JUST-IN-TIME

A aplicação de algumas técnicas na produção japonesa

permitiu reduzir estoques, em todos os níveis,
incrementar a capacidade disponível em grandes
investimentos adicionais, diminuir tempos de
fabricação, melhorar a produtividade e a qualidade dos
produtos fabricados, etc. E uma destas técnicas foi o
JIT- Just-In-Time que tem o objetivo de dispor da peça
necessária, na quantidade necessária e no momento
necessário, pois para lucrar necessita-se dispor do
inventário para satisfazer as demandas imediatas da
linha de produção.

JUST-IN-TIME / KANBAN

Após a “imigração” do CCQ - que ainda permanece - as

atenções de muitas empresas estão voltando-se para um
novo pólo aglutinador. O sistema Just-in-time (no
momento certo)/Kanban, aplicável principalmente na
produção em série (automóveis , auto peças, motores,
etc.). Se por um lado esse sistema é muito mais
abrangente que o CCQ, pois envolve a produção como
um todo - trabalhadores, gerência e até clientes e
fornecedores - , por outro lado é muito menos
conhecido em nosso país.

O JIT, surgiu no Japão nos meados da década de 70,

com base na literatura acerca da Toyota japonesa
(empresa que desenvolveu o sistema tal como vem
sendo introduzido no Brasil, o que o leva muitas vezes
a ser chamado de “Sistema Toyota de Produção”).

FUNDAMENTOS E CARACTERÍSTICAS

O sistema Just-in-time/Kanban freqüentemente é

associado a uma política de redução do estoque de
matérias-primas através da sua entrega em intervalos e
lotes menores. Na realidade, o sistema é muito mais
abrangente do que essa característica “externa”.
Internamente a fábrica, há mudanças do trabalho e do
sistema de informações.
De uma maneira geral, dois são os princípios deste
sistema de produtividade, Just-in-time e controle
autônomo dos defeitos. O Kanban propriamente dito é
um sistemas de informações para administrar o Just-in-
time.

OBJETIVOS DO JUST-IN-TIME

· Flexibilizar a empresa;

· Produzir somente os produtos necessários;

· Produzir com qualidade requerida;

· Menor “Lead Time” na concepção de novos produtos;

· Menor “Lead Time” na manufatura;

· Melhor atendimento ao cliente;

· Menor perda (maior valor agregado ao produto);

Maior retorno de investimento;

· Reduzir estoques em processo, produtos acabados e

eventualmente matérias-primas;

· Reduzir custos de fabricação;

· Gerar espaço de Fábrica;

· Produzir por métodos que permitam o envolvimento

das pessoas (moral, satisfação, desenvolvimento,
autocontrole);

· Melhoramento contínuo (Kaizen) da qualidade e

produtividade.

Pode-se considerá-lo como uma “filosofia” de produção

que emerge num tempo de crise. Com a crise mundial,
a briga pela manutenção (ou ampliação) de mercados,
ganha contornos distintos, onde a diversificação é uma
arma para o atendimento dos consumidores. Portanto,
as empresas de produção em massa devem estar atentas
ao mercado, contando para isso com uma estrutura de
produção flexível, com vistas e atender variações da
quantidade e responder rapidamente a pedidos ou
mudanças no comportamento do mercado. O Just-in-
time não é uma solução rápida. JIT é um sistema que
tanto pode produzir resultados imediatos, quanto de
longo prazo em todos os ambientes.

JIT é um enfoque moderno para a gerência pensar,

recuperar e concentrar esforços na volta dos
fundamentos em todas as atividades da empresa.

O JIT não tem um enfoque linear para a solução de

problemas; é um enfoque circular sem local ideal para
começar.

Em termos de produção, Just-in-time significa que, na

montagem de um produto, as necessárias submontagens
(subconjuntos) precedentes devem chegar na linha no
momento necessário à montagem e na quantidade
necessária. Dentro dessa lógica, procura-se produzir
somente o que terá utilização imediata, com lotes tanto
menores quanto possível.

Expandindo o conceito no contexto interempresarial é

que se chegou ao “Kanban externo”, com a matéria-
prima também sendo recebida Just-in-time. A idéia,
portanto, é fazer o capital representado pelas matérias-
primas e produtos em processo circular o mais rápido
possível.

