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XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS PARA O

SERVIÇO DE ENTREGA REALIZADO
POR UM HIPERMERCADO DA CIDADE
DE JOÃO MONLEVADE
FERNANDA CRISTINA DOS SANTOS (UFOP)

fernandac.santoss@gmail.com
Luciana Paula Reis (UFOP)
lpaula_reis@yahoo.com.br
O serviço ao cliente é peça importante para que as

empresas cumpram o desafio de satisfazer e superar as
expectativas de seus clientes. Na cidade de João Monlevade,
um hipermercado disponibiliza vários serviços, dentre eles o
serviço de entrega, um dos focos de reclamações dos clientes.
Tendo em vista sua importância para a fidelização desses
clientes, o objetivo do presente trabalho é propor melhorias para
o serviço de entrega em questão. Para tanto, primeiramente foi
realizado um estudo de caso, que gerou blueprints sobre o
desenvolvimento dos dois tipos de entrega praticados pela
empresa e análises qualitativas sobre as falhas que ocorrem no
serviço. Essas análises foram baseadas nos objetivos do serviço
logístico e no ciclo do pedido contextualizado ao serviço de
entrega estudado. Para validá-las, em um segundo momento, foi
realizado um survey que analisou 21 falhas que aconteceram
em um período de 30 dias. A pesquisa apontou que as principais
falhas ocorrem no momento do processamento e montagem do
pedido e estão relacionadas às não conformidades quanto à
quantidade e ao tempo de entrega. Finalmente, foram propostas

melhorias como a complementação do treinamento dos
funcionários de frente de caixa e inserção de ferramentas da
qualidade no setor estudado.
Palavras-chave: Serviço logístico, blueprint, análise de

falhas, proposição de melhorias, serviço de entrega.
2
1. Introdução
Satisfazer os consumidores com produtos e serviços que atendam às expectativas relacionadas

à qualidade, disponibilidade, eficiência, dentre vários outros fatores, está cada vez mais
difícil. Ueltschy et al. (2009) afirma que a satisfação é uma resposta do cliente que avalia suas
expectativas anteriores e o efetivo desempenho do produto ou serviço. Destaca também que
muitas empresas têm considerado a satisfação do cliente como um poderoso ativo intangível
para a vantagem competitiva no cenário global. Sendo assim, o serviço ao cliente é um
importante elemento a favor da manutenção da competitividade.
Kitapci et al. (2013) concluíram por meio de uma pesquisa realizada em supermercados da
Turquia, que a empatia, a tangibilidade, agilidade e confiabilidade são fatores que estão
positivamente relacionados com a satisfação do cliente, o que está diretamente relacionado
com sua fidelização.
O serviço de entrega oferecido pelas redes de supermercados faz parte da logística de

distribuição de suas cadeias. É por meio desse serviço ao cliente que alguns consumidores
efetivamente poderão usufruir dos produtos que compraram e, é a partir deste momento, que
esses produtos passam a ter valor. Segundo Christopher (2009, p.46) “o serviço ao cliente é
determinado pela interação de todos aqueles fatores que afetam os processos pelos quais
produtos e serviços são disponibilizados ao comprador”.
Considerando a importância dos serviços aos clientes, em especial, serviço de entrega de um

hipermercado da cidade de João Monlevade, o presente estudo teve como objetivo propor
melhorias para o serviço logístico de entrega aos clientes desse hipermercado.
2. Referencial teórico
2.1 Gestão de serviços
Segundo Maldonado et al. (2009, p. 8) “a gestão dos serviços tem evoluído principalmente
nos últimos cinquenta anos, e a importância do setor de serviços nas economias do mundo
fazem com que esta tendência de crescimento acentue-se nos próximos anos.”
Ferreira (2014) mostra que, a partir de dados divulgados pelo IBGE, “a faixa ocupada pelos
3
serviços subiu 4,6 pontos porcentuais, de 64,8% do PIB para 69,4% do PIB” comparados os
anos de 2003 e 2013.
Para Kotler (1998, p. 412) “serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa
oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada.
Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico”. Já para Maglio et al. (2006)
as definições sobre serviço evoluíram e hoje é considerado um sistema de redes de criação de
valor formado por pessoas, tecnologias e processos. Desse modo é um sistema complexo,
interligado por fluxos de informação e conhecimento estando sujeito à quantidade e qualidade
das tecnologias, pessoas e organizações envolvidas em sua rede de criação. Segundo Johnston
e Clark (2010, p.30) serviço é a “combinação dos resultados e experiências proporcionadas ao
cliente e recebidos por ele. Assim, os clientes julgam a qualidade do serviço tanto pela
experiência quanto pelo resultado”.
São características dos serviços segundo Corrêa e Caon (2002) a simultaneidade, a

