2007

UMA TIPOLOGIA DE
GESTÃO: POR OBJETO
GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS PESSOAS
ORIENTADA PELA “ENTREGA” (ou “OBJETOS”)
UMA ALTERNATIVA METODOLÓGICA PARA MAPEAMENTO DE
PROCESSOS E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E DA
PERFORMANCE DAS PESSOAS

Orlando Pavani Júnior

Rafael Scucuglia
2007
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GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DAS PESSOAS

ORIENTADA PELA “ENTREGA” (ou “OBJETOS”)
UMA ALTERNATIVA METODOLÓGICA PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS E
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO E DA PERFORMANCE DAS PESSOAS
Orlando Pavani Junior e Rafael Scucuglia

Na vivência prática em atividades de consultoria organizacional, pude constatar, por

inúmeras vezes, a dificuldade e a ausência de uma metodologia para mensurar, efetiva e
pragmaticamente, desempenhos e performances das pessoas, sem a tradicional confusão com as
interpretações, normalmente subjetivas e tendenciosas, por dependerem, preponderantemente,
não do desempenho propriamente dito, mas do relacionamento interpessoal entre os envolvidos
no processo de avaliação de desempenho.
O artigo apresentado a seguir refere-se a uma metodologia alternativa para mapeamento
dos processos organizacionais que se utiliza de um componente novo no processo de organizá-
los. Este componente novo refere-a ENTREGA das pessoas e não somente as
ATIVIDADES/TAREFAS destas, e a esta ENTREGA demos o nome de “OBJETO” (termo
oriundo dos trabalhos de Peter Coad e Edward Yourdon aplicado nas áreas de programação
cibernética).
O fato de ter protagonizado a idéia e estudado conceitualmente o assunto, além de ter
aplicado e aprimorado ao longo de experiências práticas em algumas empresas, tive a
oportunidade de ampliar a sua abordagem, considerando a metodologia não só um mecanismo de
mapeamento de processos mas também uma tipologia de gestão com permissão de
navegabilidade nas áreas de avaliação de desempenho e performance da qualidade e da
produtividade das pessoas; revitalização diferenciada das teorias de gestão, organização &
sistemas & métodos; revisão da estrutura organizacional pelo princípio da inversão piramidal;
achatamento estrutural da hierarquia viabilizando a organização plana, entre outras.
Neste artigo pretendemos expor os conceitos fundamentais da metodologia de Avaliação
de Desempenho orientado as Entregas das pessoas, ou seja, orientado para o que as pessoas
realmente acham, qualitativa e quantitativamente, dos OBJETOS que diversas outras pessoas
fazem e direcionam a elas além de exemplificar sua estrutura de mapeamento dos processos
organizacionais incluindo uma de suas abordagens, conexa ao rompimento do paradigma atual de
avaliação de desempenho, utilizando os objetos como meio diferenciado de medir o desempenho
das pessoas.
O Gerenciamento por objetos é a estrutura básica que viabiliza a avaliação de desempenho
com base na subordinação não vertical, e precisa ser explanada para o entendimento total da
metodologia. O presidente da empresa de aviação SAS (Jean Carlzon), que propõe o modelo de
gestão pelo princípio da inversão piramidal clássica, não mais prevendo o nível estratégico, tático
e operacional, mas um modelo organizacional cujo seu principal executivo é colocado na base de
uma pirâmide, agora invertida, com as funções de manter o seu equilíbrio e de estimular o papel
da liderança e, no topo, a presença do principal motivo existencial de qualquer organização: o
cliente (Figura 1). Carlzon se refere ao cliente de maneira enfática e faz três perguntas, bem no
início de seu livro, A Hora da Verdade, que merecem destaque. Ele pondera:

1. Qual o momento mais importante de nossas vidas?

Resposta: Alguns manifestam ser o momento mais importante aquele que já passou ou aquele
que ainda está para acontecer, no entanto, Carlzon defende que o momento mais importante de
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nossas vidas é exatamente o que estamos vivendo agora, já, no instante presente, pois o resto
“era” ou “será” e caracterizaria desperdício a não valorização do “é”.

2. Qual a pessoa mais importante de nossas vidas?

Resposta: Se admitirmos que o instante presente é o mais importante, então não nos sobram
muitas opções de resposta. A pessoa mais importante é aquela que estiver, no instante presente,
em sua frente.

3. Qual a atitude mais importante de nossas vidas?

Resposta: Se o instante presente é o mais importante e se a pessoa que estiver em sua frente
for a mais importante, então a atitude mais importante que lhe resta é “fazer esta pessoa que está
diante de você feliz”, pelo menos naquele específico instante.

O foco no cliente é, portanto, representado com o posicionamento do mesmo na pirâmide

invertida, algo até então inédito, e ainda em seu topo, com a citação do que poderia ser o objetivo
único de toda e qualquer organização: Conquistar cada vez mais clientes duradouros.

TOPO CLIENTES ÊNFASE

• FUNÇÃO MARKETING / P&D

AMBIENTE DA • ESTRATÉGIA
GESTÃO • TÁTICA
PARTE ORGANIZACIONAL • OPERAÇÃO
INTERMEDIÁRIA • MONITORAMENTO
• MELHORIA
• APRENDIZADO

PONTA
FOCO NA: LIDERANÇA

CEO
PRESIDENTE

Figura 1 – Modelo de gestão pelo princípio da inversão piramidal

Peter Drucker também preconiza o conceito de inversão piramidal através do que

denomina de “organização plana”, desenhada não por organogramas clássicos que só definem
quem está autorizado a emitir ordens e quem as deve obediência, mas por meio de esquemas
diferenciados e que sejam capazes de demonstrar as responsabilidades de cada parte interessada e
não apenas as suas ligações de autoridade.
Embora Drucker comente este conceito, o coloca de maneira relativamente subjetiva.
Propõe a necessidade da organização plana, mas não a metodologia nem os meios de viabilizá-la.
O Gerenciamento por Objetos, proposto neste referencial teórico, poderia ser estudado como uma
metodologia alternativa para a viabilização desses pressupostos.
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1-) A GESTÃO ORIENTADA A OBJETOS

A Gestão orientada a OBJETOS é facilitado quando imaginamos uma organização plana,

dotada do maior executivo (CEO) responsabilizando-se pela liderança global de toda a
organização (denominada neste artigo de “Ambiente da Gestão Organizacional” - Figura 2), seus
diretores dos macroprocessos (denominados de “maestros”), seus coordenadores dos ciclos e sub-
processos (denominados de “capitães”), todos os cargos com seus respectivos níveis de
importância (denominados de “jogadores”) e seus respectivos objetos (uma espécie de
“produto”), foco de preocupação dos ocupantes dos cargos e aquilo que efetivamente caracteriza
a ENTREGA.

MAESTRO
(DIRETOR)
MACROPROCESSO
PROJETAR
FLUXO VERTICAL
FUNDAMENTAL

MAESTRO MAESTRO MAESTRO

(DIRETOR) (DIRETOR) (DIRETOR)
MACROPROCESS
COMPRAR MACROPROCESS MACROPROCESSO
TRANSFORMAR VENDER

CEO Clientes
PONTA

TOPO
MAESTRO
(DIRETOR)
MACROPROCESSO
APOIAR

Figura 2 – Ambiente da Gestão Organizacional

Conceituando cada uma das partes teríamos:

1.1-) Ambiente da Gestão Organizacional

Configura a empresa toda e é de responsabilidade do maior executivo da organização.

Representa-se pela parte intermediária da pirâmide invertida (Figura 1), entre a ponta (onde fica o
maior executivo) e o topo (onde ficam os clientes).
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1.2-) Macroprocesso

Dentro do Ambiente da Gestão Organizacional prevê-se cinco grandes áreas,

denominados aqui de “macroprocesso”. Cada um desses macroprocesso é gerenciado por um
profissional ao qual chamamos aqui, didática e metaforicamente, de “maestro” (diretor),
sinalizando que sua função se assemelha bastante a de um maestro das orquestras filarmônicas ou
sinfônicas, que tem função absolutamente imprescindível para a qualidade final do concerto.
Através do movimento coordenado da sua batuta, que não é aleatório (como muitos pensam),
estão sinalizadas as instruções aos músicos de quando iniciar sua atuação ou quando teria
chegado o momento de estancar a mesma. Imagine a sensibilidade auditiva que deve ter um
maestro para decidir quando um determinado som, desse ou daquele instrumento, deva entrar ou
sair em pró da perfeição melodiosa pretendida.
O maestro não precisa, necessariamente, saber tocar quaisquer daqueles instrumentos,
mas deve saber o efeito sonoro de cada um deles para decidir sua composição musical. As
partituras disponíveis a cada músico contém o procedimento a seguir a partir das orientações
dadas pelo maestro. Sem os maestros não seriam possíveis composições com inúmeros
instrumentos musicais, pois não haveria possibilidade de uma única pessoa ser hábil o bastante
para saber tocá-los e, mesmo que soubesse, não seria possível tocá-los ao mesmo tempo, cabendo
à figura do maestro, não o de administrar conflitos entre os músicos, mas em gerir a sincronia
entre todos, conforme a composição que se pretenda realizar. Aos músicos cabe apenas a tarefa
de seguir as partituras (procedimento e padrão de trabalho) quando o maestro assim o determinar.
A quantidade de macroprocessos pode variar mas aqui trataremos conceitualmente de
cinco possibilidades das quais consideramos um bom ponto de partida. A definição de cinco
macroprocessos baseia-se numa constatação de que nenhuma organização consegue operar com
excelência sem gerenciar, pelo menos, estes cinco fundamentos básicos:
1. Fundamento de “Comprar” insumos (tradicional departamento de suprimentos);
2. Fundamento de “Transformar” os insumos adquiridos em algum produto/serviço que
satisfaça alguma necessidade ou desejo do cliente (tradicional departamento industrial);
3. Fundamento de “Vender” os insumos transformados, os quais chamamos de
produtos/serviços (tradicional departamento comercial);
4. Fundamento de “Projetar” tais produtos/serviços, conexos ao ramo de negócio da
organização, que seriam convenientemente satisfatórios às necessidades e desejos do nicho de
mercado alvo, viabilizando a demanda, através de contínuas pesquisas de necessidades
insatisfeitas dos clientes (tradicional departamento técnico e/ou de pesquisa e
desenvolvimento, preponderantemente responsável pela função marketing). Este
macrosistema é particularmente importante, pois é aquele que “ativa” o que chamamos de
“Fluxo Vertical Fundamental”, composto pelos macroprocessos “Comprar”, “Transformar” e
“Vender”, considerados aqui como os 3 fundamentos vitais para o funcionamento efetivo de
qualquer organização;
5. Fundamento de “Apoiar” o fluxo vertical fundamental (união dos macroprocessos comprar,
transformar e vender) e o macroprocesso projetar, garantindo o seu pleno funcionamento
(tradicionais departamentos administrativos). No macro-sistema apoiar podem estar incluídas
todas as áreas que não representem a atividade finalística da organização, por exemplo,
finanças, contabilidade, jurídico, informática, gestão de pessoas ou recursos humanos,
alimentação, segurança, transporte, manutenção, etc., devendo, à medida da evolução do
modelo de gestão, oportunizar a estas áreas outras formas de vínculo trabalhista que possam
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transformá-las de “custo fixo” para “custo variável” (terceirizações, autonomizações,

quarteirizações, subcontratações, consórcios, cooperativas, etc.).

