos
últimos anos) além de situação de crédito e cobrança dos clientes existentes.

Em conversa com outros Diretores da empresa, Reginaldo ouviu uma série de queixas a respeito
da área de Vendas. Uma delas dizia respeito ao fato de o setor comercializar o que não seria capaz
de entregar, evidenciando a falta de articulação com a área de Produção.

Os representantes autônomos, que viviam de comissões, também se pronunciaram, relatando ao

novo Diretor Comercial a insatisfação sentida por clientes devido à demora na entrega da
mercadoria, ao cancelamento das vendas, entre outras razões. Segundo eles, isso provoca
desgaste e perda de confiança.

O Diretor Financeiro, por sua vez, denunciou a realização de vendas sem previsão de crédito e
sem análise e a pressão dos vendedores para a liberação de créditos em situações difíceis.

Em sua defesa, a equipe de Vendas argumentou que o maior inimigo da área de Vendas não era o
concorrente externo, e sim a própria empresa, que não gostava dos vendedores.

1
Reginaldo percebeu, por meio do discurso da equipe, a timidez, o pessimismo e a baixa audácia de
seus membros. A equipe demonstrava não querer novas metas e acreditava ser impossível
crescer, alegando crise de mercado e crise na própria empresa. Quando Reginaldo questionou o
Departamento de Recursos Humanos sobre o modelo de remuneração da equipe de Vendas, ele
descobriu que o modelo não sofria alterações há muitos anos.

Após ouvir diferentes colaboradores, o novo dirigente compreendeu que o desalinho era grande e
a falta de coordenação interna era um ponto nevrálgico.

Preocupado, Reginaldo decidiu visitar pessoalmente os clientes. Em contato direto com eles,
percebeu que a empresa era respeitada e sua tradição continuava valorizada. No entanto, era
evidente o enfraquecimento da relação do Laboratório Fênix com seus principais clientes.

Diante desse cenário, mudanças se faziam mais do que necessárias. Era urgente criar, organizar,
implementar e controlar uma total planificação de vendas, isto é: praticamente começar do zero
um novo plano de vendas.

Uma série de perguntas pairava na mente de Reginaldo.

Qual o primeiro passo a ser dado?

E, depois, qual seria a cronologia de degraus, um a um, até finalizar um planejamento completo
da área comercial da companhia?

Como estabelecer e negociar as próprias metas com todos os agentes internos da empresa,
tornando a comunicação interna mais transparente?

Como resgatar a confiança e motivação da equipe de vendas? Estariam todos os vendedores

preparados para as novas demandas do mercado? Seria necessário investir em treinamentos e
modificar o estilo de vendas?

Além dessas questões, havia outras, sobre as quais Reginaldo deveria pensar para que o método
de planejamento de vendas fizesse parte da cultura do Laboratório Fênix.

Como utilizar os bancos de dados internos para a elaboração de metas objetivas e mensuráveis?

Qual deve ser a pauta da reunião com o Departamento de Marketing para a obtenção dos dados
do mercado, como participação, entre outros?

Que tipos de cliente podem ajudar na reorganização do Laboratório Fênix? Existiria uma maneira
eficiente de segmentá-los?

De que forma os concorrentes podem ser úteis na venda interna do plano de vendas?

O que considerar como fatores controláveis e incontroláveis no planejamento de vendas?

Como se nota, vários desafios se apresentam a Reginaldo Barbosa nessa sua nova função.