participação do cliente e a intangibilidade. Para estudar um serviço é importante visualizá-lo
sobre a perspectiva do cliente. Uma ferramenta que permite esta análise, ilustrando seu
sistema de prestação, tendo em vista a perspectiva do cliente, é o blueprint. Para Fitzsimmons
e Fitzsimmons (2010, p.95) o blueprint de serviços “é um mapa ou fluxograma de todas as
transações integrantes do processo de serviço”.
Silveira (2013, p.48 - 49) afirma que esta ferramenta, “consiste numa representação visual dos
atores (clientes, funcionários da linha de frente e retaguarda) e das atividades existentes no
processo”.
Durante o processo de análise de um serviço, é importante também abordar a qualidade do

mesmo. Existem na literatura várias teorias que tratam da qualidade em serviços. De acordo
com Duffy et al., (1997) a qualidade como uma saída do processo de produção do serviço, é
definida pelo nível de serviço oferecido para atender as expectativas dos clientes. Desse
modo, afirmam Leisen e Vance (2001) que o conceito de qualidade em serviços emergiu
como resultado da interação entre o consumidor e o prestador de serviços.
Vinagre e Neves (2008) afirmam que entre as teorias de satisfação dos consumidores, alguns
pesquisadores, incluindo Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), definem qualidade do
serviço como a lacuna entre as expectativas dos clientes e a real percepção do serviço.
4
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) propõem o modelo dos gap´s para identificar a
qualidade do serviço dada pela comparação entre a expectativa do cliente e a performance
atingida pelo cliente. De acordo com Grönroos (2004), para analisar fontes de falhas na
qualidade dos serviços e auxiliar os gerentes a compreender como podem melhorar a
qualidade dos serviços. Silva (1997) descreve o gap 5 como o afastamento entre as
expectativas do cliente antes do serviço prestado e a percepção dele quanto a este serviço,
depois de sua execução. Os demais gap’s para Silva (1997, p.2) são definidos da seguinte
forma:
Gap 1: discrepância entre o que o cliente quer (expectativas) e o que a gerência

imagina serem aquelas expectativas. Gap 2: discrepância entre a percepção por parte
do gerente das expectativas do cliente e as especificações do serviço. Gap 3:
discrepância entre a especificação do serviço e o serviço prestado. Gap 4:
discrepância entre o serviço prometido (muito influenciado pelas comunicações
externas) e o serviço prestado (SILVA, 1997, p.2).
Ao identificar as fontes de falhas, os gestores podem trabalhar com toda a equipe visando
reduzí-las, melhorando, assim, a qualidade do serviço prestado.
2.2 Logística
A Logística por definição do Council of Supply Chain Management Professionals (2015)

