Livro de padroes-CFG

Padrão HDI para
Gestão de Configuração
Liderança Estratégia e Políticas
Gestão de Pessoas
Recursos Processos e Procedimentos
Melhores Práticas para a Gestão de Configuração
Satisfação das Pessoas ● Satisfação do Cliente

Resultados de Desempenho
falecom@hdibrasil.com.br - (11) 3071-0906

www.hdibrasil.com.br
PADRÃO HDI para
Gestão de Configuração
Liderança • Estratégia e Política • Gerenciamento de Pessoas

Recursos • Processos e Procedimentos
MELHORES PRÁTICAS PARA

GESTÃO DA CONFIGURAÇÃO - CFG
Satisfação das Pessoas • Satisfação do Cliente

Resultados de Desempenho
PADRÃO HDI PARA GESTÃO DE CONFIGURAÇÃO - CFG
Índice
Sobre o HDI Brasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Sobre a UBM Tech. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Agradecimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Categorias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Capacitadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Resultantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Níveis de Maturidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Capacitadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Resultantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Atividades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.0 Liderança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.010 Alinhamento com a Organização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.020 Integração com o Padrão HDI para Gestão de Configuração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.030 Alocação e Alinhamento de Recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.040 Promoção do Trabalho em Equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.050 Marketing e Promoção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.060 Distribuição e Comunicação da Informação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.0 Estratégia e Política. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.010 Objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.020 Metas e Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.030 Planos Operacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.040 Compromisso do Stakeholder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.050 Planos de Melhoria do Serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.060 Conceitos e Definições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.070 Segurança de Informação e dos Sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.0 Gerenciamento de Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.010 Descrição das Funções . . . . .. . . . .. . . . .. . . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
3.020 Planos de Capacitação e Orientação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.025 Planos de Capacitação Contínua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.030 Planos de Desenvolvimento de Carreira. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.040 Gestão de Desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.050 Gestão da Satisfação da Equipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
HDI Brasil ® Todos os Diretos Reservados

4.0 Recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.010 Sistema de Gestão de Configuração (CMS). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 27
4.020 Biblioteca de Mídia Definitiva (DML). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.030 Depósitos Seguros (Secure Stores) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.040 Sobressalentes Definitivos (Definitive Spares). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.050 Linha de Base de Configuração (Baseline) e Quadro instantâneo (Snapshot) . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.060 Sistema/Ferramenta de Gestão de Configuração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.070 Sistema/Ferramenta de Gestão do Serviço - Integrados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.080 Ferramenta/Sistema de Relatório . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 31
5.0 Processos e Procedimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5.010 Plano Operacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5.020 Aderência aos Benefícios do Processo. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5.030 Macro Atividade: Planejar a Configuração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5.040 Macro Atividade: Identificar a Configuração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.050 Macro Atividade: Controlar a Configuração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.060 Macro Atividade: Gerenciar Status e Reportar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.070 Macroatividade: Verificar e Auditar a Configuração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
5.080 Gestão de Incidentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.090 Gestão de Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.100 Gestão de Mudanças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
5.110 Gestão de Liberação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
5.120 Gestão de Nivel de Serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.130 Gestão Financeira. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.140 Gestão de Continuidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
6.0 Resultados da Satisfação das Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
6.010 Satisfação das Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
6.020 Turnover. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
6.030 Ausência Não Planejada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
6.040 Utilização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
7.0 Resultados da Satisfação do Cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
7.010 Resultados Pesquisa de Satisfação do Cliente - Periódica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
7.020 FCS - Fatores Críticos de Sucesso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
7.030 Resultados do Feedback. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4
Padrão HDI para Gestão de Configuração - CFG
8.0 Resultados de Desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

8.010 Redução no Número de Erros Encontrados (RNEE) . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 45
8.013 Aumento no Número de IC Auditados (ANICA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
8.016 Registro do IC na Ferramenta (RICF). . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
8.020 Melhoria na Velocidade de Reparação/Recuperação (MVRR). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
8.030 Licenças Perdidas ou não Colocadas em Uso (LPCU). . ..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
8.040 Componentes Não-Autorizados em Uso (CNAU) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
8.050 Falhas de Mudanças devido Dados de Configuração Impreciso (FMDCI). . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. 48
8.055 Melhora na Resolução de Incidentes devido a Informações Completa e Precisa (MRIICP) . . . . 48
8.060 ICs em Falta e Duplicados (ICFD) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

HDI Brasil
Av. Engenheiro Luiz Carlos Berrini, 1140 – 7° andar – Conj. 71 – Sala: 04
São Paulo – SP
Fone: 011 3071-0906
O HDI não assume responsabilidade por erros ou omissões. Nenhuma parte desta publicação pode ser
reproduzida sem o consentimento do HDI, exceto para as publicações comerciais citadas nos dados.
Nestes casos, o crédito deve ser dado ao HDI.
HDI® é uma marca comercial registrada da UBM LLC nos Estados Unidos da América e outros países. O
HDI faz parte da UBM Tech, uma divisão da UBM LLC.
Partes deste documento incluem informações baseadas na ITIL® e IT Infrastructure Library®. A ITIL® é
um marca comercial registrada da AXELOS Limited. A IT Infrastructure Library® é uma marca comercial
registrada da AXELOS Limited.
Partes deste documento incluem informações baseadas nas publicações KCSSM do Consórcio para
Inovação do Serviço (CSI). KCSSM é uma marca comercial registrada do Consórcio para Inovação do
Serviço (Consortium for Service Innovation).
Partes deste documento incluem informações baseadas na estrutura para a governança e Gestão do TI
da empresa, COBIT® 5. O COBIT ® é uma marca comercial registrada da ISACA.
Partes deste documento incluem informações baseadas nas melhores práticas da ISO 9001, sendo um
conjunto de normas de padronização para um determinado serviço ou produto.
Partes deste documento incluem informações baseadas na melhores práticas da ISO/IEC 20 000 que
é a primeira norma editada pela ISO (International Organization for Standardization) que versa sobre
Gestão de qualidade de serviços de TI (Tecnologia da Informação).
Partes deste documento incluem informações baseadas nas melhores práticas Malcolm Baldrige Na-
tional Quality Award, reconhecido prêmio concedido anualmente a empresas americanas que demon-
stram excelência em termos de ações, administração e resultados na qualidade de produtos, serviços e
da própria empresa.
Partes deste documento incluem informações baseadas nas melhores práticas EFQM (European Foun-
dation for Quality Management, ou Fundação Europeia para a Gestão pela Qualidade) é uma fundação
europeia baseada em Bruxelas, que foi fundada em 1988 por 14 empresas europeias. O objetivo desta
organização com fins não lucrativos é promover um quadro metodológico para a avaliação da melhoria
da qualidade.
Partes deste documento incluem informações baseadas nas melhores práticas DEVOPS - (uma amál-
gama de “desenvolvimento” [development] e “operações” [operations]) é uma prática de engenharia
6
de software que possui o intuito de unificar o desenvolvimento de software (Dev) e a operação de

software (Ops). A característica principal do movimento DevOps é defender fortemente a automação e
o monitoramento em todas as fases da construção do software, da integração, teste, liberação para im-
plantação e gerenciamento de infraestrutura. DevOps pretende fornecer, em ciclos de desenvolvimen-
to menores, frequência de implantação aumentada, liberações mais seguras, em alinhamento próximo
com os objetivos de negócio.
Partes deste documento incluem informações baseadas nas melhores práticas Design Thinking (é o
conjunto de métodos e processos para abordar problemas relacionados a futuras aquisições de infor-
mações, análise de conhecimento e propostas de soluções. Como uma abordagem, é considerado a
capacidade para combinar empatia em um contexto de um problema, de forma a colocar as pessoas no
centro do desenvolvimento de um projeto.
PROGRAMA GOVERNANÇA DE TI

Sobre o HDI e HDI Brasil

O HDI é uma associação profissional mundial de certificação para a área de TI da sua organização de TI.
Facilitando a colaboração e o networking, o HDI patrocina renomadas conferências e Eventos, produz
publicações e pesquisas da área, certifica e treina milhares de profissionais a cada ano. O HDI também
conecta provedores de soluções com profissionais por meio de parcerias industriais e serviços de
marketing. Direcionado por um painel internacional de especialistas e profissionais do setor, o HDI é o
principal recurso para as melhores práticas e tendências emergentes.
O HDI Brasil possui seus próprios grupos de discussão, chamados Strategic Advisory Board, Field
Advisory Board, Software Advisory Board e Governo Advisory Board. Esses grupos se reúnem também
trimestralmente para revisão dos conteúdos e documentos, adequando-os para o mercado nacional.
O HDI Brasil possui o Programa de Governança de TI intitulado de ITGC (IT Governance Certification),
este programa é composto de 15 processos da área de TI, conforme demonstrado abaixo:
PROCESSOS DE ENTREGA DE SERVIÇOS