1.3-) Ciclo e Sub-processos

Cada macroprocesso é permeado por um sem número de ciclos e sub-processos menores,

cada um destes coordenados por uma espécie de capitão (gerentes, chefes, encarregados,
supervisores, coordenadores, etc.), sinalizando que sua função é semelhante ao capitão de um
time de futebol.
O conceito de um Ciclo (figura 3) é que permeie uma série de atividades entre diversas
estruturas organizacionais tradicionais, ou seja, caracteriza um fluxo de atividade (que culmine
sempre em um OBJETO a ser entregue a alguém diferente dele) entre diversos cargos e
departamentos distintos entre si.

FLUXO DO
PROCESSO DE
TRABALHO
Presidência

RESULTADO
RESULTADO
EFETIVO
EFETIVODO
DO
Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3 TRABALHO
TRABALHO

Gerência 1 Gerência 2 Gerência 3 Gerência 4 Gerência 5

Figura 3 – Exemplo conceitual de um Ciclo (também chamado de Processo)

Cada Ciclo é ainda composto de uma série de Sub-processos (Figura 4) que são
desdobráveis em fluxos menores e que podem ser aglutináveis mediante o fato de terem objetivos
similares. Dentro de cada Sub-processo existem apenas cargos ocupados por PESSOAS
executando atividades/tarefas que devem culminar em OBJETOS que são entregues a alguém.
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Macro -
Decidir Pesquisar Vender Construir Processo

Ciclo de Ciclo de Conhecimento Ciclo /

Ciclo de Conhecimento
Ciclo de Vendas Contratação de Mercadológico e
Técnico Processo
Clientes Econômico

Analisar IVP e Sub -

Prospectar Clientes Elaborar Projeto Recomendar
Garantias
Potenciais Conceitual (CAR) Processo

Vide conteúdo de cada Fluxo desenhado (neste caso: 3 pedaços de fluxos distintos até SPC) Atividade

Figura 4 - Exemplo de desdobramento de Macroprocesso em Ciclo e este novamente desdobrado

em Sub-processo que contém atividades que serão consolidadas numa ENTREGA por meio de
um OBJETO
1.4-) Cargos

Cada ciclo e/ou Sub-processo, por sua vez, é permeado por inúmeros profissionais
ocupantes de diversos cargos, distintos entre si, além dos capitães (cada empresa poderia adotar o
nome que quisesse ao capitão), da mesma forma que os times tem diversos jogadores ocupando
diversas posições diferentes (lateral direito, quarto zagueiro, centroavante, etc.) não
caracterizando nenhum nível hierárquico entre eles mas apenas funções diferentes.

1.5-) OBJETO (a ENTREGA que efetivamente vale alguma coisa)

Cada cargo pode contemplar inúmeros profissionais ocupantes, mas que exercem as
mesmas atividades daquele específico cargo (o cargo de enfermeira de pronto-socorro, por
exemplo, pode perfeitamente ser ocupado por inúmeras profissionais diferentes que sejam
registradas com o cargo de enfermeira de pronto-socorro). Cada cargo, com seus inúmeros
profissionais ocupantes, tem a responsabilidade de executar suas respectivas “atividades/tarefas”
que culminarão em seus respectivos “objetos” e é exatamente aqui que se inicia uma contundente
inovação e refinamento.
A definição preliminar de objetos é a seguinte: O encapsulamento final (visível e/ou
tangível) de uma série de atividades, somadas e executadas por um mesmo profissional,
ocupante de um cargo/função específico, a ponto de serem direcionadas a outro
profissional, ocupante de outro cargo/função específico, para utilização do mesmo como
insumo de outro objeto.
Esta definição alicerça um novo estilo do pensamento empresarial. O conceito gerencial
clássico refere-se as “atividades” como trabalho dos profissionais ocupantes de cada cargo e não
se refere ao conceito de “objetos”. Se perguntarmos aos profissionais, ocupantes de algum cargo,
o que eles fazem, eles serão capazes de falar tudo, menos o seu específico “objeto”, pois nunca
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foram orientados a pensar desta forma! O que chamamos de “Avaliação de Desempenho

orientado a Objetos” estabelece uma subordinação alternativa e que valoriza as relações formais e
informais entre clientes e fornecedores, internos e externos, com base em seus respectivos
objetos. Por enquanto me concentrei em apresentar alguns exemplos que devem ajudar a
compreensão teórica do que pretendo discutir adiante. Observe que os exemplos em seguida
expostos servem apenas como instrumento ilustrativo, mas que têm sido absolutamente
esclarecedores a inúmeras platéias para as quais tenho falado sobre o assunto. Os expectadores
destas palestras a que tenho proferido, sempre dizem que estes exemplos são vitais para a
compreensão do que pretendo explicar. Vejamos:

1. O profissional ocupante do cargo “lavador de carros” encontra-se normalmente no macro-

sistema “transformar” de um lava-rápido de um posto de gasolina. Se questionarmos a ele
quanto a quais são seus “objetos”, gerará como resposta coisas do tipo: “passo pano seco”,
“aspiro por dentro do carro”, “aplico química especial nos pneus”, entre outras coisas. Todas
estas citações são atividades/tarefas e não “objetos em si pois ele não ENTREGA isto mas
apenas FAZ isto. A resposta orientada a ENTREGA seria: “eu pego um carro sujo (objeto de
entrada ou objeto insumo) e entrego um carro limpo (objeto por ele executado ou objeto de
saída)”, precisando, para tanto, a realização de todas aquelas atividades menores citadas
anteriormente. Objeto é aquilo que eu entrego e não aquilo que eu faço!

2. O profissional ocupante do cargo “auxiliar de vendas” de uma empresa que comercialize

pastilhas de freio de reposição, atua no macrosistema “vender” desta empresa e, se
questionado quanto a quais são seus “objetos”, gerará como resposta coisas do tipo:
“alteração de lista de preços”, “atendimento telefônico”, “cálculo de comissões dos
vendedores”, etc. Novamente todas estas citações são atividades/tarefas e não “objetos” em si
pois ele não ENTREGA isto mas apenas FAZ isto. A resposta orientada a ENTREGA seria:
“Eu entrego lista de preço (um objeto que teria como clientes os próprios vendedores da
organização), ligação telefônica (outro objeto que teria como clientes todos os outros cargos
de seu sistema), relatório de comissões de vendedores (outro objeto ainda que teria como
cliente o cargo de encarregado de departamento pessoal, por exemplo)”;

3. O profissional ocupante do cargo “auxiliar de departamento pessoal” da área de recursos

humanos de uma empresa do segmento de telecomunicações, atua no macro-sistema “apoiar”
e, se questionado quanto a quais são seus “objetos”, gerará como resposta coisas do tipo:
“confecção de holerites”, “provisão de férias”, “homologação de funcionários demitidos”,
“admissão de novos funcionários”, etc. A resposta orientada a ENTREGA seria: “Eu entrego
holerites (um objeto que tem como clientes todos os funcionários da empresa), formulário de
aviso de férias (outro objeto de que todos os funcionários são clientes), carteira de trabalho
atualizada, etc”.

Se formos verificar o significado do termo “Objeto” no dicionário, teremos o seguinte:

“Objeto. [algo deixado pelo caminho (Latim Medieval); uma disposição anterior (Latim)]. Uma
pessoa ou coisa para qual a ação, o pensamento ou o sentimento é dirigido. Qualquer coisa visível
ou tangível; uma substância ou um produto material.” Este mesmo termo, no âmbito da área de
análise e programação de TI, onde os autores Peter Coad e Edward Yourdon o utilizam, seguem a
seguinte definição: “Objeto. Uma abstração de alguma coisa no domínio de um problema ou em
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sua implementação, refletindo a capacidade de um sistema para manter informações sobre ela,
interagir com ela, ou ambos: Um encapsulamento de valores de atributo e seus serviços
exclusivos. (Sinônimos: uma Instância ou uma Ocorrência)” – (Peter Coad / Edward Yourdon.
Projeto Baseado em Objetos – Rio de Janeiro – p.1).
Estas definições foram semioticamente relevantes para a utilização deste termo no âmbito
da gestão empresarial, pois os “objetos”, neste contexto, nada mais são do que o encapsulamento
de uma série de atividades que resolvem problemas, burocráticos na sua essência, e que
culminam com a caracterização visível e/ou tangível de uma interface entre as diversas interações
entre os cargos de uma organização.
Fazer uma organização orientar-se através dos “objetos” não é tarefa simples. Acostumar
os profissionais ocupantes de cada cargo a não relatar aquilo que fazem, mas sim aquilo que
entregam para alguém, tem se revelada tarefa árdua e de difícil compreensão prática, embora
teoricamente pareça simples.
Foi no exercício cotidiano do levantamento dos objetos de cada cargo, em diversas
empresas é que se percebeu o quanto é fecunda esta questão dos “objetos”e da “entrega”. Foi com
a procura de utilizar este conceito de “objetos”, e só pela alteração da ênfase no que as pessoas
fazem para a ênfase no que as pessoas entregam, é que surgiu toda uma série de constatações
teóricas sobre a avaliação de desempenho das pessoas. A definição de um “objeto” foi muito
discutida desde 1990 a ponto de gerar toda uma terminologia própria para a coleta dos objetos de
cada cargo nas diversas organizações onde tivemos a oportunidade de aplicar o conceito. Fizemos
este levantamento de objetos por cargos muitas vezes em empresas de pequeno, médio e até
grande porte, e tantas destas com metodologias nada eficazes nem tampouco funcionais que até
pensamos em abandonar a idéia, no entanto, a perseverança de alguns, unidas à inteligência de
outros, bem como a ansiosidade de continuar até conseguir foram muito mais fortes. Atualmente
a sistemática para levantamento dos “objetos” das pessoas (ocupantes de cargos/funções) nas
organizações, em geral, garante a plena aplicação do conceito e isto se deve a terminologia
particular dos objetos. Cada “objeto” é, por essência, uma grandeza VETORIAL uma vez que
pode ter direção, sentido e até velocidade e foi a partir desta constatação que outros conceitos
foram agregados aos “objetos” a partir do estudo detalhado de sues clientes.

