padraoHDI para Centro de Suporte Software Css

PADRÃO HDI
PARA CENTROS DE
SUPORTE SOFTWARE
Liderança • Estratégia e Política • Gerenciamento de Pessoas

Recursos • Processos e Procedimentos
Resultados da Satisfação das Pessoas • Resultados da

Satisfação do Cliente • Resultados de Desempenho
V 2.1
PADRÃO HDI
PARA CENTROS DE
SUPORTE SOFTWARE
Liderança • Estratégia e Política • Gerenciamento de Pessoas
Recursos • Processos e Procedimentos
MELHORES PRÁTICAS PARA

GERENCIAMENTO DE SERVIÇO E SUPORTE
Satisfação das Pessoas • Satisfação do Cliente

Resultados de Desempenho
PADRÃO HDI PARA CENTROS DE SUPORTE SOFTWARE
Índice
Sobre o HDI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Sobre a UBM Tech. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Agradecimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Categorias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Capacitadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Resultantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Níveis de Maturidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Capacitadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Resultantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Atividades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.0 Liderança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.010 Alinhamento com a Organização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.020 Integração com Padrão HDI para Centros de Suporte Software. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.030 Alocação e Alinhamento de Recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.040 Promoção do Trabalho em Equipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.050 Marketing e Promoção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.060 Distribuição e Comunicação da Informação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.0 Estratégia e Política. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.010 Objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.020 Metas e Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.030 Planos Operacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.040 Compromisso do Stakeholder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.050 Planos de Melhoria do Serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.060 Definição dos Serviços do Centro de Suporte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.070 Segurança da Informação e dos Sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.0 Gerenciamento de Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.010 Descrição das Funções. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.020 Planos de Capacitação e Orientação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.025 Planos de Capacitação Contínua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.030 Planos de Desenvolvimento de Carreira. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.040 Gestão de Desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.050 Gestão da Satisfação da Equipe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
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Versão 2.1 ‒ HDI Brasil ® Todos os Diretos Reservados
3.060 Programa de Remuneração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3.070 Programas de Reconhecimento e/ou Recompensa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.080 Gestão da Força de Trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.090 Programa de Retenção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.0 Recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.010 Recursos Financeiros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.020 Ergonomia do Ambiente Físico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.030 Infraestrutura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.040 Sistema de Distribuição das Comunicações de Entrada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.050 Recursos de Investigação e Diagnóstico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.060 Sistema/Ferramenta de Gestão da Força de Trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.070 Sistema/Ferramenta de Gestão do Serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.080 Ferramentas de Suporte Remoto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.090 Sistema/Ferramenta de Gestão do Conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.100 Recursos do Conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.110 Sistema/Ferramenta de Relatórios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5.0 Processos e Procedimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5.010 Gestão de Eventos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5.020 Gestão da Satisfação do Cliente/Key-User. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5.030 Gestão do Nível de Serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.040 Gestão de Feedback. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.050 Atendimento às Requisições de Serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.060 Gerenciamento de Incidentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.065 Registro de Incidentes/Requisições de Serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
5.070 Categorização de Incidentes/Requisições de Serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
5.080 Priorização de Incidentes/Requisições de Serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.090 Níveis de Status de Incidentes/Requisições de Serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.095 Investigação e Diagnóstico Inicial de Incidentes/Requisições de Serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
5.100 Escalação de Incidentes/Requisições de Serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
5.110 Resolução de Incidentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.120 Encerramento de Incidentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.125 Reabertura de Incidentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5.130 Gerenciamento de Problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
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Padrão HDI para Centros de Suporte Software
5.140 Gerenciamento de Mudanças. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

5.150 Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.160 Processos/Procedimentos de Melhoria Contínua do Centro de Suporte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
5.170 Gerenciamento da Continuidade do Serviço do Centro de Suporte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5.180 Gerenciamento da Garantia de Qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
6.0 Resultados da Satisfação das Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
6.010 Satisfação das Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
6.020 Turnover. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
6.030 Ausência Não Planejada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
6.040 Utilização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
7.0 Resultados da Satisfação do Cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
7.010 Resultados Pesquisa de Satisfação do Cliente - Periódica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
7.020 Resultados Pesquisa de Satisfação do Cliente - Contínua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
7.030 Resultados do Feedback. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
8.0 Resultados de Desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
8.010 Número de Incidentes/Requisições de Serviço Registrados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
8.013 Número de Contatos Recebidos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
8.016 Índice de Contatos por ticket. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
8.020 Tempo Médio de Resposta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
8.030 Taxa de Abandono. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
8.040 Tempo de Resolução de Incidentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
8.050 Taxa de Resolução no Primeiro Contato. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
8.055 Taxa de Resolução em Primeiro Nível. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
8.060 Incidentes Reabertos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
8.070 Backlog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
8.080 Número de soluções Criadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
8.085 Número de Soluções Reutilizadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
8.090 Número de soluções Criadas x Soluções Reutilizadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
8.100 Taxa de participação na Gestão do Conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
8.110 Índice de Utilização da Gestão do Conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
8.120 Custo Unitário. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
8.130 Qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5
HDI Brasil
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própria empresa.
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dation for Quality Management, ou Fundação Europeia para a gestão pela qualidade) é uma fundação
europeia baseada em Bruxelas, que foi fundada em 1988 por 14 empresas europeias. O objetivo desta
organização com fins não lucrativos é promover um quadro metodológico para a avaliação da melhoria
da qualidade.
Partes deste documento inclui informações baseadas nas melhores práticas DEVOPS - (uma amálgama
de “desenvolvimento” [development] e “operações” [operations]) é uma prática de engenharia de soft-
6
ware que possui o intuito de unificar o desenvolvimento de software (Dev) e a operação de software
(Ops). A característica principal do movimento DevOps é defender fortemente a automação e monito-
ramento em todas as fases da construção do software, da integração, teste, liberação para implantação
e gerenciamento de infraestrutura. DevOps pretende fornecer, em ciclos de desenvolvimento menores,
frequência de implantação aumentada, liberações mais seguras, em alinhamento próximo com os obje-
tivos de negócio.
Partes deste documento inclui informações baseadas nas melhores práticas Design Thinking (é o
conjunto de métodos e processos para abordar problemas, relacionados a futuras aquisições de infor-
mações, análise de conhecimento e propostas de soluções. Como uma abordagem, é considerada a
capacidade para combinar empatia em um contexto de um problema, de forma a colocar as pessoas no
centro do desenvolvimento de um projeto.
PROGRAMA GOVERNANÇA DE TI
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Sobre o HDI e HDI Brasil

O HDI é uma associação profissional mundial de certificação para a área de TI da sua organização
de TI. Facilitando a colaboração e o networking, o HDI patrocina renomadas conferências e eventos,
produz publicações e pesquisas da área, certifica e treina milhares de profissionais a cada ano. O HDI
também conecta provedores de soluções com profissionais através de parcerias industriais e serviços de
marketing. Direcionados por um painel internacional de especialistas e profissionais do setor, o HDI é o
principal recurso para as melhores práticas e tendências emergentes.
O HDI Brasil possui seu próprio grupo de discussão, chamados Strategic Advisory Board, Field
Advisory Board, Software Advisory Board e Governo Advisory Board. Esses grupos se reúnem também
trimestralmente para revisão dos conteúdos e documentos, adequando-os para o mercado nacional.
O HDI Brasil possui o Programa de Governança de TI intitulado de ITGC (IT Governance Certification),
este programa é composto de 15 processos da área de TI, conforme demonstrado abaixo:
PROCESSOS DE ENTREGA DE SERVIÇOS
Gestão de Capacidade
Gestão de Níveis de serviços
Gestão de Reporte dos serviços
Gestão de Segurança da informação
Gestão de Continuidade e Disponibilidade
Orçamento e contabilidade
PROCESSOS DE CONTROLE
Gestão de Configurações
Gestão de Mudanças
PROCESSOS DE LIBERAÇÃO
Gestão de Liberação
PROCESSOS DE RESOLUÇÃO
Gestão de Incidentes
Gestão de Problemas
PROCESSOS DE RELACIONAMENTO
Gestão de Relacionamento com o Negócio
Gestão de Fornecedores
Melhoria contínua
8
Para cada um desses processos separadamente ou no todo, aplicam-se as 4 fases do programa de certi-
ficação, conhecido como:
• Fase I ‒ Assessment HDI para os processos de Governança de TI, que se resume a uma análise de
maturidade do seu processo e respectivos gaps.
• Fase II ‒ Execução do Plano de Ação, trata-se da implementação do processo. O HDI confecciona

todo o material do processo de acordo com as 7 melhores práticas mencionadas, incluindo
workshop para o time técnico, aderência da ferramenta ao processo e operação assistida do
processo em execução.
• Fase III ‒ Pré-Auditoria, coleta de evidências na inclusão do toolkit para análise e preparação
para a auditoria.
• Fase IV ‒ Auditoria, trata-se da auditoria em si, composto por entrevistas, tabulação e

apresentação de resultados.
ROADSHOW HDI é uma iniciativa de visitar localidades em território nacional, realizando eventos
gratuitos em todo o país para gestores da nossa área, com cases de sucesso, debates e palestras para
enriquecimento do mercado local. São 24 eventos por ano, 12 cidades brasileiras.
O HDI Brasil possui a única revista impressa do setor, a Support World Brasil, com 3.000 exemplares,
lançada em junho de 2011, em que aborda assuntos relevantes para o dia-dia dos profissionais de
suporte.
Sobre a UBM Tech

A UBM Tech é uma empresa de mídia global que fornece informações, eventos, treinamento, serviços
de dados e soluções de marketing para o setor de tecnologia. Suas marcas de mídia e serviços de infor-
mação informam e inspiram os tomadores de decisão em todo o mercado da tecnologia - engenheiros
e profissionais de design, software e desenvolvedores de jogos, provedores de soluções e integradores,
executivos de rede e comunicações, e profissionais de tecnologia de negócios. Marcas de mídia do
UBM Tech líderes do setor incluem EE Times, Interop, Black Hat, InformationWeek, Game Developer
Conference, CRN e DesignCon. As informações dos produtos da empresa incluem serviços de pesquisa,
educação, treinamento e serviços de dados que aceleram a tomada de decisão para compradores de
tecnologia. A UBM Tech também oferece uma gama completa de serviços de marketing com base em
seu conteúdo e tecnologia de conhecimento do mercado, incluindo eventos personalizados, soluções
de marketing de conteúdo, desenvolvimento da comunidade e exigem programas de geração. UBM
Tech é uma parte da UBM (UBM.L), um fornecedor global de mídia e serviços de informação com uma
capitalização de mais de US $ 2,5 bilhões.
9
Agradecimentos
O HDI agradece em especial às seguintes pessoas e suas empresas pelo seu tempo e auxílio em participar
do Padrão HDI para Centros de Suporte Software:
Thiago de Marco ‒ HDI Brasil