Gestão de Capacidade
Gestão de Mudanças
Gestão de Liberação
Gestão de Continuidade
Gestão de Disponibilidade
PROCESSOS DE CONTROLE DE SERVIÇOS

Gestão de Configurações
Gestão de Demanda
Gestão Financeira
PROCESSOS DE SUPORTE A SERVIÇOS
Gestão de Eventos
Centro de Suporte
Gestão do Conhecimento (KCS)
Gestão de Problema
Gestão de Fornecedores
PROCESSOS DE GARANTIA DA QUALIDADE

Gestão de Níveis de Serviços
Programa de Melhoria Continua - PMC
8
Para cada um desses processos, separadamente ou no todo, aplicam-se as 4 fases do programa de

certificação, conhecido como:
• Fase I ‒ Assessment HDI para os processos de Governança de TI, que se resume a uma análise de
maturidade do seu processo e respectivos gaps.
• Fase II ‒ Execução do Plano de Ação, trata-se da implementação do processo. O HDI

confCFGiona todo o material do processo de acordo com as 7 melhores práticas mencionadas,
incluindo workshop para o time técnico, aderência da ferramenta ao processo e operação
assistida do processo em execução.
• Fase III ‒ Pré-Auditoria, coleta de evidências na inclusão do toolkit para análise e preparação
para a auditoria.
• Fase IV ‒ Auditoria, trata-se da auditoria em si, composta por entrevistas, tabulação e

apresentação de resultados.
ROADSHOW HDI é uma iniciativa de visitar localidades em território nacional, realizando Eventos
gratuitos em todo o país para gestores da nossa área, com cases de sucesso, debates e palestras para
enriquecimento do mercado local. São 24 Eventos por ano, 12 cidades brasileiras.
O HDI Brasil possui a única revista impressa do setor, a Support World Brasil, com 3.000 exemplares,
lançada em junho de 2011, em que aborda assuntos relevantes para o dia a dia dos profissionais de
suporte.
Sobre a UBM Tech

A UBM Tech é uma empresa de mídia global que fornece informações, Eventos, treinamentos, serviços
de dados e soluções de marketing para o setor de tecnologia. Suas marcas de mídia e serviços de infor-
mação informam e inspiram os tomadores de decisão em todo o mercado da tecnologia - engenheiros
e profissionais de design, software e desenvolvedores de jogos, provedores de soluções e integrado-
res, executivos de rede e comunicações, e profissionais de tecnologia de negócios. Marcas de mídia
do UBM Tech líderes do setor inclui EE Times, Interop, Black Hat, InformationWeek, Game Developer
Conference, CRN e DesignCon. As informações dos produtos da empresa incluem serviços de pesquisa,
educação, treinamento e serviços de dados que aceleram a tomada de decisão para compradores de
tecnologia. A UBM Tech também oferece uma gama completa de serviços de marketing com base em
seu conteúdo e tecnologia de conhecimento do mercado, incluindo Eventos personalizados, soluções
de marketing de conteúdo, desenvolvimento da comunidade que exigem programas de geração de va-
lor. UBM Tech é uma parte da UBM (UBM.L), um fornecedor global de mídia e serviços de informação
com uma capitalização de mais de US $ 2,5 bilhões.

Agradecimentos
O HDI agradece às seguintes pessoas e suas empresas pelo seu tempo e auxílio em participar do Padrão
HDI para os Processos de TI 2018, Subcomissão de Revisão:
Abby Adeniji, Independent Consultant Paul M. Dooley, Optimal Connections, LLC Rick
Patti Albright, HDI Joslin, HDI
Terry Allen, NuSystems Consulting John Livingston, Medical Mutual
Roy Atkinson, HDI StCFG Matthews, DorLind LLC
Kim Bialek, The Travelers Companies Laura Bullock, Simone Moore, Help Desk Association Australasia
Stonemor Partners LP Artur Sygnatowicz, HDI Poland
Valtomir Santos (Kid), HDI Brasil Tatsumi Yamashita, HDI Japan
John Custy, JPC Group
O HDI também reconhece os seguintes indivíduos e representantes das empresas (mostrados pelo
tempo de participação), que anteriormente serviram no desenvolvimento e manutenção do Padrão HDI
para Governança de TI (ITGC). O HDI agradece por suas contribuições e serviços ao setor.
O “Strategic Advisory Board (SAB)”, O “Workplace Advisory Board (WAB)”,

conselho estratégico do HDI no Brasil: conselho sobre Field Support do HDI no
• PRESIDENTE: Brasil:
THIBOR SZOKE ‒ B3
• PRESIDENTE:
• VICE-PRESIDENTE:
SANDRO FARIA ‒ GEMALTO
LEANDRO JARDINI ‒ ALGAR
• ALEX CHIARELLO ‒ GRUPO BOTICÁRIO PETER VICENTAINER ‒ BTG PACTUAL
• CARLOS A. BALLESTEROS - PROTEGE
• ALISSON FERINI
• CLAUDIA MELLO ALVES ‒ ITAÚ
• ARTHUR NIGOGHOSIAN ‒ IBM
• CLAUDIA FABIANA PETINI ‒ T-SYSTEMS
• EWERSON LAGE ‒ DXC
• DECIO EDUARDO DA SILVA - TRANSPETRO
• DANIEL DONAIRE ‒ ELO
• DOUGLAS BARUL ‒ DXC
• FABIO TAVARES ‒ CAPGEMINI
• FRANCISCO JUNIOR - RNP
• FABIO LUIZ WAGNER RIBEIRO - TELEFONICA
• KATIA MANIGLIA ‒ BOSCH
• JOSIVAN SABINO ‒ FIRJAN
• MARIA GORETI DE MACENA ‒ TIVIT
• MARCELO BAIOCHI ‒ VMWARE
• OSCAR SARQUIS ‒ BANCO DO NORDESTE
• ODENIL MONTEIRO ‒ TIVIT
• VAGNER BAPTISTELLI ‒ ONZE & ONZE
• PAVIO MUNIZ ‒ CAPGEMINI
• POLICARPO MOSER ‒ T-SYSTEMS
• ROSÂNGELA VIEIRA COSTA ‒ VEXIA
10
O “Software Advisory Board (SOAB)”, O “Advisory Board de Governo (AGOV)”,

conselho sobre suporte técnico para a conselho com o objetivo de contribuir
indústria de software do HDI no Brasil: para a melhoria contínua dos serviços de
• PRESIDENTE: TI no Governo
GIULIANO MACHADO ‒ MEGA SISTEMAS
• PRESIDENTE:
RODRIGO LEÃO ‒ BNDES
FERNANDO HANSEN ‒ METADADOS
• GUSTAVO RIOS ‒ VTEX RICARDO VAZ ‒ TRIBUNAL DE CONTAS DO
ESTADO DE SÃO PAULO (TCE SP)
• IVAN ALMEIDA ‒ PC SISTEMAS
• JONAS VOLTZ ‒ GVDASA • BRENO COSTA ‒ TRIBUNAL DE CONTAS DA
• LUCIOLA EBONI - TOTVS UNIÃO (TCU)
• NETO RODRIGUES ‒ LINX • CARLOS CONSTANTINO M. NASSUR ‒
CÂMARA DOS DEPUTADOS
• MARCELO MARTINS ‒ SENIOR
• EDNILSON CUNHA ‒ CAIXA ECONÔMICA
• RAFAELA BLACUTT ‒ RESULTADOS
FEDERAL
DIGITAIS
• FERNANDO ESCOBAR
• SANDRINA GRUBBA ‒ CONTA AZUL
• LUCIANO MARTINS ‒ IPLANRIO
• MARCELO DE ASSIS CUNHA ‒ CVM -
COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS
• VALDECY URQUIZA JÚNIOR ‒ POLÍCIA
FEDERAL
• VINÍCIUS DE FARIA SILVA ‒ MINISTÉRIO
DO PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO
E GESTÃO
11