A Filosofia de atendimento ao mercado dá aos

departamentos de vendas o papel de detonadores do
processo produtivo: só é produzido algo se for pedido
por vendas. A idéia de produzir o “empurrar” para os
revendedores ficaria, então , comprometida. Dentro da
própria Fábrica, o fluxo deve ser olhado do fim para o
começo: a linha de montagem é que solicita aos
departamentos precedentes que tipo de peça necessita
com vistas a atender as vendas . Assim, a usinagem não
“empurra” um lote de peças para a montagem, mas esta
vai buscar as peças e determina a usinagem o que ela
tem que fazer.

Quem retira as peças de um posto de trabalho (ou

departamento produtivo) é o operador/departamento
subseqüente. Isso ocorre pelo simples fato de o
subseqüente sentir a necessidade das peças. Quem da a
ordem de produção a determinado posto/departamento
é o operador subseqüente.

Se este leva dez peças de um posto, este posto deve

repor as dez peças , produzindo apenas o número de
peças que foram retiradas.

A idéia é agir como um supermercado. Se dez pacotes

de farinha são vendidos, devem ser repostos na
prateleira mais dez pacotes.

Para implantar um sistema desse tipo alguns pré

requisitos são considerados indispensáveis

PROJETO DE PROCESSOS

Os processos produtivos são projetados de acordo com

a tecnologia de grupos, conhecida também pelos nomes
de ilhas de fabricação, sistemacélula ou group
technology. A idéia é reagrupar as máquinas em grupos
da matéria-prima bruta, determinados tipos de peça.

Para isso, as peças são classificadas em famílias a partir

de similaridades geométricas e de seqüência de
processamento. Assim, todas as peças cilíndricas que
são cerradas, torneadas, fresadas e retificadas podem
ser incluídas em uma família a ser processada em uma
ilha composta por serra, tornos, fresadoras e
retificadoras. Se uma peça não necessita de retifica,
também pode ser feita nesta ilha.

Procura-se com isso ganhar flexibilidade na fabricação

e reduzir o estoque em processo pelo processamento
contínuo, linear, sem interrupções, de uma peça. Uma
produção onde as máquinas estejam agrupadas por
função ( seção de tornos, seção de fresas, etc.), há
formação de estoque ou esperas entre os processos. A
idéia da tecnologia de grupos é reduzir esse estoque a
uma unidade e fazer a produção em processo fluir como
água pela torneira, sem interrupções.

Nessas condições, de posse da descrição das famílias de

peças a administração determina em que ilha vai ser
produzido um tipo específico de peça.

Relativamente a mão-de-obra, procura-se prescindir do

especialista, dando vez ao operário polivalente. A
polivalência vai no sentido de os operários poderem
operar mais de um tipo de máquina simultaneamente.
As vantagens para a empresa, aparentemente, são
numeradas:

· Podem eliminar estoque e esperas entre processos, à

medida que um operário execute várias operações
consecutivas.

· A uma intensificação do trabalho, fazendo com que

diminua o número de operários necessários à produção.
Tal intensificação se da pela redução chamado “tempo
ocioso” ou porosidade, que seriam períodos de tempo
em que o operário, por exemplo, aguarda o término da
operação de uma máquina.

· Mobilidade da mão-de-obra, que pode, a princípio a

ser deslocada através dos vários processos fabris de
acordo com a conveniência da empresa num dado
momento.

· Os operários polivalentes podem ajudar-se

mutuamente, pois um conhece o trabalho do outro.

PADRONIZAÇÃO DAS TAREFAS

Cada operador (ou cada ilha de fabricação) recebe uma

folha de operações que é afixada para todos terem
acesso. Ela contém três elementos:

1º - Tempo de ciclo. É o tempo-padrão na linha final de

montagem de um dado produto. Um observador
postado no final dessa linha veria os produtos dela
saírem em intervalos iguais ao tempo de ciclo.

2º - Fluxo de Processo (fluxograma). Indica a seqüência

de operações, inspeções, etc.,que o trabalhador deve
seguir em cada processo.

3º - Quantidade-padrão (mínima) no processo. Definida

de acordo com o tempo de ciclo. Com referência a esta
quantidade, os trabalhadores podem ser reposicionados
de forma que cada processo seja operado por um
número mínimo de trabalhadores.