Giuliano Machado ‒ Mega Sistemas
Fernando Hansen ‒ Metadados
O HDI também reconhece os seguintes indivíduos e representantes da empresa (mostrados pelo tempo
de participação), que anteriormente serviram no desenvolvimento e manutenção do Padrão HDI para
Centros de Suporte (antigo Padrão HDI para Certificação de Centros de Suporte). O HDI agradece por
suas contribuições e serviços ao setor.
O “Software Advisory Board (SOAB)”, conselho sobre suporte técnico para a indústria de software do HDI
no Brasil:
Presidente: Giuliano Machado - Mega Sistemas

Paulo Gardin ‒ Senior
Fernando Hansen ‒ Metadados
Gustavo Rios ‒ VTEX
Íria Pedroso ‒ TOTVS
Ivan Almeida ‒ ITEC Brazil Jonas Voltz - GVDASA
Neto Rodrigues ‒ Linx
Rafaela Blacutt ‒ Resultados Digitais
10
Introdução
O Padrão HDI para Centros de Suporte Software foi desenvolvido e é mantido pelo Comitê de Normas de
Certificação Internacional HDI (ICSC - HDI International Certification Standards Committee). O ICSC é um
painel de especialistas do setor e profissionais de todo o mundo que trabalham em conjunto para pro-
mover as boas e as melhores e práticas da profissão de suporte. Em adição ao Padrão HDI para Centros
de Suporte Software, o ICSC também desenvolveu padrões de certificação de profissionais para funções
individuais dentro do centro de suporte.
O Padrão HDI para Centros de Suporte Software é um agregado das boas e melhores práticas encontradas
em vários frameworks, padrões e metodologias, o que representa a perspectiva única do centro de supor-
te. O Padrão HDI para Centros de Suporte Software reflete a mudança nas melhores práticas no setor e ali-
nha as atividades no padrão com aquelas encontradas em versões atuais de outros padrões do setor (ISO/
IEC 20000, ANSI/SHRM-09001-2012), estruturas (ITIL® 2011, COBIT® 5), e metodologias (KCSSM).
O Padrão HDI para Centros de Suporte Software foi desenvolvido em 2017 como base para Certificação
da adoção de um centro de suporte e o cumprimento com as boas e as melhores práticas para o setor
de suporte à software. Enquanto a base para o Padrão era um programa de Certificação para reconhecer
centros de suporte que alcançassem resultados positivos através da adoção das boas e melhores práti-
cas, o valor do Padrão foi provado que se estende muito além da certificação. Líderes de suporte podem
alavancar o Padrão como a experiência embalada de um vasta associação de especialistas do setor ao
guiar suas organizações através da expansão e melhoria contínua dos serviços. O Padrão pode ser usado
para ajudar na avaliação das operações existentes no desenvolvimento de consolidação e estratégias de
terceirização, como um guia na concepção de um novo centro de suporte, ou como uma base para uma
avaliação do estado atual e análise de gaps de um centro de suporte existente.
O valor que os centros de suporte ganham a partir do Padrão HDI para Centros de Suporte Software
varia de acordo com sua maturidade e objetivos do negócio. Centros de suporte relataram perceber
benefícios como aumento da consistência do serviço, aumento da satisfação do cliente e das pessoas,
maior produtividade, maior eficiência e eficácia, redução de custos unitários e tempo de inatividade do
Cliente/Key-User, aumento da capacidade de satisfazer os requisitos de conformidade e melhor renta-
bilidade. Ao manter-se atualizado com as melhores práticas do setor, um centro de suporte pode posi-
cionar-se como um parceiro valioso, tanto dentro da organização de suporte como na organização geral.
Os centros de suporte podem usá-lo de forma independente ou contar com o HDI para assessoria. Os
Centros de Suporte também podem passar por uma auditoria de certificação para se tornar um Centro
de Suporte Certificado pelo HDI e alcançar o reconhecimento como líder dentro de sua organização e
do seu setor. Alguns líderes de suporte têm relatado usar a meta de alcançar a certificação do Centro de
Suporte HDI como um meio de conduzir processos e serviços e melhorar o trabalho em equipe.
O Padrão HDI para Centros de Suporte Software foi projetado para estar em conformidade com os pa-
drões de qualidade internacionais existentes, como os da EFQM (European Foundation for Quality Ma-
nagement), o Malcolm Baldrige National Quality Awards do National Institute of Standards and Tech-
nology (NIST), e ISO9000. A organização do Padrão está baseada no Modelo de Excelência da European
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Foundation for Quality Management (EFQM), com modificações para atender às exigências de qualidade
dos centros de suporte. O Padrão é análogo à ISO9000 na medida em que requer processos e procedi-
mentos que documentados e seguidos produzem os resultados esperados. O Padrão foi desenvolvido
com informações baseadas nas melhores práticas DEVOPS - (uma amálgama de “desenvolvimento” [de-
velopment] e “operações” [operations]) é uma prática de engenharia de software que possui o intuito de
unificar o desenvolvimento de software (Dev) e a operação de software (Ops). Partes deste documento
inclui informações baseadas nas melhores práticas Design Thinking é considerada a capacidade para
combinar empatia em um contexto de um problema, de forma a colocar as pessoas no centro do desen-
volvimento de um projeto. O Padrão é atualizado periodicamente para se manter atualizado com o setor
de suporte em constante evolução e amadurecimento.
Como você pode utilizar o Padrão HDI para Centros de Suporte Software?
• Avaliando sua organização baseado no padrão publicado.

• Contratando o HDI para conduzir uma avaliação e obtendo orientação para melhorias.
• Certificando o seu Centro de Suporte pelo HDI para reconhecer o compromisso da sua operação e
de sua empresa com a excelência do serviço prestado ao cliente, e ser reconhecido como um líder
no setor de suporte.
Gerir um centro de suporte é uma jornada de melhoria contínua e mudanças constantes. O HDI reco-
menda que os centros de suporte aproveitem o Padrão HDI para Centros de Suporte Software regular-
mente para avaliar seu status atual, desenvolver uma análise de gaps e analisar os planos de melhoria
contínua de serviços para atingir a maturidade desejada.
Categorias
O Padrão HDI para Centros de Suporte Software está organizado em oito categorias representando cinco
capacitadores e três resultantes. Cada categoria contém um conjunto de atividades, cada um contendo
quatro níveis de maturidade.
Capacitadores
Abaixo estão cinco categorias que representam capacitadores de maturidade, qualidade e/ ou ativida-
des. São elas:
• Liderança
• Estratégia e Política
• Gerenciamento de Pessoas
• Recursos
• Processos e Procedimentos
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Resultantes
Abaixo estão três categorias que representam os resultados ou desempenho em relação às metas ou
objetivos. São elas:
• Resultados da Satisfação das Pessoas

• Resultados da Satisfação do Cliente
• Resultados de Desempenho
Padrão HDI Para Centros de Suporte
FACILITADORES Resultantes
PROCESSOS E PROCEDIMENTOS
RESULTADOS DE DESEMPENHO
GERENCIAMENTO DE PESSOAS
SATISFAÇÃO DAS PESSOAS
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
ESTRATÉGIA E POLÍTICA
RECURSOS
LIDERANÇA
13
Níveis de Maturidade
Cada categoria contém um conjunto de atividades, cada um com quatro níveis de maturidade.
Capacitadores
Os níveis de maturidade para cada uma das atividades em cada uma das categorias de Capacitadores
são:
1. Iniciante – Existe reconhecimento do valor da atividade e o início dos planos de melhoria.

2. Com Algum Progresso – Existe evidência que a atividade está sendo realizada e revisada para mel-
horia e que há alguns exemplos de implementação ou resultados bem sucedidos.
3. Com Progresso Considerável – Existe evidência que a atividade está sendo desempenhada consis-
tentemente e revisada regularmente. Existem exemplos de melhorias, embora a implementação
possa não ser global ou aplicada em todo o seu potencial por toda a organização.
4. Totalmente Realizado/Otimizado – O resultado é globalmente implementado, existem esforços
de melhoria contínua e é difícil imaginar uma melhoria significativa.
Resultantes
Os níveis de maturidade para cada uma das atividades em cada uma das categorias de Resultantes são:
1. Mensurado – Dados de desempenho são coletados e relatados com determinada regularidade

(ex.: por mês, trimestre, semestre ou por ano).
2. Comparação com Metas/Objetivos – Os relatórios mostram que os dados de desempenho são
comparados com as metas/objetivos definidos.
3. Rumo a Metas/Objetivos – Os relatórios mostram que os dados de desempenho estão rumo às
metas/objetivos estabelecidos, ao longo dos últimos seis meses (ou períodos de relatórios equiv-
alentes).
4. Consistentemente atingindo as Metas/Objetivos – Os relatórios mostram que os dados de de-
sempenho foram alcançados ou excedidos com relação às metas/ objetivos estabelecidos, em
pelo menos nove dos últimos doze meses (ou períodos de relatórios equivalentes).
14
Atividades
1.0 Liderança
A Liderança define como todos os níveis de gestão e todos os colaboradores com funções de liderança
guiam suas organizações em direção ao sucesso, inspirando e motivando a equipe e conduzindo a uma
melhoria contínua. Todos os níveis de profissionais do centro de suporte devem entender porque suas
funções são importantes, sentir a satisfação de seu trabalho e sentirem-se apoiados e valorizados por seus
esforços pela gestão do centro de suporte. Líderes eficientes garantem que o trabalho que está sendo feito
está alinhado com as necessidades da organização e o valor do trabalho que está sendo feito é comunicado
e entendido por toda a organização. Eles fornecem suporte, incentivo e inspiram cooperação e entusiasmo.
1.010 Alinhamento com a Organização

