Campus Universitário de Viana

Universidade Jean Piaget de Angola

(criada pelo Decreto n.44-A/01 de 6 de julho de 2001)

Faculdade de Ciências Sociais e Humanas

MONOGRAFIA

DETERMINANTES DA EXCELÊNCIA NA GESTÃO

DA EMPRESA VISAK - SOLUÇÕES

Autor: Angélica Paulo da Costa

Licenciatura: Economia e Gestão
Opção: Organização e Gestão de Empresas
Orientador: Msc. Hamilton Saturnino

Viana, Setembro de 2016

 Campus Universitário de Viana

Universidade Jean Piaget de Angola

(criada pelo Decreto n.44-A/01 de 6 de julho de 2001)

Faculdade De Ciências Sociais E Humanas

MONOGRAFIA

DETERMINANTES DA EXCELÊNCIA NA GESTÃO

DA EMPRESA VISAK - SOLUÇÕES

Angélica Paulo da Costa

Economia e Gestão
Organização e Gestão de Empresas

Monografia realizada na Universidade Jean Piaget de Angola no período

de Novembro de 2014 a Agosto de 2016
EPÍGRAFE

A imaginação é mais importante que a ciência,

porque a ciência é limitada, ao passo que a
imaginação abrange o mundo inteiro

Albert Einstein

iii
 DEDICATÓRIA

A presente

iv
AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus todo-poderoso

v
 Declaração do Autor:

Declaro que este trabalho escrito foi levado a cabo de acordo com os
regulamentos da Universidade Jean Piaget de Angola (Unipiaget) e em particular
das Normas Orientadas de Preparação e Elaboração da Monografia, emanadas
pelo Departamento de Altos Estudos e Formação Avançada (DAEFA). O trabalho
é original excepto onde indicado por referência especial no texto. Quaisquer
visões expressas são as do autor e não representam de modo nenhum as visões da
Unipiaget. Este trabalho, no todo ou em parte, não foi apresentado para avaliação
noutras instruções de ensino superior nacionais ou estrangeiras. Mais informo que
a norma seguida para a elaboração do trabalho escrito foi a:

Norma ISO 690……………………..

Assinatura: ___________________________________ Data: 05 / 09 / 2016

vi
 RESUMO

O presente estudo teve como objectivo geral conhecer os determinantes

da excelência na gestão da empresa VISAK - Soluções. Para que o referido
objectivo fosse alcançado foi necessário fazer uma abordagem teórica para definir
os principais termos e conceitos relacionados com o tema. Assim, percebemos que
os determinantes da excelência na gestão empresarial são diversos e constituem
factores que concorrem para a criação de vantagem competitiva para as empresas.
Os resultados agora apresentados permitem concluir que o sistema de gestão de
qualidade na empresa é visto como uma ferramenta e como qualquer ferramenta,
pode ser um recurso valioso (ou pode ser abusado, abandonado ou mal utilizado).
A VISAK, Lda tem sempre em atenção os seus factores que com os quais
procurara ter sucesso, tais como ambiente acolhedor, atendimento próprio
(qualidade) e personalidade com imagem e marca própria da VISAK; novos tipos
de produtos no sector; gestão criteriosa, flexível e transparente; segurança, que é o
principal ou fundamental nos nossos dias; transportação dos produtos até o
destino do comprador. Por outro lado, a Administração da empresa assinala que a
excelência/qualidade não é uma questão de sorte, mas sim uma questão que tem
de ser resolvida, onde nenhum esforço humano jamais conseguiu alcançar a
excelência sem o planeamento, organização, controlo e monitorização.

Palavras-chave: Gestão, empresa e gestão de qualidade.

vii
 ABSTRACT

This monograph has as main objective to evaluate the financial

performance of BFA Bank Millennium Bank from 2013 to 2014. In order to
achieve that objective became a theoretical approach to financial analysis and
their modes of techniques to support the case study. The technique of horizontal
analysis was selected comparing percentage over periods, showing the progress of
each account over consecutive periods and allow conclusions about the company.
The survey results suggest that there is good growth rates in the main headings of
the analyzed financial statements, including the assets of the bank, loans, foreign
exchange transactions, deposit-taking, earnings per share, net interest income as
well as the net profit. However, we come to the conclusion that the performance
of Millennium bank in the period of analysis was Satisfactorio (based on the
technique used in this study).

Keywords: financial performance, financial performance indicators and

financial statements.

viii
 ÍNDICE

EPÍGRAFE.......................................................................................................iii
DEDICATÓRIA...............................................................................................iv
AGRADECIMENTOS.......................................................................................v
Declaração do Autor:........................................................................................vi
RESUMO.........................................................................................................vii
ABSTRACT...................................................................................................viii
ÍNDICE.............................................................................................................ix
INTRODUÇÃO.................................................................................................1
CAP. 1 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-CIENTÍFICA..............................4
1. Teoria de pequeno crescimento das empresas.............................................4
2. Processo de planeamento.............................................................................9
2.1 Atitudes em relação ao planeamento......................................................11
2.1.1 Atitude proactiva................................................................................12
2.1.2 Atitude reactiva...................................................................................12
2.1.3 Equilíbrio de forças.............................................................................13
2.2 Níveis de planeamento...........................................................................14
2.2.1 Planeamento estratégico.....................................................................15
2.2.2 Planos funcionais................................................................................15
2.2.3 Planos operacionais............................................................................15
3. Planeamento estratégico............................................................................16
3.1 Estratégia empresarial............................................................................18
3.2 Análise da situação estratégica...............................................................18
3.2.1 Análise do ambiente...........................................................................18
3.2.2 Análise interna....................................................................................19
3.2.3 Preparação do plano estratégico..........................................................19
4. Planeamento operacional...........................................................................20
5. Uma visão geral das teorias de liderança...................................................23
5.1 Introdução: Conceitos de Liderança.......................................................23
5.2 Características das teorias de liderança..................................................25
5.2.1 Abordagens Trait................................................................................25

ix
5.2.2 Enfoques comportamentais.................................................................25
5.2.3 Teorias de contingência......................................................................26
5.2.4 As teorias situacionais........................................................................26
5.2.5 Teorias relacionais..............................................................................26
5.2.6 Teorias tradicionais de liderança.........................................................27
5.3 Liderança no século XXI.......................................................................28
5.4 Liderança Transformacional..................................................................28
5.5 Liderança conjuntiva..............................................................................29
5.6 Liderança transformacional VS. liderança transacional.........................30
5.7 A Norma ISO 9001:2008.......................................................................31
CAP. II – OPÇÕES METODOLÓGICAS DO ESTUDO................................34
2.1 Modo de investigação............................................................................34
2.2 Grupo de sujeitos...................................................................................34
2.3 Instrumento de investigação...................................................................34
2.4 Processamento e tratamento da informação...........................................34
CAP. III – APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS 35
CONCLUSÃO.................................................................................................39
Recomendações................................................................................................40
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................41

x
 INTRODUÇÃO

O presente projecto tem como tema “determinantes da excelência na

gestão da empresa VISAK - Soluções”.

Um dos eventos mais significativos na prática do desenvolvimento

económico tem sido a recente descoberta do potencial das pequenas e médias
empresas. Assim, o desempenho das pequenas e médias empresas está
intimamente ligado com o desempenho de uma Nação.

Há um amplo consenso de que as pequenas e médias empresas constituem

uma das principais forças motriz para o desenvolvimento de uma economia de
mercado.

A acirrada competição que se verifica nos distintos segmentos de tem

levado as organizações a apostarem cada vez no desenvolvimento nas melhores
práticas de gestão.

No entanto, os gestores e proprietários de empresas acabam sempre por

fazer avaliação sucessivas do mercado em que estão inseridos, do ambiente
interno da organização, do desempenho económico e outras. Isto no espirito de
identificar os factores críticos de sucesso para alcançar a excelência na gestão
empresarial.

Em verdade, uma gestão de excelência poderá constituir uma vantagem

competitiva e quiçá uma vantagem comparativa.

Faz-se necessária a realização de estudos que permitam avaliar os

determinantes do sucesso na gestão de pequenas empresas em angola, na medida
que se verifica um crescimento proliferado das mesmas, mas de forma
insustentável.

1
 Identificação do problema

Quais são os determinantes da excelência na gestão da empresa VISAK

Soluções Lda?

OBJECTIVOS DO ESTUDO

Objectivo geral

Conhecer os determinantes da excelência na gestão da empresa VISAK –

Soluções, Lda.