1.5.1-) Clientes dos Objetos

Depois de feito todo o levantamento de quais são os “objetos” que cada cargo/função
efetivamente ENTREGA a outro cargo/função presente na estrutura organizacional da empresa
ou ainda presentes na estrutura organizacional dos clientes, fornecedores, órgãos governamentais,
etc., é importante estudar um pouco este destino dos “objetos”, isto é, quem são os usuários
(clientes internos e/ou externos) destes. Estes usuários dos “objetos” são denominados de
“clientes”, e podem ser de duas categorias distintas:
• os INTERNOS, ou seja, todos os cargos/funções presentes na hierarquia da
empresas;
• os EXTERNOS, ou seja, toda a gama de pessoas FORA DA EMPRESA que
podem ser o destino dos mesmos. A partir desta lógica os clientes EXTERNOS
dividiram-se em categorias diferentes, a saber:.

1. CEF= Cliente final propriamente dito;

2. CEI = Cliente intermediário também chamado de “canal” de venda;
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3. OBR = Obrigatórios pois se tratam de objetos exigidos por órgãos do governo

federal, estadual ou municipal (normalmente são clientes de objetos definidos
pela legislação vigente e normalmente advindos de departamentos financeiros,
contábeis, recursos humanos e conexos);
4. FOR = Fornecedores;
5. MON = Monitorador, ou seja, uma espécie de cliente que se caracteriza como
um guardião de determinados objetos para que sejam utilizados apenas quando
forem considerados imprescindíveis pelos cargos da estrutura organizacional,
normalmente podendo ser substituídos pela denominação de “arquivo”,
ficando disponível para uso em situações de interesses esporádicos para
fundamentar algum tipo de processo decisório.

Ao fazer a identificação de todos os “objetos” de todos os cargos da empresa e de seus

respectivos clientes (internos ou externos), teremos então o mapeamento de 100% da rotina de
todos os processos daquela organização, o que poderia servir como instrumento para revisão
crítica da estrutura organizacional da empresa.
Os “objetos” passam a ter propriedades particulares uma vez que cada cargo “fabrica”
uma quantidade determinada de “objetos” para uma gama definida de clientes (internos e/ou
externos). Sabendo-se disto, temos a necessidade de compreender um pouco melhor como ocorre
este mercado de “objetos” nas organizações. Neste artigo abordarei apenas os conceitos de níveis
e abrangência, suficientes para a ênfase de aplicação na avaliação de desempenho das pessoas.
Vejamos então o que são “níveis” e “tipos” de objetos:
Níveis de objetos – característica de um “objeto” que determina a sua importância com
base na relevância hierárquica horizontal e diagonal dos clientes daquele específico “objeto”;
Tipos de objetos – característica de um “objeto” que determina a sua abrangência com
base na dispersão dos clientes e executantes daquele específico objeto.

Quanto maior o nível hierárquico do cliente de determinado objeto, maior será a sua
importância. De maneira análoga, quanto menor o número de cargos que são clientes internos de
determinado objeto, menos burocrática será a sua abrangência. O nome “administração vetorial”
deriva deste conceito: cada objeto pode ser quantificado em termos de importância e abrangência
e um vetor é um conceito matemático, caracterizado por uma direção, um sentido e um
comprimento. Embora a metodologia de Gerenciamento e Avaliação de Desempenho orientado a
“Objetos” não permeie cálculos matemáticos complexos, tomamos a liberdade de utilizar o
neologismo “Administração Vetorial” para representar a idéia geral de que uma empresa, quando
conhece em profundidade seus “objetos”, pode caracterizar cada um dele com uma direção e
sentido (relações cliente-fornecedor interno), e um comprimento (qual a importância e
abrangência relativa de cada um).

Esta abordagem viabiliza a comparação:

- Entre objetos (pois cada objeto pode ser dimensionado individualmente);

- Entre cargos (pois a soma dos índices de importância do conjunto de
objetos produzidos por um cargo viabiliza a comparação com outro cargo
qualquer);
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- Entre áreas/departamentos (pois a soma dos índices de importância do

conjunto de objetos produzidos por uma área viabiliza a comparação com
outra área qualquer);
- Entre unidades de negócio;
- Entre empresas diferentes.

Neste ínterim, quantificar o “comprimento” de cada objeto passa a ser imperativo.

Adotando a perspectiva de que o nível hierárquico do cliente e a abrangência do objeto são os
fatores-chave para determinar a sua importância, temos os seguintes critérios de mensuração:

1. Níveis de objetos – característica que determina a importância do objeto com base na

relevância e importância, propriamente dita, dos clientes daquele específico objeto.
2. Tipos de objetos – característica que determina a abrangência do objeto, com base na
dispersão dos clientes e executantes daquele específico objeto.
3. Interação Tipo/Nível de objetos – combinação entre tipo e nível de um específico objeto que
caracteriza a real possibilidade interpretativa do caráter de agregação ou não de valor, à
estrutura organizacional da empresa, daquele objeto em específico ou ainda dos cargos nela
presentes.

1.5.2-) Níveis de Objetos

Quanto mais um determinado objeto desconsiderar a hierarquia presente na organização

estudada, mas importante ele será, isto é, quanto mais um objeto for direcionado para cargos que
estejam “pulando” a subordinação hierárquica imediata de seu cargo executante, mais importante
ele será considerado.
Para exemplificar, considere a figura 5 na página seguinte:

Presidente

Diretor A Diretor B Diretor C

Gerente A1 Gerente A2 Gerente B1

Supervisor Supervisor
1 3

Supervisor
2

Figura 5 – Exemplo de uma estrutura hierárquica clássica

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Imagine, por exemplo, os seguintes objetos:

Objeto Fabricante Cliente

X Supervisor 1 Supervisor 2
Y Supervisor 1 Gerente A2

Repare (Figura 6) que a relação de fornecimento do objeto X se limita à gerência A1. A

troca de objetos ocorre dentro da mesma gerência, não ultrapassa os limites dela. Já no caso do
objeto Y, a troca ultrapassa esse limite, tendo como cliente um cargo de outra gerência.

Em termos de “nível”, o objeto Y é mais importante que o objeto X.

Presidente

Diretor A Diretor B Diretor C

Gerente A2
Gerente A1 Gerente B1

Supervisor 3
Objeto X Supervisor 1 Objeto Y
(dentro da mesma (entre gerências)
gerência)

Supervisor 2

Figura 6 – Exemplo do Objeto X (menos importante) e Objeto Y (mais importante)

Consideremos, agora, os seguintes objetos:

Objeto Fabricante Cliente

Y Supervisor 1 Gerente A2
Z Supervisor 1 Supervisor 3

Vamos analisar os limites deste novo objeto Z (Figura 7). Repare que o Supervisor 3 é
subordinado ao gerente B1, pertencente à uma diretoria diferente (Diretoria B). O objeto Z,
portanto, não só ultrapassa os limites da gerência, como também se destina a um cargo de outra
diretoria.

Em termos de “nível”, o objeto Z é mais importante que o objeto Y.

 13

Presidente

Diretor A Diretor B Diretor C

Gerente A2
Gerente A1 Gerente B1

Objeto Y Supervisor 3
(entre gerências) Supervisor 1

Objeto Z
Supervisor 2 (entre diretorias)

Figura 7 – Exemplo do Objeto Z (mais importante) em relação ao Objeto Y (menos

importante)

Repare, portanto, que o que define o nível do objeto não o nível hierárquico direto do
cliente, mas sim a cadeia de hierarquia que o cliente se encontra. Como vimos no exemplo, um
objeto cujo cliente era um supervisor pode ser mais importante que um outro objeto cujo cliente
seja um Gerente. Basta esta supervisor está hierarquicamente subordinado à uma gerência ou
diretoria diferente.
O que estabelece o nível é a relação hierárquica, e não a posição vertical do cargo cliente
do objeto. Os níveis de objetos sempre vão depender do tamanho da estrutura hierárquica da
empresa. Vejamos como são classificados:
• Nível zero – Objeto que é executado por um profissional, ocupante de um cargo, e é
direcionado a um cliente externo (classes 1, 2, 3, 4 ou 5 vistas na seção anterior);
• Nível 1 – Objeto que é executado por um profissional, ocupante de um cargo, e é enviado
diretamente ao maior executivo da organização;
• Nível 2 – Objeto que é executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a
uma diretoria, e é direcionado a outro profissional, ocupante de outro cargo, desde que
subordinado à outra diretoria;
• Nível 3 – Objeto que é executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a
um nível inferior à diretoria, gerência, por exemplo, e é direcionado a outro profissional,
ocupante de outro cargo, desde que subordinado à outra gerência da mesma diretoria;
• Nível 4 – Objeto que é executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a
um nível inferior à gerência, supervisão, por exemplo, e é direcionado a outro profissional,
ocupante de outro cargo, desde que subordinado à outra supervisão da mesma gerência e da
mesma diretoria;
• Nível 5 – Objeto que é executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a
um nível inferior à supervisão, chefia, por exemplo, e é direcionado a outro profissional,
 14

ocupante de outro cargo, desde que subordinado à outra chefia da mesma supervisão, da
mesma gerência e da mesma diretoria;
• Nível 6 – Objeto que é executado por um profissional, ocupante de um cargo e subordinado a
um nível inferior à chefia, coordenador, por exemplo, e é direcionado a outro profissional,
ocupante de outro cargo, desde que subordinado a outro coordenador da mesma chefia, da
mesma supervisão, da mesma gerência e da mesma diretoria;
• E assim sucessivamente.