A gestão do centro de suporte promove uma compreensão da relação de serviços do centro de suporte
às funções essenciais, processos e atividades da organização.
A gestão do centro de suporte pode descrever pelo menos três dos fatores mais
1 importantes para o sucesso da organização.
A gestão do centro de suporte entende e pode declarar as funções, processos e

2 atividades que são críticas para o sucesso da organização.
A equipe do centro de suporte entende e pode declarar, como falhas nos serviços
3 suportados podem impactar a organização.
A gestão do centro de suporte ajusta serviços em resposta às mudanças nos requi-
4 sitos da organização e/ou clientes.
1.020 Integração com o Padrão HDI para Centros de Suporte Software

A gestão do centro de suporte desenvolve e promove uma compreensão da relação do centro de suporte
com o Padrão HDI para Centros de Suporte Software (ex.: todos os recursos internos, e se aplicável, os
externos que fornecem suporte).
A gestão do centro de suporte exibe uma compreensão clara de como o centro de

1 suporte interage com outros grupos conforme Padrão do centro de suporte.
A equipe do centro de suporte pode articular uma compreensão clara das necessi-
2 dades de outros grupos conforme Padrão do centro de suporte.
A gestão do centro de suporte e a equipe se comunicam ativamente com a gerência
3 e as equipes de outros grupos conforme Padrão do centro de suporte.
Para antecipar integralmente e apoiar as mudanças planejadas, um representante
4 do centro de suporte é ativamente envolvido nos processos de liberação e controle.
15
1.030 Alocação e Alinhamento de Recursos

A gestão do centro de suporte estabelece efetivamente a alocação e o alinhamento de recursos (ex.:
pessoas, processos e tecnologia).
Uma metodologia é utilizada para determinar o tipo e a quantidade de pessoas,

1 processos e recursos de tecnologia para fornecer serviços do centro de suporte
A metodologia leva em conta o cumprimento das metas de nível de serviço estabe-

2 lecidas e metas operacionais.
A alocação de recurso é revisada regularmente para acomodar as mudanças nos
3 requisitos da organização e/ou clientes.
Requisitos de atribuição dos recursos estão alinhados para definir as metas de nível
4 de serviço definidas que suportam diretamente as metas e objetivos estabelecidos.
1.040 Promoção do Trabalho em Equipe

A gestão do centro de suporte promove e defende ativamente o trabalho em equipe em toda a organi-
zação de suporte.
Há atividades e objetivos de treinamento projetados para promover o trabalho em

1 equipe dentro do centro de suporte.
Regularmente são organizadas e programadas atividades de integração de equipes
projetadas para promover o trabalho em equipe entre o centro de suporte e outros
2 grupos que prestam suporte, como apresentações, gamification, projetos específi-
cos, campanhas, encontros de serviços, etc...
Metas e objetivos são identificados para os esforços em equipe, o desempenho é
3 medido e os sucessos são reconhecidos.
O resultado dos esforços em equipe é aplicado com êxito para melhorar os proces-
4 sos e/ou procedimentos que suportam o sucesso da organização.
16
1.050 Marketing e Promoção

Todos na organização são responsáveis pelo aumento da visibilidade e o reconhecimento do centro de
suporte como um parceiro valioso dentro do departamento, em outros grupos de suporte e na orga-
nização. O valor do centro de suporte deve ser reconhecido em um nível superior e visível em toda a
organização.
A gestão do centro de suporte garante que as atividades estejam ativas para comu-
1 nicar e promover o papel do centro de suporte na organização toda.
A gestão do centro de suporte e a equipe promovem o papel do centro de suporte

2 e sua função incentivando o uso apropriado por Cliente / Key-User.
Sucessos e melhorias no centro de suporte são comunicados regularmente pelo
3 gerente e/ ou os profissionais do centro de suporte dentro do departamento e para
outros grupos que prestam suporte para promover o valor do centro de suporte.
A gestão do centro de suporte participa (ou é representada) nas atividades para
4 promover o valor do centro de suporte em toda a organização.
1.060 Distribuição e Comunicação da Informação

A gestão do centro de suporte promove e facilita ativamente a distribuição e a comunicação das infor-
mações do desempenho do centro de suporte tanto dentro do centro de suporte e da organização como
para outros grupos de suporte.
Os resultados de desempenho do centro de suporte do mês anterior são distribuí-

1 dos e comunicados para todo o centro de suporte com frequência.
Os resultados de desempenho do centro de suporte do trimestre anterior são dis-

2 tribuídos e comunicados para todo o centro de suporte com frequência.
O progresso do centro de suporte para atingir os objetivos táticos são rastreados
3 e comunicados para todo o centro de suporte e outros grupos de suporte regular-
mente.
O progresso do centro de suporte para atingir as metas e objetivos estratégicos são
4 rastreados e comunicados aos profissionais do centro de suporte, outros grupos de
suporte e clientes regularmente pelo menos duas vezes ao ano.
17
2.0 Estratégia e Política

A gestão do centro de suporte deve incorporar valores e conceitos de qualidade da organização para
o desenvolvimento, comunicação, revisão, execução e evolução da estratégia e políticas do centro de
suporte para suportar clara e efetivamente o objetivo da organização. A estratégia e as políticas do
centro de suporte devem ser traduzidas em metas e objetivos que contribuam para a capacidade da
organização em atingir suas metas declaradas. Planos específicos devem ser estabelecidos para definir
como as metas e objetivos do centro de suporte serão atingidos. Os planos devem cumprir as metas de
desempenho mensuráveis e estar alinhados com os planos do departamento e da organização. O desem-
penho deve ser medido e comunicado aos stakeholders, e uma análise periódica deve ser realizada para
identificar os ajustes que precisam ser feitos para alcançar os resultados desejados.
2.010 Objetivo
O objetivo do centro de suporte dentro da organização deve ser estabelecido, documentado, comunica-
do e revisado para uma melhoria contínua. Existem muitas abordagens e modelos diferentes que podem
ser empregados, o que inclui o desenvolvimento de declarações de visão, missão, propósito, valores
fundamentais, filosofia de serviço, filosofia de gestão e outras declarações. A abordagem e o modelo do
centro de suporte devem estar alinhados com os da organização.
O objetivo do centro de suporte é comunicado dentro do departamento, e os pro-

1 fissionais do centro de suporte podem articular sua própria compreensão do seu
significado.
O objetivo do centro de suporte é documentado e publicado dentro e fora do cen-
2 tro de suporte.
O objetivo do centro de suporte é alinhado com o objetivo da organização de su-
3 porte e o objetivo da organização.
Uma atividade para analisar o alinhamento do objetivo do centro de suporte ao
4 objetivo da organização de suporte e o objetivo da organização, é feita pelo menos
uma vez por ano.
18
2.020 Metas e Objetivos

As metas específicas e os objetivos para o centro de suporte são estabelecidos para refletir o objetivo do
centro de suporte.
Metas de desempenho operacional e os objetivos para o centro de suporte são

1 definidos.
2 Objetivos táticos específicos para o centro de suporte são definidos e documentados.
Metas estratégicas para o centro de suporte que estão alinhadas com as metas es-
3 tratégicas da organização de suporte são definidas, documentadas e comunicadas.
Metas estratégicas para o centro de suporte que estão alinhadas com as metas es-
4 tratégicas da organização são definidas, documentadas e comunicadas.
2.030 Planos Operacionais

O centro de suporte desenvolveu e mantém um plano que define as atividades necessárias para oper-
ações contínuas do centro de suporte. O plano operacional suporta o cumprimento das metas e objeti-
vos definidos e comunicados do centro de suporte.
O centro de suporte tem políticas operacionais, procedimentos operacionais padrão

1 e/ou outras informações que controlam a operação diária do centro de suporte.
O centro de suporte tem um plano operacional documentado que é comunicado e

2 entendido pelos profissionais do centro de suporte.
O plano operacional do centro de suporte é atualizado regularmente, conforme as
3 mudanças ocorrem no ambiente do centro de suporte.
O plano operacional do centro de suporte é revisado para uma melhoria contínua
4 pelo menos uma vez por ano.
19
2.040 Compromisso do Stakeholder

O centro de suporte solicita e usa a colaboração do stakeholder ativamente para melhorar os serviços e
o desempenho do centro de suporte.
A gestão e os colaboradores do centro de suporte podem identificar imediatamen-

1 te e definir os stakeholders do centro de suporte.
O centro de suporte solicita ativamente a colaboração do stakeholder em suas metas

2 e planos.
Os stakeholders são convidados a participar no desenvolvimento dos planos de
3 ação que resultam de sua colaboração.
O centro de suporte dá feedback aos stakeholders ativamente com relação aos re-
4 sultados dos planos de ação implementados como resultado de sua colaboração.
2.050 Planos de Melhoria do Serviço

Os centros de suporte devem rever e analisar o desempenho para identificar as oportunidades de mel-
horia. Planos de melhoria de serviço são desenvolvidos e documentados para definir o foco da melho-
ria, objetivo, recursos necessários, atividades, prazos e resultados esperados (medições do sucesso). O
Plano de Melhoria Continua (PMC) visa identificar a empatia do Centro de Suporte perante ao Cliente/
Key-User, onde considera ser a melhor estratégia de suporte ao cliente para entregar um atendimento
de qualidade e humanizado.
A gestão do centro de suporte identifica iniciativas para melhorar os serviços do cen-

1 tro de suporte.
Planos de melhoria do serviço são documentados, desenvolvidos para a maioria das

2 iniciativas de melhoria, incluindo as medidas de sucesso e a conclusão esperada.
O progresso para a realização de planos de melhoria de serviços é medido, moni-
3 torado e comunicado regularmente em tempo hábil.
Os procedimentos para o desenvolvimento e acompanhamento de planos de me-
lhoria de serviços são revistos pelo menos uma vez por ano para a melhoria con-
4 tínua. Será considerado como uma boa prática a aplicação do mapa da empatia,
como ações de aproximação perante o usuário/cliente.
20
2.060 Definição dos Serviços do Centro de Suporte