Objectivos específicos

(1) Elaborar um escopo teórico para definir os principais termos e

conceitos relacionados com o tema;

(2) Identificar os factores críticos de sucesso na gestão de uma média

empresa;

(3) Saber, por meio de um inquérito, os determinantes da excelência na

gestão da empresa VISAK - Soluções.

IMPORTÂNCIA DO ESTUDO

A abordagem desta temática é de suma importância uma vez que as

pequenas e médias empresas são caracterizadas como as que absorvem a maior
parte da mão-de-obra nas economias modernas, por um lado, e, por outro, uma
gestão de excelência destas empresas asseguram o crescimento sustentável do
emprego. Queremos também convocar e contribuir para o debate ao nível dos
académicos sobre a qualidade na gestão das médias empresas.

DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Como sabe-se que o domínio da gestão de empresas é bastante

2
abrangente, no entanto, a nossa pesquisa tem como foco os determinantes da
excelência na gestão da empresa VISAK - Soluções.

DEFINIÇÃO DOS CONCEITOS

Segundo Teixeira (2013, p. 14):

«A tarefa da gestão é interpretar os objectivos propostos e

transformá-los em acção empresarial, através de planeamento,
organização, direcção e controlo de todos os esforços realizados
em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir
esses mesmos objectivos.»

Segundo Silva (1994, p.14), «empresa é um organismo económico

destinado à produção de mercadorias e/ou serviços, com o objectivo de lucro
para o empresário».

Para Vieira (2002):

«Uma entidade é composta por uma ou várias pessoas que exercem

atividades de forma conjunta ou individual, sendo capaz de atingir
as metas e objetivos previamente estabelecidos pela empresa, por
meio de uma gestão que compõe vários recursos: humanos,
materiais e financeiros.»

Segundo Carpinetti (2010, p.13)

«Qualidade é uma das palavras-chave mais difundidas junto à

sociedade e também nas empresas. No entanto existe certa confusão
no uso desse termo. A confusão existe devido a subjetivismo
associado à qualidade e também ao uso genérico com que se
emprega esse termo para representar coisas bastante distintas.»

Segundo Kotler (2000, p.79), «qualidade é a totalidade dos atributos e

características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer
necessidade declaradas ou implícitas».

3
 CAP. 1 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-
CIENTÍFICA

1. Teoria de pequeno crescimento das empresas

A teoria do pequeno crescimento visa melhorar a competitividade das

pequenas empresas, não é apenas sobre a compreensão de problemas enfrentados
pelas mesmas, mas também procura melhorar a compreensão de como superar
essas barreiras. Embora muitos factores estão a supor que para ter impacto nos
resultados das empresas, não há um padrão consistente com as características que
contribuem para a competitividade das mesmas, como o sucesso e crescimento.

Segundo Smallbone et al (2000, p. 22), «a geração de emprego pode ser

uma função de crescimento apropriado». No entanto, nem todas as pequenas
empresas são orientadas para o crescimento, e a maioria dos proprietários-gerente
se concentra na sobrevivência do quotidiano.

Embora a importância do rápido crescimento das pequenas empresas na

criação de emprego é muito óbvio para muitos, a compreensão teórica e empírica
do crescimento e continua a ser esboçado nos debates da literatura.

Como apontado por Storey (1994, p. 17), «o grupo numericamente

dominante de pequenas empresas são as que eles são pequenos, e mesmo se eles
sobrevivem eles estão sempre propensos a permanecer operações de pequena
escala».

Smallbone et al (2000, p. 22), mostram que:

«Nas pequenas empresas todas as funções será ou está sendo

executado por uma pessoa ou por um leque muito restrito de
gestores que podem ter sido nomeado, porque eles são membros da
família ou amigos em vez de serem com base na capacidade ou
educação».

4
 Um negócio de família é qualquer negócio em que a maioria da
propriedade ou controlo fica dentro de uma família, e em que dois ou mais
membros da família estão directamente envolvidos. Os membros da família
envolvidos no negócio são parte de um sistema de tarefas e parte do sistema
familiar que faz com que uma sobreposição e é aí que um conflito pode ocorrer
porque cada sistema tem suas próprias regras, papéis e exigências. Uma maneira
de alinhar os objectivos empresariais e familiares é através do planeamento
estratégico. Os elementos da declaração de missão para o negócio devem
complementar os elementos da declaração de missão para a família.

Kotey (2005, p. 16), mostra que «pequenas empresas familiares são

menos propensos a buscar o crescimento em comparação com empresas não-
familiares semelhantes». Embora os proprietários da família desejam crescimento
médio, o seu crescimento real tem sido menor do que as empresas não-familiares
semelhantes. O referido autor mostra que as práticas de gestão são menos formais
nas empresas familiares, e o fosso entre empresas familiares e não-familiares
nesta área se arregalam com o crescimento. Assim, as exportações são baixas para
ambas as empresas no pequeno nível. No entanto, as empresas familiares médias
são menos propensas do que as empresas não-familiares semelhantes para
exportar.

A abordagem baseada na personalidade é um modelo para a compreensão

do crescimento das pequenas empresas. Olha para o empresário como
fundamental para o processo de crescimento que liga o sucesso da empresa com
as competências e características de seu proprietário-gerente. Também consiste
numa série de variações como estas que visam vincular as características pessoais
de um empresário com o planeamento e o desempenho da firma.

Para Ansoff (1965, p. 35), «outra abordagem é baseada na gestão de

negócios, onde o crescimento é visto como uma função do mercado e se
concentra no desempenho financeiro, bem como na diversificação, na
rentabilidade e desenvolvimento de produto/mercado».

5
 Smallbone et al (2000, p. 25), sugerem que «o exame da crescente
pequena empresa deve ser baseado numa categorização de três componentes».

Estes incluem os recursos a partir do empreendedor (por exemplo,

motivação, idade, escolaridade, experiência de gestão, história familiar e
formação); a empresa (por exemplo, idade, sector, localização, tamanho e
propriedade) e a estratégia da empresa (por exemplo, treinamento,
posicionamento de mercado, planeamento e equidade externa).

O propósito das três componentes - o empreendedor, da empresa e da

estratégia - tudo precisa combinar de forma adequada, a fim de que a empresa
alcança um crescimento rápido. As empresas com crescimento menos rápido, sem
crescimento ou empresas em falência podem ter algumas características
adequadas nas áreas empreendedoras, ou de estratégia, mas ocorre apenas quando
todos as três componentes combinam que a empresa é de crescimento rápido.
Cada componente fornece uma contribuição distinta para a nossa compreensão do
crescimento de pequenas empresas, mas é possível considerar os componentes
como o compreender de um conjunto de elementos separados.

O componente empreendedor/recursos - refere-se às características do

indivíduo ou indivíduos que fornecem os recursos principais da gestão da empresa
de pequena dimensão. O empresário e seu acesso aos recursos podem ser
identificados antes do negócio que está a ser estabelecido. Em princípio, cada
elemento pode ser medido ou avaliado antes de iniciar o negócio, embora alguns
elementos são mais difícil de medir do que outros. Um exemplo é medir a
motivação ou marginalidade social, que pode representar mais problemas do que
especificar género, número de fundadores ou suas idades. No entanto, a integração
ou características comuns da componente empreendedor/recursos é que todos os
elementos podem ser identificados antes da abertura da empresa e eles se
relacionam exclusivamente ao empresário e seu acesso aos recursos, não só para a
empresa que está estabelecida.

6
 A empresa - as características deste componente reflectem decisões feitas
pelo empresário ao iniciar o negócio, tais como a escolha da forma jurídica,
localização, ou o sector em que o negócio deve operar. Elas não são, no entanto,
as decisões operacionais que são feitas uma vez que os começos de negócios são
os que incluem a componente de estratégia, embora claramente que é possível
alterar o local ou forma jurídica visto que o negócio tenha começado noutro
sector. A segunda característica comum de elementos firmes é que eles são fatores
que geralmente são mantidos constantes ao examinar as implicações das
características empreendedoras e o desempenho de crescimento.

A estratégia - é, talvez, o elemento que é de interesse primordial. Para

medir algumas estratégias, no actual contexto, pode ser considerado como fazer
pergunta - dadas as características do empresário e da empresa – saber que acções
de gestão devem ser implementadas, uma vez que as empresas iniciadas são
susceptíveis de serem associadas a taxas de crescimento mais rápidas.

Wickhman (2001, p. 31), ao contrário, mostra que «há muito pouca

evidência para sugerir que qualquer traço particular leva ao sucesso
empresarial».