PRODUÇÃO NIVELADA

É a pedra angular do sistema, podendo ser entendido

como um esforço para minimizar a flutuação da
produção na montagem final. Se o operador
subseqüente retira quantidades variáveis de peças, o
operador anterior precisa produzir um excesso a fim de
se preparar para os picos. Com isso, há geração de
estoque indesejado, prejudicando o Just-in-time.

Portanto, a montagem final deve ser despachar cada

tipo de produto em seu lote mínimo, recebendo também
os processamentos anteriores em seus lotes também
mínimos.

Se o plano de produção para um mês prevê 50% de

modelos A, 25% de modelos B, e 25% de modelos C, a
produção diária deve também satisfazer as mesmas
proporções. Um observador postado no final da linha
de montagem perceberia a seguinte seqüência de
modelos produzidos: A/B/A/C/A/C/A/C...

Este sistema reduz bastante a necessidade de produção

para o estoque. Imaginando um caso extremo, onde o
modelo A seria produzido entre Janeiro e Junho, a
demanda dos outros seis meses deveria ser coberta
pelos estoques realizados no primeiro semestre. È
reduzindo-se os lotes, a situação fica menos
problemática, até chegar ao ponto da produção
nivelada.
O maior problema para a produção nivelada é o tempo
de preparação das máquinas (setup). A duas posturas
básicas frente à questão: ou se aumenta o lote,
procurando diluir esse tempo, onde não há produção,
numa série grande de peças, ou se atua no sentido de
reduzi-lo. Esta última é a postura adotada no “sistema
japonês”, e vem sendo bastante difundida nas empresas
radicais no Brasil.

Um baixo tempo de preparação possibilita a uma

mesma máquina processar produtos diferentes num
curto espaço de tempo, o que aumenta a flexibilidade
da produção.

Kanban: a administração do just in time

Tomado em sua origem, o Kanban pode ser entendido

como um sistema de informações que controla a
quantidade de produção em cada processo. O Kanban é
um instrumento (cartão, placa, anel etc.) que,
visualmente, indica ao operador o que fazer, em que
quantidade, onde colocar.

Veja-se o seu funcionamento. A montagem final recebe

um Kanban (“de retirada”) que informa o próximo
modelo a ser montado e, conseqüentemente, o que vai
ser retirado dos processos anteriores. Um operário do
setor de montagem (“carregador”, “abastecedor” ou
alimentador”) vai buscar apenas as peças necessárias
àquela montagem. Ao chegar numa ilha de fabricação,
retira as peças e destaca um Kanban (“ordem de
produção”) a elas conectado e coloca-o num quadro
apropriado.

Os operários da ilha são informados sobre o que

produzirão por meio destes kanbans ordens de
produção. Após produzirem o que estava indicado,
colocam as peças e o Kanban ordem de produção num
estoque (à semelhança de uma prateleira de
supermercado) ao lado da ilha, reiniciando-se o ciclo
quando o “alimentador” da montagem vier pegar mais
peças.
Portanto, quem detona as ordens de produção na fábrica
como um todo é a montagem final. Com o Kanban
administrando pequenos lotes, consegue-se um ajuste
fino na produção, que aceita sem prévio aviso uma
variação diária de 10 a 15 % nas quantidades dos
diversos produtos.

Controle autônomo dos defeitos

Para o Just-in-time funcionar, os lotes de produção

ficam bastante reduzidos. As peças enviadas para a
frente não podem apresentar defeitos e seu fluxo deve
ser rítmico, sem interrupções, pois como não há estoque
alto, corre-se o risco de a linha ficar sem alimentação.
O que importa, então, é a prevenção da produção
defeituosa. Isso tanto acontece a nível de máquina
como a nível de trabalhadores.
A nível de máquina seria o cheque autônomo de algo
anormal num processo. Uma máquina autônoma é
aquela que pára sozinha quando apresenta defeito ou
quebra.

Expande-se a idéia de controle autônomo dos defeitos

para o trabalho manual. Um operário pode parar a linha
de montagem se algo anormal acontecer. Sustentando
esta idéia está o fato de que, acontecendo algum
problema, ele deve ser imediatamente sanado. Se uma
peça está fora de medida, é preferível gastar um tempo
para localizar o defeito, a continuar produzindo peças
imprestáveis, e quanto mais cedo se percebe o defeito,
mais cedo é corrigido e menos peças são “mortas”.