Introdução
O Padrão HDI para Gestão de Configuração foi desenvolvido e é mantido pelo Comitê de Normas de
Certificação Internacional HDI (ICSC - HDI International Certification Standards Committee). O ICSC é
um painel de especialistas do setor e profissionais de todo o mundo que trabalham em conjunto para
promover as boas e as melhores práticas da profissão de suporte. Em adição ao Padrão HDI para Gestão
de Configuração, o ICSC também desenvolveu padrões de certificação de profissionais para funções in-
dividuais dentro da Gestão de Configuração.
O Padrão HDI para Gestão de Configuração é um agregado das boas e melhores práticas encontradas em
vários frameworks, padrões e metodologias, o que representa a perspectiva única da Gestão de Confi-
guração. O Padrão HDI para Gestão de Configuração reflete a mudança nas melhores práticas no setor e
alinha as atividades no padrão com aquelas encontradas em versões atuais de outros padrões do setor
(ISO/IEC 20000, ANSI/SHRM-09001-2012), estruturas (ITIL® 2011, COBIT® 5), e metodologias (KCSSM).
O Padrão HDI para Gestão de Configuração foi desenvolvido em 2018 como base para Certificação da
adoção de uma Gestão de Configuração e o cumprimento com as boas e as melhores práticas para o se-
tor de suporte. Enquanto a base para o Padrão era um programa de Certificação para reconhecer Gestão
de Configuração que alcançassem resultados positivos por meio da adoção das boas e melhores práticas,
o valor do Padrão foi provado que se estende muito além da certificação. Líderes de suporte podem
alavancar o Padrão como a experiência embalada de uma vasta associação de especialistas do setor ao
guiar suas organizações por meio da expansão e melhoria dos serviços contínuos. O Padrão pode ser
usado para ajudar na avaliação das operações existentes no desenvolvimento de consolidação e estraté-
gias de terceirização, como um guia na concepção de uma nova Gestão de Configuração, ou como uma
base para uma avaliação do estado atual e análise de gaps de uma Gestão de Configuração existente.
O valor que a Gestão de Configuração ganha a partir do Padrão HDI para Gestão de Configuração varia de
acordo com sua maturidade e objetivos do negócio. Gestão de Configuração relatou perceber benefícios
como aumento da consistência do serviço, aumento da satisfação do cliente e das pessoas, maior produ-
tividade, maior eficiência e eficácia, redução de custos unitários e tempo de inatividade do usuário final,
aumento da capacidade de satisfazer os requisitos de conformidade e melhor rentabilidade. Ao manter-
-se atualizada com as melhores práticas do setor, uma Gestão de Configuração pode posicionar-se como
um parceiro valioso, tanto dentro da organização de suporte como na organização geral.
A Gestão de Configuração pode ser usada de forma independente ou contar com o HDI para assessoria.
A Gestão de Configuração também pode passar por uma auditoria de certificação para se tornar uma
Gestão de Configuração Certificada pelo HDI e alcançar o reconhecimento como líder dentro de sua or-
ganização e do seu setor. Alguns líderes de suporte têm relatado usar a meta de alcançar a certificação
da Gestão de Configuração HDI como um meio de conduzir processos e serviços e melhorar o trabalho
em equipe.
O Padrão HDI para Gestão de Configuração foi projetado para estar em conformidade com os padrões de
qualidade internacionais existentes, como os da EFQM (European Foundation for Quality Management),
o Malcolm Baldrige National Quality Awards do National Institute of Standards and Technology (NIST), e
12
ISO 9000. A organização do Padrão está baseada no Modelo de Excelência da European Foundation for
Quality Management (EFQM), com modificações para atender às exigências de qualidade da Gestão de
Configuração. O Padrão é análogo à ISO 9000 na medida em que requer processos e procedimentos que
documentados e seguidos produzem os resultados esperados.
O Padrão é atualizado periodicamente para se manter atualizado com o setor de suporte em constante
evolução e amadurecimento.
Como você pode utilizar o Padrão HDI para Gestão de Configuração?
• Avaliando sua organização baseado no padrão publicado.
• Contratando o HDI para conduzir uma avaliação e obtendo orientação para melhorias.
• Auditando sua Gestão de Configuração (HDI-CFG) para reconhecer o compromisso da sua Gestão
de Configuração para a excelência do serviço e ser reconhecido como um líder no setor de suporte.
Realizar a Gestão de Configuração é uma jornada de melhoria contínua e mudanças constantes. O HDI
recomenda que os profissionais de Configuração aproveitem o Padrão HDI regularmente para avaliar seu
status atual, desenvolver uma análise de gaps e analisar os planos de melhoria contínua de serviços para
atingir a maturidade desejada.
Categorias
O Padrão HDI para Gestão de Configuração está organizado em oito categorias representando cinco
capacitadores e três resultantes. Cada categoria contém um conjunto de atividades, cada um contendo
quatro níveis de maturidade.
Capacitadores
Abaixo as 5 categorias que representam capacitadores de maturidade, qualidade e/ou atividades:
• Liderança
• Estratégia e Política
• Gerenciamento de Pessoas
• Recursos
• Processos e Procedimentos
13

Resultantes
Abaixo estão 3 categorias que representam os resultados ou desempenho em relação às metas ou aos
objetivos. São elas:
• Resultados da Satisfação das Pessoas

• Resultados da Satisfação do Cliente
• Resultados de Desempenho
CAPACITADORES RESULTADOS
PROCESSOS E PROCEDIMENTOS
RESULTADOS DE DESEMPENHO
GERENCIAMENTO DE PESSOAS
SATISFAÇÃO DAS PESSOAS
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
ESTRATÉGIA E POLÍTICA
RECURSOS
LIDERANÇA
14
Níveis de Maturidade
Cada categoria contém um conjunto de atividades, cada um com quatro níveis de maturidade.
Capacitadores
Os níveis de maturidade para cada uma das atividades em cada uma das categorias de Capacitadores
são:
1. Iniciante – Existem reconhecimento do valor da atividade e o início dos planos de melhoria.

2. Com Algum Progresso – Existe evidência de que a atividade está sendo realizada e revisada para
melhoria e que há alguns exemplos de implementação ou resultados bem-sucedidos.
3. Com Progresso Considerável – Existe evidência de que a atividade está sendo desempenhada
consistentemente e revisada regularmente. Existem exemplos de melhorias, embora a implemen-
tação possa não ser global ou aplicada em todo o seu potencial por toda a organização.
4. Totalmente Realizado/Otimizado – O resultado é globalmente implementado, existem esforços
de melhoria contínua e é difícil imaginar uma melhoria significativa.
Resultantes
Os níveis de maturidade para cada uma das atividades em cada uma das categorias de Resultantes são:
1. Mensurado – Dados de desempenho são coletados e relatados com determinada regularidade

(ex.: por mês, trimestre, semestre ou por ano).
2. Comparação com Metas/Objetivos – Os relatórios mostram que os dados de desempenho são
comparados com metas/objetivos definidos.
3. Rumo a Metas/Objetivos – Os relatórios mostram que os dados de desempenho estão rumo a
metas/objetivos estabelecidos, ao longo dos últimos seis meses (ou períodos de relatórios equiv-
alentes).
4. Consistentemente atingindo metas/objetivos – Os relatórios mostram que os dados de desem-
penho foram alcançados ou excedidos com relação a metas/objetivos estabelecidos, em pelo
menos nove dos últimos doze meses (ou períodos de relatórios equivalentes).
15

Atividades
1.0 Liderança
A liderança define como gerentes e profissionais conduzem suas empresas em direção ao sucesso, inspi-
rando e motivando funcionários. Líderes eficientes conduzem a formulação e a evolução das declarações
de objetivo e asseguram-se de que elas são comunicadas e compreendidas em toda a empresa. Como
indivíduos, eles fornecem apoio e incentivo absolutamente evidentes e as equipes procuram realizar suas
tarefas por completo.
Habilidades importantes de liderança inclui o incentivo ao trabalho significativo em equipe, resolução de

questões de comunicação, determinação de necessidades de recursos, determinação de prioridades e as-
suntos prioritários e a capacidade de gerar um ambiente de cooperação e entusiasmo.
1.010 Alinhamento com a Organização

A gestão do processo promove uma compreensão clara da relação de serviços da Gestão de Configuração
a funções essenciais, processos e atividades da organização.
Maturi-
dade
Descrição do Nível de Maturidade
A Gestão do processo de Configuração pode descrever pelo menos três dos fatores
1 mais importantes para o sucesso desta Organização.
A Gestão do processo de Configuração entende e pode declarar as funções, proces-
2 sos e as atividades que são críticas para o sucesso da organização.
A equipe da Gestão de Configuração entende e pode declarar como falhas nos
3 serviços suportados podem impactar a organização.
A liderança do processo de Configuração ajusta serviços em resposta às mudanças

4 nos requisitos da organização e/ou clientes.
16
1.020 Integração com o Padrão HDI para Gestão de Configuração

A Gestão do processo desenvolve e promove uma compreensão do processo Configuração com o Padrão
HDI para Gestão de Configuração (ex.: todos os recursos internos, e se aplicável, os externos que forne-
cem este serviço).
Maturi-
dade
A liderança da Gestão de Configuração exibe uma compreensão clara de como o pro-
cesso CFG (Gestão de Configuração) interage com outros grupos da organização con-
1 forme Padrão HDI. Compreendendo as Macroatividades do CFG: Planejar, Identificar,
Controlar, Gerenciar e Verificar.
A equipe da Gestão de Configuração pode articular uma compreensão clara das ne-
2 cessidades de outros grupos conforme Padrão HDI.
A liderança da Gestão de Configuração e a equipe se comunicam ativamente com a
3 gerência e as equipes de outros grupos conforme Padrão HDI.
Para antecipar integralmente e apoiar as mudanças planejadas, um representante da
4 Gestão de Configuração é ativamente envolvido nos processos de liberação e contro-
le.
1.030 Alocação e Alinhamento de Recursos