Storey (1994, p. 21), aponta que, «além da educação, nenhum dos

factores parece estar constantemente verificada nos principais estudos
empíricos».

Rothwell (1989, p. 34), acredita que «a vantagem inovadora das

pequenas empresas é derivada das suas estruturas de gestão flexíveis, que são
mais sensíveis às mudanças no mercado». O autor pretende transmitir que uma
pequena empresa conquista uma vantagem inovadora quando a sua estrutura de
gestão é suficiente mente flexível e propõe alguma sensibilidade as mudanças do
mercado.

A organização deve estar preparada para enfrentar e se adaptar as

eventuais mudanças que o mercado venha a apresentar.

7
 Jennings et al (1997, p. 23) observam que «a independência pode ser uma
medida mais importante do sucesso para proprietários-gerentes de empresas do
que critérios financeiros, como o crescimento em vendas, lucros e fluxo de
caixa».

Zairi (1996) apresentou um modelo para alcançar competitividade, para

pequenas empresas, através da melhoria contínua do processo. É um modelo de
dois estágios que proporciona empurrar e puxar-forças.

Segundo Zairi (1996, p. 35):

«O primeiro conjunto define o ambiente de negócios que identifica

o lado da demanda da equação que inclui: cliente, os mercados
globais, acionistas, meio ambiente, tecnologia e tempo. A segunda
etapa do modelo baseia-se na capacidade de resposta das empresas
aos empurrões acima (factores de seus pontos fortes e competências
essenciais). Na mesma linha, as competências essenciais são a
essência da formulação de competitividade de uma organização. Os
critérios de capacidade de resposta incluem o trabalho em equipa,
processo simplificado, tecnologia, mensuração e uma cultura de
melhoria contínua.»

Jennings et al (1997, p. 29) lança luz sobre os factores que determinam a

estratégia de negócios de uma empresa e o impacto tal escolha que detém sobre o
desempenho da empresa em consequência, assim define três categorias para medir
escolhas estratégicas: «Produtos e Mercados, Sistemas e Gestão e Controlo».

O desempenho parece estar fortemente dependente da escolha de

estratégia. A escolha de uma estratégia que mostra uma correlação positiva com o
crescimento e a rentabilidade foram os novos mercados de exportação em
desenvolvimento, que vem como um componente de produtos e mercado de
escolha estratégica. Além disso, as escolhas estratégicas são fortemente ligadas ao
ambiente da empresa.

A fim de desenvolver um modelo conceitual de competitividade das

pequenas e médias empresas, Zairi (1996, p. 40), argumentam que «as
competências empresariais devem incluir a dimensão do processo e o empresário

8
deve analisar os factores externos e ter o foco nas capacidades internas da
empresa».

Competitividade é o meio pelo qual os empresários podem melhorar o

desempenho da empresa, e que pode ser medido de acordo com um número de
dimensões, incluindo a quota de mercado, lucro, crescimento, e duração.

Zairi (1996), sublinha a importância da ligação entre a competitividade e

o desempenho como tendo um longo prazo, em vez de uma orientação de curto
prazo. Conclui que o seu quadro teórico é complexo e, portanto, difícil de ser
operacionalizado.

Wickhman (2001, p. 47), desenvolve um quadro conceptual para a

vantagem competitiva em pequenas empresas. Para ser eficaz, mostra que «o
ponto de partida para as pequenas empresas deve começar com o proprietário-
gerente, que estabelece um quadro estratégico amplo para a empresa». Ele
também garante que «a flexibilidade organizacional é a principal fonte de
vantagem competitiva para a maioria das pequenas e médias empresas».

Para o autor, a melhor medida de vantagem competitiva para as pequenas

e médias empresas é de valor agregado em vez de lucro, retorno sobre o
investimento ou participação de mercado.

2. Processo de planeamento

Para Maximiano (2011, p. 111), planear é ao mesmo tempo um processo,

uma habilidade e uma atitude. Tal e qual se diz que o contrário de eficiência é
desperdício, podemos referir que o contrário de planeamento é improvisação. A
acção de planear, consiste em realizar um processo de reflexão e de tomada de
decisões sobre o futuro. As pessoas, certamente passam uma parte do seu tempo
disponível a fazer planos. É um processo mental pensar no futuro – quando
tratamos esse processo de maneira formal, com o apoio de técnicas e passamos
dos planos à acção, estamos a tentar administrar o futuro.

9
 Segundo Maximiano (2011, p. 112), normalmente, as pessoas fazem
planos devido a duas razões fundamentais: incerteza e certeza:

- «Incerteza é a condição que ocorre quando se dispõe de poucas

informações ou quando não se tem controlo sobre os eventos. Para
uma organização, o futuro é incerto quando não há informações
suficientes sobre o comportamento da concorrência, dos
consumidores, fornecedores, fontes de financiamento, evolução da
tecnologia e outros segmentos relevantes do ambiente;

- A incerteza é maior quando há concorrentes a tentar alcançar o

mesmo objectivo: conquistar os mesmos clientes, desenvolver um
produto para o mesmo mercado ou assegurar o controlo da mesma
fonte de matéria-prima. É preciso não só planear as próprias
acções, mas também antecipar o que os concorrentes farão.»

Para o referido autor, nem todo futuro é desconhecido ou incerto. Etem

sido possível antever com razoável grau de precisão alguns eventos, porque estão
sob controlo, são consequências previsíveis de actos e decisões passadas, ou estão
dentro de um calendário de acontecimentos regulares.

Numa análise superficial verifica-se que em muitos casos é possível

prever, com maior ou menor precisão, os factos futuros e seus efeitos. Neste ponto
de vista, não existe nada melhor do que preparar-se para eles, em vez de se deixar
atropelar por eles.

Assim, o processo de planeamento é visto como uma ferramenta que

serve para administrar as relações com o futuro. É uma aplicação específica do
processo de tomar decisões. São aqui consideradas as decisões que procuram, de
alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro,
são decisões de planeamento.

Para Maximiano (2011, p. 112), «como processo de tomar decisões,

planear é uma dimensão das competências intelectuais». Para a moderna
psicologia, planear é uma função cognitiva superior, um tipo refinado de
habilidade. A decisão e a capacidade de lidar com o futuro por meio do
planeamento reflectem, portanto, uma forma de inteligência.

10
 Para o autor, não há uma definição singular de planeamento. Há várias
definições. Planear é:

- «Definir objetivos ou resultados a serem alcançados».

- «Definir meios para possibilitar a realização desses resultados

desejados».

- «Interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a

uma outra situação desejada, dentro de um intervalo definido de
tempo».

- «É definir um objectivo, avaliar as alternativas para realizá-lo e

escolher um curso específico de acção.

2.1 Atitudes em relação ao planeamento

Para Maximiano (2011, p. 113): «planear é também uma questão de

atitude: é um processo associado a atitudes favoráveis á mudanças – que
reconhecem as necessidades de fazerem as mudanças acontecer».

Em verdade, todos os tipos de organizações e as sociedades transformam-

se com vista a crescerem e a sobreviverem, ou a desaparecem. Estes factos
dependem em grande medida da capacidade de lidar com a mudança. Se o
desaparecimento é inevitável em alguns casos, é uma discussão que está fora do
escopo deste estudo. Porém, uma condicionante da sobrevivência das
organizações tem a ver com a atitude dos administradores em relação ao futuro.

Para Maximiano (2011), a atitude pode ser proactiva ou reactiva (vide

quadro abaixo). Dependendo da atitude predominante dos administradores, a
organização será mais ou menos afectada pelos eventos.

11
 Quadro 1 – Atitudes em relaçã o ao futuro

ENTENDIMENTO DAS FORÇAS DO

ATITUDE AMBIENTE.
PROACTIVA IMPULSO E DESEJO DE MUDANÇA.
ANTECIPAÇÃO AOS EVENTOS.
REJEIÇÃO DAS INFORMAÇÕES DO
ATITUDE AMBIENTE.
REACTIVA TENDÊNCIA PARA A ESTABILIDADE.
REAÇÃO AOS EVENTOS.

Fonte: Maximiano, 2011.

2.1.1 Atitude proactiva

Segundo Maximiano (2011, p. 114), «a atitude proactiva é representada

pelas forças que desejam e impulsionam as mudanças». Assim, considera-se que
são as atitudes dos administradores que processam de maneira positiva os inputs
que vêm do ambiente externo e de dentro da própria organização. Quando usada
proactivamente, essa informação provoca mudanças que permitem à organização
alterar dinamicamente os sistemas internos e suas relações com o ambiente
externo.