O controle autônomo dos defeitos e o Just-in-time

materializado pelo sistema Kanban são praticamente
inseparáveis. Ao reduzir os lotes em processo, a
qualidade de conformação da fábrica fica mais exposta
torna-se mais difícil esconder peças inadequadas e
chega-se mais facilmente à origem dos problemas.
Quem produz é responsável por aquilo que faz, sendo
que quanto menos pessoal não ligado diretamente à
produção, à atividade de transformação, melhor. Assim,
agregam-se à tarefa dos operários certos tipos de
inspeção.

O fato de os operários da produção assumirem tarefas

do controle de qualidade liga-se à idéia de que os que
produzem é que fazem a qualidade e também à
constatação de que os trabalhadores do controle de
qualidade não agregam valor ao produto. Procura-se
então, reduzir a um mínimo o número de pessoal não-
produtivo.

Just-in-time, Kanban e Automação

Conforme visto acima, o Kanban seria um sistema de

informações para viabilizar o just in time, que por sua
vez é um dos componentes de um sistema de produção
mais amplo.

Todavia, deve-se ressaltar que Kanban está

praticamente consagrado com o nome que se dá ao
sistema de produção como um todo, apesar de,
originalmente, isso não estar correto.

Outro aspecto a ser ressaltado diz respeito às

particularidades que podem apresentar as diversas
empresas em função dos meios empregados. Assim,
uma indústria de porte, ao introduzir sistemas
automatizados de controle e emissão de ordem de
produção, pode conseguir o just in time sem a
utilização tradicional do sistema Kanban de
informações.

Numa empresa automobilística do ABC paulista, as

ordens de produção são emitidas via computador e
chegam a determinados pontos de trabalho através de
impressoras na produção.Quando uma ordem é emitida-
produção do carro A, com relógio, rádio FM, rodas
especiais, bancos marrons -, uma impressora no início
da linha de montagem de painéis recebe um papelete
que, destacado, é anexado ao painel e todos vão
montando segundo as instruções. O mesmo acontece na
montagem dos pneus, bancos, motor, transmissão etc.

Ao chegar na linha final de montagem, o carro terá

afixado à sua carroçaria o mesmo papelete e,
sincronizadamente, chegarão as rodas, o painel e os
bancos requisitados, tudo just in time.

Ou seja, uma produção no9 momento certo (just in

time), com todas as características descritas
(flexibilidade, ausência de estoques, redução do nível
do refugo etc.), pode ser obtida com ou sem auxílio de
sistemas de automação microeletrônica. O caso que
será analisado a seguir é ilustrativo de uma produção
just in time sem nenhum equipamento da “nova
automação”.

Pretende-se ressaltar, contudo, que a reorganização

produtiva para alcançar tal tipo de produção é meio
caminho andado (ou até mais) para a automação das
operações fabris. Se se ohar os sistemas automáticos
hoje existentes, com uma linha de prensas alimentadas
por ventosas, transportadores de linha de produção,
centros de usinagem, produção em fluxo, percebe-se
que eles trabalham internamente sem estoque
intermediário. As próprias linhas de montagem também
seguem este princípio, pois os produtos são montados
um a um, sem estoques entre as diversas operações.

Um dos grandes trunfos do sistema just in time/Kanban

é a produção sem estoque em setores outros que não as
linhas de montagem, e para isso conta com o apoio
decisivo da tecnologia de grupos (linhas de fabricação).
Toda a reorganização administrativa/produtiva que
ocorre para a transformação de um arranjo físico
funcional (seções de tornos, seções de fresas etc.) em
linhas de fabricação é um pré-requisito indispensável à
automação. A classificação das famílias de peças e a
definição da constituição das diversas ilhas não exigem
robôs, máquinas de comando numérico ou sistemas
integrados. Porém, feita a reorganização, basta trocar as
máquinas, pois o alicerce já está preparado para
agüentar o prédio.

È preciso também definir de que automação se está

falando. Não é a simples troca de um torno universal
convencional por um torno a comando numérico. Fala-
se de sistemas integrados flexíveis, adjetivados por
“fábrica integrada por computador”, “fábrica
automatizada (automated factory)” etc. Não basta uma
empresa ter uma estrutura tradicional de produção, com
seções de tornos, seções de fresas etc., pois mesmo que
as máquinas sejam de comando numérico, não está
garantida a integração automática do fluxo produtivo. É
nesse sentido que, pelas suas características, uma ilha
de fabricação, composta por máquinas de comando
numérico integradas por um computador e com
alimentação automática, é um passo para a integração.