Observe que os níveis dos objetos nos dão noções de importância dos seus destinos,
guardadas as devidas proporções da palavra “importância”, pois os níveis referem-se a estrutura
hierárquica presente, que pode não ser a ideal, ou a mais otimizada.

1.5.3-) Tipos de Objetos

Os tipos dos objetos nos fornecem indícios de excesso de burocracia ou de fluxos de

percurso não otimizados, além de duplicidade de executantes dos objetos ou ainda de excesso de
carga de trabalho a determinados cargos. Existem 4 tipos de objetos, a saber:

• Tipo A – Objeto que é executado por um profissional, ocupante de um cargo específico, e é

direcionado para outro profissional, ocupante de outro cargo específico;
• Tipo B – Objeto que é executado por um profissional, ocupante de um cargo específico, e é
direcionado a outros profissionais, ocupantes de mais de um cargo, podendo chegar a serem
direcionados a todos os outros cargos da organização;
• Tipo C – Objeto que é executado por vários profissionais, ocupantes de mais de um cargo,
podendo chegar a ser executado por todos os outros cargos da organização, e é direcionado
para outro profissional, ocupante de um cargo específico;
• Tipo D – Objeto que é executado por vários profissionais, ocupantes de mais de um cargo,
podendo chegar a ser executado por todos os outros cargos da organização, e é direcionado
para outros profissionais, ocupantes de mais de um cargo, podendo também chegar a ser
direcionado a todos os outros cargos da organização.

Resumindo:

Tipo Executantes (fabricantes) Clientes

A 1 único cargo 1 único cargo
B 1 único cargo 2 ou mais cargos
C 2 ou mais cargos 1 único cargo
D 2 ou mais cargos 2 ou mais cargos
Tabela 1 – Resumo dos Tipos de Objetos

1.5.4-) Interações Nível/Tipo de objetos

Como vimos, cada objeto tem um conceito de importância (nível) e um conceito de

abrangência (tipo) que permitem uma enormidade de combinações par a par. Tais combinações
 15

permitem traçarmos o “perfil” de cada objeto, considerando as duas informações “vetoriais” de

cada um deles. Vamos verificar o significado de algumas destas combinações:

• Tipos A/B/C/D / Nível zero – Os profissionais, ocupantes de algum cargo, que executam
estes objetos com estas combinações devem ser alvo de bastante atenção e de relevante
treinamento em atendimento ao cliente, pois, executando objetos de nível zero, herdam a
responsabilidade pela imagem da organização no mercado quanto à sua performance. Em
nossa experiência, estes profissionais, ocupantes destes cargos, são os menos preparados para
serem responsabilizados por esta imagem, tão fundamental nos dias de hoje.

• Tipo A / Nível 1 – Os superiores hierárquicos dos cargos executantes destes objetos não
agregam valor nenhum ao processo. Seria conveniente saber quais são os objetos, quais os
níveis hierárquicos dos cargos executantes, quais os superiores hierárquicos destes cargos
executantes, visando oportunizar supressão de cargos de chefia, quando constatado que os
cargos executantes forem de nível operacional e seus superiores tiverem relevante percentual
de objetos de nível 3, 4, 5 ou 6, transformando seus objetos em meras atividades.

• Tipo B / Nível 1 – Idem ao Tipo A / Nível 1. No entanto, devemos tomar alguns cuidados,
pois o fato de tratarem-se de objetos do tipo B pode estar mascarando o nível mais adequado.
Exemplo: um objeto executado por um profissional, ocupante de um cargo, direcionado para
dois outros cargos diferentes, sendo que um deles caracterizaria o nível 3 e o outro
caracterizaria o nível 1, dessa forma o rótulo mais ideal para o objeto é de nível 1 (o mais
importante). No entanto, o cliente de nível 3 pode ser o real usuário e o cliente de nível 1
considerar o objeto como sendo inútil. Isto deve ser verificado e, se constatada a veracidade
do exemplo, então este objeto trata-se de um objeto de tipo B / nível 3, inviabilizando a
racionalização de hierarquia. A situação apenas permitirá concluir potencial redução de
distribuição de cópias ou ainda excesso de burocracia informativa desagregada de valor.
Cabe, nestes casos, a verificação detalhada de: quais são os objetos, quais os clientes, se se
tratam de objetos inúteis para os clientes e se realmente forem, deve-se alterar a rotina de
distribuição de cópias.

• Tipo C / Nível 1 – Idem ao tipo A / nível 1, no entanto seria conveniente saber: quais os
cargos executantes, quais os objetos e, dependendo destas informações pode-se concluir a
possibilidade de restrição de alçada para emissão destes objetos (reduzindo carga de trabalho
para os cargos que perceberem esta restrição e posteriormente eliminação de profissionais
excedentes à carga de trabalho restante).

• Tipo D / Nível 1 – Idem ao tipo A / nível 1, no entanto, os objetos de tipo D demonstram total
desorganização do sistema de trabalho cabendo avaliações de qual ótimo cliente, qual ótimo
cargo executante, podendo gerar impactos do tipo: “pool” de serviços com redução de
profissionais restritos aos de melhor performance, alteração da rotina de distribuição de
cópias, entre outras.

As alterações de nível significam achatamento piramidal e desencadeiam a construção de

uma empresa perfeitamente plana. Uma organização, com objetos de muitos níveis, já caracteriza
alguma oportunidade de melhoria.
 16

O Gerenciamento e Avaliação de Desempenho orientado a Objetos considera ideal a

existência de objetos de nível 1, 2 e 3 , isto é com apenas três níveis hierárquicos, no máximo
(maior executivo, maestro, capitão e jogadores) e preponderantemente subservientes a
subordinação para com seus clientes internos, caracterizando Subordinação Horizontal e
Diagonal, além da Vertical.

1.6-) Como calcular o nível e o tipo de cada OBJETO

Conforme vimos anteriormente, o nível de um objeto é calculado a partir das

características de subordinação dos cargos envolvidos na relação fornecedor-cliente interno. Para
explanar com detalhes a sistemática de definição do nível de um objeto, consideremos o seguinte
organograma fictício seguinte (Figura 8). Cada letra corresponde a um cargo:

B C D

E F G H I J K

L N O Q

R P

S V

M W

X Figura 8 – Organograma Fictício para

entendimento do cálculo de nível e de tipo
Y

Z
 17

Hierarquia Nível hierárquico Cargo(s)

Maior Executivo 1 A
Diretorias 2 B, C, D
Gerências 3 E, F, G, H, I, J, K
Supervisões 4 L, M, N, O, P, Q
Chefias 5 R, S, T, U, V, W
Coordenadorias 6 X, Y
Último nível hierárquico 7 Z
Tabela 2 – Representação resumida do Organograma da Figura 8

Simularemos, agora, a troca de objetos entre cargos e acompanharemos a sistemática de

definição do nível de cada objeto, para exemplificar. Importante: o nível hierárquico expresso na
tabela acima é diferente do nível dos objetos. Não possuem nenhuma relação entre eles.
Entenderemos detalhadamente o porquê.

Exemplo 01:
Objeto: código 00128
Executante/Fabricante: Cargo N
Cliente: Cargo A
Tipo: como apenas um cargo fabrica e apenas um cargo recebe (relação 1 para 1), o objeto é de
Tipo A.
Nível: qualquer objeto que envolve o maior executivo é de Nível 01.

Exemplo 02:
Objeto: código 00234
Executante/Fabricante: Todas as gerências (E, F, G, H, I, J, K)
Cliente: Cargo A
Tipo: como vários cargos são fabricantes e apenas um cargo cliente (relação muitos para 1), o
objeto é de Tipo C.
Nível: qualquer objeto que envolve o maior executivo é de Nível 01.

Exemplo 03:
Objeto: código 00340
Executante/Fabricante: O maior executivo (cargo A)
Cliente: Todos da empresa
Tipo: como apenas um cargo é cliente e vários outros são fornecedores (relação 1 para muitos), o
objeto é de Tipo B.
Nível: qualquer objeto que envolve o maior executivo é de Nível 01.
Obs.: Repare que, para definição do nível do objeto, independe qual cargo é fabricante e qual
cargo é cliente. O que importa são os cargos envolvidos na troca. Desta forma, o maior executivo
sendo envolvido na troca do objeto, seja ele fabricante ou cliente do mesmo, o nível será 01.

Exemplo 04:
 18

Objeto: código 01235

Executante/Fabricante: Cargo E
Cliente: Cargo H
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A.
Nível: Os cargos envolvidos na troca de objetos são de diretorias diferentes. Portanto o objeto é
de nível 02.
Obs.: Conforme dito, um eventual objeto fabricado por H que tenha E como cliente também seria
de nível 02. O que interessa são os envolvidos, e não quem são os clientes e ou fabricantes.

Exemplo 05:
Objeto: código 09627
Executante/Fabricante: Cargo E
Cliente: Cargo F
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A.
Nível: Os cargos envolvidos na troca de objetos são de mesma diretoria. As gerências são
diferentes. As gerências são de terceiro escalão. Portanto, o objeto é de Nível 03.
Exemplo 06:
Objeto: código 23763
Executante/Fabricante: Cargo T
Cliente: Cargo N
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A.
Nível: Conforme o exemplo anterior, os cargos envolvidos na troca de objetos são de mesma
diretoria. As gerências são diferentes. As gerências são de terceiro escalão. Portanto, o objeto é
de Nível 03.
Obs.: Nos exemplos 05 e 06 ficou evidente que a posição hierárquica dos cargos não interessa
para a definição do nível de um objeto. Enquanto o cargo E é de terceiro escalão, o cargo T é de
quinto. No entanto, a relação cargo E x cargo F (dois gerentes) é a mesma relação entre cargo T x
cargo N (posições inferiores). A relação é de troca de gerências. Como “gerência” é de terceiro
escalão, os níveis dos objetos são os mesmos.