Denota-se que quanto mais rapidamente a organização antecipar-se ao

futuro e fizer as mudanças necessárias consideramos a atitude como mais
proactiva. Todavia, a medida que o tempo de reação da organização diminui, a
administração torna-se reactiva.

2.1.2 Atitude reactiva

Segundo Maximiano (2011, p. 114):

«A atitude reactiva é representada pelas forças que desejam e

preservam a estabilidade, a manutenção do status quo. É a atitude
dos administradores que processam negativamente as informações
que vêm do ambiente externo e de dentro da própria organização.

12
 Essa informação não é capaz de provocar nenhuma mudança, seja
na forma como a organização trata seus recursos, seja na forma
como se relaciona com o ambiente.»

Para o referido autor, a estabilidade é preservada por forças poderosas,

que oferecem resistência à mudança.

Para Maximiano (2011, p. 115), são exemplos dessas forças:

«A comodidade da situação presente, a tradição e a força dos

hábitos, o pensamento conservador, os sistemas de controlo e os
procedimentos padronizados, que definem o comportamento
aceitável e fazem as pessoas agir de acordo com as convenções.»

Para estes casos, estão na base os ciclos contabilísticos, que normalmente

forçam os administradores a raciocinar em termos de períodos, ao final dos quais
as contas devem ser fechadas e os demonstrativos devem ser preparados, mesmo
que isso não seja conveniente para as operações produtivas.

2.1.3 Equilíbrio de forças

Em todas as organizações, as forças proactivas e reactivas estão presentes

e são necessários.

Para Maximiano (2011, p. 115):

«A atitude proactiva é importante para o crescimento e a mudança;

a atitude reativa é importante para manter o equilíbrio e para
impedir as mudanças abruptas e desnecessárias. Uma organização,
especialmente uma de grande porte, não pode nem consegue alterar
seus objectivos ou mesmo um programa de trabalho a todo
momento. É necessária uma certa permanência de comportamento
ao longo do tempo.»

Para certas organizações, verifica-se que as forças que preferem a

estabilidade são mais fortes; em outras, a mudança é favorecida. O equilíbrio entre
os dois tipos de atitudes influencia o desempenho da organização. Sempre que
predomina a atitude proactiva entre os administradores, a organização torna-se
cada vez mais capaz de ajustar-se às mudanças no ambiente e eleva sua eficácia.

13
Predominando a atitude reativa, a organização preocupa-se pouco com a
necessidade de inovar e compromete sua eficácia.

2.2 Níveis de planeamento

Segundo Maximiano (2011, p. 115), «o processo de planear é uma

operação mental, que pode ser individual ou colaborativa, e que funciona como
um sistema com dois subprocessos ou etapas»:

- Produção e análise de informações;

- Tomada de decisões e elaboração de planos.

Para Maximiano (2011, p. 124), «dependendo da abrangência e do

impacto que têm sobre a organização, os planos podem ser classificados em três
níveis principais: estratégicos, funcionais e operacionais (vide quadro abaixo)»

DEFINEM A MISSÃO, O FUTURO E AS

FORMAS DE ATUAR NO AMBIENTE
PLANOS (PRODUTOS E SERVIÇOS, CLIENTES E
ESTRATÉGICOS MERCADOS, VANTAGENS
COMPETITIVAS), BEM COMO OS
OBJETIVOS DE LONGO PRAZO.
DEFINEM OS OBJETIVOS E CURSOS
DE AÇÃO DAS ÁREAS FUNCIONAIS
PLANOS
(MARKETING, FINANÇAS,
FUNCIONAIS OU
OPERAÇÕES, RECURSOS HUMANOS)
ADMINISTRATIVOS
PARA REALIZAR OS PLANOS
ESTRATÉGICOS.
DEFINEM ATIVIDADES, RECURSOS E
PLANOS FORMAS DE CONTROLO
OPERACIONAIS NECESSÁRIOS PARA REALIZAR OS
CURSOS DE AÇÃO ESCOLHIDOS.

Fonte: Maximiano, 2011.

14
 2.2.1 Planeamento estratégico

Para Maximiano (2011, p. 129), «planeamento estratégico é o processo

de definir a missão e os objectivos da organização, considerando as ameaças e
oportunidades do ambiente e outros factores».

Refere o autor, que normalmente os planos estratégicos instituem os bens

e serviços que a organização deseja oferecer, os mercados e clientes que pretende
atender e as formas de lidar com a concorrência. Em verdade, cabe a auto
administração da empresa, a responsabilidade pela definição dos planos
estratégicos. A aplicação dos métodos participativos por parte de muitas empresas
tem promovido a participação de funcionários de outros níveis nesse processo.
Para determinadas empresas, existe um departamento que se dedica especialmente
na execução destas tarefas, conhecidos como departamentos de novos negócios.

2.2.2 Planos funcionais

Segundo Maximiano (2011, p. 129), «os planos funcionais (também

chamados estratégias ou planos administrativos, departamentais ou táticos) são
elaborados para possibilitar a realização dos planos estratégicos». Esses planos
são elaborados no sentido de abrangerem áreas de actividades especializadas da
empresa (marketing, operações, recursos humanos, finanças, novos produtos). São
de responsabilidade dos gerentes dessas áreas, que também podem ser auxiliados
por unidades especializadas.

2.2.3 Planos operacionais

Para Maximiano (2011, p. 129), «planeamento operacional é o processo

de definir meios para a realização de objectivos, como atividades e recursos».
Também chamados estratégias operacionais, os planos operacionais especificam
actividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie
de objectivos. Embora os planos operacionais sejam mais característicos da base

15
da pirâmide organizacional, sempre há um conteúdo operacional em qualquer tipo
de plano. Consideram-se planos operacionais os que preveem as rotinas para a
materialização do plano estratégico.

3. Planeamento estratégico

Para Maximiano (2011), o conceito de estratégia nasceu da guerra, em

que a realização de objectivos significa superar um concorrente, que fica
impedido de realizar os seus. Cada um dos dois lados quer derrotar o outro. Vem
daí a definição de Aristóteles, de que finalidade da estratégia é a victória.

Adicionalmente, argumenta-se que fora do contexto militar, a palavra

estratégia é de uso corrente e indica uma forma de enfrentar um problema ou uma
forma de realizar objectivos.

Para o autor citado acima, de maneira genérica, estratégia pode ser

definida como a escolha das acções e dos meios para realizar objectivos.

Segundo Maximiano (2011, p. 131), «planeamento estratégico é o

processo de estruturar e esclarecer os cursos de acção da empresa e os
objectivos que deve alcançar». Há diversos componentes nesse processo
intelectual, principalmente os seguintes:

- «A missão, que é a razão de ser da organização, e que reflecte

seus valores, sua vocação e suas competências»;

- «O desempenho da organização – os resultados efectivamente

alcançados»;

- «Os desafios e oportunidades do ambiente»;

- «Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização».

- «As competências dos planeadores – seu conhecimento de

técnicas, suas atitudes em relação ao futuro, seu interesse em
planear».

16
 Cabe ressaltar que o processo de planeamento estratégico aplica-se à
organização como um todo (estratégia corporativa) e também a cada uma de suas
partes: estratégias de produção, de marketing, recursos humanos e assim por
diante. As formas de colocar em prática as estratégias da organização e das áreas
funcionais podem ser chamadas de estratégias operacionais. A estratégia chega até
o nível do indivíduo. Você̂, como pessoa ou funcionário de uma empresa, pode ter
seu próprio plano estratégico, definindo o caminho que você̂ quer seguir em sua
vida ou sua profissão e os objetivos que pretende realizar.

Segundo Maximiano (2011, p. 133), «um processo sistemático de

planeamento estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende
os seguintes componentes principais:

- «Análise da situação estratégica presente da organização. (Onde

estamos? Como chegamos aqui?)»

- «Análise do ambiente. (Quais são as ameaças e oportunidades do

ambiente?)»

- «Análise interna. (Quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas

internos da organização?)»

- «Definição do plano estratégico. (Para onde devemos ou

queremos ir? O que devemos fazer para chegar até lá?)»

Precisa-se perceber que o processo de planeamento estratégico é

complexo e dinâmico. É bem verdade que na prática, essas etapas podem ser
cumpridas em qualquer ordem, ou simultaneamente, dependendo da situação e das
pessoas. Em alguns casos, ou em determinados momentos, o processo de
planeamento estratégico pode enfatizar uma ou outra etapa.