A Gestão do processo de Configuração estabelece efetivamente a alocação e o alinhamento de recursos
(ex.: pessoas, processos e tecnologia).
Maturi-
dade
Uma metodologia é utilizada para determinar o tipo e a quantidade de pessoas,
1 processos e recursos de tecnologia para fornecer serviços da Gestão de Configura-
ção .
A metodologia leva em conta o cumprimento das metas de nível de serviço estabe-
2 lecidas e metas operacionais.
A alocação de recurso é revisada regularmente para acomodar as mudanças nos

3 requisitos da organização e/ou clientes.
Requisitos de atribuição dos recursos estão alinhados para definir as metas de nível
4 de serviço definidas que suportam diretamente as metas e os objetivos estabele-
cidos.
17

1.040 Promoção do Trabalho em Equipe

A Gestão do processo de Configuração promove e defende ativamente o trabalho em equipe em toda a
organização de suporte.
Maturi-
dade
Há definições claras de como Gestão do Processo articula ações para promover o

1 trabalho em equipe em torno da execução correta do processo.
As ações de promoção do trabalho em equipe leva em consideração manter com
2 precisão as informações sobre o histórico, o estado corrente e planejado dos servi-
ços e infra-estrutura.
As ações de promoção do trabalho em equipe leva em consideração facilitar a ade-
3 rência às obrigações legais
As ações de promoção do trabalho em equipe leva em consideração:
• Tornar visíveis as alterações nos componentes da infra-estrutura;
4 • Melhorar a segurança pelo controle das versões da infra-estrutura;
• Melhorar o controle de licenças de software.
1.050 Marketing e Promoção

Todos na organização são responsáveis pelo aumento da visibilidade e o reconhecimento da Gestão de
Configuração como um parceiro valioso dentro do departamento, em outros grupos de suporte e na
organização. O valor da Gestão de Configuração deve ser reconhecido em um nível superior e visível em
toda a organização.
Maturi-
dade
A Gestão do processo de Configuração garante que as atividades estejam ativas
1 para comunicar e promover o papel da Gestão de Configuração na organização
toda.
A Gestão do processo de Configuração e a equipe promovem o papel da Gestão de
2 Configuração e sua função incentivando o uso apropriado por clientes e usuários.
Sucessos e melhorias na Gestão de Configuração são comunicados regularmente
pelo gerente e/ou os profissionais da Gestão de Configuração dentro do departa-
3 mento e para outros grupos que prestam suporte para promover o valor da Gestão
de Configuração .
A Gestão do processo de Configuração participa (ou é representada) nas atividades
4 para promover o valor da Gestão de Configuração em toda a organização.
18
1.060 Distribuição e Comunicação da Informação

A Gestão do processo de Configuração promove e facilita ativamente a distribuição e a comunicação das
informações do desempenho da Gestão de Configuração tanto dentro da Gestão de Configuração e da
organização, como para outros grupos de suporte.
Os resultados de desempenho da Gestão de Configuração do mês anterior são dis-

tribuídos e comunicados para toda a organização de TI com frequência, exemplos:
• Resultados de auditoria de configuração
1 • Informações em IC não-registrados ou registrados incorretamente
• Quantidade de ICs e versões de ICs registrados, divididos por categoria, tipo, sta-
tus, localização, etc.
Os resultados de desempenho da prestação dos serviços do trimestre anterior são
2 distribuídos e comunicados para todas as áreas de TI com frequência.
O progresso da Gestão de Configuração para atingir os objetivos táticos são rastrea-
3 dos e comunicados para todos no centro de suporte e outros grupos de suporte
regularmente.
O progresso da Gestão de Configuração para atingir as metas e objetivos estratégi-
4 cos são rastreados e comunicados aos profissionais, a outros grupos de suporte e
clientes regularmente, pelo menos duas vezes ao ano.
2.0 Estratégia e Política

A missão, a visão, as metas e os objetivos das funções da Gestão de Configuração devem dar uma
sustentação clara e eficiente para o objetivo do negócio da empresa como um todo. Assim como em
qualquer negócio, todas as metas e atividades devem contribuir com a capacidade da empresa de atin-
gir os objetivos estabelecidos. Também é essencial que todas as funções do suporte sejam totalmente
integradas com o restante da TI.
Políticas e estratégias devem traduzir os propósitos e objetivos em planos que possam ser postos em
prática, mensurados e avaliados conforme a necessidade, para chegar aos resultados desejados. Planos
específicos, políticas e procedimentos devem ser estabelecidos de modo a definir um caminho para a
conquista das metas da empresa. Para serem funcionais, os planos devem conduzir à conquista de resul-
tados mensuráveis e devem ser coerentes com os planos maiores da empresa.
19

2.010 Objetivo
O objetivo da Gestão de Configuração dentro da organização deve ser estabelecido, documentado,
comunicado e revisado para uma melhoria contínua. Existem muitas abordagens e modelos diferentes
que podem ser empregados, o que inclui o desenvolvimento de declarações de visão, missão, propósito,
valores fundamentais, filosofia de serviço, filosofia de gestão e outras declarações. A abordagem e o
modelo da Gestão de Configuração devem estar alinhados com os da organização.
Maturi-
dade
O objetivo e metas da Gestão de Configuração é comunicado dentro e fora do
1 departamento e os profissionais podem articular sua própria compreensão do
seu significado.
Objetivos táticos específicos para a Gestão de Configuração são definidos e docu-
2 mentados.
O objetivo da Gestão de Configuração é alinhado com o objetivo da organização do
3 processo e o objetivo da organização.
Uma atividade para analisar o alinhamento do objetivo da Gestão de Configu-
4 ração ao objetivo da TI e o objetivo da organização é feita pelo menos uma vez
por ano.
2.020 Metas e Objetivos

Os objetivos e as diretrizes do processo de Gestão de Ativos de Serviço e Configuração são definidos e
assegura que os colaboradores estejam informados sobre as políticas aplicadas para a operacionalização
deste processo.
Maturi-
dade
Está ativa uma lista de políticas que regem e dão direcionamento sobre o processo
1 de Gestão de Configuração.
Existe um documento com as políticas publicadas para a área de TI e para os pro-
2 fissionais.
Estão ativas as seguintes Politicas: Politicas de Ferramentas e Instrumentos, Políti-
ca Geral do Sistema de Gestão de Configuração, Política de Controle dos Registros,
3 Política de Verificação dos Registros, Política de Armazenamento e Identificação de
IC’s e Política de Controle e Descarte de Mídias.
As políticas da Gestão de Configuração são revisadas para uma melhoria contínua
4 pelo menos uma vez por ano.
20
2.030 Planos Operacionais

A Gestão de Configuração desenvolveu e mantém um plano que define as atividades necessárias para a
correta operação de forma contínua a Gestão de Configuração. O plano operacional suporta o cumpri-
mento das metas e dos objetivos definidos e comunicados da Gestão de Configuração.
Maturi-
dade
A Gestão de Configuração tem políticas operacionais, procedimentos operacionais-
1 -padrão e/ou outras informações que controlam a operação diária da Gestão de Con-
figuração.
A Gestão de Configuração tem um plano operacional documentado que é comuni-
2 cado e entendido pelos profissionais da Gestão de Configuração.
O plano operacional da Gestão de Configuração é atualizado regularmente, confor-
3 me as mudanças ocorrem no ambiente da Gestão de Configuração.
O plano operacional da Gestão de Configuração é revisado para uma melhoria

4 contínua pelo menos uma vez por ano.
2.040 Compromisso do Stakeholder

A Gestão de Configuração solicita e usa a colaboração do stakeholders ativamente para melhorar os
serviços e o desempenho da Gestão de Configuração.
Maturi-
dade
A gestão e os colaboradores da Gestão de Configuração podem identificar imediata-

1 mente e definir os stakeholders do processo.
A Gestão de Configuração solicita ativamente a colaboração do stakeholder em
2 suas metas e planos.
Os stakeholders são convidados a participar no desenvolvimento dos planos de
3 ação que resultam de sua colaboração.
A Gestão de Configuração dá feedback aos stakeholders ativamente com relação
4 aos resultados dos planos de ação implementados como resultado de sua colabo-
ração.
21

2.050 Planos de Melhoria do Serviço

A Gestão de Configuração deve rever e analisar o desempenho para identificar as oportunidades de
melhoria. Planos de melhoria de serviço são desenvolvidos e documentados para definir o foco da me-
lhoria, o objetivo, os recursos necessários, as atividades, os prazos e os resultados esperados (medições
do sucesso).
Maturi-
dade
A Gestão do processo de Configuração identifica iniciativas para melhorar os serviços

1 da Gestão de Configuração.
Planos de melhoria do serviço são documentados, desenvolvidos para a maioria das
2 iniciativas de melhoria, incluindo as medidas de sucesso e a conclusão esperada.
O progresso para a realização de planos de melhoria de serviços é medido, monito-
3 rado e comunicado regularmente em tempo hábil.
Os procedimentos para o desenvolvimento e acompanhamento de planos de melho-