consiste no processo de planejar, implementar e controlar, de modo eficiente e eficaz, o fluxo
de mercadorias, serviços e informações, do ponto de origem ao ponto de consumo, para
atender às exigências dos clientes. Ballou (2004, p.27) completa dizendo que a logística
“inclui todas as atividades importantes para a disponibilização de bens e serviços aos
consumidores”.
Para Carvalho e Maia (2010), a demanda por serviços logísticos passa por uma transformação
em que o mercado busca não só operações de transporte, mas procura por empresas que
agreguem valor por meio da melhoria da qualidade dos serviços, possibilidades de otimização
dos custos totais desses serviços, melhoria nos relacionamentos entre os elos da cadeia
logística, processos mais ágeis e simples e capacidade de inovação tecnológica.
5
Marchesini (2012) destaca que é o objetivo do serviço logístico é entregar o produto certo e
em quantidade certa, dentro do prazo de entrega previamente combinado, na condição certa
(sem avarias), para o cliente correto, no local requisitado e a um custo aceitável.
Lee et al. (2011) destaca que o nível de serviços tem sido identificado como uma estratégia-
chave para aumentar o nível de satisfação do cliente e sua intenção de voltar ao
estabelecimento, que segundo Tam (2004); Ueltschy et al. (2007) e Lee et al. (2011) são
descritos como condições prévias para fidelização dos mesmos e uma fonte para aumentar a
rentabilidade da empresa. Para Alcântara (1997), o nível de serviço disponibilizado pode ser
um diferencial competitivo, e fatores como maior disponibilidade em estoque, transporte
especial, processamento rápido de pedidos e menor perda ou dano de transporte, influenciam
positivamente os clientes e, consequentemente, as vendas.
Shapiro, Rangan e Sviokla (1992) afirmam que por meio do acompanhamento do ciclo do
pedido passo a passo, pode-se melhorar o serviço oferecido e identificar onde a empresa
satisfaz, ou não, seu consumidor.
São várias as formas de dividir em componentes o ciclo de pedido. Algumas são mais
detalhadas e outras menos, sendo que, de acordo com a empresa estudada, determina-se a
divisão mais adequada para o contexto. No presente trabalho será utilizada a proposta de
Ballou (2004) apresentada na Figura 1.
Para Ballou (2004, p.97) “o ciclo do pedido abrange todos os eventos mensuráveis em tempo
do prazo total para a entrega de uma encomenda.” A Figura 1, ilustra as etapas do ciclo
segundo o autor.
Figura 1 – Componentes do ciclo do pedido do cliente
6
Fonte: Adaptado de Ballou (2004, p.98)
Dessa forma, segundo Ballou (2004), o ciclo do pedido tem quatro etapas principais:
transmissão do pedido, processamento e montagem do pedido, aquisição de estoque adicional
e entrega.
3. Metodologia de pesquisa
O desenvolvimento deste trabalho foi dividido em dois momentos. Na primeira parte utilizou-
se de abordagem qualitativa, tendo o estudo de caso como procedimento de pesquisa. O
objetivo foi conhecer a fundo o serviço de entrega realizado pela empresa, seus
procedimentos e as falhas que podem apresentar em função da não conformidade dos
objetivos logísticos, assim como suas causas. Utilizou-se para análise a ferramenta blueprint.
A coleta de dados da pesquisa se deu a partir de observações diretas, visitas in loco e
entrevistas semiestruturadas.
Em um segundo momento, a abordagem quantitativa foi predominante ao ser utilizada como

procedimento de pesquisa, a pesquisa de levantamento ou survey e posterior estatística
7
descritiva. O objetivo do survey foi conhecer a configuração das falhas no serviço de entrega
durante um período determinado de tempo, de modo a validar a análise qualitativa realizada.
Optou-se por acompanhar o departamento por um período de um mês, de 20 de abril a 20 de

maio de 2014 e, com o auxilio de um questionário, coletar as informações desejadas a respeito
das falhas com o funcionário responsável pelo departamento de entregas.
4. Caso prático
O hipermercado foi inaugurado em outubro de 2006, na cidade de João Monlevade, atuando

na área de varejo, e o serviço de entrega que ele realiza pode acontecer de duas formas:
entrega solicitada a partir de compra presencial; e entrega solicitada a partir de pedidos via
telefone, fax ou email.
Para atender aos casos supracitados, a empresa tem como recursos próprios 4 caminhões baú,
1 sprinter e 1 fiorino. O departamento de entrega possui 14 funcionários: 6 motoristas, 6
ajudantes e 2 responsáveis pelo departamento.
Os procedimentos para a produção do serviço de entrega são realizados manualmente sendo

orientados pelas ordens de entrega (OEs) que são formulários que contém as informações
sobre o cliente, como nome, endereço e telefone, além de detalhes sobre o pedido.
4.1 Os tipos de entrega e análises qualitativa e quantitativa das falhas identificadas no

serviço
Os dois tipos de entrega realizados pela empresa (entrega a partir de compra presencial e
entrega solicitada a partir de pedidos via telefone, fax ou email) são oferecidos gratuitamente
aos clientes do supermercado que realizam compras a partir de R$50,00.
A principal diferença é que enquanto na entrega a partir de compra presencial o próprio

cliente realiza as compras, sendo a empresa responsável apenas pela entrega a domicilio, no
outro tipo de entrega funcionários da empresa desempenham ambas as tarefas. Os 3
funcionários do setor de televendas fazem as compras e a entrega fica a cargo do setor
responsável. Nesse processo são geradas ordens de entrega das compras: amarelas para as
presenciais e azuis para os pedidos via telefone, fax ou email.
Após mapear os processos de entrega com o auxílio da ferramenta blueprint, foi possível
8
analisar falhas do serviço estudado. Primeiramente realizou-se uma análise qualitativa. O