Para algumas experiencias observadas verifica-se que alguns

administradores preferem definir os objectivos primeiro e as estratégias em
seguida. Enquanto outros fazem o contrário. Alguns enfatizam a análise das
ameaças e oportunidades. Outros preocupam-se apenas com as oportunidades.
Repetindo: a enfâse depende da situação e das pessoas que estão a planear.

17
 3.1 Estratégia empresarial

Segundo Maximiano (2011, p. 131), «estratégia empresarial é o curso de

acção que uma empresa adopta para assegurar seu desempenho e sua
sobrevivência». Na definição do curso de acção procura-se incluir o tamanho que
a empresa pretende alcançar, as formas de enfrentar os concorrentes, a posição
que pretende ter no mercado e o controlo de seus suprimentos, entre outras
definições.

As estratégias também são chamadas políticas de negócios. Algumas

empresas concentram-se num único negócio. Outras são diversificadas e actuam
em diferentes ramos de negócios. Empresas que são concorrentes em alguns
negócios adoptam a diretriz da colaboração noutros. Esses são exemplos de
estratégias ou políticas de negócios.

3.2 Análise da situação estratégica

Normalmente, a análise, o diagnóstico ou a avaliação da situação

estratégica (ou posição estratégica) pode ser o ponto de partida para a elaboração
do plano estratégico de uma organização.

Para Maximiano (2011, p. 137), os principais componentes a serem

considerados na análise da situação estratégica são: «Missão ou negócio da
organização até o presente; Desempenho da organização até o presente
(resultados alcançados, em comparação com os objectivos).»

3.2.1 Análise do ambiente

Segundo Maximiano (2011, p. 138), «a análise das ameaças e

oportunidades do ambiente é um dos pilares do planeamento estratégico». Para o

18
autor, quanto mais competitivo, instável e complexo for o ambiente, maior a
necessidade dessa análise.

Aqui deve-se perceber que a análise do ambiente começa com o estudo da

localização geográfica da organização. Desde a rua onde se localiza até os países
onde actua a empresa, o ambiente físico influencia as condições que afectam o
desempenho. A título de exemplo, as multinacionais aproveitam as vantagens
competitivas dos países, criando produtos de alta tecnologia nos países
desenvolvidos e enviando-os para montagem nos países do Terceiro Mundo, onde
a mão-de-obra é mais barata.

Para os estudiosos, existem distintas maneiras para dividir o ambiente em

componentes para facilitar a análise. Os componentes que devem sempre ser
considerados são os seguintes: ramo de negócios, acções de governo, tecnologia,
conjuntura económica e sociedade, entre os mais importantes.

3.2.2 Análise interna

Outra base do processo de planeamento estratégico tem a ver com a

identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização. Normalmente, a
ferramentas mais usada para identificar pontos fortes e fracos é a avaliação do
desempenho. A avaliação do desempenho deve ser complementada com a análise
das áreas funcionais e os projectos de benchmarking.

3.2.3 Preparação do plano estratégico

Segundo Maximiano (2011, 1p. 42), «a preparação de um plano

estratégico é a resposta às ameaças e oportunidades do ambiente e aos pontos
fortes e fracos da organização». Ressalta-se que de forma comparativa, de uma
empresa para outra, os planos estratégicos podem ter diferentes graus de
formalidade, abrangência, periodicidade de preparação e muitos outros atributos.

19
 Para o referido autor, um plano estratégico define três elementos básicos
do futuro da empresa: missão, objectivos e estratégias.

Devido ao ambiente e a situação interna, a missão de uma organização

pode permanecer ou variar ao longo do tempo.

Segundo Maximiano (2011, p. 143), «os objectivos são os resultados

concretos que a organização pretende realizar». Os objectivos, que podem ser
enunciados como alvos muito precisos ou intenções, focalizam:

- Clientes e mercados;

- Produtos e serviços;

- Vantagens competitivas;

- Participação no mercado;

- Qualquer indicador de desempenho.

Algumas empresas não se preocupam com a explicitação da missão, dado

o dinamismo do planeamento estratégico, assim partem deste ponto em seu
planeamento estratégico, para em seguida pensar nas estratégias.

4. Planeamento operacional

Segundo Maximiano (2011, p. 158), «para realizar objectivos, é preciso

definir quais actividades devem ser executadas e quais recursos são necessários
para a execução das actividades». O processo que envolve a definição destas
actividades e recursos chama-se planeamento operacional.

Para o referido autor, o processo de planeamento operacional compreende

as seguintes etapas ou decisões principais:

1. Análise dos objetivos (que resultados devem ser alcançados?)

20
 2. Planeamento das actividades e do tempo (o que deve ser feito e
quando?)

3. Planeamento dos recursos (quem fará o que, usando quais recursos?)

4. Avaliação dos riscos (que condições podem ameaçar as actividades

e a realização dos resultados?)

5. Previsão dos meios de controlo (como saber se estamos no caminho

certo?)

A realização destas etapas, na prática do planeamento operacional

depende das circunstâncias. Uma etapa ou decisão pode predominar, em função
de sua importância para o processo de planeamento operacional.

As ferramentas administrativas desempenham um papel preponderante

nas decisões de planeamento operacional pela via dos cronogramas, orçamentos,
tabelas de organização, organogramas lineares, processos, políticas e
procedimentos.

Para Maximiano (2011), para a elaboração dos planos operacionais é de

extrema importância a identificação dos objectivos, sendo que este constitui o
ponto de partida. Podemos então defender que um objectivo é um resultado
desejado. Segundo o autor acima referido os objectivos podem ser:

- Uma situação ou estado futuro desejado, como: ser o vencedor de uma

competição, ganhar uma parcela do mercado, derrotar um oponente, ser aprovado
no vestibular, reduzir a violência em uma comunidade ou desenvolver uma
habilidade;

- A realização de um produto, físico ou conceitual, como: construir uma

casa, desenvolver um novo veículo, implantar um sistema, fabricar uma
quantidade de produtos, produzir um filme, criar determinada marca para um
produto ou escrever um livro;

21
 - A realização de um evento, como: organizar e realizar uma competição
desportiva, as eleições a cada legislatura, uma feira dos produtos de uma cidade.

De acordo com Maximiano (2011, p. 160):

«Depois de analisado e esclarecido, o objectivo é sucessivamente

dividido em objectivos menores, até chegar ao nível das actividades
ou tarefas, formando uma cadeia de meios e fins. A divisão
sucessiva de um objectivo principal em objectivos menores e tarefas
pode ser representada por meio de um gráfico chamado estrutura
analítica, organograma técnico ou organograma de tarefas. A
estrutura analítica é uma lista exaustiva de todos os produtos (ou
objectivos) e, no nível mais baixo, de todas as actividades
necessárias para a realização do objectivo principal.»

Normalmente, o objectivo principal pode ser decomposto sucessivamente

em objectivos específicos ou outros produtos, até ao momento em que estes
transformem em tarefas, ou directamente em tarefas, dependendo da
complexidade.

Segundo Maximiano (2011, p. 161), «o planeamento do tempo reflete o

trabalho ou esforço necessários para realizar as actividades e, por fim, os
objectivos». Fazer um planeamento do tempo requer necessariamente estimar a
duração das actividades, incluindo, no entanto, os momentos de início e fim, bem
como definir a sequência em que devem ser realizadas. Isto deverá envolver uma
programação que reflecte a distribuição de qualquer sequência de actividades ao
longo do tempo necessário para sua realização. Assim, planeamento operacional,
nesta etapa, consiste numa sequência de acções específicas associadas a um
calendário.

Esse é um princípio universal que aplica-se tanto as actividades realizadas

sob encomenda, quanto às realizadas regularmente.

A realização de actividades requer necessariamente a utilização de

recursos. O processo de planeamento operacional dá sequência a uma nova etapa
que, depois da identificação e da programação das actividades, define quais
recursos são necessários para realizá-las.

22
 Segundo Maximiano (2011, p. 167):

«Os recursos necessários para a realização de actividades

classificam-se em cinco categorias principais, que se desdobram em
categorias menores: Mão-de-obra (gerentes, engenheiros,
funcionários de secretaria, serviços de terceiros etc.); Material
permanente (equipamentos e instalações); Material de consumo
(combustível, material de escritório, peças de reposição, materiais
de manutenção etc.); Serviços (viagens, transporte, hospedagem,
serviços técnicos especializados etc.); Outros recursos.»

Assim, considerando a forma como ocorre o emprego do tempo, os

recursos são estimados para planos de actividades recorrentes ou para actividades
singulares e temporárias. O volume de trabalho a realizar, em função dos
objectivos, determina o número de pessoas e a quantidade de outros recursos,
mais objectivos, mais trabalho, mais pessoas. Outra variável importante, no
dimensionamento do trabalho e dos recursos, é o tempo.