O centro de suporte deve manter uma lista dos serviços prestados em termos que possam ser facilmente
entendidos pelos profissionais do centro de suporte, Cliente/Key-User.
Uma lista dos serviços que o centro de suporte fornece a organização é publicada
1 para todos os stakeholders do centro de suporte.
A lista dos serviços do centro de suporte inclui detalhes (por exemplo: horas de dis-
ponibilidade, informações de contatos, serviços subjacentes, propriedade / gestão de
2 serviço, etc.) que são apropriados para o ambiente e definidos em uma terminologia
facilmente entendida por Cliente/Key-User.
A lista dos serviços do centro de suporte é fonte e referência primária para todos os
3 serviços do centro de suporte.
A lista dos serviços do centro de suporte é regularmente revisada e atualizada con-
4 forme os serviços são introduzidos, alterados e/ou retirados.
2.070 Segurança de Informação e dos Sistemas

O centro de suporte deve suportar e cumprir a exigência de segurança organizacional para garantir a
confidencialidade, integridade de dados organizacionais, do Cliente/Key-User que estão sendo processa-
dos e transmitidos pelo centro de suporte assim como os sistemas e dados necessários para a operação
bem sucedido do centro de suporte.
Procedimentos e medições estão no local para monitorar e controlar o acesso às ins-

1 talações do centro de suporte. Toda a equipe tem seu próprio ID e senha para acessar
os sistemas e estas senhas são periodicamente atualizadas e trocadas.
Procedimentos e medições estão ativos para proteger a divulgação de informações
2 pessoais do centro de suporte, dos cliente, dos Key-User´s e da organização.
Procedimentos e medições estão ativos para garantir todos os ativos críticos para a
3 operação do centro de suporte (ex.: sistemas e ferramentas do centro de suporte,
dados do centro de suporte).
A gestão de centro de suporte garante que as atividades estão em vigor para garan-
4 tir que a política de segurança da organização seja entendida e cumprida por todos
os níveis de profissionais do centro de suporte.
21
3.0 Gerenciamento de Pessoas

Uma importante responsabilidade da gestão do centro de suporte é a criação de um ambiente que mo-
tive as pessoas do centro de suporte a desempenhar o seu máximo. Os papéis e responsabilidades das
pessoas do centro de suporte devem estar documentados para cada cargo. Feedback de desempenho,
recompensa e reconhecimento, gestão de comunicações e oportunidades para crescimento técnico e
profissional são motivadores comprovados.
3.010 Descrição das Funções

As descrições das funções fornecem um recurso claro e conciso tanto para as pessoas como para a
gestão. São usadas para recrutar, orientar e criar metas de desempenho. Toda a gestão e os profissionais
do centro de suporte devem ter uma descrição precisa da função que descreva o papel, responsabili-
dades e requisitos (ex.: habilidades, nível de formação, certificações, capacidades físicas, etc.) para sua
função. Considere a existência de uma estrutura de CRM com papéis definidos para representar seu
cliente e suas necessidades.
Uma descrição da função (ou equivalente) é documentada para cada profissional do

1 centro de suporte e fica acessível a todos do centro de suporte.
As descrições das funções para cada profissional do centro de suporte são revisadas
2 pelo menos uma vez por ano pela equipe do centro de suporte e pela gestão.
As descrições das funções para cada profissional do centro de suporte, refletem
3 suas atuais funções, responsabilidades e papéis.
As descrições das funções são revisadas pelos profissionais do centro de suporte e
4 pela gestão (Recursos Humanos) pelo menos uma vez por ano.
3.020 Planos de Capacitação e Orientação

Os planos para capacitação e orientação são desenvolvidos e usados para orientar as atividades de tre-
inamento durante o período de orientação para cada cargo para garantir que as competências técnicas,
profissionais e de atendimento ao cliente, necessárias para começar a trabalhar em um cargo no centro
de suporte, sejam fornecidas.
Existem planos de capacitação e orientação para cada cargo do centro de suporte e

1 são atualizados e publicados para os profissionais.
A quantidade necessária de tempo (e financiamento, se necessário) é alocada para

2 fornecer o nível de treinamento especificado em cada plano.
Os planos de capacitação e orientação incluem um requisito para o treinador e para
3 o treinando para reconhecer a conclusão do treinamento para cada habilidade.
O desenvolvimento de planos de capacitação a orientação é integrado em todos
4 os processos de gerenciamento de mudanças relevantes para que os planos sejam
atualizados quando mudanças ocorrem para manter os planos atuais.
22
3.025 Planos de Capacitação Contínua

Planos de capacitação contínua são desenvolvidos e usados para orientar as atividades de treinamento
previstas para melhorar as competências existentes nas pessoas para a sua posição atual. Planos de ca-
pacitação contínua podem também incluir certificação ou treinamento e os objetivos relacionados com
as metas de desenvolvimento de carreira.
Existe um conjunto de habilidades para cada cargo existente e é atualizado para
refletir as mudanças das exigências de qualificações e competências, sempre que
1 forem feitas alterações no ambiente de suporte e/ou serviços suportados, e há evi-
dências de que a capacitação contínua seja fornecida.
Existe uma análise de gaps para cada equipe do centro de suporte que identifica lacu-
nas onde é necessária capacitação para atender às exigências, e há evidência de que
2 alguma capacitação em curso seja planejada com base na saída da análise de gaps
para fechar lacunas de formação individuais.
As análises de gaps para todos os funcionários do centro de suporte são agregadas
e analisadas para determinar prioridades de formação, e há evidência de que algu-
3 ma formação contínua seja planejada com base na análise de gaps combinada para
fechar gaps de treinamento da equipe.
Tempo (e financiamento, se necessário) é atribuído para atingir o nível mínimo de
4 formação planejada com base na saída de ambos, o indivíduo e a análise de gap da
equipe.
3.030 Planos de Desenvolvimento de Carreira

Oportunidades de desenvolvimento da carreira são fundamentais para motivar e reter pessoas, melhoram
a habilidade dos profissionais do centro de suporte e aumentam a satisfação e o engajamento das pessoas.
Uma discussão sobre desenvolvimento de carreira é formalmente iniciado pelo me-

nos uma vez por ano por um representante do Recursos Humanos, com cada profis-
1 sional do centro de suporte. Cada equipe é incentivada a declarar suas preferências
pessoais para o desenvolvimento de carreira no contexto da organização.
Discussões sobre desenvolvimento de carreira são formalmente documentadas e
incluem metas e objetivos relevantes. Objetivos de formação ou certificação espe-
2 cífica identificadas no plano de desenvolvimento de carreira devem estar alinhados
a um objetivo de desenvolvimento de carreira (por exemplo, atender aos requisitos
para ser elegível para uma posição diferente).
O progresso no sentido de cumprir as metas e objetivos estabelecidos nos planos
de desenvolvimento de carreira é formalmente discutido, pelo menos uma vez por
3 ano por um representante do Recursos Humanos, com cada equipe do centro de
suporte, e os planos de carreira documentados são atualizados de acordo.
Plano de desenvolvimento de carreira está integrado com o processo de avaliação
4 de desempenho.
23
3.040 Gestão do Desempenho

Gestão de desempenho é o sistema de manter ou melhorar o desempenho no trabalho, através da
utilização de processos de planejamento de desempenho, juntamente com coaching, mentoring e feed-
back contínuo.
Um processo de gestão de desempenho documentado é realizado pelo menos uma

1 vez por ano.
A gestão de centro de suporte fornece aos profissionais do centro de suporte fee-
2 dback eficaz (isto é, em tempo útil, construtivo, específico e equilibrado) nas reuniões
de avaliação de desempenho formal, pelo menos uma vez no trimestralmente.
Os principais critérios de desempenho no trabalho devem estar alinhados com os
3 objetivos do centro de suporte e metas organizacionais.
O processo de avaliação de desempenho é integrado com o processo de revisão de
4 remuneração (ou seja, os ajustes de remuneração estão ligados a classificações e /
ou cumprimento de metas de desempenho no trabalho).
3.050 Gestão da Satisfação da Equipe

A gestão do centro de suporte pode melhorar o local de trabalho, obtendo regularmente feedback da
satisfação da equipe do centro de suporte. Medição e análise de tendências, feedback dos profissionais,
levam a taxas de retenção mais elevadas, menor absenteísmo, maior produtividade, melhor atendimento
ao cliente e moral mais elevado. Os resultados devem ser revisados e publicados para apoiar a equipe do
centro, permitindo que sejam envolvidos no desenvolvimento de planos de ação e identifiquem oportuni-
dades específicas para a melhoria.
Pelo menos um processo está ativo para obter feedback da satisfação da equipe do
1 centro de suporte.
O feedback da satisfação da equipe do centro de suporte é compilado e comunica-

2 do ao pessoal do centro de suporte.
A gestão de centro de suporte age diretamente em resposta ao feedback da satis-
3 fação do pessoal do centro de suporte em tempo hábil.
Um processo para a coleta mensurável do feedback da satisfação da equipe do cen-
4 tro de suporte é feito pelo menos uma vez por ano.
24
3.060 Programa de Remuneração

Um programa de Compensação competitivo é um contribuinte essencial para aumentar a produtividade
pessoal do centro de suporte, aumentar a retenção e melhorar a satisfação pessoal.
O salário dos colaboradores do centro de suporte sempre é comparação com po-

1 sições semelhantes dentro do mesmo setor da economia e área geográfica para
determinar a competitividade.
2 O programa de remuneração inclui elementos que incentivam o desempenho.
O programa de remuneração recompensa o pessoal do centro de suporte com base

3 na realização das metas de desempenho individuais, do centro de suporte e da
organização.
4 A revisão da remuneração está integrada com o processo de gestão de desempenho.
3.070 Programas de Reconhecimento e/ou Recompensa

Programas contínuos de reconhecimento e/ou recompensa para a equipe do centro de suporte pode in-
centivar a melhora na qualidade, segurança e atendimento ao cliente; maior motivação pessoal; atrair a
equipe desejada, retenção de colaboradores chave; produtividade alta; aumento da competitividade, re-
ceitas e rentabilidade e redução do estresse, absenteísmo e turnover. Programas de reconhecimento e/ou
recompensa devem ser entendidos como justos e possíveis, e fazem as pessoas se sentirem valorizadas e
apreciadas. A disponibilidade de prêmios e incentivos vinculados ao reconhecimento pode ajudar a manter
a equipe motivada em tempos econômicos fracos.
Programas de reconhecimento e/ou recompensa estão ativos para reconhecer in-

1 divíduos e equipes dentro do centro de suporte para as realizações e contribuições.
Programas de reconhecimento e/ou recompensa são documentados e suficiente-