Exemplo 07:
Objeto: código 23790
Executante/Fabricante: Cargo T
Cliente: Cargo V
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A.
Nível: Neste caso, as diretorias já não são as mesmas. O objeto permeia duas diretorias
diferentes. Como diretoria é de segundo escalão, é evidente que o objeto é de nível 02.

Exemplo 08:
Objeto: código 03798
Executante/Fabricante: Cargo R
Cliente: Cargo S
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A.
Nível: A troca do objeto ocorre dentro da mesma diretoria, da mesma gerência e da mesma
supervisão. Estão envolvidos dois chefes de mesma subordinação. Objeto, portanto, é de nível 5.
 19

Exemplo 09:
Objeto: código 99653
Executante/Fabricante: Cargo R
Cliente: Cargo U
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A.
Nível: Aqui a troca de objetos é entre dois chefes. No entanto, são de supervisões diferentes.
Portanto, o objeto é de nível 04.

Exemplo 10:
Objeto: código 09541
Executante/Fabricante: Cargo R
Cliente: Cargo W
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A.
Nível: Aqui a troca de objetos é entre dois chefes. No entanto, são de diretorias diferentes.
Portanto, o objeto é de nível 02.

Exemplo 11:
Objeto: código 97410
Executante/Fabricante: Cargo R
Cliente: Cargo Z
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A.
Nível: Tal qual o exemplo 09, os cargos envolvidos possuem diretorias e gerências iguais, porém
são de supervisões diferentes. Objeto de nível 04.

Exemplo 12:
Objeto: código 03487
Executante/Fabricante: Cargo R
Cliente: Cargo Z e C
Tipo: Relação 1 para muitos – Tipo B.
Nível: Neste caso dois são os clientes. Analisando isoladamente, cargo R com Z seria de nível 04
(conforme exemplo 11). A relação entre cargo R e C é de nível 02 (outra diretoria). Para
definição do nível do objeto, vale o menor nível. Portanto, nível 02.

Exemplo 13:
Objeto: código 03461
Executante/Fabricante: Cargo V e I
Cliente: Cargo O
Tipo: Relação muitos para 1 – Tipo C.
Nível: Novamente precisamos analisar isoladamente. A relação cargo V x cargo O é de mesma
gerência. São de supervisões diferentes, portanto de nível 04. A relação cargo I x cargo O é de
mesma diretoria, com gerências diferentes. Nível 03. Portanto este objeto é de nível 03.

Exemplo 14:
Objeto: código 03332
Executante/Fabricante: Cargo R e N
Cliente: Cargo G e S
 20

Tipo: Relação muitos para muitos – Tipo D.

Nível: Vamos analisar cada relação isoladamente.
R x G – gerências diferentes: nível 03.
R x S – chefias diferentes: nível 05.
N x G – gerências diferentes: nível 03.
N x S – gerências diferentes: nível 03.
O objeto, desta forma, é de nível 03.

Exemplo 15:
Objeto: código 04410
Executante/Fabricante: Cargo B
Cliente: Cargo E
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A.
Nível: Aqui a troca de objetos ocorre para cargos com subordinação direta. Trata-se de um
gerente enviando um objeto para seu diretor imediato. Em casos como este, o nível do objeto será
o mesmo do nível hierárquico do cargo de menor escalão. Como neste exemplo um gerente e um
diretor são envolvidos, e o gerente é de terceiro escalão, o objeto é de nível 03.

Exemplo 16:
Objeto: código 00012
Executante/Fabricante: Cargo E
Cliente: Cargo S
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A.
Nível: O cargo E é o gerente ao qual o chefe S está subordinado. Objeto de nível 05, pois chefia é
de quinto escalão.

Exemplo 17:
Objeto: código 00001
Executante/Fabricante: Cargo Z
Cliente: Cargo Y
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A.
Nível: O cargo Y é coordenador de Z. Portanto, nível 06.

Exemplo 18:
Objeto: código 00249
Executante/Fabricante: Cargo Z
Cliente: Cargo B
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A.
Nível: O cargo B é diretor de Z. Portanto, nível 02.

Exemplo 19:
Objeto: código 04569
Executante/Fabricante: Cargo T
Cliente: Cargo E e U
Tipo: Relação 1 para muitos – Tipo B.
 21

Nível: Vamos analisar isoladamente. Entre T e E, nível 03, pois E é gerente de T. Entre T e R,
nível 04, pois o objeto troca de supervisão. Portanto, o objeto é de nível 03.

Exemplo 20:
Objeto: código 98431
Executante/Fabricante: Cargo W e P
Cliente: Cargo I e C
Tipo: Relação muitos para muitos – Tipo D.
Nível: Vamos analisar cada relação isoladamente.
W x I – gerências diferentes: nível 03.
W x C – C é diretor de W: nível 02.
P x I – gerências diferentes: nível 03.
P x C – C é diretor de W: nível 02.
O objeto, desta forma, é de nível 02.

Exemplo 21:
Objeto: código 98231
Executante/Fabricante: Todos os gerentes (E, F, G, H, I, J, K)
Cliente: Todos da empresa
Tipo: Relação muitos para muitos – Tipo D.
Nível: Neste caso, o nível é evidente, pois, entre os clientes, o maior executivo está envolvido
(pois o objeto vai para todos da estrutura). Nível 01.

Exemplo 22:
Objeto: código 00027
Executante/Fabricante: G
Cliente: Cliente Final (externo)
Tipo: Relação 1 para 1 – Tipo A.
Nível: Sempre que o cliente ou fabricante de um objeto for algum cliente externo (cliente externo
final, cliente externo intermediário, fornecedor, obrigatório ou monitorador), o objeto será de
nível 0.

Exemplo 23:
Objeto: código 00097
Executante/Fabricante: Fornecedor (externo)
Cliente: E, F, Y
Tipo: Relação 1 para muitos – Tipo B.
Nível: Sempre que o cliente ou fabricante de um objeto for algum cliente externo (cliente externo
final, cliente externo intermediário, fornecedor, obrigatório ou monitorador), o objeto será de
nível 0.

Conforme vimos nos exemplos, podemos seguir as seguintes regras básicas para definição
dos níveis dos objetos:
- A ordem dos cargos (quem é cliente e quem é fornecedor) não é uma variável
utilizada no cálculo do nível de um objeto. O que importa são os cargos envolvidos no
trâmite operacional.
 22

- Para definição do nível dos objetos a posição hierárquica (escalão) de um cargo não é
fator predominante. O importante é verificar se o objeto “viaja” entre quais níveis
hierárquicos (troca entre diretorias, por exemplo).
- Para definição do nível de objetos de tipo B, C ou D, é necessário calcular o nível de
cara relação cliente-fornecedor isoladamente (como se fossem objetos tipo 01). O
nível do objeto será o menor entre eles.
- Quando a troca de objetos ocorre para cargos com subordinação direta, o nível do
objeto será o mesmo do nível hierárquico do cargo de maior escalão.
- Sempre que o cliente ou fabricante de um objeto for algum cliente externo (cliente
externo final, cliente externo intermediário, fornecedor, obrigatório ou monitorador), o
objeto será de nível 0 (zero).
Segue um resumo de todos os exemplos ilustrados acima, com mais uma série de
simulações e seus resultados para que o leitor possa calcular por si só e comparar os resultados:
Exemplo Fabricantes Clientes Tipo Nível
01 N A A 1
02 E, F, G, H, I, J, K A C 1
03 A Todos B 1
04 E H A 2
05 E F A 3
06 T N A 3
07 T V A 2
08 R S A 5
09 R U A 4
10 R W A 2
11 R Z A 4
12 R Z, C B 2
13 V, I O C 3
14 R, N G, S D 3
15 B E A 2
16 E S A 3
17 Z Y A 6
18 Z B A 2
19 T E, U B 3
20 W, P I, C D 2
21 E, F, G, H, I, J, K Todos D 1
22 G Cliente final (externo) A 0
23 Fornecedor (externo) E, F, Y B 0
24 W H, O B 3
25 M, L E, B B 2
26 Q D A 2
27 D E, F, G, H, I, J, K B 2
28 L, N E, F, G D 3
29 X T A 5
30 Z N A 3
Tabela 3 – Exemplos de Nível e Tipo de Objetos
 23

1.7-) Estudos e interpretações dos níveis e tipos dos OBJETOS

Agora que detemos de todos os conceitos referentes aos objetos, podemos dizer quais os
estudos ou tabulações possíveis. A Gestão e Avaliação de Desempenho orientada a Objetos está
centrada na capacidade do administrador em analisar os dados resultantes na contextualização
nível/tipo dos objetos. Planejar e tomar decisões de estruturação de processos devem basear-se na
importância e abrangência do conjunto de objetos de uma organização. Neste momento nos
basearemos em exemplos fictícios, com números falsos que servirão apenas para melhor
exemplificar a potencialidade analítica dos instrumentos utilizados. Sugerimos a seguir alguns
diagramas que consolidam informações de modo a potencializar o trabalho analítico do
administrador:

1.7.1-) Diagramas de Tipo / Nível / Interação – esta planilha fornece a tabulação percentual do
tipo e nível dos objetos, incluindo suas respectivas interações. São necessários diagramas para
cada cargo da empresa, diagramas resumo para cada gerência além da diagrama global
representativo da empresa toda. Veja os exemplos abaixo:

SUPERVISOR DE RECURSOS HUMANOS – 3º NÍVEL

23 13% 30% 36% 4% 17%

OBJETOS NÍVEL 0 1 2 3 4 5

TIPO
70% A 13% 9% 27% 4% 17%
26% B 17% 9%
C
4% D 4%
Tabela 4 – Diagrama Tipo/Nível/Interação do Supervisor de RH

Contextualizando o Diagrama acima (Tabela 4), reparamos que o cargo “Supervisor de

Recursos Humanos” é de terceiro nível (provavelmente subordinado à uma gerência e uma
diretoria). O que chamam de “terceiro escalão”.
- O Supervisor de RH produz, na estrutura de processos atual, 23 objetos.
- Destes, 70% são do tipo A. Ou seja, ele produz isoladamente e tem como cliente
um único cargo receptor.
- Outros 26% são do tipo B – são produzidos somente pelo Supervisor de RH,
porém encaminhados para dois ou mais cargos.
- 30% dos objetos são do nível 01 (ou seja: encaminhados para o maior executivo
da organização). A maioria destes, porém, são do tipo B, o que significa que vão
para dois ou mais cargos, e um deles é o maior executivo. Cabe analisar, desta
quantidade, quantos efetivamente são utilizados pelo maior executivo, podendo
surgir oportunidades de redução de meros encaminhamentos.
- A maioria dos objetos (27%) são do tipo A do nível 2. Isso nos permite concluir
que o perfil predominante do Supervisor de RH é de executar objetos destinados a
 24

cargos únicos de outras diretorias. Cargo de importância elevada dentro da

Gerência de RH, pois exporta sua imagem para outras diretorias.