5. Uma visão geral das teorias de liderança

5.1 Introdução: Conceitos de Liderança

Um dia raramente passa sem histórias que mostram na mídia sobre

liderança. A palavra liderança é um dos conceitos mais antigos do mundo. Em
tempos anteriores, as palavras que significa “chefe de estado”, “comandante
militar”, “princípios”, “procônsul”, “chefe”, ou “rei” foram muito comum na
maioria das sociedades; estas palavras diferenciado a régua de outros membros da
sociedade.

Segundo Bass (1997), a palavra liderança ocorreu pela primeira vez,

principalmente em países com herança anglo-saxão, mas não apareceu na Grã-
Bretanha até a primeira metade do século XIX.

Quanto ao significado da liderança, há várias opiniões entre diferentes

pesquisadores. Pfeffer (1977) conclui que muitas das definições são ambíguos
(Bass, 1997); e Spitzberg (1986) relata que o significado de liderança pode
23
depender do tipo de instituição em que ele é encontrado. Nesta monografia,
iremos apenas incidir sobre liderança em empresas ou organizações, portanto,
algumas definições serão ignoradas.

Bass (1997, p. 12), escreve que «um estudo sobre a definição da palavra
liderança revela 130 definições». No entanto, diversas variações geralmente
aceites sobre a definição aparece na literatura de gestão e de liderança. Ele conclui
apresentando cinco características de liderança:

 - A liderança é colectiva: diz respeito à uma organização que pode ter

vários líderes e todos actuando em correspondência uns com os outros.

 - A liderança é dissensão: afirma que a liderança coexiste com a

dissidência. Na verdade, grande parte do crescimento de qualquer organização
centra-se na gestão/liderança da dissidência, excepto em tempos de guerra.

 - A liderança é causal: A verdadeira liderança afecta as motivações dos

indivíduos e grupos de povos e altera o curso da história organizacional. Isso faz
com que haja uma mudança positiva.

 - Liderança é moralmente proposital: vê-se a liderança como meta-

orientadora, com líderes e seguidores apontando o caminho para algum estado
futuro da organização com planos sobre como esses objectivos podem ser
cumpridos.

 - Transformar a liderança é elevar: entre líderes e seguidores ocorre em

uma tendência de moral - mas não é um moralista.

Entende-se que a liderança foi concebida como o foco de processos de

grupo, como uma questão de personalidade, como uma questão de cumprimento,
como o exercício de influência, como comportamentos específicos, como uma
forma de persuasão, enquanto relação de poder, como um instrumento para
alcançar objectivos, como um efeito de interação, como um papel diferenciado,
como iniciação de estrutura, e como muitas combinações de essas definições.

24
 5.2 Características das teorias de liderança

As teorias de liderança podem ser caracterizadas como geralmente lideres

se preocupam com quem eles mesmos (ou seja, características de líderes), como
eles agem (ou seja, comportamentos de líder), em que circunstâncias os seus
comportamentos podem ser alterados (ou seja, teorias situacionais, teorias de
contingência), ou o que segue o líder (ou seja, as teorias relacionais)

5.2.1 Abordagens Trait

Segundo Cleveland et al (2000, p. 22), «é uma visão convencional de que

os grandes líderes possuem características especiais que os distinguem de outras
pessoas». Esta visão compartilha a mesma ideia com a teoria de “grande pessoa”,
o que indica que os líderes normalmente têm ambição extraordinária, visão clara e
articulada, e uma personalidade vencedora que chama as pessoas para eles; esses
líderes possuem certos traços em maior medida do que os não-líderes. Além disso,
alguns pesquisadores relatam que os traços que distinguem os grandes líderes dos
outros são herdados.

5.2.2 Enfoques comportamentais

De acordo com Fleishman (1973, p. 31), «a abordagem comportamental

se concentra no que o líder fazer ao invés de quais características que eles
possuem». Procura categorizar os comportamentos dos líderes em consideração a
dois atributos: consideração e estrutura de inicial. A consideração consiste em
comportamentos que mostram uma preocupação com as pessoas, suas
necessidades, e suas relações com os outros. Estrutura inicial constitui
preocupação para a organização e realização de tarefas. Note-se que os dois
atributos não são correlacionados, portanto, um líder pode demonstrar tanto

25
consideração e comportamentos, um ou outro, ou nenhum. Por definição uma
pessoa que não participa em qualquer comportamento atrás mencionado não é um
líder.

5.2.3 Teorias de contingência

Segundo Fleishman (1973, p. 31), «as teorias de contingência alegam

que não há uma melhor maneira de liderança e que um estilo de liderança que é
eficaz em algumas situações pode não ser bem-sucedido em outros». Noutras
palavras, a liderança ideal é subordinada aos vários constrangimentos externos e
internos, incluindo o tamanho das organizações, seus ambientes, diferenças entre
os recursos, os funcionários, estratégias, etc.

5.2.4 As teorias situacionais

Segundo Hersey (1999, p. 45), «as teorias de liderança situacional

procuram explicar estilos, comportamentos, ou eficácia, mediante a compreensão
de como os aspectos dos líderes da forma situação dos líderes comportamentos».

As teorias presumem que diferentes estilos de liderança são melhores em

situações diferentes, e que os líderes devem ser suficientemente flexíveis para
adaptar seu estilo para a situação em que eles estão, um bom líder situacional é
aquele que pode mudar rapidamente estilos de liderança como a situação muda.
Em contraste, um líder sem alterar seu estilo de liderança de acordo com a
evolução da situação condenaria ao fracasso.

5.2.5 Teorias relacionais

As teorias relacionais são o desenvolvimento mais recente de teorias de

liderança. Segundo Cleveland et al (2000, p. 25), «as teorias parecem afastar-se
de traços, comportamentos, estilos e características situacionais que determinam
liderança». Em vez disso, eles se concentram sobre a relação entre líderes e

26
seguidores. Em outras palavras, as teorias são baseadas na teoria de troca social,
que afirma que tanto o líder e os seguidores comprometem a trabalhar em
conjunto (isto é, os seguidores estão dispostos a ser conduzido e o líder está
disposto a fornecer orientação e apoio), desde que como membros procuram
encontrar a relação mutuamente satisfatória.

Segundo os pesquisadores, as abordagens traço, abordagens

comportamentais, as teorias de contingência e teorias situacionais pertencem às
teorias tradicionais de liderança.

5.2.6 Teorias tradicionais de liderança

Com base na discussão das características de teorias de liderança acima,

as teorias tradicionais de liderança incluem abordagens dos traços, abordagens
comportamentais, teorias situacionais e teorias de contingência.

Segundo Cleveland et al (2000, p. 26), «a partir de algumas pesquisas

empíricas, a teoria de contingência e as teorias situacionais são as duas
abordagens mais influentes e representativas entre todas as teorias tradicionais».

A teoria da contingência é semelhante à teoria situacional em que há um

pressuposto de que não há simplesmente uma maneira certa. As principais
diferenças são que a teoria situacional tende a concentrar-se mais sobre os
comportamentos que o líder deve adotar, dados os factores situacionais (muitas
vezes sobre o comportamento seguidor), isto é, os líderes devem mudar seus
estilos de liderança devido a situações de mudança. Considerando que a teoria da
contingência tem uma visão mais ampla que inclui factores contingentes sobre a
capacidade do líder e outras variáveis dentro da situação. Dito de outro modo, as
teorias de contingência sugerem que os líderes devem mudar sua situação para
alcançar a eficácia, ao invés de mudar seu estilo de liderança.

27
 5.3 Liderança no século XXI

Durante as duas últimas décadas, os estilos de liderança em organizações

têm vindo a mudar rapidamente. Por um lado, a rapidez no ritmo da evolução
tecnológica exerce uma influência crucial sobre os estilos de desenvolvimento e
liderança organizacional. Por outro lado, a participação das mulheres no mundo
dos negócios é um desafio da sociedade dominada por homens sob a forma de
cultura organizacional, estilos de liderança, etc. Portanto, uma abordagem simples
e única, com base em traços, comportamentos, etc., é insuficiente para a
compreensão de que todos os líderes devem possuir atributos e todas as estratégias
que eles devem adotar a fim de prosperar. Nas secções seguintes, apresentamos
duas abordagens modernas influentes - liderança transformacional e de liderança
conjuntiva - são apresentados para oferecer uma melhor compreensão da nova
liderança no século XXI.