Nakane e Hall consideram que um dos pontos-chave

para a produção sem estoques (just in time) é os
administradores “adotarem uma visão do futuro que
inclui a automação de toda a companhia”,bem como o
desenvolvimento de sistemas de produção integrados,
pois “muitas companhias americanas dispõem de bits e
peças de sistemas computadorizados para projetos
realizados com a ajuda de computadores,
acompanhamento computadorizado, planejamento das
necessidades de materiais, robotização e controle de
estoques. Sem uma direção clara, estes sistemas podem
tornar-se empecilhos ao progresso, como, por exemplo,
quando a utilização de um programa de estoque não
deixa perceber que é possível prescindir do estoque do
almoxarifado”. Não seria a produção just in time uma
das direções claras reclamadas pelos autores acima?

Estudo de caso: o sistema P-Zero sw uma fábrica de

motores

empresa estudada é considerada a pioneira na

implantação do sistema just in time/Kanban no Brasil.
É filial de uma matriz japonesa, instalada desde a
década de 50. Fabrica motores diesel de pequena
potência, motores marítimos e microtratores.

A implantação do sistema P-Zero de produção, baseado

nos princípios do just in time/Kanban, ocorreu por
ordem expressa do presidente da matriz, quando de sua
visita ao Brasil em l976. Em abril de 1977 teve início a
implantação, sem que houvesse aquisição de
equipamento, que é em boa parte japonês, da época de
constituição da empresa.

Numa segunda-feira, quando os trabalhadores entraram

na fábrica, tudo estava mudado. O estoque
intermediário, que chegava a quatro meses, foi
“escondido” por uma equipe no fim de semana. Isto,
aliado às novas exigências sobre os trabalhadores,
gerou uma série de problemas.

A taxa histórica de defeitos elevou-se de 0,6% para 9%

após três meses; muitos trabalhadores que antes
operavam uma só máquina dirigiram-se ao setor de
relações industriais (RI) pleiteando um salário tantas
vezes maior quanto o número de máquinas que seriam
obrigados a tocar dali para a frente. Muitos
abandonaram a empresa.

Após cinco meses, a situação foi “normalizada” e a

resistência dos operários foi quebrada pela sua
substituição, declarada fácil, pois o novo sistema de
produção quase não exige trabalhadores especializados.
Em março de 1980, o sistema como um todo foi
considerado implantado, atingindo um desempenho-
padrão daí por diante.

No início da implantação não havia programa de CCQ

na empresa. Algum tempo depois foi implantado, e
procurou-se fazer com que os círculos efetuassem
trabalhos para ajustar pequenos problemas do sistema
P-Zero.

Reflexos do P-Zero para a empresa

Ao lado de uma redução global de custos, a

flexibilidade, ou seja, uma maior facilidade em termos
de tempo e custo para mudar o produto em produção,
foi um dos principais benefícios trazidos pelo P-Zero.

A produção pode agorar aceitar sem prévio aviso uma

variação de 15 a 20% na composição do mix de
produtos. Para tanto não é preciso alterar o plano de
produção, o próprio sistema Kanban administra as
alterações.

Essa flexibilidade é particularmente importante num

momento de retração de mercado. Quando o marketing
identificou-um pouco tardiamente em relação a outras
empresas do subsetor-o mercado ascendente de Serra
Pelada , a produção estava em condições de alterar
imediatamente a composição do seu mix de produtos.

É importante salientar que todo o esforço de

racionalização simplificou o trabalho, rotinizando-o .
Nas ilhas de fabricação puderam ser admitidos
trabalhadores sem experiência (ou, em outras palavras,
não qualificados)que em alguns dias já estavam no
ritmo exigido , pois o serviço a ser executado nas ilhas
era simples e padronizado. O nível de pessoal pôde ,
então, ser rapidamente adequado às flutuações na
demanda, uma vez que a demissão / admissão não
encontra maiores obstáculos quer legais , quer legais,
quer organizativos.

Os trabalhadores na produção considerados pela

administração como mais qualificados são os da
montagem, pois precisam conhecer todos os produtos,
dispositivos e o funcionamento de outros setores para
detectarem os problemas.