4 ria de serviços são revistos pelo menos uma vez por ano para a melhoria contínua.
2.060 Conceitos e Definições

A Gestão de Configuração deve manter os profissionais envolvidos no processo e para isso é fundamen-
tal a sua clara compreensão em relação aos conceitos basicos do processo.
Maturi-
dade
Definição clara dos seguintes conceitos para todos os stakeholders:
1 • Itens de Configuração (CI);
• Modelo de Configuração.
2 • Sistema de Gestão de Configuração (MCS);
• Biblioteca Definitiva de Mídia.
3 • Depósitos Seguros;
• Sobressalentes Definitivos.
4 • Linha de Base da Configuração;
• Quadro Instantâneo.
22
2.070 Segurança de Informação e dos Sistemas

A Gestão de Configuração deve suportar e cumprir a exigência de segurança organizacional para garantir
a confidencialidade, integridade de dados organizacionais, do cliente e do usuário que estão sendo pro-
cessados e transmitidos pela Gestão de Configuração, assim como os sistemas e dados necessários para
a operação bem-sucedida da Gestão de Configuração.
Maturi-
dade
A Gestão de Configuração compreende de que este processo deve melhorar a segu-

1 rança pelo controle das versões de componentes da infra-estrutura;
Todo IC que não estiver em produção deve ser acondicionado em um local definido
2 pelo processo de Gestão de Ativos de Serviço e Configuração.
A identificação de não conformidade a política Política de Armazenamento e Iden-
3 tificação de IC’s deve ser tratada como um incidente de segurança da informação.
Toda mídia disponibilizada que não for devolvida no prazo estabelecido pela Req-
4 uisição de Mudança (RDM) ou Requisição de Serviço associada é tratada como um
incidente de segurança da informação.
3.0 Gerenciamento de Pessoas

A responsabilidade mais importante da gerência de suporte é a criação de um ambiente motivador para
o pessoal (equipe), de modo que tenham o melhor desempenho possível. O papel e as responsabilida-
des da equipe, assim como os processos de suporte, devem ser documentados de maneira adequada. A
equipe de suporte deve ter e manter o conjunto de habilidades necessárias para responder de maneira
eficiente os outros processos que demanda Gestão de Configuração.
Um feedback significativo sobre o desempenho, reconhecimento por parte dos companheiros de tra-
balho e da gerência, uma boa comunicação coorporativa e oportunidades para o crescimento técnico e
profissional são comprovadamente motivadores.
23

3.010 Descrição das Funções

As descrições das funções fornecem um recurso claro e conciso tanto para as pessoas como para a gestão.
São usadas para recrutar, orientar e criar metas de desempenho. Toda a gestão e os profissionais da Gestão
de Configuração devem ter uma descrição precisa da função que descreva o papel, responsabilidades e
requisitos (ex.: habilidades, nível de formação, certificações, etc.) para sua função.
Maturi-
dade
Uma descrição da função (ou equivalente) é documentada para cada profissional da
1 Gestão de Configuração e fica acessível a todos da Gestão de Configuração .
As descrições das funções para cada profissional da Gestão de Configuração são
2 revisadas pelo menos uma vez por ano pela equipe da Gestão de Configuração e
pela gestão.
As descrições das funções para cada profissional da Gestão de Configuração re-
3 fletem com precisão as atuais funções, responsabilidades e exigências dos cargos
descritos.
As descrições das funções são revisadas pelos profissionais da Gestão de Configu-
4 ração e pela gestão (Recursos Humanos) pelo menos uma vez por ano.
3.020 Planos de Capacitação e Orientação

Os planos para capacitação e orientação são desenvolvidos e usados para orientar as atividades de trei-
namento durante o período de orientação para cada cargo para garantir que as competências técnicas,
profissionais, necessárias para começar a trabalhar em um cargo na Gestão de Configuração, sejam for-
necidas.
Maturi-
dade
Existem planos de capacitação e orientação para cada cargo da Gestão de Configu-
1 ração e são atualizados em uma base de conhecimento.
A quantidade necessária de tempo (e financiamento, se necessário) é alocada para
2 fornecer o nível de treinamento especificado em cada plano.
Os planos de capacitação e orientação incluem um requisito para o treinador e para
3 o treinando para reconhecer a conclusão do treinamento para cada habilidade.
O desenvolvimento de planos de capacitação a orientação é integrado em todos
4 os processos de Gestão de mudanças relevantes para que os planos sejam
atualizados quando mudanças ocorrerem para manter os planos atuais.
24
3.025 Planos de Capacitação Contínua

Planos de capacitação contínua são desenvolvidos e usados para orientar as atividades de treinamento
previstas para melhorar as competências existentes nas pessoas para a sua posição atual. Planos de ca-
pacitação contínua podem também incluir certificação ou treinamento e os objetivos relacionados com
as metas de desenvolvimento de carreira.
Maturi-
dade
Existe um conjunto de habilidades para o cargo existente e é atualizado para refletir as
1 mudanças das exigências de qualificações e competências.
Existe uma análise de gaps para a função onde é necessária capacitação para atender às
2 exigências, e há evidência de que alguma capacitação em curso seja planejada.
As habilidades abaixo são percebidas na gestão:
- Implementa políticas e padrões para Gestão de Ativo;
3 - Planeja a população do Sistema de Gestão de Configuração, bibliotecas centrais, ferra-
mentas, códigos e dados comuns, garante manutenção interna do CMS;
As habilidades abaixo são percebidas na gestão:
- Provê relatórios gerenciais, de análise de impacto e estado da configuração;
4 Apóia auditoria.
- Paciência, tolerância e resiliência.
3.030 Planos de Desenvolvimento de Carreira

Oportunidades de desenvolvimento da carreira são fundamentais para motivar e reter pessoas,
melhoram a habilidade dos profissionais da Gestão de Configuração e aumentam a satisfação e o
engajamento das pessoas.
Maturi-
dade
Uma discussão sobre desenvolvimento de carreira é formalmente iniciada pelo menos
uma vez por ano por um representante dos Recursos Humanos, com cada profissional da
1 Gestão de Configuração. Cada equipe é incentivada a declarar suas preferências pessoais
para o desenvolvimento de carreira no contexto da organização.
Discussões sobre desenvolvimento de carreira são formalmente documentadas e in-
cluem metas e objetivos relevantes. Objetivos de formação ou certificação específica
2 identificadas no plano de desenvolvimento de carreira devem estar alinhados a um ob-
jetivo de desenvolvimento de carreira (por exemplo, atender aos requisitos para ser ele-
gível para uma posição diferente).
O progresso no sentido de cumprir as metas e os objetivos estabelecidos nos planos de
desenvolvimento de carreira é formalmente discutido, pelo menos uma vez por ano por
3 um representante dos Recursos Humanos, com cada equipe da Gestão de Configuração, e
os planos de carreira documentados são atualizados de acordo.
Plano de desenvolvimento de carreira está integrado com o processo de avaliação de
4 desempenho.
25

3.040 Gestão do Desempenho

Gestão de desempenho é o sistema de manter ou melhorar o desempenho no trabalho, por meio da
utilização de processos de planejamento de desempenho, juntamente com coaching, mentoring e
feedback contínuo.
Maturi-
dade
Um processo de gestão de desempenho documentado é realizado pelo menos uma
1 vez por ano.
A Gestão do processo de Configuração fornece aos profissionais da Gestão de Con-
figuração feedback eficaz (isto é, em tempo útil, construtivo, específico e equi-
2 librado) nas reuniões de avaliação de desempenho formal, pelo menos uma vez
trimestralmente.
Os principais critérios de desempenho no trabalho devem estar alinhados com os
3 objetivos da Gestão de Configuração e metas organizacionais.
O processo de avaliação de desempenho ontempla os seguintes indicadores:
- RDMs que não foram completadas com sucesso por causa de pobre avaliação de
4 impacto, dados incorretos no BDGC ou fraco controle de versão
- Licenças que foram perdidas ou não foram colocadas em uso
- Componentes não-autorizados em uso
3.050 Gestão da Satisfação da Equipe

A Gestão do processo de Configuração pode melhorar o local de trabalho, obtendo regularmente feedback
da satisfação da equipe da Gestão de Configuração. Medição e análise de tendências, feedback dos profis-
sionais levam a taxas de retenção mais elevadas, menor absenteísmo, maior produtividade e moral mais
elevado.
Maturi-
dade
Pelo menos um processo está ativo para obter feedback da satisfação da equipe da
1 Gestão de Configuração.
O feedback da satisfação da equipe da Gestão de Configuração é compilado e comu-
2 nicado ao pessoal da Gestão de Configuração em tempo hábil.
A gestão do GNS age diretamente em resposta ao feedback da satisfação da equipe
3 do processo GNS em tempo hábil.
Um processo para a coleta mensurável do feedback da satisfação da equipe da Ges-