2 mente financiados, e são usados de forma regular
e consistentemente.
A equipe do centro de suporte participa do desenvolvimento e manutenção contínua
3 dos programas de reconhecimento e/ou recompensa. Serão consideradas ações de
Gamification, OKR´s ou campanhas motivadoras para atingir seus objetivos.
A gestão de centro de suporte analisa o impacto dos programas de reconhecimento
4 e / ou recompensa, e os relatórios de resultados relevantes para apoiar a equipe do
centro de suporte e da alta administração, pelo menos uma vez por ano.
25
3.080 Gestão da Força de Trabalho

O processo de gestão de força de trabalho para centros de suporte está focado em prever com precisão
e agendar o número certo de colaboradores com as habilidades certas, na hora certa para atender as
metas do nível de serviço.
O nível de pessoal para o centro de suporte é determinado utilizando um ou

1 mais métodos ou modelos que representam o volume de trabalho e o tempo
de trabalho envolvido.
A programação para o pessoal do centro de suporte é determinada usando um ou
2 mais métodos ou modelos formais que respondem pelo cumprimento de metas de
nível de serviço estabelecidas.
3 O processo de gestão da força de trabalho é documentado e seguido consistentemente.
O processo de gestão da força de trabalho é revisado para uma melhoria contínua

4 pelo menos uma vez por ano.
3.090 Programa de Retenção

Programas de retenção regulares contínuos para o pessoal do centro de suporte reduzirá a incidência do
volume de negócios não planejados e /ou negativos, em particular do pessoal chave, resultando em econo-
mia de custos relacionados ao recrutamento e treinamento, e aumento consistente dos serviços de centro
de suporte, diminuindo a perda de conhecimento e talento.
Há atividades de retenção ativas e regularmente são realizadas para identificar fun-

1 cionários que estão em risco de sair da empresa.
Há um programa de retenção documentado que é constantemente seguido pela

2 gestão de centro de suporte.
O plano inclui critérios para identificar metas de retenção chave (ou seja, pessoal e
/ ou posições que são de missão crítica, gerar receita, tem alto impacto no cliente,
3 leva à inovação, etc.), e identificação de metas de retenção foi conduzido dentro
dos últimos doze meses.
A gestão de centro de suporte analisa o impacto do programa de retenção e apresen-
4 ta resultados relevantes para a administração sênior, pelo menos uma vez por ano.
26
4.0 Recursos
O centro de suporte deve ter acesso aos recursos (isto é, pessoas, processos e tecnologia) necessários
para atingir suas metas e objetivos. Estão incluídos os recursos financeiros e humanos, instalações
físicas, tecnologia (ex.:, sistemas e ferramentas especializadas suportadas por uma infraestrutura con-
fiável), conhecimento organizacional especializado e/ parcerias terceirizadas. Sistemas específicos do
centro de suporte e processos de suporte podem fornecer melhorias significativas em automação, que
aumentam a eficiência, eficácia e produtividade do centro de suporte, o que pode melhorar a quali-
dade e a consistência dos serviços de centro de suporte. Integração de sistemas de suporte específico
de centro com outros sistemas utilizados no departamento e/ou Organização reforça essas melhorias
ainda mais. Os benefícios resultantes para a Organização incluem maior produtividade, redução de
custos e oportunidades de melhorias de receita.
4.010 Recursos Financeiros

A gestão de centro de suporte demonstra uma compreensão realista da importância de recursos finan-
ceiros suficientes para o centro de suporte alcançar os objetivos.
1 O centro de suporte tem o seu próprio orçamento fiscal anual ou semestral.
A gestão de centro de suporte exerce alguma influência sobre a alocação do

2 orçamento do centro de suporte.
O orçamento do centro de suporte fornece financiamento suficiente de recursos em
todas as áreas (ex.: remuneração, treinamento, reconhecimento e recompensas, re-
3 cursos tecnológicos, materiais, etc.) para alcançar suas metas, objetivos e metas de
nível de serviço.
Ajustes de financiamento adequados são feitos em tempo hábil, quando há uma
4 mudança substancial entre ciclos orçamentais (ex.: novos serviços, aumento/dimi-
nuição de volume imprevisto, etc.).
27
4.020 Ergonomia do Ambiente Físico

O centro de suporte está localizado em uma área de trabalho adequada e ergonomicamente eficaz.
As instalações do centro de suporte são comparáveis a outras instalações para

1 funções similares dentro da organização.
As instalações atendem às necessidades do centro de suporte para o tipo e quan-
tidade de trabalho a ser executado (p. ex., os níveis de tráfego e ruído geridos de
2 forma adequada, fones de ouvido, área de trabalho suficientes para o trabalho rea-
lizado, com fácil acesso às instalações e informações, áreas de reuniões, etc.).
O ambiente do centro de suporte destina-se a facilitar as interações dos trabalhos de-
3 sejados entre o pessoal.
As áreas de trabalho refletem um alto nível de design ergonômico e consideração
4 para personalização.
4.030 Infraestrutura
Capacidade adequada, resiliência e confiabilidade na infraestrutura de TI são aspectos críticos para garantir
uma utilização segura dos sistemas de centro de suporte e ferramentas que são críticas para a operação de
centro de suporte.
Conectividade eletrônica disponível para o pessoal do centro de suporte para a co-

1 municação com os principais grupos de suporte, fornecedores e clientes.
A infraestrutura de TI que entrega os sistemas de centro de suporte e ferramentas
2 são de confiança e cumprem os requisitos do centro de suporte.
Os relatórios estão disponíveis na capacidade e disponibilidade da infraestrutura de
3 TI que entrega os sistemas de centro de suporte e ferramentas.
Há planos documentados da capacidade e disponibilidade que atendem aos requis-

4 itos do centro de suporte.
28
4.040 Sistema de Distribuição das Comunicações Recebidas

Distribuição de comunicações recebidas de todos os canais em tempo hábil é importante para garantir
que as metas de nível de serviço possam ser atendidas e o impacto para a organização é minimizado.
Considere a existência de uma estrutura de CRM com papéis definidos para representar seu cliente e
suas necessidades.
Um sistema e / ou o processo está ativo para distribuir comunicações recebidas de

1 todos os canais de acordo com os procedimentos pertinentes.
O sistema de distribuição fornece capacidades de roteamento automatizado, e um
2 meio para exibir o volume de comunicações recebidas e tempos de resposta para a
gestão de centro de suporte e equipe.
O sistema de distribuição está configurado para fornecer alertas para a gestão de
3 centro de suporte e antes de perder uma meta de nível de serviço.
4 Os sistemas de distribuição são integrados com o sistema de gestão de serviços.
4.050 Recursos de Investigação e Diagnóstico

A equipe do centro de suporte tem acesso a hardware, software e /ou outras tecnologias para serviços
suportados para maximizar a capacidade de solução de problemas.
A equipe do centro de suporte tem acesso à documentação atual para todos os

1 serviços suportados.
Equipe do centro de suporte tem acesso aos sistemas de cliente comum e pode ten-
2 tar replicar incidentes durante a investigação e diagnóstico.
Existe uma estrutura apartada com uma equipe de Manutenção para realizar
3 pequenos reparos/customizações nas aplicações.
Uma instalação de laboratório (ou equivalente) está disponível para apoiar a equi-
pe do centro de suporte onde os sistemas, configurações e/ou ferramentas para
4 serviços suportados menos utilizados podem ser acessados e utilizados durante a
investigação e diagnóstico.
29
4.060 Sistema/ Ferramenta de Gestão da Força de Trabalho

Um sistema/ ferramenta de gestão da força de trabalho é usado para automatizar um processo formal
de gestão da força de trabalho, a fim de determinar os níveis ótimos de pessoas e desenvolver melhores
horários de profissionais para cumprir as metas do nível de serviço.
O sistema/ ferramenta de gestão da força de trabalho usa o volume de trabalho e a

1 quantidade de tempo de trabalho como insumos para determinar o número ideal
de pessoas necessário.
O sistema/ ferramenta de gestão da força de trabalho utiliza metas de nível de serviço
2 estabelecido como uma entrada para determinar os horários ideais dos profissionais do
centro de suporte.
O sistema/ ferramenta de gestão da força de trabalho fornece acesso baseado na
3 função de apoio à gestão do centro e do profissional para exibir adesão à progra-
mação em tempo real e estatísticas de desempenho.
O sistema/ ferramenta de gestão da força de trabalho é integrado com outras ferra-
4 mentas do centro de suporte (p. ex., sistema de distribuição de entrada do contato)
para automatizar a recepção de dados.
4.070 Sistema/ Ferramenta de Gestão do Serviço

Um sistema/ ferramenta de gestão de serviço é implementado para controlar e facilitar o manuseio de
todos os pedidos incidentes / requisições de serviços suportados.
Um sistema/ ferramenta de gestão de serviço automatizado é executado no centro de

1 suporte que oferece a capacidade de controlar as solicitações de incidentes / serviço.
Todos os grupos de suporte utilizam ferramentas de Gestão de Serviços para
2 tratamento de Incidentes e requisições de forma integrada com o objetivo de
rastrear e atualizar as demandas.
Os Cliente/Key-Users têm acesso a uma interface para o sistema de gestão de
serviços de apresentação de novos incidentes /requisições de serviço e atualizar
3 pedidos abertos incidentes /requisições de serviço previamente submetidos com
informação adicional (ex.: fornecer dados suplementares, identificar mudança no
impacto e/ ou urgência).
O sistema de gestão de serviço está configurado para notificar pro-ativamente
Cliente/Key-User´s das mudanças no status dos incidentes /requisições de
4 serviço e notificar representantes designados da administração do centro de
suporte antes de uma meta de nível de serviço ser perdida.
30
4.080 Ferramentas de Suporte Remoto

Centros de suporte bem sucedidas exigem ferramentas de suporte remoto eficazes para aumentar sua
capacidade de monitorar e controlar recursos e diagnosticar rapidamente os incidentes /requisições de
serviço e prestar um serviço.
O centro de suporte tem ferramentas que permitem que ao pessoal do centro de su-
1 porte visualize remotamente estações de trabalho do cliente, componentes de rede e /
ou outros componentes de serviços suportados.
As ferramentas de suporte remoto permitem que o pessoal do centro de suporte
2 acessem remotamente estações de trabalho do cliente, componentes de rede e /
ou outros componentes de serviços suportados.
A utilização das ferramentas de suporte remoto é um procedimento integral e aceito
3 nos processos de atendimento de Gestão de incidentes/requisições de serviço.
A utilização das ferramentas de suporte remoto é monitorada no pedido de regis-
4 tros de incidentes / requisições de serviço e o uso são relatados à gerência e aos
funcionários do centro de suporte e grupos de suporte principais.
4.090 Sistema/ Ferramenta de Gestão do Conhecimento

