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Mesmo que você ainda não possua um portfólio ou sequer tenha iniciado
seu negócio, não desista desse artigo. Eu garanto que você vai se beneficiar
muito desse conteúdo.
Como tudo na vida é cíclico, seu produto ou serviço também não foge dessa
lógica. Portanto, irá nascer, crescer, amadurecer e com o passar do tempo,
que pode ser 1 ou 200 anos, deixar de existir.
Quando você conhece bem seu portfólio, sabe qual produto/serviço precisa
de mais investimentos ou qual deve ser descontinuado, você otimiza os
recursos financeiros do seu negócio e aumenta o retorno.
A Coca-Cola é uma empresa que faz isso muito bem com seu produto carro-
chefe. Apesar de já ter apresentado algumas versões alternativas da sua
fórmula original na tentativa de inovar, nem todas foram bem recebidas
pelo público, como a New Coke.
No entanto, seu produto principal permanece praticamente inalterado,
apresentando apenas mudanças na embalagem e fazendo pesados
investimentos em promoção. O acaba garantindo que o produto permaneça
no estágio de maturidade por muito tempo.
O ciclo-novo-ciclo funciona, porém, a intensidade e a duração de cada
ciclo diminui com o passar do tempo.
Já o padrão escalonado do ciclo de produto acontece após uma sucessão
de ciclos baseados nas descobertas de novas características de produto, de
novos usuários e de novas aplicações.
A adesão a esse novo padrão de uso do mesmo produto foi tanta, que depois
de um tempo a marca decidiu lançar um produto específico para ser usado
com fins estéticos.
E ele deu a mesma resposta que eu daria nesse caso: absolutamente nada.
Simplesmente não há nada que possa ser feito para frear a evolução do
mercado. E isso é ótimo!
Porém, isso não significa que negócios precisam passar por crises e até
mesmo declarar falência. O que todo e qualquer empreendedor precisa
desenvolver é a sua capacidade de adaptação.
Ao longo da existência de um produto ou marca, seu posicionamento deve
mudar para acompanhar o mercado. Como fez a Lego.
Quando as crianças passaram a trocar brinquedos tradicionais por
videogames, internet e televisão, a Lego viu necessidade de expandir seu
espaço no mercado consumidor.
Ciclo do mercado
A importância de estudar o mercado é enorme. E, assim como os produtos,
os mercados se desenvolvem em seus próprios 4 estágios:
1.Emergente: antes de uma mercado se materializar, ele existe como uma
mercado latente. Como quando Ford criou o primeiro modelo de carro que
não precisava de cavalos para andar. As pessoas tinham a necessidade de se
locomover de forma mais rápida e barata, porém não sabiam que
precisavam daquele tipo de transporte.
2.Em crescimento: se um produto vende bem, outras empresas entrarão no
mercado, dando início ao estágio de crescimento. Cada empresa que entra
nesse mercado procura se posicionar de uma forma diferente da pioneira,
respeitando seu tamanho e seu poder de diferenciação.
3.Na maturidade: os players já cobrem e atendem todos os
principais segmentos do mercado. Nessa etapa, chegam a invadir o espaço
uma das outras, o que reduz o lucro de todas.
4.Declínio: a demanda começa a diminuir e o mercado entra em declínio. O
nível geral da sociedade declina ou uma tecnologia substitui outra, como as
máquinas de escrever foram substituídas por computadores.
Agora que a dinâmica do mercado está bem definida e que explicamos o
ciclo de vida de produtos, vamos entender melhor o que é a matriz BCG.
Uma imagem vale mais que mil palavras. E no caso da matriz BCG ainda
mais.
A matriz BCG tradicional é formada por 4 quadrantes, relacionados aos
estágios do mercado, aquele que acabei de apresentar a você. Cada um
desses quadrantes é representado pelas figuras:
•Estrela: são produtos que conseguem gerar um bom resultado financeiro
para a empresa. Porém, o custo desse resultado ainda é alto, já que um
produto Estrela geralmente exige investimentos pesados em promoção.
•Ponto de interrogação: como o próprio nome já mostra, esse produto é
uma incógnita. Será bom ou ruim? Só o tempo dirá. Geralmente são os
produtos recém-lançados e, principalmente, aqueles muito diferente do que
havia no mercado até então. Exigem altos investimentos em promoção,
porém ainda não geram lucro como os produtos Estrela.
•Vaca leiteira: costumam ser o sonho de consumo de todas as empresas.
Baixos investimentos para gerar um belo lucro. Os produtos com essas
características já são conhecidos e aceitos pelo público-alvo, ou seja,
praticamente já se “vendem sozinhos”.
