Repensar a distribuição

O que é estratégia?

Ivan Corrêa (ivan@gsmd.com.br), sócio-diretor de Consultoria da

GS&MD - Gouvêa de Souza

O titulo não é exatamente original. Na verdade, é nada original. Em

1996, Porter publicou um artigo com esse mesmo título na Harvard
Business Review, fazendo uma acalorada defesa da sua tese da
estratégia como posicionamento relativo de uma empresa na
indústria em que atua. Em 2000, Richard Whittington publicou, com
esse mesmo título, um pequeno e excelente livro, cobrindo as
diferentes correntes em estudos sobre estratégia e fazendo uso de
uma abordagem muito inteligente. O original, em inglês, recebeu
ainda o provocativo subtítulo “e isso importa?”.

Obviamente, a intenção aqui não é estar no patamar desses

autores. O resgate do título é uma mera provocação, porque até
hoje não há consenso sobre o que, de fato, é estratégia, seja nas
pesquisas acadêmicas, seja no dia-a-dia das empresas.

Um levantamento feito sobre os estudos acadêmicos em estratégia

desde a década de 1960 indica uma espécie de movimento
pendular. No início as atenções eram voltadas predominantemente
para dentro da empresa, fazendo uso de estudos de caso para
embasar as teorias apresentadas. Seu auge veio por meio de
pesquisadores como Alfred Chandler, com o livro “Estratégia e
estrutura”, de 1962; e Igor Ansoff, com “Estratégia Corporativa”, de
1965. Foi nessa década que começou a se formar a estratégia
empresarial como a conhecemos hoje, inclusive com a clássica
delimitação “estratégico-tático-operacional”.

Nesse período, o berço da estratégia corporativa foram os Estados

Unidos, com suas escolas de negócios e consultorias especializadas
em estratégia. Vêm dessa mesma época os conceitos da conhecida
matriz SWOT, de Keneth Andrews, que, de simplicidade tão eficaz, é
amplamente utilizada pelas empresas até hoje em seus exercícios
de planejamento estratégico.

Perto da virada para a década de 1970, o enfoque foi migrando para

o ambiente externo, com a visão contingencialista, na qual a
empresa precisaria se adaptar ao ambiente externo para ter
sucesso ou, no mínimo, sobreviver. Essa visão foi ganhando força
com a tese da “organização industrial”, na qual a estrutura
industrial determinaria as decisões empresariais, que por sua vez
definiriam o seu desempenho. É o trinômio “estrutura-conduta-
performance”, que teve seu ápice nos trabalhos de Michael Porter,
no final daquela década, e se refletem até hoje.

Já na metade da década de 1980 a ênfase retornou para dentro das

empresas, com a popularização da abordagem da visão baseada em
recursos (RBV, em inglês). Nessa abordagem, a empresa é vista
como um conjunto de recursos que, combinados, determinam seu
desempenho. A RBV se tornou a abordagem dominante nos estudos
em estratégia nos anos 1990, também com reflexos até hoje.

Na década de 2000 parece não ter havido uma abordagem

dominante. Evoluções das principais teorias sobre estratégia foram
apresentadas, com ênfase tanto na empresa como no ambiente
externo. Da RBV vieram a visão baseada em conhecimento (KBV,
em inglês) e o conceito de capacidades dinâmicas. Porter começou
a incorporar a visão dos stakeholders à sua teoria, inclusive pelo
aspecto de sustentabilidade (vejam seu artigo para salvar o
capitalismo na Harvard Business Review deste bimestre). Alguns
autores defendem que a tendência é a chamada “organização
econômica”, cuja principal estratégia é exatamente equilibrar a
visão interna e externa, maximizando seus recursos internos
conforme as oportunidades e restrições do ambiente externo.

Mas na década de 2000 vimos também o ressurgimento de um

conceito dos anos 1970, quase subterrâneo, que tinha encontrado
pouco eco na comunidade acadêmica e empresarial: a estratégia
como prática (SAP, em inglês). Por essa abordagem, a estratégia é
algo realizado no cotidiano das empresas, e, nesse sentido,
praticamente tudo que é feito apresenta impacto estratégico. Um
de seus principais representantes é o canadense Henry Mintzberg,
que inclusive parece fazer mais sucesso por aqui do que no resto do
mundo. Richard Whittington, citado no início deste artigo, é outro
representante dessa abordagem.

A grande diferença da estratégia como prática é que não existe aqui

a figura do “estrategista”, ou pelo menos não com a ênfase e o
glamour existente nas demais abordagens. Se a estratégia for algo
realizado no dia a dia, então sua formulação e execução passam
tanto pelo presidente como pelo vendedor da empresa. Talvez por
isso essa abordagem não tenha obtido tanto sucesso: ela
desmistifica a idéia do herói corporativo, o super-homem dos
negócios que as empresas e a mídia tanto buscam. Com toda
pompa e circunstância, o conceito de planejamento estratégico
também é trazido para a realidade de que nem tudo pode ser
planejado e controlado no detalhe, principalmente no longo prazo.

Algo que apóia essa abordagem é o conceito de estratégias

emergentes, que defende que algumas estratégias simplesmente
não são planejadas a priori, mas sim “descobertas” ao longo da
execução de um plano maior. É como mirar na codorna e acertar no
cachorro. E o mundo dos negócios está repleto de histórias assim,
como os perfumes da Avon, a máquina de pipoca da Sony e o jato
de tinta da Canon.

Mas, enfim: o que é estratégia? Essa é uma pergunta que

provavelmente ainda levará décadas para ser satisfatoriamente
respondida, se é que o será. Porém, alguns pontos comuns podem
ser depreendidos das principais correntes teóricas dos últimos 50
anos. Necessariamente, estratégia envolve visão de longo prazo,
mesmo em se tratando de decisões de curto prazo. Tem muito de
exercício de fé. Geralmente envolve grande mobilização de
recursos, como tempo, pessoas ou capital. Da mesma forma, a
desmobilização de tais recursos é complexa e, por vezes, muito
cara. E, principalmente, a qualidade da formulação estratégica
parece ser indissociável da sua qualidade de execução. Com tudo
isso, não parece razoável dar ênfase a apenas um dos lados da
moeda: a estratégia é tanto para dentro como para fora da
empresa. Faça o que eu digo, e faça o que eu faço.

Assim, tão importante quanto responder a essa pergunta talvez seja

refletir sobre onde está a estratégia. Está no gabinete, onde as
decisões são tomadas para a turba implementar? Está na operação,
esse mal necessário que faz com que a estratégia funcione? Ou está
em ambos os locais? Pensando no varejo, é quase impossível não
considerar que de pouco adianta investir milhões para montar uma
loja em um shopping center e pagar o piso salarial para o
funcionário que vai executar parte crucial daquela formulação
estratégica, que consumiu um final de semana da alta cúpula em
um bucólico hotel-fazenda. Fica então um desafio: todos os
envolvidos deveriam ter capacidade de lidar com os pontos comuns
sobre estratégia, listados no parágrafo anterior? É aí que a coisa
pode começar a desandar. É o que discutiremos em nosso próximo
artigo, sobre visão estratégica.