Sistemas e/ou ferramenta de Gestão do conhecimento são usados para capturar, estruturar e compartilhar
conhecimento para fornecer respostas a perguntas comuns dos clientes, procurar soluções para os erros
conhecidos, e melhorar a qualidade da prestação dos serviços aos clientes.
1 Um repositório pesquisável está ativo para capturar e armazenar o conhecimento.
O conhecimento é capturado e revistado em um sistema/ ferramenta de gestão do

conhecimento separado a partir da ferramenta de gestão de serviços. Este conhe-
2 cimento é capturado no contexto do cliente em uma estrutura mínima (problema,
ambiente, solução e causa).
O sistema/ ferramenta de gestão do conhecimento e sistema/ ferramenta de gestão
3 do serviço estão integrados para otimizar a resolução de incidentes e requisições
de serviço.
O sistema/ ferramenta de gestão do conhecimento é integrado com o sistema de
4 gestão de serviços para permitir autoatendimento.
31
4.100 Recursos do Conhecimento

O conhecimento é capturado como um ativo do centro de suporte para reutilização no atendimento de
incidentes/requisições de serviço, na gestão de acessos e processos de Gestão de eventos. Capturar in-
formações no fluxo de trabalho é fundamental para o KCS. Ele conduz à eficiência do processo e garante
que o conteúdo criado seja relevante para o público que o utiliza.
O conhecimento é desenvolvido e capturado no contexto do cliente por profissionais

1 de 1o.nível ou 2o.nível para reutilização por profissionais de suporte e clientes.
O conhecimento é uma contribuição dos profissionais de suporte e revisados por
2 engenheiros do conhecimento.
O conhecimento é gerado pelo centro de suporte e ele ainda contribui com as atua-
3 lizações.
O conhecimento é desenvolvido e capturado no contexto do cliente por profissio-

4 nais de 1o.nível ou 2o.nível para reutilização por profissionais de suporte e clientes.
4.110 Ferramenta/Sistema de Relatório

Ferramentas e sistemas de relatório devem estar ativos para compilar dados de várias ferramentas e sis-
temas do centro de suporte em relatórios de resultados de desempenho que podem ser utilizados pela
gestão do centro de suporte. Isto é crucial para otimizar a qualidade e o desempenho.
Ferramentas/ sistemas de relatório estão ativas para compilar dados de ferramentas

1 e sistemas do centro de suporte nos relatórios de resultados de desempenho.
Ferramentas/ sistemas de relatório estão ativas para incorporar metas de nível de
2 serviço e produzir relatórios com o desempenho desempenho realizado compara-
do com a meta de nível de serviço desejada.
Ferramentas/ sistemas de relatório monitoram o desempenho em tempo real,
3 e as oportunidades de destaque para a melhoria do desempenho e da qualida-
de.
Ferramentas/ sistemas de relatório são integrados com os sistemas de centro
de suporte que fornecem dados de desempenho (ex.: as comunicações de en-
4 trada do sistema de distribuição, sistema de gestão de serviços, sistema de ges-
tão do conhecimento).
32
5.0 Processos e Procedimentos

Processos e Procedimentos devem estar ativos para permitir que o centro de suporte atinja suas metas
e objetivos. Os processos e procedimentos críticos para a operação do centro de suporte devem ser
claramente identificados, e o papel do centro de suporte e as responsabilidades da gerência e da equipe
precisam ser claramente definidas, documentadas e comunicadas aos stakeholders relevantes.
5.010 Gestão de Eventos

Procedimentos estão ativos para detectar eventos que poderiam afetar a prestação dos serviços suporta-
dos, para identificar eventos com possibilidade de causar incidentes e/ou requisições de serviço, e informar
ao centro de suporte de maneira oportuna.
Procedimentos estão ativos para detectar interrupção da prestação normal das tec-
1 nologias, serviços e/ou produtos suportados (eventos).
O centro de suporte é notificado sobre os eventos que tenham sido identificados
2 como passíveis de resultar em incidentes e/ou requisições e/ou indisponibilidades
de serviço e os mesmos são comunicados aos clientes/key-users.
O papel e as responsabilidades do centro de suporte relacionadas ao gerenciamen-
3 to de eventos são documentadas e comunicadas à equipe do centro de suporte.
Uma vez que uma notificação de eventos foi gerada, será detectada e transmitidos
4 diretamente para uma ferramenta de gestão especificamente projetado para ler e
interpretar o significado do evento.
5.020 Gestão da Satisfação do Cliente/ Key-User

Processo para mensurar e gerenciar a satisfação do Cliente/Key-User usando vários métodos, como:
Pesquisa Contínua, Pesquisa Anual ou Pesquisa Periódica.. O gerenciamento do centro de suporte usa as
informações coletadas para a melhoria contínua dos serviços de suporte.
Pelo menos um método é rotineiramente usado para coletar dados de satisfação

1 de cliente e/ou Key-User.
São definidos e consistentemente seguidos os procedimentos para responder aos

2 resultados que não atendam a um nível mínimo de satisfação.
Os resultados são comparados às metas de nível de serviço e as tendências de de-
3 sempenho são rotineiramente comunicados à equipe do centro de suporte, grupos
básicos de suporte e os clientes.
Está ativo um programa abrangente de satisfação que inclui vários métodos para
avaliar a satisfação de Cliente/Key-User (ex.: pesquisas [relacionamento] periódi-
4 cas, pesquisas [transacionais] contínuas, fóruns de clientes, feedback para o centro
de suporte), e os resultados são usados para o melhoramento contínuo dos produ-
tos/serviços do centro de suporte.
33
5.030 Gestão do Nível de Serviço

Está ativo um processo para mensurar o desempenho do centro de suporte comparado às expectativas
de seus clientes, grupos de suporte interno (e externo se houver) através do uso de: 1) metas de nível de
serviço publicadas ou contratos de nível de serviço entre o departamento e/ou centro de suporte e clien-
tes; 2) objetivos de nível operacional publicados ou contratos de nível de operacional entre o centro de
suporte e os grupos internos de suporte, e 3) contratos subjacentes entre o centro de suporte e grupos
de suporte externo (se houver).
1 Existem metas de nível de serviço publicadas para os serviços do centro de suporte.
Existem contratos/objetivos de nível de serviço publicados entre o centro de supor-

2 te (ou departamento que representa o centro de suporte) e os clientes.
Existem objetivos de nível de serviço publicados entre o centro de suporte (ou de-
partamento que representa o centro de suporte) e grupos de suporte internos, e
3 contratos subjacentes entre o centro de suporte (ou departamento que representa
o centro de suporte) com grupos de suporte externos importantes (se existir), que
suportam as metas de nível de serviço.
O centro de suporte está envolvido ou representado em reuniões com stakeholders
relevantes pelo menos trimestralmente para rever o desempenho comparado com
4 os as metas de nível de serviço acordados, e são documentados e implementados
planos de ação para tratar de quaisquer metas de nível de serviço perdidas onde o
centro de suporte seja responsável.
5.040 Gerenciamento de Feedback

O Gerenciamento de Feedback – é a captura e gerenciamento de feedback (ex.: elogios, reclamações, e/ou
sugestões) para o centro de suporte vindo de seus clientes, grupos de suporte interno e externo – é crítico
para o melhoramento contínuo das operações do centro de suporte.
Estão ativos procedimentos para capturar o feedback de clientes, grupos de supor-

1 te interno e externo para o centro de suporte.
2 Ações tomadas em resposta ao feedback capturado são documentadas.
Existe um processo de gerenciamento de feedback documentado que é seguido

3 como rotina.
4 O processo de gerenciamento de feedback é revisto para melhoria contínua.
34
5.050 Atendimento às Requisições de Serviço

Os procedimentos documentados para o atendimento às requisições de serviço que forem de responsa-
bilidade do centro de suporte estão ativos, são consistentemente seguidos e mantidos.
1 Existem procedimentos documentados para o atendimento às requisições de serviço.
Os procedimentos para atendimento às requisições de serviço de responsabilida-

2 de do centro de suporte incluem notificar aos clientes quando o atendimento é
completado.
Os procedimentos para o atendimento às requisições de serviço são consistente-
3 mente seguidos e mantidos.
Os procedimentos para o atendimento às requisições de serviço são regularmente

4 revistos para melhoria contínua.
5.060 Gerenciamento de Incidentes

Gerenciamento de Incidentes – gerência a resposta a interrupção do serviço com foco em restaurar o
serviço o mais rápido possível minimizando o impacto na organização – é vital para a necessidade da
organização de maximizar a produtividade. O papel e as responsabilidades do centro de suporte com o
gerenciamento de incidentes devem ser definidos, documentados e comunicados.
Existe um processo de gerenciamento de incidentes documentado que define o

1 proprietário do processo, o gerente e os profissionais.
O processo de gerenciamento de incidentes define claramente o papel e as
2 responsabilidades da gerência e da equipe do centro de suporte dentro do pro-
cesso.
O processo de gerenciamento de incidentes é consistentemente seguido pelo cen-
3 tro de suporte e grupos de suporte primários.
O centro de suporte está envolvido em regularmente rever o processo de gerenci-

4 amento de incidentes para melhoria contínua.
35
5.065 Registro de Incidentes/Requisições de Serviço

Os procedimentos para registro de incidentes/requisições de serviço são documentados, consistente-
mente seguidos, e mantidos.
Existem procedimentos documentados ativos para registro de incidentes/requisi-

1 ções de serviço.
Todas as atividades executadas pelo centro de suporte são registradas de acordo
2 com os procedimentos documentados antes de escalar ou resolver incidentes/re-
quisições de serviço.
Os procedimentos para registro de incidentes/requisições de serviço consistente-
3 mente seguidos pelo centro de suporte.
Os procedimentos para registro de incidentes/requisições de serviço são regular-

4 mente revistos para a melhoria contínua.
5.070 Categorização de Incidentes/Requisições de Serviço