•Abacaxi: ao contrário da vaca leiteira, esse é o tipo de produto que
ninguém quer em seu portfólio, já que não geram bons resultados. Isso não
significa que precisam ser retirados de imediato do seu mix, mas sim que
necessitam de uma avaliação mais cuidadosa. Alguns até podem ter
salvação.
Eu gosto de pensar na matriz BCG como uma tabuleiro onde você dispõe
todas as suas peças, nesse caso, seus produtos e serviços.
A matriz BCG é mais utilizada por grandes empresas. As pequenas têm
dificuldade de estipular a sua participação de mercado, que muitas vezes
pode ser bastante baixa, dificultando os cálculos.
Para descobrir esse valor, relacione todos os seus produtos e serviços que
fazem parte atualmente do seu portfólio. Para exemplificar melhor vou usar
como exemplo os cursos e produtos da VDB:
MODELO MCKINSEY
Matriz GE
(Mckinsey, 1970)
A Matriz GE segue uma análise semelhante ao nosso artigo anterior nomeadamente
a Matriz BCG. Porém, estamos agora a lidar com uma análise mais complexa e detalhada
que permite que os gestores entendam quais as unidades de negócio mais importantes
para a empresa tendo em conta as suas posições face à atractividade da indústria em que
operam e assim torne mais fácil a decisão de investir ou não nos negócios em questão.
2. Força da Unidade de Negócio, que determina qual o poder e a posição da
respectiva unidade de negócio da empresa face aos concorrentes existentes no mercado.
Esta dimensão compreende:
-quota de mercado;
-taxa de crescimento da quota de mercado;
-resultados financeiros comparativamente aos concorrentes;
-capacidade de produção face aos concorrentes;
-entre outros fatores.
Caso as unidades de negócio estejam presentes no canto superior direito desta matriz
(espaço verde) significa que devemos priorizar essas unidades de negócio e investir nas
mesmas com o objetivo de as fazer crescer ao máximo possível.
2. Investimento Seletivo/Cauteloso
Tal como o título indica, estamos perante uma situação em que nem as unidades de
negócio nem o mercado em questão têm qualquer tipo de sucesso (zona vermelha).
Desta forma a empresa deverá colher o máximo de benefícios restantes do negócio tendo
em vista o desinvestimento do mesmo.
Exemplo:
Para melhor compreensão deste
modelo iremos mostrar de uma forma
simples e básica como adotar o
mesmo:
1. Negócio de Fotografia, 2. Negócio
de Cosmética, 3. Negócio de Desporto
e 4. Negócio de Limpeza.
Solução:
3.
Descrição:
C- Quanto ao negócio de
cosmética, a atratividade da
indústria continuará alta e a
força da unidade de negócio irá
crescer com o aumento do nível
de investimento.
Uma das maiores limitações deste modelo é o facto de requerer muito tempo e pesquisa a
fim de o completar de uma forma correta e eficaz. Contudo podemos concluir que é uma
das mais completas ferramentas que um gestor pode utilizar na tomada de decisão sobre
possíveis investimentos dentro de um portfólio de negócios.
Exercício: Não há exercício para este artigo, porém pomos à vossa disposição um molde
para o caso de quererem exercitar esta análise.
Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da
abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade de uma indústria.[1]
Michael Porter fundou a consultora Monitor Company na década de 80, no século XX
Índice
[esconder]
As duas categorias mais contrastantes são: (1) estratégia prospectora, caracterizada por
elevada busca de mercados e inovação de produtos e processos; e (2) estratégia defensiva,
caracterizada por estreitos domínios de produtos/mercados e por ênfase muito grande em
eficiência. A terceira categoria, a analítica, pode ser vista como um híbrido das estratégias
prospectora e defensiva, possuindo área de negócios central mais estável, e componente de
negócios mais dinâmico, tratado de forma prospectora. Finalmente, há empresas que parecem
não apresentar nenhuma relação coerente entre estratégia e estrutura, e têm uma não-
estratégia, com reações impulsivas diante de eventos do ambiente, denominadas reativas.
A relação entre os quatro tipos de estratégia e o ambiente é conceito central no modelo de
Miles e Snow (1978). Coerentemente com o processo de construção ambiental, as empresas
defensivas irão buscar nichos de mercados onde possam encontrar estabilidade, mesmo nas
indústrias mais dinâmicas. Organizações prospectoras, por outro lado, serão a fonte de
instabilidade na indústria, por causa de sua constante geração de inovações. Hambrick (1983)
descobriu que, conforme previsto pelo modelo de Miles e Snow (1978), empresas prospectoras
tenderam a prosperar em ambientes dinâmicos e inovadores, pelo aproveitamento de
oportunidades de crescimento, enquanto empresas defensivas prevaleceram em indústrias
menos inovadoras, mais estáveis e maduras .