serviço estudado é um serviço logístico e, portanto, influenciado pelos objetivos: entregar o
produto certo e em quantidade certa, dentro do prazo de entrega previamente combinado, na
condição certa (sem avarias), para o cliente correto, no local requisitado e a um custo
aceitável. Quando esses objetivos não são atingidos, têm-se falhas que impactam no nível de
serviço.
A Quadro 1 resume as falhas do serviço logístico de entrega realizado pelo hipermercado

estudado, nos diferentes momentos do ciclo de pedido, considerando as duas formas de
entrega de forma conjunta.
Quadro 1 – Falhas no serviço logístico de entrega por etapa do ciclo de pedido
9
Fonte: Elaborado pelas autoras
10
A fim de validar essa análise qualitativa de falhas, foi realizado um survey, um diagnóstico
quantitativo. O questionário base para esta pesquisa possui quatro questões que visam saber
qual tipo de entrega, o bairro e a rota a que pertence o pedido, a etapa do ciclo do pedido em
que ocorreu a falha, qual foi ela e os detalhes da mesma para que fosse conhecida sua causa.
A respeito das rotas, o que foi possível perceber é que os bairros não influenciaram
diretamente na incidência das falhas coletadas no referido período. Para todas as falhas
identificadas, as causas foram erros internos à empresa, por nada influenciados pela rota de
entrega.
No survey foram identificadas sete causas para as falhas que aconteceram no período da
pesquisa, que estão descritas na Tabela 1.
Tabela 1 - Relação entre as causas e os tipos de falhas a elas associadas
INCIDÊN-
TIPOS DE FALHAS
CAUSAS CIA DAS
ASSOCIADAS ÀS CAUSAS
CAUSAS
1. Não entregar os produtos certos

Erro no preenchimento da ordem de entrega,
seja por número de caixa anotado errado, seja 38,10% 2. Não entregar a quantidade certa
por número que não consta na OE.
3. Entregar fora do prazo
requisitado (com atrasos)
Mercadorias não entregues por esquecimento
19,05% 2. Não entregar a quantidade certa
do motorista e do ajudante.
Procedimento de marcar na OE o item „ver

cupom‟, pelas mercadorias que não podem ser 14,29% 2. Não entregar a quantidade certa
acomodadas nas caixas, não realizado.
Produto mal condicionado na caixa para 4. Entregar produtos em condição

4,76%
entrega. inadequada (com avarias)
Caixas de compras colocadas de forma 3. Entregar fora do prazo

9,52%
desordenada no departamento de entrega. requisitado (com atrasos)
Produto adquirido pelo cliente não entregue

9,52% 2. Não entregar a quantidade certa
por estar em falta no estoque.
Cliente não encontrado em três tentativas de 3. Entregar fora do prazo

4,76%
entrega. requisitado (com atrasos)
Fonte: Elaborada pelas autoras
11
Considerando que as falhas foram identificadas a partir da não conformidade no cumprimento

dos objetivos logísticos, requisitos básicos para o serviço de entrega, faz-se importante
relacionar suas causas ao modelo dos 5 gap’s.
A maior parte das causas de falhas está associada a atividades relacionadas ao preenchimento
adequado da ordem de entrega, correto condicionamento dos produtos nas caixas usadas para
a entrega e colocação ordenada das caixas dentro do departamento da entrega, todas previstas
no projeto para execução do serviço. As falhas acontecem, portanto, porque essas atividades
não são executadas corretamente. Existe assim uma lacuna entre a especificação do serviço e
o serviço de fato prestado (gap 3).
Essa percepção é importante para que a proposição de melhorias possa abranger ações
visando reduzir a incidência desse gap, com o propósito de aprimorar a qualidade do serviço
de entrega.
4.3 Proposições de melhorias
Considerando as falhas e as causas identificadas, o presente trabalho objetiva propor