Os procedimentos para categorização de Incidentes/requisições de serviço são documentados, consisten-
temente seguidos, e mantidos.
Existem procedimentos documentados e ativos para categorização de inciden-

1 tes/requisições de serviço.
A categorização de incidentes/requisições de serviço é atribuída baseado na

2 descrição do cliente do serviço afetado/requisitado.
Os procedimentos para categorização de incidentes/requisições de serviço consis-

3 tentemente seguidos pelo centro de suporte.
Os procedimentos para categorização de incidentes/requisições de serviço são reg-

4 ularmente revistos para a melhoria contínua.
36
5.080 Priorização de Incidentes/Requisições de Serviço

Os procedimentos documentados para a Priorização de Incidentes/Requisições de Serviço estão em
vigor, consistentemente acompanhados e mantidos.
Existe um esquema documentado de priorização para incidentes/requisições de

1 serviço que é baseado no impacto no negócio e na urgência.
Existem procedimentos documentados para definição mudança dos níveis de prio-

2 ridade dos incidentes/requisições de serviço.
Os procedimentos para definir e mudar a prioridade de incidentes/requisições de

3 serviço são consistentemente seguidos pelo centro de suporte.
Os procedimentos para definir e mudar a prioridade de incidentes/requisições de

4 serviço são regularmente revistos para a melhoria contínua.
5.090 Níveis de Status de Incidentes/Requisições de Serviço

Existem definições documentadas para níveis de status e procedimentos de incidentes/requisições de
serviço e estão ativas para manter os clientes informados das mudanças do status.
Existem definições documentadas para níveis de status de incidentes/requisi-

1 ções de serviço.
O nível do status de cada incidente/requisição de serviço é atualizado durante o

2 ciclo de vida do incidente/requisição de serviço.
Mudanças no status do incidente/requisição de serviço é comunicado de maneira

3 oportuna ao cliente independente de propriedade.
Os procedimentos de atualização, mudança e comunicação dos níveis de status
4 do incidente/requisição de serviço são regularmente revistos para a melhoria con-
tínua.
37
5.095 Investigação e Diagnóstico inicial de Incidentes/Requisições de Serviço

Os procedimentos para a investigação e diagnóstico inicial de incidentes/requisições de serviço são
documentados, consistentemente seguidos e mantidos.
Existem procedimentos documentados ativos para a investigação e diagnóstico

1 inicial de incidentes/requisições de serviço.
Toda investigação e diagnóstico inicial de incidentes conduzida pelo centro de
2 suporte são registrados de acordo com os procedimentos documentados antes
da escalação ou resolução de incidentes/requisições de serviço.
Os procedimentos para a investigação e diagnóstico inicial de incidentes/requisições
3 de serviço são consistentemente seguidos e mantidos pelo centro de suporte.
Os procedimentos para a investigação e diagnóstico inicial de incidentes/requisições

4 de serviço são regularmente revistos para a melhoria contínua.
5.100 Escalação de Incidentes/Requisições de Serviço

Os procedimentos documentados para a escalação de incidentes/requisições de serviço, tanto dentro
quanto fora do centro de suporte, estão em vigor, consistentemente seguidos e mantidos.
Existem procedimentos documentados para a escalação de incidentes/requisições

1 de serviço.
Os procedimentos para a escalação de incidentes/requisições de serviço definem
2 claramente os parâmetros tanto para a escalação hierárquica quanto funcional, e a
propriedade de incidentes/requisições de serviço escalados durante seu ciclo de vida.
Os procedimentos para a escalação de incidentes/requisições de serviço são con-
3 sistentemente seguidos pelo centro de suporte.
Os procedimentos para a escalação de incidentes/requisições de serviço são

4 regularmente revistos para a melhoria contínua.
38
5.110 Resolução de Incidentes

Os procedimentos documentados para a resolução de incidentes estão em vigor, são consistentemente
seguidos e mantidos.
1 Existem procedimentos documentados para a resolução de incidentes.
Os procedimentos para a resolução de incidentes incluem a notificação aos clientes

2 quando o centro de suporte acredita que o incidente tenha sido resolvido.
Os procedimentos para a resolução de incidentes são consistentemente seguidos

3 pelo centro de suporte.
Os procedimentos para a resolução de incidentes são regularmente revistos para a

4 melhoria contínua.
5.120 Encerramento de Incidentes

Os procedimentos documentados para o Encerramento de Incidentes estão em vigor, são consistentemente
seguidos e mantidos.
1 Existem procedimentos documentados para o encerramento de incidentes.
Os procedimentos para o encerramento de incidentes asseguram que o cliente

2 concorda com o encerramento antes que o incidente seja encerrado.
Os procedimentos para o encerramento de incidentes são consistentemente seguidos

3 pelo centro de suporte.
Os procedimentos para o encerramento de incidentes são regularmente revistos

4 para a melhoria contínua.
39
5.125 Reabertura de Incidentes

Os procedimentos documentados para a reabertura de incidentes/requisição de serviços estão em
vigor, são consistentemente seguidos e mantidos.
Existem procedimentos documentados para a reabertura de incidentes/requisi-

1 ções de serviços.
Os procedimentos para a reabertura de incidentes/requisição de serviços permitem
2 o relato do número e porcentagem de incidentes/requisição de serviços reabertos
em determinado período.
Os procedimentos para a reabertura de incidentes/requisição de serviços são consis-
3 tentemente seguidos pelo centro de suporte.
Os procedimentos para a reabertura de incidentes/requisição de serviços são regu-

4 larmente revistos para a melhoria contínua.
5.130 Gerenciamento de Problemas

O foco da Gestão de problemas é evitar incidentes através da identificação e eliminação da causa raiz de
incidentes recorrentes e minimizar o impacto de incidentes que não podem ser evitados através da identifi-
cação e registro de erros conhecidos e suas soluções. A saída de um processo de gerenciamento de proble-
mas eficaz aumenta a capacidade do centro de suporte de trabalhar com eficácia, eficiência e, em última
análise, aumentar a satisfação do cliente. As responsabilidades e o papel do centro de suporte dentro de
gerenciamento de problemas devem ser definidos, documentados e comunicados.
Existe um processo de gerenciamento de problemas documentado que define o pro-

1 prietário, o gerente e os profissionais.
O processo de gerenciamento de problemas define claramente o papel e as re-

2 sponsabilidades do centro de suporte e da equipe dentro do processo.
O processo de gerenciamento de problemas inclui procedimentos para regular-
3 mente e oportunamente notificar o centro de suporte sobre os erros conheci-
dos e suas soluções.
O centro de suporte participa ativamente nas atividades proativas de gerencia-
4 mento de problemas.
40
5.140 Gerenciamento de Mudanças

O Gerenciamento de Mudanças – controlar e gerenciar a introdução de ferramentas/sistemas novas ou
modificadas para centros de suporte, serviços suportados, processos, procedimentos, documentação e
outros itens necessários para a operação bem sucedida continuada do centro de suporte - devem estar
ativos para permitir que o centro de suporte ofereça suporte de alta qualidade aos seus clientes.
Existe um processo de gerenciamento de mudanças que define o proprietário, o

1 gerente e os profissionais do processo.
O processo de gerenciamento de mudanças define claramente o papel e as respons-
abilidades do centro de suporte e da equipe dentro do processo. São considerados
2 o conceito Devop´s em deploy´s contínuos para diminuir o ciclo devenvolvimento x
operação x satisfação do cliente.
O processo de gerenciamento de mudanças inclui procedimentos para notificar
3 imediatamente o centro de suporte sobre mudanças de emergência, notificar
proativamente a equipe do centro de suporte sobre futuras mudanças agendadas.
O centro de suporte é adequadamente representado durante a revisão e aprovação
de mudanças, e está autorizado a parar a implementação de uma mudança se
4 o processo de gerenciamento de mudanças tiver sido violado ou se o centro de
suporte ou a comunidade de clientes não estiverem suficientemente preparados.
5.150 Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço

O gerenciamento da configuração e ativos de serviço – oferece informações precisas e confiáveis sobre os ati-
vos que oferecem os sistemas e ferramentas do centro de suporte assim como os serviços suportados usados
pelos clientes. O centro de suporte deve ter acesso aos ativos de serviço relevantes e aos dados de configura-
ção durante a investigação e diagnóstico de incidentes.
Existe um processo documentado de gerenciamento da configuração e ativos de

1 serviço que define o proprietário, o gerente e os profissionais do processo.
O processo de gerenciamento da configuração e ativos de serviço define claramente

2 o papel e as responsabilidades do centro de suporte e da equipe dentro do processo.
O processo de gerenciamento da configuração e ativos de serviço inclui proced-
imentos para capacitar a equipe do centro de suporte a identificar erros e/ou
3 omissões nos dados do ativo de gerenciamento de serviço e/ou configuração se/
quando descobertos.
Os dados do ativo de gerenciamento de serviço e/ou configuração são usados pelo
4 centro de suporte para facilitar o cumprimento de requisições de serviço e/ou res-
olução de incidentes.
41
5.160 Processos/Procedimentos de Melhoria Contínua do Centro de Suporte

Existem atividades ativas para continuamente identificar e implementar as melhorias dentro do centro
de suporte.
Os processos e procedimentos críticos para a operação contínua do centro de

1 suporte são identificados, documentados, e publicados para os stakeholders rele-
vantes.
Os processos e procedimentos críticos para a operação contínua do centro de suporte
2 são regularmente revisados para identificar deficiências e melhorias.
Os stakeholders relevantes fora do centro de suporte participam ativamente das ativ-

3 idades de revisão e melhoria dos processos e procedimentos do centro de suporte.
O centro de suporte faz regularmente melhorias em processos e procedimentos, e

4 comunica as atualizações aos stakeholders relevantes, de maneira oportuna.
5.170 Gerenciamento da Continuidade do Serviço do Centro de Suporte