4 tão de Configuração é feito pelo menos uma vez por ano.
26
4.0 Recursos
A operação do suporte deve ter acesso aos recursos e às ferramentas necessárias para alcançar os ob-
jetivos estabelecidos. Esses recursos e ferramentas podem ser relacionados à infraestrutura da empresa
ou podem ser específicos da operacionalização do processo. Eles incluem: recursos humanos e finan-
ceiros, instalações físicas, infraestrutura e processos de comunicação, conhecimento e competências
organizacionais especializadas, ferramentas de hardware e software e/ou parceiros terceirizados.
A tecnologia, como ferramentas identificadas para a varredura, coleta, análise, armazenamento e con-
trole dos ICs, ferramenta de Discovery ou outro tipo de ferramenta.
4.010 Sistema de Gestão de Configuração (CMS)

É um sistema responsável por manter informações sobre os itens de Configuração requeridos na entrega
de um Serviço de TI, incluindo seus relacionamentos.
Maturi-
dade
O CMS mantém os relacionamentos entre todos os componentes do serviço e quais-
1 quer documentações de incidentes, problemas, erros conhecidos, mudanças e liber-
ações.
No nível de dados, o CMS pode requerer dados de vários CMDBs (Configuration
2 Management Database) físicos, os quais, juntos, constituem um “CMDB confede-
rado”.
Outras fontes de dados também são “conectadas” no CMS, assim como as Bi-
3 bliotecas de Mídia Definitivas.
A equipe utiliza-se do processo Gestão de Configuração e das ferramentas automa-
4 tizadas de forma integrada para xecutar o processo de forma efetiva.
27

4.020 Biblioteca de Mídia Definitiva (DML)

É uma ou mais áreas físicas ou lógicas nas quais as versões de todos os Softwares aprovados, licen-
ças e documentações são seguramente armazenadas.
Maturi-
dade
Todos os softwares na biblioteca estão sob o controle dos processos de Gestão de Mu-
1 dança e Gestão de Liberação/Implantação.
Todos os softwares na biblioteca estão sob o controle dos processos de Gestão de Mu-
2 dança e Gestão de Liberação/Implantação e são registrados no Sistema de Gestão de
Configuração (CMS).
3 Somente os softwares vindo da biblioteca são aceitos em liberações.
No nível de dados, o CMS coleta dados de vários CMDBs físicos, os quais conjunta-
4 mente constituem o CMDB federado. Outros dados estarão presentes nessa cama-
da, como as Bibliotecas de Midia Definitiva.
4.030 Depósitos Seguros (Secure Stores)

É um local para armazenar os ativos de TI. Exemplo: depósito utilizado para um posicionamento estratégico
de microcomputadores.
Maturi-
dade
1 Local para armazenar itens de configuração de TI está ativo.
2 Local possui controle de acesso restrito aos analistas de configuração.
Possuem um papel importante na provisão da segurança e continuidade, mantendo

3 confiável o acesso aos equipamentos com a qualidade conhecida.
Utiliza-se de um metodo para realizar a previsão de forma assertiva do uso de de-

4 positos seguros.
28
4.040 Sobressalentes Definitivos (Definitive Spares)

É uma área para atendimento local, separada do Depósito Seguro onde deve ser mantido um estoque
de sobressalentes de hardware.
Maturi-
dade
1 Este local para armazenar os sobressalentes de TI está ativo.
2 Este local possui controle de acesso restrito aos analistas de configuração.

Estes conjuntos de sobressalentes são utilizados na recuperação de incidentes ou
3 necessidade de capacidade adicional.
4 Uma vez utilizados temporariamente, retornam ao estoque ou são substituídos.
4.050 Linha de Base de Configuração (Baseline) e Quadro instantâneo (Snapshot)

Linha de Base é a configuração de um serviço, produto ou infra-estrutura formalmente revisada e acorda-
da, que desde então, serve como a base para outras atividades.
Quadro Instantâneo do estado atual de um item de configuração ou de um ambiente, geralmente captura-
do por uma ferramenta de descoberta (discovery).
Maturi-
dade
1 Esta ativo a linha de Base de Configuração (Baseline).
A linha de Base de Configuração (Baseline) é alterada somente por meio de procedi-

2 mentos formais de mudança.
O quadro instantâneo é registrado no Sistema de Gestão de Configuração e per-

3 manece como um registro de histórico.
A diferença entre snapshot e baseline está clara e compreendida pela equipe de

4 Gestão de Configuração.
29

4.060 Sistema/Ferramenta de Gestão de Configuração

Um sistema/ ferramenta de Gestão de Configuração é implementado para controlar e facilitar o manuseio
de todos os IC´s dos serviços suportados pela área de sustentação de TI.
Maturi-
dade
Um sistema / ferramenta de gestão de serviço automatizado é executado na Gestão

1 de Configuração que oferece a capacidade de controlar as demandas dos serviços.
Todos da equipe usam o mesmo sistema/ferramenta de gestão de serviço (ou seja,
os dados compartilhados) para: Produzir evidência objetiva de qualidade de servi-
2 ço, Mensurar disponibilizar em termos compreensíveis ao cliente e Produzir relató-
rios de alta qualidade.
O sistema permite:
- Que o BDGC seja associado a outras bibliotecas de softwares
- Prevenir que mudanças sejam feitas à infraestrutura de TI sem autorização válida
através do processo de Gestão de Mudança
- Atualização automática (se possível) do status de cada IC afetado por uma mu-
3 dança
- Segurança suficiente para limitar o acesso de acordo com a necessidade de infor-
mação apenas
- Suporte para ICs de variada complexidade
- Fácil adição de novos ICs e deleção de antigos ICs
O sistema tambem permite:
- Validação automática de dados de entrada (ex. todos os nomes devem ser únicos)
- Identificação automática de outros ICs afetados quando qualquer IC está sendo
avaliado quanto a registro de incidente, registro de problema, erro conhecido ou
RDM
4 - Integração dos dados de Gestão de Problema com o BGDC, ou ao menos uma
interface do sistema de GC com quaisquer bases de dados separadas de problema
que possam existir
- Manutenção de um histórico de todos os ICs
- Habilidade para mostrar a hierarquia de relacionamentos entre ICs pais e filhos
30
4.070 Sistema/Ferramenta de Gestão do Serviço - Integrados

As áreas de TI bem sucedidas exigem ferramentas eficazes para aumentar sua capacidade de monitorar
e controlar rapidamente os serviço, permitindo: produzir evidência objetiva de qualidade de serviço,
mensurar e disponibilizar as informações aos clientes e produzir relatórios de alta qualidade.
Maturi-
dade
Um conjunto de ferramentas do Processo de CFG - Gestão de Configuração deve
1 ser integrado e estar ativo para prover a gestão adequada dos IC´s.
2 As ferramentas são capazes de produzir evidências sobre a qualidade dos IC´s.
3 As ferramentas estão integrados com outros processos da Gestão de serviços de TI
A ferramenta permite funcionalidades de Auditoria:
4 - Ferramentas de Gestão de banco de dados para rastrear bancos de dados físicos
- Ferramentas de distribuição e instalação
4.080 Ferramenta/Sistema de Relatório

Ferramentas e Sistemas de Relatórios devem estar ativos para compilar dados de várias ferramentas e sis-
temas da Gestão de Configuração em relatórios de resultados de desempenho, que podem ser utilizados
pela gestão da Gestão de Configuração. Isto é crucial para otimizar a qualidade e o desempenho.
Maturi-
dade
Ferramentas/Sistemas de Relatório estão ativas para compilar dados de ferramen-
tas e sistemas da Gestão de Configuração nos relatórios de resultados de desem-
penho, tais como:
1 - Informações em IC não-registrados ou registrados incorretamente
- Quantidade de ICs e versões de ICs registrados, divididos por categoria, tipo, sta-
tus, localização, etc.
Ferramentas/Sistemas de Relatório estão ativas para incorporar metas de nível de
serviço e produzir relatórios com o desempenho real, é comparada com a metas de
nível de serviço desejada para a maioria dos indicadores de desempenho relatados,
tais como:
2 - Detalhes de backlogs de trabalho de Gestão de Configuração ou atrasos causados
por atividades de GC, e medidas corretivas propostas
- Dados e análises no número de ICs por tipo
- O valor dos ICs (ou ativos)
- A localização de ICs por unidade de negócio, grupo de suporte ou serviço
Ferramentas/Sistemas de Relatório monitoram o desempenho em tempo real, e as
3 oportunidades de destaque para a melhoria do desempenho e da qualidade.
4 As ferramentas são capazes de produzir relatórios de alta qualidade.
31

5.0 Processos e Procedimentos

A função da Gestão de Configuração deve envolver processos em andamento que lhe permita ser bem-
-sucedido. Esses processos devem ser bem definidos, mensuráveis, documentados, comunicados e com-
preendidos por aqueles que o gerenciam e pelos que devem executá-los.
O processo de Gerenciar a Configuração objetiva responder pelos ativos de TI, otimizar a infra-estru-
tura, os recursos e as capacidades de TI através da definição e controle dos componentes de serviços,
mantendo com precisão as informações sobre o histórico, o estado corrente e planejado dos serviços e
infra-estrutura.
5.010 Plano Operacional