melhorias para o serviço de entrega realizado pelo hipermercado estudado. Para tanto,
buscou-se considerar a forma como o departamento funciona atualmente, realizando suas
tarefas manualmente e sem o auxílio de ferramentas, e assim, apresentar propostas que
poderiam ser implantadas imediatamente, com o propósito de tratar as causas das falhas e, por
conseguinte, diminuir a incidência de erros e aumentar o nível de serviço oferecido. Entende-
se que adiante, quando o departamento estiver melhor estruturado, propostas mais robustas
poderão ser sugeridas e implantadas.
Cabe ressaltar, que foram propostas ações que condizem com as recomendações de Gianesi e
Corrêa (2009) para prevenir e tratar as falhas ocasionadas pelo gap 3, relacionado às causas
de falhas encontradas no serviço. Essas visam adequar o processo de desenvolvimento do
serviço às expectativas dos clientes, complementar o treinamento de funcionários e criar
medidas que auxiliem na avaliação de desempenho do serviço. O Quadro 2 apresenta um
resumo das propostas de melhorias e os benefícios que cada uma pode proporcionar.
12
Quadro 2 – Resumo das propostas
PROPOSTAS BENEFÍCIOS ESPERADOS

Diminuir o número de falhas geradas pelos funcionários de frente de
caixa: „erro no preenchimento da ordem de entrega, seja por número de
Complementar o treinamento dos funcionários caixa anotado errado, seja por número que não consta na OE‟,
operadores de caixa e embaladores com o „procedimento de marcar na OE o item „ver cupom‟, pelas mercadorias
auxílio de um vídeo explicativo e que não podem ser acomodadas nas caixas, não realizado‟, „produto mal
disponibilização de manuais com a descrição condicionado na caixa para entrega‟ e „caixas de compras colocadas de
das atividades a serem executadas. forma desordenada no departamento de entrega‟. Essas falhas
correspondem a 66,67% do total de falhas (somando-se a porcentagem
de incidência de cada uma delas).
Inserir a atividade de pedir aos clientes para
Diminuir falhas no preenchimento dos dados dos clientes.
conferir seus dados na OE.
Desenvolver ações para treinamento dos Possibilitar que os clientes possam contribuir diretamente para uma
clientes quanto à prestação do serviço de melhor execução do serviço, e melhorar o alinhamento entre as suas
entrega. expectativas e o desempenho alcançado pelo serviço de entrega.
Acrescentar a atividade de inserir na OE, a
quantidade de itens que não pode ser Reduzir a reincidência da causa de falhas „mercadorias não entregues
acomodada nas caixas de entrega e padronizar por esquecimento do motorista e do ajudante‟.
a forma de anexar o cupom fiscal na OE.
Instituir reuniões semanais entre os
Melhorar a comunicação interna da empresa assim como a comunicação
responsáveis pelo departamento de entrega e
dos funcionários para com os clientes.
as fiscais de caixa.
Criar medidas de motivação para os Incentivar os funcionários a realizar suas tarefas com mais atenção,
funcionários que não cometem erros. visando diminuir a ocorrência de falhas durante a execução do serviço.
Desenvolver ações a serem realizadas pelo
Melhorar a satisfação dos funcionários dentro do ambiente de trabalho,
departamento de Recursos Humanos, como
o que aumentará também a produtividade deles.
ginástica laboral e confraternizações externas.
Evitar que a causa „produto adquirido pelo cliente não entregue por
Resgatar a atividade de consultar o estoque
estar em falta no estoque‟ associada à falha „não entregar a quantidade
antes de vender algum item.
certa‟ aconteça.
Estabelecer listas de verificação para
Obter informações sobre a quantidade de entregas realizadas e a
contabilizar as entregas e as falhas semanais e
quantidade de falhas ocorridas no mesmo período.
mensais.
Criar indicadores de desempenho para o Melhorar a qualidade do serviço aumentando consequentemente o nível
departamento. de satisfação dos clientes no mesmo período.
Utilizar um hardware, com acesso a ferramentas
da internet, como o Google Maps, ou um Tornar mais eficiente a definição das rotas a serem percorridas pelos
software roteirizador, para definição de veículos que realizam as entregas.
itinerários.
Fonte: Elaborado pelas autoras
5. Resultados e conclusões
13
Durante a análise das falhas e das causas, foi possível perceber que das 21 falhas ocorridas, 9
foram „entregar fora do prazo requisitado (com atrasos)‟. Dessas 9 falhas, 8 aconteceram
devido a erros solucionados antes de o veículo sair da empresa para realizar as entregas. Estes
erros fizeram com que o tempo gasto para identificá-los e resolvê-los, atrasasse o
carregamento do veículo. Isso mostra que mesmo que alguns erros sejam resolvidos na
retaguarda, mais precisamente nos processos de apoio, ainda assim o serviço apresenta falhas
visíveis aos clientes.
Uma limitação da pesquisa foi quanto ao número de falhas analisadas. Por mês, são realizadas
aproximadamente 3300 entregas. No período estudado, apenas 21 falhas foram conhecidas
pelo responsável e puderam ser analisadas. Quando acontece algum problema, ele
normalmente é relatado na respectiva ordem de entrega (OE), para que possa ser solucionado.
Porém, como não há um controle formal sobre as falhas que ocorrem no serviço de entrega,
muitas delas são resolvidas pelos próprios funcionários durante o dia de trabalho e não são
relatadas na OE. Sendo assim, não é possível afirmar que foram analisadas todas as falhas que
aconteceram no período da pesquisa.
Todas as propostas foram validadas pelos funcionários envolvidos, podendo ser implantadas a
critério da empresa. Os dados desta pesquisa também poderão ser utilizados para comparações
futuras sobre o desenvolvimento de serviços de entrega em estabelecimentos de varejo, como
o estudado.
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16