ANALISTA DE RH JÚNIOR – 4º NÍVEL

29 7% 17% 21% 55%

OBJETOS NÍVEL 0 1 2 3 4 5

TIPO
79% A 7% 17% 55%
17% B 17%
C
4% D 4%
Tabela 5 - Diagrama Tipo/Nível/Interação do Analista de RH Junior

Analisando agora o cargo acima (Tabela 5) o “Analista de RH Júnior”, subordinado ao

“Supervisor de Recursos Humanos” (portanto é de quarto nível/escalão), percebemos o seguinte
perfil:
- Mais da metade de seus 29 objetos são de Tipo A e nível 4. Ou seja: é um cargo
que cuja maioria das funções limita-se a atividades internas, cujos clientes são
pessoas da própria supervisão a qual está subordinado.
- Cargo de menor importância, pois não é responsável por exportar a imagem da
supervisão.
- Destaque pode ser dado aos 7% de objetos tipo A/nível 0. Os clientes externos têm
acesso a objetos produzidos unicamente por este cargo. Especial atenção deve ser
dado a estes objetos, em termos de treinamento e capacitação.

GLOBAL - GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS - 05 CARGOS

86 10% 42% 17% 6% 25%

OBJETOS NÍVEL 0 1 2 3 4 5

TIPO
51% A 10% 2% 13% 1% 25%
42% B 35% 2% 5%
C
7% D 5% 2%
Tabela 6 - Diagrama Tipo/Nível/Interação da Gerência de RH

O Diagrama acima (Tabela 6) agrega os objetos de cinco cargos de uma mesma gerência.
A gerência de RH, considerando todos os cargos subordinados a ela, produz 86 objetos.
- O perfil predominante é de objetos nível 01 (cujo cliente é o maior executivo da
organização). Quase metade de tudo o que a gerência de RH produz é
encaminhado ao CEO da companhia. Pelo fato da maioria destes objetos serem do
 25

tipo B, temos significativa evidência de um excesso de burocracia –

encaminhamento desnecessário de objetos ao maior executivo.
- Propomos, em perfis como esse, uma revisão do fluxo de processos,
descentralizando a clientela da produção de objetos e incrementando a autonomia
do Gerente de RH. Provavelmente o CEO não precisa receber esta quantidade de
objetos, o que pode estar dificultando os trâmites de atividades dos processos
cujos profissionais de RH participam.
- Apenas 10% dos objetos são do tipo 0, o que nos permite concluir que é pequeno o
impacto desta gerência na visão externada da organização.

LEVANTAMENTO GLOBAL - 58 CARGOS DISTRIBUÍDOS EM 07 GERÊNCIAS

829 13% 22% 28% 22% 15%

OBJETOS NÍVEL 0 1 2 3 4 5

TIPO
67% A 12% 5% 17% 18% 15%
25% B 15% 8% 2%
2% C 1% 1%
6% D 2% 3% 1%
Tabela 7 - Diagrama Tipo/Nível/Interação de 58 cargos em 07 Gerências distintas

O Diagrama acima (Tabela 7) é particularmente útil para traçar o perfil corporativo da

organização. Empresas de diferentes perfis operacionais possuem significativas diferenças de
diagrama global. A análise destas informações nos permite concluir uma série situações
relacionadas à estrutura dos processos, a níveis de delegação, ao nível de burocratização e
regulamentação, etc. Por exemplo:
- A inexistência de objetos maior do que o nível cinco nos permite concluir quanto à
uma estrutura hierárquica com poucos níveis. Mais precisamente: não existem
objetos que são trocados entre pessoas de baixo nível hierárquico dentro da mesma
subordinação. Evidência de uma estrutura de processos com baixo nível de
burocratização nos níveis baixos.
- 15% dos objetos circulam apenas dentro das supervisões (todos eles de nível A).
Isso significa que pouco mais do que 120 objetos são feitos por auxiliares e
assistentes, trabalhos internos às supervisões.
- Apenas 6% dos objetos são do tipo D – mais uma evidência de pouca burocracia
desnecessária. Muitos objetos nesta categoria seria sinal de alto índice de
“bagunça” no fluxo de processo.
- Centralização relativamente alta: 22% de tudo que é produzido (pouco mais do
que 180 objetos) são encaminhados para o maior executivo da empresa. Como a
maioria destes objetos é de Tipo B, temos evidência de que o perfil do CEO é de
controle excessivo: muito do que é produzido é “copiado” ou “encaminhado” para
que ele tome conhecimento. Aqui está a principal oportunidade de melhoria da
empresa: descentralização de atividades cuja participação do maior executivo não
seja essencial.
 26

- A maioria dos objetos de nível 2 e 3 são do tipo A – processo enxuto (os objetos
são produzidos de maneira direta – uma fabricante para um cliente).“Top-Ten”
dos cargos executantes de objetos de Nível Zero – é fundamental saber quais são
os 10 cargos que mais são executantes de objetos que são direcionados a clientes
externos (nível zero). Estes cargos são os responsáveis pela imagem da empresa e
é preciso saber se a organização investiu em treinamento suficiente, garantindo
assim a conquista, elevação e manutenção de uma imagem de excelência de
desempenho. O Assistente Administrativo é o cargo de maior importância neste
sentido.

1.7.2-) Top-Ten” dos cargos executantes de objetos de Nível Zero – é fundamental saber quais
são os 10 cargos que mais são executantes de objetos que são direcionados a clientes externos
(nível zero). Estes cargos são os responsáveis pela imagem da empresa e é preciso saber se a
organização investiu em treinamento suficiente, garantindo assim a conquista, elevação e
manutenção de uma imagem de excelência de desempenho. O Assistente Administrativo é o
cargo de maior importância neste sentido com 28,2%

Figura 9 – Top Tem dos cargos

executantes de Objetos de Nível
ZERO

1.7.3-) Planilha Tipo A / todos os Níveis – esta planilha demonstra que o objeto é uma grandeza
vetorial, pois compara, num ambiente de objetos do tipo A, os percentuais das combinações
comparativas entre “níveis de cargos” e "níveis de objetos”. É o estudo que mais fornece
informações para a busca de detalhes (sintonia fina) que serão importantes para a constatação de
evidências de oportunidades para a reestruturação. Ele mostra dois detalhes fundamentais, que
dizem se o objeto “desce” na hierarquia ou se “sobe” na hierarquia, além de informar quantos
“pulos” ele faz sobre seus cargos subordinados.
 27

OBJETOS TIPO A

NÍVEIS
OBJETO
0 1 2 3 4 5 TOTAL
NÍVEIS
CARGO
1
2 2% 7% 8% 8% 25%
3 4% 1% 8% 9% 4% 26%
4 12% 11% 10% 16% 49%
5
TOTAL 18% 8% 27% 27% 20% 100%
Tabela 8 – Objetos Tipo A

Acompanhe acima (Tabela 8), as seguintes constatações e resultados das interpretações:

- 11% dos objetos do tipo A são do nível 2 e saem de cargos de 4º nível

hierárquico. A maioria dos objetos de nível 02 são oriundos de cargo de 4º nível,
isto é, estes objetos têm ângulo de incidência positivo pois estão subindo a
hierarquia além de pular o 3º nível hierárquico (já que são objetos de nível 2),
dando fortes indícios de que existem cargos do 3º nível que podem ser suprimidos;
- 4% dos objetos do tipo A são do nível 4 e saem de cargos do 3º nível hierárquico,
isto é, estes objetos têm ângulo de incidência negativo pois estão descendo a
hierarquia. Exatamente o 3º nível hierárquico que supúnhamos com potencial de
supressão. Pensemos um pouco, um cargo de 3º nível fazendo objetos de nível 4,
significa que este chefe ou gerente alimenta de trabalho seus funcionários, um
gesto típico de gestão baseado na dependência do chefe e não na liderança e na
autonomia. Conclusão final: o 3º nível hierárquico é problemático para esta
organização, e isto seria difícil para ser seria visto sem o advento dos objetos.
 28

1.7.4-) Planilha Tipo B/C/D – fornece subsídios importantes de maneira resumida, informando
os percentuais de quantos cargos são compradores ou vendedores de objetos divididos nas
diversas possibilidades de níveis. Permitem principalmente a investigação fina para
possibilidades de otimização de fluxos de objetos.

OBJETOS TIPO B

NÍVEL 0 1 2 3 4
QTD.CARGOS TOTAL
RECEPTORES
2 25% 12% 7% 1% 45%
3 5% 6% 11%
4 9% 2% 11%
5 1% 2% 3%
6 3% 3%
7 2% 2% 1% 5%
8 5% 2% 7%
9 2% 2%
19 1% 1%
Todos 12% 12%
TOTAL 61% 30% 8% 1% 100%
Tabela 9 – Objetos Tipo B

- A maioria (45%) dos objetos do tipo B são recebidos por dois únicos cargos
receptores. 25% são do tipo 01 – Ou seja: ¼ dos objetos de tipo B são
encaminhado para dois únicos cargos, sendo que um deles é o próprio CEO. Mais
uma evidência de controle excessivo por parte do maior executivo.
- 12% dos objetos tipo B são encaminhados para todos. Esse valor é normal,
proveniente de objetos específicos de comunicação interna e departamento de
pessoal.