Definido como uma série de passos documentados, necessários para produzir determinado resultado. O
Plano Operacional fornecem informações processuais específicas – Trazem o “como se faz” as atividades
diárias para os agentes do processo de Gestão de Configuração.
Maturi-
dade
1 O plano operacional está ativo e documentado.
Equipe da Gestão de Configuração tem acesso ao plano operacional e possui com-
2 preessão total de suas atribuiições em relaçao ao plano.
As macro atividades do processo abaixo estão ativas:
- Planejar a Configuração
- Identificar a Configuração
3 - Controlar a Configuração
- Gerenciar Status e Reportar
- Verificar e Auditar a Configuração
O processo afirma que a Gestão de Configuração está utilizando a ultima versão do
4 plano operacional.
32
5.020 Aderência aos Benefícios do Processo

Os benefícios esperados da implantação e consolidação do processo de Gestão de Ativos de Serviço e Con-
figuração.
Maturi-
dade
Existe a compreessão clara da gestão e da equipe sobre os beneficios esperados do
1 processo.
Os beneficios abaixo são atingidos:
2 • Entrega os Serviços de TI de maneira efetiva e eficiente, a custos justificáveis;
• Facilita a aderência às obrigações legais.
• Torna visíveis as alterações nos componentes da infra-estrutura;
3 • Melhora a segurança pelo controle das versões de componentes da infra-estru-
tura.
• Melhora do controle de licenças de software;
4 • Fornece informações precisas para análise de impacto de mudanças nos serviços
de TI.
5.030 Macro Atividade: Planejar a Configuração

Esta Macro-atividade está relacionada ao planejamento da Configuração, onde a equipe deve decidir qual
nível de Gestão de Configuração é necessário para o serviço ou projeto.
Maturi-
dade
As atividades abaixo estão ativas na Macro-Atividade Planejar a Configuração:
1 - Definir Escopo, Granularidade e Atributos do BDGC
- Definir Identificação e Versionamento
2 - Definir Biblioteca de Mídia
- Definir Depósito de Hardware
3 - Definir/Atribuir Papéis e Responsabilidades
- Identificar e Configurar Ferramentas
A atividade abaixo está ativa na Macro-Atividade Planejar a Configuração:
4 - Definir Procedimento de Auditoria
33

5.040 Macro Atividade: Identificar a Configuração

Planejar a identificação da configuração, é importante para:
- Definir como as classes e tipos de ativos e itens de configuração devem ser selecionados, agrupados, clas-
sificados e definidos por características apropriadas.
- Definir a abordagem para identificação, nomeando exclusivamente e rotular todos os ativos ou compo-
nentes de serviço interesse em todo o ciclo de vida do serviço e relações entre eles.
- Definir as funções e responsabilidades do proprietário para o tipo de item de configuração em cada es-
tágio seu ciclo de vida.
Maturi-
dade
As atividades abaixo estão ativas na Macro-Atividade Identificar a Configuração:
- Identificar IC
1 - IC já existente no CMS?
- Comparar Configuração Atual x Registrada
- Configuração Atual diferente da Registrada?
2 - Atualizar Registro do IC
- Faz parte do Escopo?
3 - Classificar
- Nomear IC
4 - Descrever Atributos
- Relacionar
34
5.050 Macro Atividade: Controlar a Configuração

O controle de configuração garante que haja mecanismos de controle sobre ICs, mantendo um registro de
alterações em CIs, versões, localização e custódia/propriedade. Sem controle do físico ou eletrônico ativos
e componentes, os dados de configuração e informação haverá uma incompatibilidade com o mundo físico.
Maturi-
dade
A atividade abaixo está ativa na Macro-Atividade Controlar a Configuração:
1 - Verificar a Solicitação de Atualização do IC

2 - Documentação Existente e Correta?

3 - Notificar G. Mudanças para Obter/Corrigir documentação
4 - Atualizar CMS
5.060 Macro Atividade: Gerenciar Status e Reportar

Cada ativo ou IC terá um ou mais estados discretos através do qual pode progredir. O significado de cada
Estado deve ser definido em termos de que uso pode ser feito do ativo ou CI nesse estado. Haverá tipica-
mente um intervalo de estados relevante para o ativo individual ou ICs.
Maturi-
dade
Esta atividade assegura que todos os dados e documentação da evolução do Item
1 de Configuração no seu ciclo de vida estão sendo registrados.
A atividade abaixo está ativa na Macro-Atividade Gerenciar Status e Reportar:

2 - Registrar Status do IC
Esta atividade garante que produz relatórios reportando o status e histórico de al-
3 terações dos IC’s.
A atividade abaixo está ativa na Macro-Atividade Gerenciar Status e Reportar:
4 - Produzir Relatórios
35

5.070 Macroatividade: Verificar e Auditar a Configuração

Esta Macroatividade do processo de Gestão de Configuração inclue uma série de revisões ou auditorias
para:
- Assegurar que exista conformidade entre os documentos da linha de base (por exemplo, acordos, con-
trole de interface documentos) e o ambiente de negócios real para que eles se referem.
- Verificar a existência física de ICs na organização ou no DML e lojas de peças sobressalentes, o funcional
e características operacionais dos IC e para verificar se o registros no SGC correspondem à infraestrutura
física.
- Verifica se a documentação de liberação e configuração está presente antes de fazer um lançamento.
Maturi-
dade
A atividade abaixo está ativa na Macro-Atividade Verificar e Auditar a Configuração:

1 - Executar Plano de Auditoria

2 - Informações do CMS Conferem com a Infra-Estrutura?

3 - Gerar Relatório de Auditoria
Os relatorios produzidos de auditorias possuem assertividade e acuracidade na in-

4 formação.
36
5.080 Gestão de Incidentes

A Gestão de Incidente precisa saber os IC´s relacionados a um incidente (incluindo dependências). Pre-
cisa também saber as dependências de cada IC relacionados a um incidente para avaliar o impacto e
assinalar prioridade. Com essas informações, a Gestão de de incidentes pode encontrar uma rápida
resolução para um incidente, ou uma solução de contorno para restaurar o serviço assim que possível.
Maturi-
dade
Existe um processo de gestão de incidentes documentado que define o proprietá-

1 rio do processo, o gerente e os profissionais.
O processo de gestão de incidentes define claramente o papel e as responsabilidades

2 da gerência e da equipe da Gestão de Configuração dentro do processo.
O processo de gestão de incidentes é consistentemente seguido pela Gestão de

3 Configuração e grupos de suporte primários.
A Gestão de Configuração está envolvido em regularmente rever o processo de

4 gestão de incidentes para melhoria contínua.
5.090 Gestão de Problemas

A Gestão de Problema precisa saber as dependências de cada IC relacionado ao problema, para a rea-
lização de análise de tendência. A Gestão de Problemas também precisa associar quaisquer problemas
existentes e erros conhecidos aos IC´s relacionados.
Maturi-
dade
Existe um processo de gestão de problemas documentado que define o proprietá-

O processo de gestão de problemas define claramente o papel e as responsabilida-

2 des da gerência e da equipe da Gestão de Configuração dentro do processo.
O processo de gestão de problemas é consistentemente seguido pela Gestão de


4 gestão de problemas para melhoria contínua.
37

5.100 Gestão de Mudanças

A Gestão de Mudança precisa de dados a respeito de cada IC afetado por uma mudança para realizar
uma análise de impacto e risco para garantir que as mudanças estão sob controle e bem gerenciadas. O
processo garante que os updates ao BDGC estão completados com a informação a respeito de todos os
IC´s novos ou modificados
Maturi-
dade
Existe um processo de gestão de mudanças documentado que define o proprietá-
O processo de gestão de mudanças define claramente o papel e as responsabilidades
O processo de gestão de mudanças é consistentemente seguido pela Gestão de


4 gestão de mudanças para melhoria contínua.
5.110 Gestão de Liberação

O Gestão de Liberação solicita informação a respeito do baseline de IC´s afetados, para aumentar a eficiência
de liberações onde existe o planejamento para configurações conhecidas, permitindo uma referência precisa
para a baseline original em caso de necessidade de rollback na mudança.
Maturi-
dade
Existe um processo de gestão de liberação documentado que define o proprietário

1 do processo, o gerente e os profissionais.
O processo de gestão de liberação define claramente o papel e as responsabilidades

O processo de gestão de liberação é consistentemente seguido pela Gestão de


4 gestão de liberação para melhoria contínua.
38
5.120 Gestão de Nivel de Serviço

A Gestão de Nível de Serviço precisa de informação a respeito das características do serviço, relaciona-
mentos entre os serviços, e a infraestrutura de apoio. A Gestão de Configuração fornece a documen-
tação armazenada sobre os níveis de serviço acordados e os relacionamentos entre os IC´s registrados
e serviços de TI.
Maturi-
dade
Existe um processo de gestão de nível de serviço documentado que define o pro-

1 prietário do processo, o gerente e os profissionais.
O processo de gestão de nível de serviço define claramente o papel e as responsabi-

2 lidades da gerência e da equipe da Gestão de Configuração dentro do processo.
O processo de gestão de nível de serviço é consistentemente seguido pela Gestão

3 de Configuração e grupos de suporte primários.
A Gestão de Configuração está envolvida em regularmente rever o processo de

4 gestão de nível de serviço para melhoria contínua.
5.130 Gestão Financeira

A Gestão Financeira precisa saber os serviços utilizados pelos clientes (para efeito de cobrança), captu-
rando os principais recursos financeiros informação como custo, métodos de depreciação, dono
e usuário (para orçamento e alocação de custos).
Maturi-
dade
Existe um processo de gestão financeira documentado que define o proprietário

1 do processo, o gerente e os profissionais.
O processo de gestão financeira define claramente o papel e as responsabilidades da

2 gerência e da equipe da Gestão de Configuração dentro do processo.
O processo de gestão financeira é consistentemente seguido pela Gestão de Con-

3 figuração e grupos de suporte primários.