5.4 Liderança Transformacional

Segundo Yukl et al (1992, 174), «liderança transformacional é o

processo de influenciar as principais mudanças nas atitudes e suposições dos
membros da organização e compromisso de construção para grandes mudanças
em objectivos e estratégias da organização».

A liderança transformacional vai além dos estilos baseados em punição do

dia-a-dia de recompensa / descritos em teorias transacionais de liderança, por
exemplo, a teoria da troca líder-membro (estudos de liderança do Estado de Ohio).
A liderança transacional produz mudanças incrementais na forma como se
comportam seguidores, por exemplo, líderes transacionais geralmente recompensa
ou disciplinas o seguidor dependendo da adequação do desempenho do seguidor;
Considerando que a liderança transformacional produz mudanças fundamentais
nos seguidores, como crenças e atitudes sobre a organização, por exemplo, líderes
transformacionais sempre visam estimular intelectualmente os seguidores pelo uso
de suas habilidades.
28
 5.5 Liderança conjuntiva

De acordo com Lipman-Blumen (1996, p. 98), «os estilos de liderança

são uma consequência da aprendizagem na infância no que vemos, como formas
eficazes de fazer as coisas». O Modelo de Liderança conjuntivo é sobre as
preferências dos líderes: como atingir metas, não o que essas metas são.

Segundo o autor, a liderança conjuntiva tem três estilos de

comportamento, cada um dos quais tem três estilos de alcançar ainda mais:

- Directos: intrínsecos, competitivos e poder estilos;

- Relacionais: vicário, contributivos e colaborativas;

- Estilos instrumentais: confiando, estilos sociais e pessoais.

As teorias de liderança transformacional e liderança conjuntiva são o mais

recente desenvolvimento de teorias de liderança. A principal diferença que as
novas teorias de liderança distinguem a partir das teorias de liderança tradicional é
que o primeiro está associado com a influência do gênero na liderança, enquanto o
segundo só incide sobre a liderança em sectores dominados por homens.

Com base nos estudos empíricos anteriores, teorias de liderança

tradicionais são caracterizadas por teorias situacionais e de contingência, ao passo
que novas teorias de liderança são caracterizados por teorias relacionais à base.
Numa sociedade de negócios com rápida mudança, no entanto, as teorias
tradicionais são insuficientes para a compreensão da relação entre líderes e
colaboradores. Em contrapartida, as novas teorias de liderança são o mais recente
desenvolvimento de teorias de liderança; mais especificamente, a teoria
transformacional é mais desenvolvido do que outras teorias novas e tem recebido
mais atenção do que a maioria. Além disso, a teoria transformacional está
associada com a influência do gênero na liderança, o que tem sido ignorado pelas
teorias tradicionais de liderança em indústrias dominadas pelos homens.

29
 5.6 Liderança transformacional VS. liderança
transacional

Nas últimas décadas, como já discutido acima, muitos pesquisadores têm

tentado explorar teorias de liderança, entre uma vasta quantidade de que, a
liderança transformacional e liderança transacional destacam-se entre muitas
outras teorias. Há muitas evidências de que a liderança transformacional é
associada com desempenho superior.

Burns (1978) primeiro cunhou o termo liderança transformadora para

descrever um relacionamento em que os líderes e seguidores levantam um ao
outro para níveis mais elevados de motivação e moral.

Com base nesta conceituação inicial, Bass (1997) ampliou o conceito de

liderança transformacional para descrever aqueles que motivam os seguidores
para fazer mais do que originalmente pretendia fazer, apresentando seguidores
com uma visão convincente e incentivando-os a transcender seus próprios
interesses para aqueles do grupo ou unidade. Na verdade, uma característica que
define a liderança transformacional é o enorme impacto que tem sobre o pessoal
dos seguidores de valores, aspirações, maneiras de pensar sobre o trabalho e
interpretar os acontecimentos. Os líderes transformacionais transformam
seguidores transformando valores e crenças dos mesmos.

Bass et al (1998, p. 53), «mais tarde desenvolveram o gama completa de

liderança, modelo que compreende três estilos: (a) de transformação (b)
transacional (c) laissez-faire». Neste modelo, a liderança transacional, com base
no trabalho de Burns, é caracterizado por uma relação de troca na qual os líderes
motivam seguidores, fornecendo-lhes recompensas (ou punições) em troca de
esforço seguidor (ou falta de esforço). Liderança laissez-faire é um estilo mão
fora em que a pessoa responsável abdica responsabilidade, atrasa decisões, não dá
feedback, e faz pouco esforço para ajudar os seguidores a satisfazer as suas
necessidades. Liderança Laissez-faire permite seguidores a se dirigir ao líder. Em

30
termos gerais, Laissez-faire pertence a liderança transacional.

Dentro da construção da liderança transformacional, abaixo identificam-

se quatro factores, ou tipos de comportamentos de liderança que são classificados
como transformacional:

(1) Influência idealizada (II);

(2) Motivação inspirada (IM);

(3) Estímulo Intelectual (IS);

(4) Consideração Individualizada (IC).

Além disso, a Bass (1998), também apresenta três componentes que são
característicos da liderança transacional:

(1) Recompensa Contingente (CR);

(2) Gestão de-By-Exception (MBE);

(3) Laissez-Faire Liderança (LF).

As componentes da liderança transformacional e transacional serão

discutidas em detalhes nas secções a seguir.

5.7 A Norma ISO 9001:2008

Nos dias de hoje as empresas estão a implementar cada vez mais sistemas
de gestão da qualidade, o que demostra uma evidente a necessidade de padronizar,
a nível mundial, os aspectos relacionados com a qualidade, por formas a assegurar
a adopção de um vocabulário comum entre as organizações, os seus clientes e
fornecedores.

De acordo com Silva (2008), a “International Organization for

Standardization” (ISO) é uma entidade não-governamental fundada em 1947 em

31
Genebra, na Suíça, que congrega os organismos de normalização de 164 países e é
responsável pela elaboração e publicação de normas internacionais em diversos
campos técnicos.

As normas internacionais são aprovadas através de consenso global e

ajudam a quebrar as barreiras ao comércio internacional, indicando especificações
de produtos e serviços, bem como as melhores práticas para tornar a indústria
mais eficiente e eficaz (“International Organization for Standardization” [ISO],
n.d.).

De acordo com ISO (s.d.), faz-se necessário referir que as normas

pertencentes a família ISO 9000, editadas pela ISO, abordam diferentes aspectos
da gestão da qualidade e pertencem a esta família os seguintes referenciais
normativos:

- ISO 9001:2008 – define os requisitos de um SGQ;

- ISO 9000:2005 – aborda os conceitos básicos e a terminologia aplicada

aos SGQ;

- ISO 9004:2009 – fornece orientações para a melhoria do desempenho e

o alcance do sucesso sustentável;

- ISO 19011:2011 – estabelece diretrizes para a realização de auditorias

aos SGQ.

Tal como acontece com as demais normas da família ISO 9000, os

requisitos da ISO 9001:2008 baseiam-se na aplicação de oito princípios da gestão
da qualidade (ISO, 2005, p. 7):

1. «Foco no cliente: As organizações dependem dos seus clientes e,

consequentemente, deverão compreender as suas necessidades,
actuais e futuras, satisfazer os seus requisitos e esforçar-se por
exceder as suas expectativas;
2. Liderança: Os líderes estabelecem unidades no propósito e na
orientação da organização. Devem criar e manter o ambiente

32
interno que permita o pleno envolvimento das pessoas para se
atingirem os objectivos da organização;
3. Envolvimento das pessoas: As pessoas, a todos os níveis, são a
essência da organização e o seu pleno envolvimento permite que as
suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização;
4. Abordagem por processos: Um resultado desejado é atingido de
forma mais eficiente quando as actividades e recursos associados
são geridos como um processo;
5. Abordagem sistémica para a gestão: Identificar, compreender e
gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para
que a organização atinja os seus objectivos com eficiência e
eficácia;
6. Melhoria Contínua: A melhoria contínua do desempenho global
da organização deverá ser um objectivo permanente dessa
organização;
7. Abordagem factual para a tomada de decisão: As decisões
eficazes são baseadas na análise de dados e de informações;
8. Relações benéficas com os fornecedores: Uma organização e os
seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício
mútuo potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor.»

33
 CAP. II – OPÇÕES METODOLÓGICAS DO
ESTUDO

2.1 Modo de investigação

A presente pesquisa irá adoptar o procedimento metodológico de

natureza teórica a partir da pesquisa bibliográfica e da pesquisa documental.
No entanto, a abordagem do tema ira decorrer por vai do método descritivo.