OBJETOS TIPO C

NÍVEL 0 1 2 3 4
QTD.CARGOS TOTAL
EMISSORES
2 5% 5%
4 95% 95%
TOTAL 95% 5%
Tabela 10 – Objetos Tipo C
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- Quase a totalidade dos objetos de tipo C são de nível 2 (têm como clientes cargos
de outras diretorias), e emitidos por 4 cargos concomitantemente. Uma análise
mais aprofundada dos objetos que constituem esta realidade se faz necessária a
fim de entender em minúcias o fenômeno em questão.

OBJETOS TIPO D

NÍVEL 0 1 2 3 4
QTD.CARGOS TOTAL
EMISSORES
2 32% 37% 10% 2% 80%
3 2% 2% 4% 8%
4 2% 2%
5 4% 4%
6 2% 2%
8 2% 2%
TOTAL 38% 46% 14% 2% 100%
Tabela 11 – Objetos Tipo D

- Sugerimos que todos estes objetos sejam analisados com mais especificidade, pois
cada um deles podem configuram oportunidades de melhoria relevantes. Mais do
que um cargo fazendo o mesmo objeto e encaminhando para mais do que um
cargo – situação que, em muitas vezes, pode gerar otimização de fluxos de
processos.
 30

2-) AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR OBJETOS

A Avaliação de Desempenho com base na subordinação horizontal e diagonal (não

vertical), através da valorização dos clientes internos e/ou externos como legítimos avaliadores, é
uma das aplicações mais relevantes dos Objetos! O princípio básico que viabiliza a avaliação de
desempenho com base na subordinação não vertical são os “objetos”. Eles fornecem uma
oportunidade de aprimorar as avaliações de desempenho em 360 graus, tornando-se um
instrumento não apenas de autodesenvolvimento, mas também para viabilizar sistemas de
remuneração alternativa, onde o desempenho das pessoas, com base na opinião do que o cliente
acha dos objetos que recebe, é o que vale!
Quando definimos “objeto” dissemos que é direcionado a outro cargo/função que,
utilizará este “objeto” para construir outro “objeto”, que direcionará para outro cargo/função e
assim sucessivamente.
Diante deste conceito, vamos adotar um determinado cargo hipotético para poder
exemplificar todas as oportunidades para alteração deste paradigma. Imagine um determinado
cargo, Assessor Administrativo, por exemplo, cargo este ocupado por três profissionais
diferentes, mas realizadores dos mesmos objetos, pois pode ser necessário três ocupantes devido
ao excesso de vezes que estes objetos são feitos ao longo do período de trabalho (o cargo de
“lavador de carros” pode ter 20 profissionais ocupantes devido à grande quantidade de carros a
lavar, no entanto, o seu objeto é único, “carro do cliente lavado”). Depois de inúmeras entrevistas
e discussões chegou-se à conclusão de que este cargo é fabricante de 4 objetos distintos, a saber:
1. Funcionário Recém-Admitido;
2. Formulário Ordem de Serviço;
3. Formulário Nota Fiscal;
4. Formulário Requisição de Material
Isto sabido define-se um código para estes objetos, apenas para facilitar as identificações
dos mesmos:
• 01069 – Funcionário Recém-Admitido;
• 01118 – Formulário Ordem de Serviço;
• 01126 – Formulário Nota Fiscal;
• 01131 – Formulário Requisição de Material.

O mesmo procedimento ocorre para todos os cargos/funções da organização, gerando uma

base de dados considerável. A partir desta codificação, de “objeto” por “objeto”, então se faz as
associações de seus respectivos clientes, ou seja, são informados quais são os clientes (internos
ou externos) para os quais são direcionados cada “objeto”, tornando possível saber, para cada
cargo/função dentro da estrutura organizacional da empresa, quais objetos ele vende,
denominados de “objetos de saída” do cargo, e quais objetos ele compra ou recebe de outros
cargos, denominados de “objetos de entrada” para o cargo.
Após a realização dos ciclos de votação de desempenho por “objetos” serem realizadas
(para tanto é necessário um software específico chamado VETTORE) é possível então gestor da
organização analisar os dados obtidos e efetuar as conclusões cabíveis, com foco na tomada de
ação.

Exemplo – parte 01 – análise por objetos: A primeira análise pertinente se refere às estatísticas
de desempenho por objetos. Para exemplificar, imagine um objeto qualquer codificado
 31

internamente na organização como de número 01131, cujo título é “Formulário Qualquer

Preenchido”. Imagine que este objeto seja executado pelo cargo X, e tem como cliente os cargos
A e B. Veja exemplo abaixo (Tabela 12):

ESTATÍSTICAS DO OBJETO Nº: 01131 FORMULÁRIO REQUISIÇÃO DE MATERIAL

Nº Cargos a Votar: 2 Nº Pessoas a Votar: 2

Perguntas Cargos Pessoas Excelente Bom Razoável Ruim Péssimo

1 5 1 0 3
5 2 2
10% 50% 10% 0% 30%

Nº Enunciado Excel. Bom Ruim Péss.

Razoáv.
1 1
01 ESTÁ PREENCHIDO DE MANEIRA LEGÍVEL? - - -
50% 50%
2
02 ESTÁ ASSINADO PELO SOLICITANTE? - - - -
100%
CONTÉM O CAMPO “JUSTIFICATIVA” PREENCHIDO E VISTADO PELO 1 1
03 - - -
SOLICITANTE? 50% 50%
1 1
04 NÃO CONTÉM RASURAS? - - -
50% 50%
O MATERIAL SOLICITADO SE ENCONTRA NA LISTA DE MATERIAIS 2
05 - - - -
DISPONÍVEIS MAIS ATUAL? 100%

Tabela 12 – Exemplo da estatística de votação de desempenho do Objeto 01131

Vamos analisar as informações contidas na análise do desempenho do objeto 01131,

conforme exposto acima. Repare que este objeto possui dois cargos como clientes (A e B). Ou
seja: existem dois “cargos a votar”, conforme exposto na tabela. Repare também que são duas as
pessoas a votar. Este número pode ser maior do que a quantidade de “cargos a votar”, pois, desta
forma, representaria que se tratam de cargos com um maior número de ocupantes. No exemplo
acima, tanto o cargo A quanto o B possuem apenas 1 ocupante. Para este “objeto” foram
definidos cinco requisitos de avaliação. Foram, portanto, os cinco pontos que cada um dos
ocupantes de A e B responderam na avaliação do desempenho do objeto 01131. Observe que
30% das respostas referem-se à insatisfação (3 tabulações de respostas “péssimo”). Podemos
ainda observar que as insatisfações recaem preponderantemente às perguntas de número 2 e 4. A
questão 02, especificamente, que obteve 100% de “péssimo”); isto nos traz, pontualmente, onde
devemos atuar para aperfeiçoar a performance do referido objeto – a ausência de assinatura do
solicitante é o fator que constitui uma lacuna de satisfação deste objeto.
Podemos, de maneira análoga, extrair a estatística de todos os outros objetos de saída do
cargo Assessor Administrativo. Observe nas próximas tabelas como o maior executivo estaria
executando uma análise de desempenho e de performance do cargo Assessor Administrativo
como um todo, sem sequer precisar conhecer as pessoas que ocupam este cargo, através da mera
observação de como está a performance dos outros objetos (01069, 01118 e 01126) na opinião de
seus clientes internos e/ou externos.
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ESTATÍSTICAS DO OBJETO Nº: 01069 FORMULÁRIO CADASTRO DE FUNCIONÁRIO RECÉM- ADMITIDO

Nº Cargos a Votar: 8 Nº Pessoas a Votar: 15

Perguntas Cargos Pessoas Excelente Bom Razoável Ruim Péssimo

16 10 10 8 4
8 4 6
33% 21% 21% 17% 8%

Nº Enunciado Excel. Bom Razoáv. Ruim Péss.

5 1
01 O PREENCHIMENTO FOI EFETUADO NA DATA DE ADMISSÃO? - - -
83% 17%
O CAMPO “NOME” CONTÉM O NOME COMPLETO DO FUNCIONÁRIO 3 2 1
02 - -
RECÉM-ADMITIDO? 50% 33% 17%
1 4 1
03 CONTÉM ASSINATURA DO FUNCIONÁRIO RECÉM-ADMITIDO? - -
17% 66% 17%
1 2 2 1
04 CONTÉM A FOTO DO FUNCIONÁRIO RECÉM-ADMITIDO? -
17% 33% 33% 17%
6
05 O CAMPO “CEP” ESTÁ PREENCHIDO? - - - -
100%
4 2
06 CONTÉM ETIQUETA ADESIVA DA EMPRESA? - - -
66% 33%
3 2 1
07 ESTÁ AMASSADO? - -
50% 33% 17%
1 4 1
08 ESTÁ BORRADO? - -
17% 66% 17%

Tabela 13 – Exemplo de estatística de votação de desempenho do objeto 01069, no

entanto, sem legitimidade, pois ainda faltam 4 cargos a votar (votaram apenas 4/8) e faltam
também 09 de pessoas a concluírem suas votações (votaram apenas 6/15), permitindo apenas uma
análise prévia das tendências.
 33

ESTATÍSTICAS DO OBJETO Nº: 01118 FORMULÁRIO ORDEM DE SERVIÇO (OS)

Nº Cargos a Votar: 1 Nº Pessoas a Votar: 4

Perguntas Cargos Pessoas Excelente Bom Razoável Ruim Péssimo

1 10 7 5 5
7 1 4
4% 36% 25% 18% 18%

Nº Enunciado Excel. Bom Razoáv. Ruim Péss.