Dos tipos de estratégia, três foram considerados como formas estáveis de organização:
defensivas, prospectoras e analíticas. Se houver alinhamento entre a estratégia escolhida e
processos e estruturas organizacionais, qualquer uma destas estratégias poderá levar a
empresa a ser um competidor eficaz em uma indústria em particular. O não-alinhamento entre
estratégia e estrutura resultará na firma ineficaz naquela indústria, caracterizando formas
instáveis de organização, que Miles e Snow (1978) denominaram empresas reativas. A
inconsistência das estratégias reativas pode surgir de pelo menos três fontes: (1) falha da
administração na articulação de uma estratégia organizacional viável; (2) a estratégia é
articulada, mas tecnologia, estrutura e processos não estão vinculados a ela de maneira
adequada; ou (3) a administração adere a uma associação particular entre estratégia e
estrutura, apesar de que esta não é mais relevante nas condições ambientais.
Pelo menos um estudo conseguiu demonstrar que empresas reativas conseguiram sobrepujar
os outros tipos de organizações (Snow e Hrebiniak, 1980), levando alguns estudiosos a sugerir
que este tipo de estratégia pode ser adequado em ambientes com baixo grau de mudanças
(Zahra e Pearce II, 1990).
Os quatro tipos de estratégia identificados por Miles e Snow (1978) se diferenciam na forma
como algumas das dimensões dos problemas empreendedor, de engenharia e administrativo
são resolvidas. Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) elaboraram uma síntese das diferenças
entre as categorias estratégicas, que é reproduzida no Quadro 1, a seguir.
Trabalhos mais recentes (Parnell e Wright, 1993; Beekun e Ginn, 1993; Schenk, 1994) têm
trazido evidências empíricas adicionais, que confirmam a existência de quatro tipos de
estratégia genérica nos mais diversos setores industriais. Além disso, esses estudos têm
demonstrado também que, nos ambientes mais dinâmicos, a proporção de empresas que
adotam uma estratégia prospectora é maior, enquanto as empresas defensivas são
predominantes em ambientes mais estáveis.
CADEIA DE VALOR
Object 3
Assim, aqueles processos que não agregam nenhum valor podem ser revistos, seja
como alvo de reestruturação ou corte (evitando desperdício de dinheiro e tempo de
produção).
De acordo com o esquema proposto por Porter, a cadeia de valor pode ser dividida
em dois principais grupos de atividades:
• Atividades primárias: logística interna; operações; logística externa; marketing;
vendas; e serviço (pós-venda).
• Atividades de apoio: aquisição; desenvolvimento de tecnologias; gerência de
recursos humanos; e infraestrutura da empresa.
• Marketing e Vendas: São os processos que a empresa utiliza para convencer os clientes a
comprarem os seus produtos ou serviços. As fontes de criação de valor aqui são os
benefícios que oferece e o modo como os transmite.
• Serviço: as atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos ou serviços após a
compra. Aqui incluem-se o apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou instalação,
formação, actualizações, etc.
As actividades de apoio ajudam as actividades primárias. Aqui podemos encontrar:
• Infra-estrutura: Estes são os sistemas de apoio que a empresa necessita para manter as
operações diárias. Inclui a gestão geral, administrativa, legal, financeira, contabilística,
assuntos públicos, de qualidade, etc.
Determine que sub-actividades específicas criam valor. Deve ter em conta que existem 3
tipos diferentes de sub-actividades:
Determine as sub-actividades que criam valor dentro de cada actividade primária. Por
exemplo, como é que a gestão de recursos humanos pode criar valor na logística de entrada,
operações, logística de saída, etc. Também aqui deve tentar encontrar actividades directas,
indirectas e de garantia de qualidade.
Depois identifique as sub-actividades que criam valor na infra-estrutura da sua empresa.
Encontre as ligações entre todas as actividades de valor identificadas. Vai demorar tempo,
mas estas ligações são cruciais no aumento da vantagem competitiva da estrutura da cadeia
de valor.
Reveja cada uma das sub-actividades e ligações identificados e pense como é que pode
mudá-las ou melhorá-las de modo a maximizar o valor que oferece aos seus clientes.
A Cadeia de Valor de Porter é uma ferramenta muito útil para a gestão estratégica.
INTEGRAÇAO VERTICAL
Em microeconomia ou gestão estratégica, a integração vertical é uma concepção da organização e
controle empresarial. Companhias verticalmente integradas são unidas através de uma hierarquia e
partilham um dono comum. Normalmente, cada membro da hierarquia produz um produto diferente e
os produtos combinados satisfazem uma necessidade.