2.2 Grupo de sujeitos

A VISAK Lda., comércio geral importação e exportação, é um

projecto idealizado pelo Senhor Sita Ferraz, cujo objectivo social consiste na
prestação de serviços no âmbito do comércio, consubstanciado na compra e
venda de móveis e eletrodomésticos diversos para casa e escritório, primando
pela qualidade e prestígio com qualidade e prestigio, desde o atendimento até
a prestação de serviços complementares.

Localizado no município de Luanda, a VISAK, Lda., importação e

exportação está equipada com três (3) escritórios que subdividem-se em
Direcçao Geral, Administração e área financeira.

2.3 Instrumento de investigação

Guião de entrevista endereçado a empresa VISAK - Soluções.

2.4 Processamento e tratamento da informação

Serão interpretados os resultados dos questionários aplicados a

Administração da VISAK, Lda e, em seguida a avaliação do desempenho
económico e financeiro da empresa.

34
 CAP. III – APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO
DOS RESULTADOS

Os parágrafos abaixo mostram os resultados da entrevista realizada com a

Administração da empresa VISAK, Lda.

No opinião do Administrador, o franco desenvolvimento social e

económico que o país vem registando nos últimos anos associada a explosão do
mercado Imobiliário tem sido uma oportunidade clara para prosperidade do
negócio da empresa, visto que os vários edifícios, residências e outros que estão a
ser erguidos e outros terão necessidade de serem equipados, quer seja por
mobiliários como eletrodomésticos. Neste diapasão a VISAK, Lda., visiona
oferecer a este mercado móveis e eletrodomésticos diversos para casa e escritório
com qualidade e preços atractivos.

Os produtos referem-se a mobiliário de casa e escritório bem como

eletrodomésticos diversos (aparelhos de AC, aparelhos de som, Geradores, etc.).
Relativamente aos serviços consubstancia-se na montagem e manutenção dos
produtos oferecidos.

Porém, a Administração afirma que o sector caracteriza-se pela existência

de várias empresas, do mesmo ramo e com produtos de qualidade e origens
diversificadas, as mais eloquentes no mercado são: Moviflor, Casacom, Doce lar,
Fenícia e outras cuja dimensão e nível de actividade é relativamente alta, por uma
lado, e, por outro lado, o mercado mostra-se cada vez mais atractivo, mas
demonstrando alguma carência relativamente a oferta, obrigando muitas vezes o
refúgio a mercados externos. Responsabilizando desta forma os empreendedores
(públicos ou privados), maior atenção e investimento neste sector.

A VISAK, Lda tem sempre em atenção os seus factores que com os quais
procurara ter sucesso, como se descrevem abaixo:

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 - Ambiente acolhedor, atendimento próprio (qualidade) e personalidade
com imagem e marca própria da VISAK;

- Novos tipos de produtos no sector;

- Gestão criteriosa, flexível e transparente;

- Segurança, que é o principal ou fundamental nos nossos dias;

- Transportação dos produtos até o destino do comprador.

Os riscos que a VISAK incorre, vão desde o factor de risco no sector a

factores de risco no mercado. Os factores de risco implícito neste sector são:

a. Factores de risco no sector

- A falta ou pouca qualidade dos recursos humanos existentes no mercado

Angolano de comercialização de mobília e electrodomésticos;

- Surgimento de muitas lojas ou empresas do ramo, esgotando e saturando

completamente o mercado, deixando este a beira do colapso.

b. Factores de risco no mercado

- O mau estado em que se encontram as estradas;

- As crises económicas que se abateram e abatem nas economias a nível

mundial;

- As insuficientes medidas e politicas fiscais, económicas e comercias

adoptadas em Angola.

Em verdade, a Direcção da empresa tem envidado esforços no sentido de

contrabalançar os efeitos degradadores desta crise. Procura implementar uma
diversificação dos produtos, entre as opções de compra do mercado, bem como
nos seus investimentos.

36
 De uma forma geral aferiu-se que a VISAK assegurar estar
implementado, implícita ou explicitamente, um sistema de gestão de qualidade.
Assim, a finalidade do sistema é permitir alcançar, manter e melhorar a qualidade
(excelência).

Em nossa opinião é improvável que o sistema possa produzir e manter a

excelência exigida, a menos que a empresa esteja dotada de uma organização
adequada.

Em confirmação com os pressupostos teóricos, a Administração da

empresa assinala que a excelência/qualidade não é uma questão de sorte, mas sim
uma questão que tem de ser resolvida. Acrescenta-se que nenhum esforço humano
jamais conseguiu alcançar a excelência sem ser planeada, organizada e controlada
de alguma forma. Sendo que estes elementos constituem os primeiros passos
(determinantes) para o alcance da excelência e a VISAK procura realizar as suas
actividades alinhadas eles.

O sistema de gestão de qualidade é visto como uma ferramenta e como

qualquer ferramenta, pode ser um recurso valioso (ou pode ser abusado,
abandonado ou mal utilizado).

No entanto, fica claro que dependendo da estratégia que a organização

adoptar, o sistema de gestão de qualidade permitem-lhe atingir todas as metas de
excelência.

A VISAK assegura ter sistemas similares do ponto de vista de controlo

financeiro, de tecnologia da informação, de controlo de stock e de gestão de
pessoas. Assim, organizam recursos para atingir determinados objectivos e
estabelecem regras e infra-estruturas que, se seguidas e mantidas, fornecem os
resultados desejados. Sejam para gerir custos, stocks, sistemas de gestão de
pessoas ou de qualidade que precisa se concentrar em pensamento e esforço das
pessoas para as metas prescritas. O sistema de gestão de qualidade se concentra na
qualidade do que a organização produz, não considerando os indivíduos que a

37
compõem, mas à organização como um todo. A gestão de qualidade da VISAK
pode abordar uma das metas de qualidade ou de todas elas, e pode ser tão pequena
ou tão grande quanto a Administração quiser. Ela pode ser específica para um
projecto, ou pode ser limitada ao controlo de qualidade, ou seja, manutenção de
padrões, em vez de os melhorar. A gestão por excelência pode incluir programas
para melhorar a qualidade (Programas de Melhoria da Qualidade, PMQ), ou
cobrir o que é chamado de gestão da qualidade total (Gestão da Qualidade Total,
GQT).

38
 CONCLUSÃO

O presente estudo teve como objectivo geral conhecer os determinantes

da excelência na gestão da empresa VISAK - Soluções. Para que o referido
objectivo fosse alcançado foi necessário fazer uma abordagem teórica para definir
os principais termos e conceitos relacionados com o tema. Assim, percebemos que
os determinantes da excelência na gestão empresarial são diversos e constituem
factores que concorrem para a criação de vantagem competitiva para as empresas.
Sendo importante para as empresas implementarem conjunto de medidas e normas
que viabilizem a busca dos melhores resultados e a manutenção da sua posição no
mercado.

Neste e outras perspectivas elaborou-se um guião de entrevista que foi

endereçado a empresa VISAK, Lda que se dedica a comercialização de
electrodomésticos e mobiliários diversos.

Os resultados agora apresentados permitem concluir que o sistema de

gestão de qualidade na empresa é visto como uma ferramenta e como qualquer
ferramenta, pode ser um recurso valioso (ou pode ser abusado, abandonado ou
mal utilizado). A VISAK, Lda tem sempre em atenção os seus factores que com
os quais procurara ter sucesso, tais como ambiente acolhedor, atendimento próprio
(qualidade) e personalidade com imagem e marca própria da VISAK; novos tipos
de produtos no sector; gestão criteriosa, flexível e transparente; segurança, que é o
principal ou fundamental nos nossos dias; transportação dos produtos até o
destino do comprador.

Por outro lado, a Administração da empresa assinala que a

excelência/qualidade não é uma questão de sorte, mas sim uma questão que tem
de ser resolvida, onde nenhum esforço humano jamais conseguiu alcançar a
excelência sem o planeamento, organização, controlo e monitorização. Sendo que
estes elementos constituem os primeiros passos (determinantes) para o alcance da

39
excelência e a VISAK procura realizar as suas actividades alinhadas eles.

Recomendações

Tendo em conta o exposto acima, recomenda-se que a empresa continue a

implementar medidas que visam melhorar o ambiente interno e externo da
organização.

Para futuras pesquisas sugerimos a construção de um sistema de gestão de

qualidade para uma empresa que não aplica.

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