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XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS PARA O

FERNANDA CRISTINA DOS SANTOS (UFOP)

O serviço ao cliente é peça importante para que as

quantidade e ao tempo de entrega. Finalmente, foram propostas

Palavras-chave: Serviço logístico, blueprint, análise de

Satisfazer os consumidores com produtos e serviços que atendam às expectativas relacionadas

O serviço de entrega oferecido pelas redes de supermercados faz parte da logística de

Considerando a importância dos serviços aos clientes, em especial, serviço de entrega de um

2.1 Gestão de serviços

São características dos serviços segundo Corrêa e Caon (2002) a simultaneidade, a

Durante o processo de análise de um serviço, é importante também abordar a qualidade do

Gap 1: discrepância entre o que o cliente quer (expectativas) e o que a gerência

A Logística por definição do Council of Supply Chain Management Professionals (2015)

Figura 1 – Componentes do ciclo do pedido do cliente

Fonte: Adaptado de Ballou (2004, p.98)

Em um segundo momento, a abordagem quantitativa foi predominante ao ser utilizada como

Optou-se por acompanhar o departamento por um período de um mês, de 20 de abril a 20 de

O hipermercado foi inaugurado em outubro de 2006, na cidade de João Monlevade, atuando

Os procedimentos para a produção do serviço de entrega são realizados manualmente sendo

4.1 Os tipos de entrega e análises qualitativa e quantitativa das falhas identificadas no

A principal diferença é que enquanto na entrega a partir de compra presencial o próprio

analisar falhas do serviço estudado. Primeiramente realizou-se uma análise qualitativa. O

A Quadro 1 resume as falhas do serviço logístico de entrega realizado pelo hipermercado

Quadro 1 – Falhas no serviço logístico de entrega por etapa do ciclo de pedido

Fonte: Elaborado pelas autoras

Tabela 1 - Relação entre as causas e os tipos de falhas a elas associadas

1. Não entregar os produtos certos

Procedimento de marcar na OE o item „ver

Produto mal condicionado na caixa para 4. Entregar produtos em condição

Caixas de compras colocadas de forma 3. Entregar fora do prazo

Produto adquirido pelo cliente não entregue

Cliente não encontrado em três tentativas de 3. Entregar fora do prazo

Fonte: Elaborada pelas autoras

Considerando que as falhas foram identificadas a partir da não conformidade no cumprimento

4.3 Proposições de melhorias

Considerando as falhas e as causas identificadas, o presente trabalho objetiva propor

Quadro 2 – Resumo das propostas

PROPOSTAS BENEFÍCIOS ESPERADOS

Fonte: Elaborado pelas autoras

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / Logística empresarial. 5ª ed. São Paulo:

CARVALHO, A. T.; MAIA, C. R. A qualidade em serviços de logística. Techoje. Gestão e tecnologia

Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP). Definitions. Logistics Management.

FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia

GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, L. H. Administração Estratégica de Serviços: Operações para a satisfação do

GRÖNROOS, C. Marketing: Gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

MARCHESINI, M. M. P.; ALCÂNTARA, R L. C. Conceituando o serviço logístico e seus elementos. Revista

SILVA, R. B. Medição da satisfação do cliente quanto a serviços prestados levando em consideração a

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