4 gestão financeira para melhoria contínua.
39

5.140 Gestão de Continuidade

A Gestão de Continuidade utiliza as baselines de configuração do BDGC para identificar os requisitos de
recuperação de desastre. A Gestão de Continuidade precisa também de informações a respeito de se
uma configuração está disponível em uma particular localização de back-up.
Maturi-
dade
Existe um processo de gestão da continuidade documentado que define o proprie-

1 tário do processo, o gerente e os profissionais.
O processo de gestão da continuidade define claramente o papel e as responsabili-

2 dades da gerência e da equipe da Gestão de Configuração dentro do processo.
O processo de gestão da continuidade é consistentemente seguido pela Gestão de


4 gestão da continuidade para melhoria contínua.
6.0 Resultados da Satisfação das Pessoas

A satisfação das pessoas que fazem parte da empresa pode influenciar significativamente o sucesso
da empresa. Os profissionais da Gestão de Configuração devem estar motivados para desenvolver seu
trabalho. O pessoal de Gestão de Configuração deve compreender por que seu trabalho é importante,
ter reconhecimento pelo seu trabalho, se sentir apoiado e valorizado pela gerência por conta de seus
esforços.
40
6.010 Satisfação das Pessoas

O processo de Gestão das Satisfação das pessoas deve incluir uma atividade para coletar dados de fee-
dback de satisfação das pessoas de maneira mensurável. Os resultados devem ser analisados e publi-
cados para os participantes, permitindo-lhes ser envolvidos no desenvolvimento de planos de ação e
identificar oportunidades específicas para melhorias.
Maturi-
dade
Os dados de desempenho são coletados e reportados em uma programação regu-

1 lar (ex.: mensal, trimestral, semestral, ou anual).
Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com metas/objetivos

2 de desempenho estabelecido, quantitativos.
Os relatórios mostram os dados de desempenho tendendo à meta/objetivo estabe-
3 lecida nos seis últimos meses (ou período de relato equivalente).
Os relatórios mostram que a meta/objetivo de desempenho estabelecido foi atingi-
4 da ou excedida em pelo menos nove dos últimos doze meses (ou período de relato
equivalente).
6.020 Rotatividade de pessoas (Turnover)

Uma alta rotatividade pode ser indicação de moral baixo e aumento de insatisfação. O turnover deve
ser rastreado e comparado com uma meta estabelecida.
Maturi-
dade
Os dados de desempenho são coletados e relatados em uma programação regular

1 (ex.: mensal, trimestral, semestral, ou anual).

2 de desempenho estabelecido, quantitativos.
Os relatórios mostram os dados tendendo à meta/objetivo estabelecida nos seis

3 últimos meses (ou período de relato equivalente).
4 do ou excedido em pelo menos nove dos últimos doze meses (ou período de relato
equivalente).
41

6.030 Ausência Não Planejada

Um número excessivo de ausências não planejadas pode ser uma indicação de aumento da insatis-
fação. Os dias de ausência não planejada precisam ser rastreados separadamente do tempo perdido
com ausência planejada, deficiência de curto ou de longo prazo. As ausências planejadas devem ser
rastreadas e comparadas com a meta estabelecida.
Maturi-
dade

Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com metas / objeti-

2 vos de desempenho estabelecidos, quantitativos.

equivalente).
6.040 Utilização
A utilização da Gestão de Configuração é um indicador importante da satisfação da equipe. Uma alta
utilização pode resultar em uma equipe sobrecarregada e estressada. A baixa utilização pode resultar
em uma equipe entediada que não se sente desafiada o suficiente. A utilização real deve ser rastreada
e comparada com a meta estabelecida.
Maturi-
dade

Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com

2 Metas / objetivos de desempenho estabelecidos, quantitativos.

equivalente).
42
7.0 Resultados da Satisfação do Cliente

A percepção de clientes e usuários sobre a capacidade da Gestão de Configuração em atender às suas
expectativas é um fator importante em seu sucesso geral. Processos e procedimentos criados para co-
letar um feedback mensurável fornecem resultados que a Gestão de Configuração pode usar para gerir
os níveis de satisfação. Os resultados reais da satisfação devem ser rastreados e comparados para esta-
belecer metas e permitir a medição do progresso, e proativamente identificar tendências negativas que
poderiam afetar o grau de satisfação do cliente.
7.010 Resultados Pesquisa de Satisfação do Cliente - Periódica

As pesquisas periódicas de satisfação de cliente (também chamadas de pesquisas de relacionamento
ou anuais) foram criadas para medir a satisfação geral com a Gestão de Configuração ao invés da sa-
tisfação com apenas um único serviço em específico.
Maturi-
dade
Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com metas / objeti-
2 vos de desempenho estabelecidos, quantitativos.
equivalente).
7.020 FCS - Fatores Críticos de Sucesso

Alguns aspectos devem ser levados em consideração para que a implementação do processo de Ges-
tão de Configuração tenha êxito.
Maturi-
dade
- Consultar os clientes a respeito de suas necessidades
1 - Não ser basicamente orientado a ferramentas
- Prover um bom balanço entre custo e valor
2 - Garantir a implementação de todos os estágios do processo
- Revisar todos os registros existentes antes de introduzir o processo (para evitar
3 registros duplicados)
- Garantir que a equipe de Gestão de Configuração tem skills e atitude suficientes
4 - Coordenação forte com o Gestão de mudança para garantir a precisão do BDGC
43

7.030 Resultados do Feedback

Reclamações, sugestões e elogios de clientes ou usuários (se aplicável) devem ser rotineiramente co-
letados de todas as fontes possíveis.
Maturi-
dade

1 (p.ex. mensal, trimestral, semestral, ou anual).

2 de desempenho estabelecidos, quantitativos.

equivalente).
44
8.0 Resultados de Desempenho

Os Resultados de Desempenho são o resumo da coleta e do relato de dados de desempenho do processo de
gestão de Configuração. O desempenho real deve ser rastreado e comparado com uma meta estabelecida de
maneira a mensurar o progresso e identificar proativamente as tendências negativas que poderiam afetar o
grau de satisfação dos outros processos.
8.010 Redução no Número de Erros Encontrados (RNEE)

Medir o número ou porcentagem de redução no número de erros encontrados em atributos nos IC (Item de
Configuração).
Maturi-
dade
equivalente).
8.013 Aumento no Número de IC Auditados (ANICA)

Medir o número ou porcentagem de aumento no número de IC auditados.
Maturi-
dade
equivalente).
45

8.016 Registro do IC na Ferramenta (RICF)

Medir a quantidade de registros realizados na ferramenta de gestão de configuração.
Maturi-
dade



equivalente).
8.020 Melhoria na Velocidade de Reparação/Recuperação (MVRR)

Melhoria na velocidade de reparação/recuperação de componentes e serviços de TI.
Maturi-
dade



3 últimos meses (ou período de relato equivalente)
equivalente)
46
8.030 Licenças Perdidas ou não Colocadas em Uso (LPCU)

Medir a quantidade de Licenças que foram perdidas ou não foram colocadas em uso.
Maturi-
dade



equivalente).
8.040 Componentes Não-Autorizados em Uso (CNAU)

Percentual de componentes não-autorizados em uso.
Maturi-
dade



equivalente).
47

8.050 Falhas de Mudanças devido Dados de Configuração Impreciso (FMDCI)

Medir a quantidade e percentual de falhas de mudança como uma resultado de dados de configuração
impreciso.
Maturi-
dade



equivalente).
8.055 Melhora na Resolução de Incidentes devido a Informação Completa e Precisa

(MRIICP)
Percentual ou quantidade de na melhora de tempo na resolução de incidentes devido à disponibilidade de
dados de configuração completa e precisa.
Maturi-
dade



equivalente).
48
8.060 ICs em Falta e Duplicados (ICFD)

Medir a evolução da quantidade de ICs em falta e duplicados.
Maturi-
dade



equivalente).
49

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