A redução de estoque em processo foi brutal – de dois a

quatro meses para um a três dias. Com isso, o giro do
capital é bem mais rápido. Uma peça que começa a ser
trabalhada deve sair o mais rapidamente da fábrica.
Com estoques intermediários, o giro torna-se mais
lento; demora-se mais para ocorrer o faturamento sobre
o investimento em capital circulante representados
pelos estoques.

conseqüência do sistema foi a economia de espaço.

Antes da implantação estava planejada a ampliação das
instalações. O prédio não foi ampliado e nele hoje
sobram áreas livres. O fluxo de informações na
produção foi extremamente simplificado. Não há papéis
e a contabilidade do produto em processo é feita em
15/20 minutos.
O sistema propicia um aprofundamento da
racionalização da produção. A redução do estoque em
processo traz à tona gargalos (estrangulamentos) na
produção, processos com problemas, acelerando a
percepção dos defeitos, pois nada fica mascarado pelo
estoque. Ou seja, além da redução do capital circulante,
ocorre uma vantagem adicional, pois os problemas
ficam mais evidentes, exigindo pronta solução. A taxa
de refugo cai a 0,3%, identificam-se os processos e
máquinas prioritárias para análise do tempo de
preparação; há a possibilidade de um balanceamento
mais apurado.

Sendo a coordenação da produção incorporada ao

sistema – os trabalhadores, devido à organização
produtiva integrada, são forçados a auto controlarem a
produção e a se controlarem mutuamente –, não
chegam à administração problemas que podem ser
efetivamente resolvidos a nível de fábrica. Isso
possibilita empregar o tempo disponível para analisar e
racionalizar o processo produtivo (estudo de tempos e
métodos, programação e controle da produção, redução
do tempo de preparação de máquinas, etc.), ao invés de
ficar somente resolvendo probleminhas cotidianos.

O mais significativo é que todo esse esforço

racionalizador foi feito sem investimento em
equipamentos. Não há máquinas acopladas a
computadores, robôs ou coisas do gênero. Apenas
foram alteradas a organização do processo de produção
e a organização do trabalho.

Reflexos do P-Zero sobre os trabalhadores

Como é comum a todo esforço racionalizador, o

sistema P-Zero leva à intensificação do trabalho. É
evidente que, havendo queda de volume de produção
devido à retração do mercado, torna-se mais difícil
visualizar esse efeito. Mas um dos princípios
perseguidos na reorganização do trabalho foi eliminar o
tempo dito ocioso (porosidade), o que se configura
numa intensificação do trabalho. A polivalência
persegue o mesmo objetivo: flexibilização, isto é,
possibilidade de sempre estar ocupando produtivamente
a mão-de-obra.

Outro aspecto a ser considerado diz respeito à forma de

realização do trabalho. O seu conteúdo só foi alterado
no sentido de rotinizá-lo e padronizá-lo – a tecnologia
de grupos é uma arma neste sentido. Portanto, qualquer
noção de trabalho menos monótono, participativo, em
grupo, não encontra sustentação: o operário faz durante
sua jornada uma seqüência limitada de operações
padronizadas e repetitivas; a polivalência significa a
capacidade de alimentar mais de um tipo de máquina,
antes de ser operário especializado em cada uma delas;
o grupismo se refere a um grupo de máquinas e não a
um grupo de trabalhadores.

O fato de o sistema se autocontrolar, isto é, acusar onde

e quem apresenta desempenho fora do padrão, é mais
uma forma de pressão. Se o montador tem autonomia
para parar a linha por causa de uma peça defeituosa,
isto retorna como pressão ao(s) operário(s) que a
confeccionou. Com relação à iniciativa, as própria
máquinas incorporam dispositivos que as desligam
quando procedimentos não padronizados são
verificados. Apesar de não contar com maquinário
eletronicamente controlado, a administração tem um
controle muito estreito da produção e dos trabalhadores.
O próprio Just-in-time, aliado ao sistema de
informações e ao “autocontrole”, encarrega-se disto.A
participação dos trabalhadores com sugestões, afora
CCQ, é praticamente obrigatória. Todo o operário
possui um quadro de trabalho, onde constam
informações sobre sua tarefa (fluxograma, tempo de
ciclo e quantidade do lote). O quadro é datado de
acordo com a última modificação introduzida no
processo por sugestão operária. A data do quadro,
então, é um critério de avaliação do funcionário: quanto
mais recente, melhor. A participação com sugestões,
assim, não é só obrigatória, como também determinante
da carreira do operário. Recuperando os
acontecimentos da implantação do sistema, observa-se
que houve inicialmente uma resistência à sua
introdução, e vários trabalhadores deixaram a empresa.
Quando se instala mais fortemente a crise de emprego
no país, a resistência operária a esses problemas parece
amainar. Uma outra empresa, por exemplo, só
conseguiu fazer os trabalhadores operarem três
máquinas simultaneamente, quando do advento da
recessão e do aumento do desemprego. A questão que
se coloca, com o aval de um executivo da última
empresa, é; estariam os trabalhadores aceitando este
tipo de sistema somente em função da crise no mercado
de trabalho?