1 3
01 CONTÉM A DATA DE ENTREGA? - - -
25% 75%
O CAMPO “MATERIAIS A SEREM UTILIZADOS” CONDIZIAM COM A 2 2
02 - - -
REALIDADE DO SERVIÇO? 50% 50%
1 1 2
03 HAVIA ERROS DE DIGITAÇÃO? - -
25% 25% 50%
A QUALIDADE DA IMPRESSÃO ESTAVA DE MANEIRA A PERMITIR A 2 1 1
04 - -
FÁCIL INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ALI CITADOS? 50% 25% 25%
1 3
05 ESTAVA AMASSADA? - - -
25% 75%
O FORMULÁRIO FOI ENTREGUE EM ENVELOPE TIMBRADO DA 2 2
06 - - -
EMPRESA? 50% 50%
O FORMULÁRIO FOI ENTREGUE EM DATA PLAUSÍVEL PARA A 1 1 2
07 - -
REALIZAÇÃO DO SERVIÇO EM TEMPO ÚTIL? 17% 17% 50%

Tabela 14 - Exemplo de estatística de votação de desempenho do objeto 01118, com

legitimidade, pois todas as 4 pessoas clientes do mesmo já realizaram a votação. Percebe-se,
neste caso, que 35% das cotações foram “ruim” ou “péssimo”, com foco de preocupação no fato
de que o formulário geralmente não está preenchido com a data entrega, além dos erros de
digitação.
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ESTATÍSTICAS DO OBJETO Nº: 01126 FORMULÁRIO NOTA FISCAL

Nº Cargos a Votar: 1 Nº Pessoas a Votar: 2

Perguntas Cargos Pessoas Excelente Bom Razoável Ruim Péssimo

8 5 1 0 0
7 1 2
57% 36% 7% 0% 0%

Nº Enunciado Excel. Bom Razoáv. Ruim Péss.

2
01 NÃO CONTÉM ERROS DE PORTUGUÊS? - - - -
100%
2
02 A SOMA DO PREÇO TOTAL ESTÁ CORRETA? - - - -
100%
2
03 O NOME DO USUÁRIO FINAL ESTÁ COMPLETO? - - - -
100%
1 1
04 OS PRODUTOS DISCRIMINADOS ESTÃO COMPREENSÍVEIS? - - -
50% 50%
1 1
05 ESTÁ LEGÍVEL? - - -
50% 50%
2
06 ESTÁ NO ENVELOPE TIMBRADO DA EMPRESA? - - - -
100%
2
07 ESTÁ EM BOAS CONDIÇÕES DE APARÊNCIA? - - - -
100%

Tabela 15 - Exemplo de estatística de votação de desempenho do objeto 1126, sabido que

100% das pessoas já realizaram a referida votação. 93% dos requisitos avaliados foram
considerados “excelentes” ou “bons” pelos clientes.
 35

Exemplo– parte 2 – análise por cargos: A segunda análise pertinente se refere às estatísticas de
desempenho por cargo. Vamos analisar, em nosso exemplo, do cargo Assessor Administrativo de
maneira integrada:

ESTATÍSTICAS DO CARGO ASSESSOR ADMINISTRATIVO

Nº Cargos a Votar: 9 Nº Pessoas a Votar: 18 Nº Objetos a Votar: 4

Objetos Cargos Pessoas Excelente Bom Razoável Ruim Péssimo

26 30 19 13 12
4 9 18
26% 30% 19% 13% 12%

Nº Objeto Excel. Bom Razoáv. Ruim Péss.

FORMULÁRIO CADASTRO DE FUNCIONÁRIO RECÉM-ADMITIDO 16 10 10 8 4
01069
PREENCHIDO 33% 21% 21% 17% 8%
1 10 7 5 5
01118 FORMULÁRIO ORDEM DE SERVIÇO (OS) EMITIDO
4% 36% 25% 18% 18%
8 5 1 0 0
01126 FORMULÁRIO NOTA FISCAL PREENCHIDO
57% 36% 7% 0% 0%
1 5 1 0 3
01131 FORMULÁRIO REQUISIÇÃO DE MATERIAL PREENCHIDO
10% 50% 10% 0% 30%

Tabela 16 - Visão geral da estatística de votação de desempenho com relação a todos os

objetos de saída do cargo Assessor Administrativo. Percebe-se, observando os percentuais, que os
objetos 01118 e 01131 possuem os mais altos índices de “ruim” e “péssimo” (ambos com mais de
30%).

Avaliando, portanto, o resultado da avaliação de desempenho dos ocupantes do cargo

“Auxiliar Administrativo”, percebemos que 25% das respostas foram “ruim” ou “péssimo”, o que
denota um relevante grau de insatisfação. Aprofundando a análise, percebemos que dois objetos
estão contribuindo negativamente para esta performance: os objetos 01118 e 01131.
Incorporando mais um nível de profundidade na análise, quando analisamos a
performance de cada objeto percebemos claramente que os fatores de insatisfação (vide parte 01
deste capítulo) dos objetos deste cargo são: a falta de assinatura do objeto 01131 e os erros de
digitação e falta de data de entrega do objeto 01118. Estes são os pontos exatos que devem ser
trabalhados imediatamente para que o desempenho dos ocupantes do cargo “Assessor
Administrativo” melhore.

Exemplo – parte 3 – análise por departamento: E se ainda quisermos mais, ou seja, não mais
avaliar um objeto ou um cargo em específico, mas examinar todo um departamento, ou um
processo, ou ainda o ambiente (toda a empresa)? Para tanto, basta eleger a amplitude pretendida
de análise e viabilizar as estatísticas conforme a lógica pretendida.
No nosso exemplo, calculemos o resultado da avaliação de desempenho do setor
administrativo, que é composto pelos cargos de Assessor Administrativo propriamente dito,
Diretor-Administrativo e Secretária Bilíngüe. Ficaria assim:
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ESTATÍSTICAS DA ÁREA SETOR ADMINISTRATIVO

Nº Cargos da Área: 3 Nº Pessoas a Votar: 25

Nº Cargos a Votar: 15 Nº Objetos a Votar: 19

Objetos Cargos Pessoas Excelente Bom Razoável Ruim Péssimo

41 65 56 49 25
19 15 25
17% 27% 24% 21% 11%

Cargo Objetos Excel. Bom Razoáv. Ruim Péss.

26 30 19 13 12
ASSESSOR ADMINISTRATIVO 4
26% 30% 19% 13% 12%
12 35 29 32 8
SECRETÁRIA BILÍNGÜE 5
10% 30% 25% 28% 7%
3 0 8 4 5
DIRETOR-ADMINISTRATIVO 1
15% 0% 40% 20% 25%

Tabela 17 - Visão geral da estatística de votação de desempenho de todo o setor

administrativo com os diversos cargos que dele fazem parte.

Agora que sabemos a visão integrada de todo o sistema administrativo, vimos que 32%
dos fatores avaliados pelos clientes demonstram insatisfação (ruim ou péssimo). Já avaliamos
anteriormente os fatores do Assessor Administrativo. Como podemos observar, o cargo “Diretor
Administrativo” (Tabela 18) possui 45% de insatisfação. Vamos detalhar os objetos deste cargo,
para buscar a causa de tão baixa avaliação.

ESTATÍSTICAS DO CARGO DIRETOR ADMINISTRATIVO

Nº Cargos a Votar: 4 Nº Pessoas a Votar: 4 Nº Objetos a Votar: 1

Objetos Cargos Pessoas Excelente Bom Razoável Ruim Péssimo

3 0 8 4 5
1 4 4
15% 0% 40% 20% 25%

Nº Objeto Excel. Bom Razoáv. Ruim Péss.

3 0 8 4 5
00190 RELATÓRIO FATURAMENTO ANUAL VERIFICADO
15% 0% 40% 20% 25%

Tabela 18 – Exemplo de votação de desempenho do Diretor Administrativo

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Apenas um único objeto e com 45% de insatisfação, e ainda com plena representatividade,
pois não falta ninguém votar. Poderíamos querer examinar qual questão deste objeto é que não
está sendo atendida na opinião dos clientes internos:

ESTATÍSTICAS DO OBJETO Nº: 00190 RELATÓRIO FATURAMENTO ANUAL

Nº Cargos a Votar: 4 Nº Pessoas a Votar: 4

Perguntas Cargos Pessoas Excelente Bom Razoável Ruim Péssimo

3 0 8 4 5
5 4 4
15% 0% 40% 20% 25%

Nº Enunciado Excel. Bom Razoáv. Ruim Péss.

3 1
01 ESTÁ ASSINADO PELO EXECUTANTE? - - -
75% 25%
CONTÉM O CARIMBO COM O NOME DO EXECUTANTE AO LADO DA 4
02 - - - -
ASSINATURA? 100%
O CAMPO “PARECER” CONTÉM INFORMAÇÕES CRÍTICAS DO 1 2 1
03 - -
EXECUTANTE EM RELAÇÃO AO FATURAMENTO CITADO? 25% 50% 25%
4
04 CONTÉM RASURAS NAS INFORMAÇÕES? - - - -
100%
O RELATÓRIO SE ENCONTRAVA EM BOM ESTADO DE 2 2
05 - - -
APRESENTAÇÃO? 50% 50%

Tabela 19 – Exemplo da votação de desempenho do Objeto 00190 do Dir. Administrativo

Está claro! O ponto é que o Diretor-Administrativo não está carimbando seu nome ao lado
da assinatura e, além disso, esse profissional ocupante desse cargo não está também incluindo no
relatório seu parecer crítico da situação da empresa o que permite saber exatamente onde atuar
para a melhoria contínua do desempenho.

Em síntese, a Gestão e Avaliação de Desempenho orientado a Objetos é isto, uma

possibilidade de navegação por todos os detalhes da operação de toda a organização, em seus
aspectos mais detalhistas ou genéricos. As pessoas sabem que não estão bem e como fazer para
poderem ser melhor vistas pelos seus chefes horizontais ou diagonais. O que importa realmente é
isto, o desempenho excelente aos olhos de quem efetivamente usa seus serviços (objetos). Com
esta metodologia de gestão, o chefe tem função secundária na avaliação de desempenho, a não ser
que seja também um cliente interno, o que o fará ter direito a voto de algum objeto específico.
A avaliação de desempenho com base na subordinação não vertical além de fornecer
uma metodologia alternativa para avaliar “os níveis de desempenho das pessoas” e não avaliar
“as pessoas” pura e simplesmente, viabiliza também instrumentos para reconhecer desempenhos
acima do normal através da “Remuneração Variável”. Com o Gerenciamento por Objetos existe a
possibilidade real de diagnosticar desigualdades de desempenho e não desigualdades de caráter,
ou desigualdades de comportamento, ou ainda desigualdades de amizade com quem seria
conveniente.