CONCLUSÕES

Após terem sido examinadas as principais

características dos círculos de controle de qualidade e
do sistema Just-in-time/Kanban, será analisado um
pouco mais detalhadamente o alcance das modificações
introduzidas. Estariam esses dois sistemas trazendo
mudanças nos padrões de trabalho e de produção
estabelecidos?

Em relação ao CCQ, nada se altera nas formas de

realização do trabalho e nos parâmetros de organização
da produção. A questão se dá em termos do sistema
social quer formal/gerencial, quer informal. Os círculos
tornam-se um canal de informações para a
administração, lastreado no que há de mais concreto
num sistema produtivo: a própria realização do trabalho
. Este canal propicia, inclusive, que a administração
aprofunde o padrão tradicional de trabalho
(taylorismo/rotinização, teoria X etc.) à medida que
aumenta sua interferência e disciplina sobre o
conhecimento operário.

Já Just-in-time/Kanban propicia uma discussão mais

abrangente sobre as modificações no trabalho e na
produção. A respeito dos padrões de produção, há um
claro aprofundamento da racionalização tradicional.
Procura-se eliminar porosidade ou tempos
“improdutivos”; o método de trabalho é estabelecido
externalizadamente, é o operário pode apresentar
sugestões que, uma vez decididas pela administração,
tornam-se novas normas.

A polivalência vai antes no sentido de um operador sem

muito experiência alimentar várias máquinas do que ser
um trabalhador de quem é exigida uma série de
múltiplas abilidades. Não há nenhum paralelo com os
grupos semi-autônomos escandinavos.

Isso da margem a rápida substituição dos trabalhadores,

que remete a outra questão: a subcontratação de mão-
de-obra. A literatura da conta de que quando é
necessário aumentar a produção na matriz da Toyota,
utilizam-se horas extras e subcontratação. No Japão,
aparentemente, estes recursos são socialmente aceitos.
No Brasil o movimento sindical tem-se reiteradas
vezes, manifestado contra.

sistemas Just-in-time estariam trazendo ao Brasil uma

nova estratégia de acumulação. Ao invés da
maximização do uso das máquinas, do capital fixo,
quando a fábrica é organizada por funções (seção de
tornos, seção de fresas, seção de retíficas, etc.), passa-
se a estratégia de redução do produto em processo,
caracterizada pela circulação rápida do capital e
redução dos estoques.

Em termos de produção, isso se caracteriza tanto pela

flexibilidade para mudar rapidamente o tipo de modelo
que está sendo produzido, visando atender rapidamente
ao mercado, quanto pela extençaõ da linearização
fordisyta para setores como usinagem, antes não
atingida caso fosse necessária alguma flexibilidade.

Abandonando-se o princípio fordista de “carro de

qualquer cor, desde que preto”, pois não se adequa mais
aos novos tempos de mercado restrito e diferenciação
produtiva. Em compensação, procura-se tornar a
produção metal/mecânica quase como em fluxo,
linearizando-a.

É importante não esquecer que a lógica da produção

sem estoque, linearizada, é extremamente compatível
com a automação integrada do processo de fabricação,
que parece vir-se constituindo num novo padrão
internacional de produção. E algumas empresas aqui
radicadas começam a trilhar este caminho.

Finalmente, retomando a questão da participação, é

possível concluir que, se por um lado estes esquemas
estão longe de trazer um ideal democratização aos
locais de trabalho, por outro procuram introduzir uma
participação tipicamente gerencialista.

Curioso é observar como esta participação, por mais

restrita, direcionada e comprometida ideologicamente
que seja, convive tanto com a perspectiva de
“democratização” da vida política formal do país,
quanto com sistemas de trabalho que reproduzem os
critérios tradicionais de rotinização/racionalização da
tarefa e do cargo.