Os planos de continuidade do serviço regularmente mantidos existem para gerenciar as interrupções
para as operações normais do centro de suporte como resultado tanto de circunstâncias planejadas
como das inesperadas.
Existe um plano de continuidade de serviço documentado que define o nível de

serviço que o centro de suporte vai prestar se as operações forem interrompidas e
1 como o centro de suporte irá prestar o nível de serviço contratado. O plano deve
atender a vários cenários (ex.: intempéries, desastres naturais, conflitos civis, etc.)
que sejam apropriados para o centro de suporte e sua posição geográfica.
Os sistemas e os dados do centro de suporte que são críticos para a operação
2 contínua do centro de suporte são identificados no plano de continuidade do
serviço.
Existe um plano documentado que contém as definições de disponibilidade dos
3 sistemas e dados críticos do centro de suporte de acordo com o plano de con-
tinuidade de serviço do centro de suporte.
O plano de continuidade de serviço do centro de suporte é regularmente atualiza-
4 do conforme as mudanças ocorrem, e testes periódicos são feitos para confirmar a
validade do plano.
42
5.180 Gerenciamento da Garantia de Qualidade

Estão ativos um processo e procedimentos para permitir que a gerência do centro de suporte revise a
qualidade das interações entre a equipe centro de suporte e os Cliente/Key-User´s.
Existem procedimentos de garantia de qualidade ativos para a monitoração e re-

1 visão das interações (ex.: telefone, email, chat, pessoalmente , etc.) entre o centro
de suporte e os clientes/ Key-Users.
Existe um processo de garantia de qualidade documentado, as atividades definidas
são conduzidas regularmente e os procedimentos são consistentemente seguidos.
2 São considerados o índice de qualidade com critérios bem definidos na gestão do
conhecimento para garantir a vitalidade do conteúdo da base de conhecimento.
Os resultados da garantia de qualidade são comunicados à equipe do centro de suporte
3 de maneira oportuna junto com o reconhecimento e/ou coaching apropriados.
Os resultados da garantia de qualidade são usados como indicador de desempenho

4 no processo de gerenciamento de desempenho.
6.0 Resultados da Satisfação das Pessoas

A satisfação das pessoas que prestam serviços no centro de suporte de uma organização pode influenciar
significativamente o sucesso da organização. Os resultados de satisfação efetivos devem ser monitorados e
comparados com as metas estabelecidas, a fim de medir o progresso e identificar proativamente as tendên-
cias negativas que podem afetar o moral e o grau de satisfação no trabalho.
6.010 Satisfação das Pessoas

O processo de Gestão das Satisfação das pessoas deve incluir uma atividade para coletar dados de fee-
dback de satisfação das pessoas de maneira mensurável. Os resultados devem ser analisados e publi-
cados para os participantes; permitindo-lhes ser envolvidos no desenvolvimento de planos de ação e
identificar oportunidades específicas para melhorias.
Os dados de desempenho são coletados e reportados em uma programação regular

1 (ex.: mensal, trimestral, semestral, ou anual).
Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com uma meta/obje-

2 tivo estabelecida, de desempenho quantitativo.
Os relatórios mostram os dados de desempenho tendendo à meta/objetivo estabe-

3 lecida nos seis últimos meses (ou período de relato equivalente).
Os relatórios mostram que a meta/objetivo de desempenho estabelecido foi atingi-
4 da ou excedida em pelo menos nove dos últimos doze meses (ou período de relato
equivalente).
43
6.020 Turnover
Uma alta rotatividade pode ser indicação de moral baixo e aumento de insatisfação. O turnover deve
ser rastreado e comparado com uma meta estabelecida.
Os dados de desempenho são coletados e relatados em uma programação regular

Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com Metas / objetivos

2 de desempenho estabelecidos, quantitativos.
Os relatórios mostram os dados tendendo à meta/objetivo estabelecida nos seis

3 últimos meses (ou período de relato equivalente).
equivalente).
6.030 Ausência Não Planejada

Um número excessivo de ausências não planejadas pode ser uma indicação de aumento da insatisfação.
Os dias de ausência não planejada precisam ser rastreados separadamente do tempo perdido com au-
sência planejada, deficiência de curto ou de longo prazo. As ausências planejadas devem ser rastreadas
e comparadas com a meta estabelecida.
Os dados de desempenho são coletados e relatados em uma programação reg-

1 ular (ex.: mensal, trimestral, semestral, ou anual).
Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com Metas / ob-

2 jetivos de desempenho estabelecidos, quantitativos.

equivalente).
44
6.040 Utilização
A utilização do centro de suporte é um indicador importante da satisfação da equipe. Uma alta utili-
zação pode resultar em uma equipe sobrecarregada e estressada. A baixa utilização pode resultar em
uma equipe entediada que não se sente desafiada o suficiente. A utilização real deve ser rastreada e
comparada com a meta estabelecida.
Utilização (aproveitamento) é a quantidade de tempo que uma pessoa gasta no telefone, e-mail, chat,
ou outro método de contato primário. A taxa de utilização de centro de suporte na faixa de 65% a 75%
de tempo disponível é normalmente o máximo para os centros de suporte mais bem sucedidos.

Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com Metas / objeti-

2 vos de desempenho estabelecidos, quantitativos.

equivalente).
7.0 Resultados da Satisfação do Cliente

A percepção de clientes e Key-Users sobre a capacidade do centro de suporte em atender às suas expec-
tativas é um fator importante em seu sucesso geral. Processos e procedimentos criados para coletar um
feedback mensurável fornecem resultados que o centro de suporte pode usar para gerir os níveis de sa-
tisfação. Os resultados reais da satisfação devem ser rastreados e comparados para estabelecer metas e
permitir a medição do progresso, e pró-ativamente identificar tendências negativas que poderiam afetar
o grau de satisfação do cliente ou Key-User.
45
7.010 Resultados Pesquisa de Satisfação do Cliente - Periódica

As pesquisas periódicas de satisfação de cliente e/ou Key-User (também chamadas de pesquisas de
relacionamento ou anuais) foram criadas para medir a satisfação geral com o centro de suporte ao
invés da satisfação com o tratamento de um incidente/requisição de serviço específico. Sugerimos a
pesquisa NPS (Net Promoter Score) é uma métrica que tem como objetivo medir a satisfação e lealda-
de dos clientes com as empresas/serviços. Com uma única pergunta e de forma aberta, tipo: O quanto
você indicaria este centro de suporte para um outro Key-User?



equivalente).
7.020 Resultados da Pesquisa de Satisfação do cliente - Contínua

As pesquisas contínuas de satisfação de cliente e/ou Key-User foram criadas para medir a satisfação com
o tratamento de um incidente/requisição de serviço específico.
Os dados de desempenho são coletados e relatados em uma programação reg-

1 ular (ex.: mensal, trimestral, semestral, ou anual).
Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com Metas/ objeti-


equivalente).
46
7.030 Resultados do Feedback

Reclamações, sugestões e elogios de clientes ou Key-Users devem ser rotineiramente coletados de
todas as fontes possíveis.

1 (p.ex. mensal, trimestral, semestral, ou anual).


equivalente).
47
8.0 Resultados de Desempenho

Os Resultados de desempenho são o resumo da coleta e relato de dados de desempenho. O desempenho real
deve ser rastreado e comparado com uma meta estabelecida de maneira mensurar o progresso e identificar
proativamente as tendências negativas que poderiam afetar o grau de satisfação do cliente ou Key-User.
8.010 Ligações atendidas dentro do Nível de Serviço

Medir a rapidez no atendimento as ligações pelos analistas dos Key-Users.
O indicador fornece um parâmetro numérico de quantidade de ligações atendidas antes da meta, geralmente
menor de 30 segundos, possibilitando que a ligação seja atendida o mais rápido possível sem que o Key-User
fique aguardando ouvindo a música de espera.
O crescimento do indicador pode ocorrer em virtude de uma série de fatores, dentre eles:
• Falta de capacitação dos analistas do processo no tocante as tecnologias que suportam os Ser-
viços, pois com uma maior eficiência na solução passa a atender uma maior número de ligações
dentro do nível de serviço.
• Dimensionamento incorreto da equipe.
• Inexistência ou ineficiência de uma Base de Conhecimento.
• Etc.

Os relatórios mostram os dados de desempenho comparados com Metas/objetivos


equivalente).
48
8.013 Número de Contatos Recebidos

O número de contatos recebidos pelo centro de suporte vindos de todos os canais de suporte (ex.: telefo-
ne, email, chat, solicitação pela web, no corredor, fax, etc.). Este indicador deve ser utilizado em contrato
ao qual um baseline (número mínimo e máximo de chamados) de um contrato para renegociação perante
ao cliente, visto que variações no número do chamado implica em novos dimensionamento de equipe.



equivalente).
8.016 Índice de contatos por ticket

O percentual de contatos de entrada de todos os canais de suporte para os quais foram registrados tickets
(ex.: telefone, email, chat, solicitação pela web, no corredor, fax, etc.).



3 últimos meses (ou período de relato equivalente)
equivalente)
49
8.020 Tempo Médio de Atendimento

O tempo médio necessário para o centro de suporte responder aos contatos de entrada de todos os canais
de suporte (ex.: telefone, email, chat, solicitação pela web, etc.).



equivalente).
8.030 Taxa de Abandono

O número de tentativas de contato através dos canais de suporte (ex.: telefone e chat) que foram encerra-
das pelo Key-User antes dele estabelecer contato com a equipe do centro de suporte.



equivalente).
50
8.040 Tempo de Resolução de Incidentes

O tempo médio para restaurar o serviço em incidentes que foram resolvidos dentro do Prazo (SLA) e no
centro de suporte.



equivalente).
8.050 Taxa de Resolução no Primeiro Contato

O percentual de incidentes resolvidos durante o contato inicial entre o cliente e o centro de suporte.



equivalente).
51
8.055 Taxa de Resolução em Primeiro Nível

O percentual de incidentes resolvidos entre o cliente e o centro de suporte sem escalonamento para outro
grupo de suporte.



equivalente).
8.060 Incidentes Reabertos

O percentual de incidentes e requisições que são fechados e depois reabertos porque o serviço não foi
restaurado ou a requisição não foi completada corretamente.



equivalente).
52
8.070 Backlog
O número total ou percentual de incidentes/requisições de serviço abertas comparado com sua idade e
nível de serviço.



equivalente).
8.080 Número de soluções Criadas

Soluções criadas (artigos criados na base de conhecimento). Fornecer feedback construtivo sobre as solu-
ções criadas, onde deve-se observar a sua duplicidade.



equivalente).
53
8.085 Número de Soluções Reutilizadas

Soluções Reutilizadas (artigos de conhecimento onde são rastreáveis a sua utilização). Os sistemas de co-
nhecimento deve possuir esta funcionalidade para determinar a utilização do conhecimento e fazer um
ranking de reputação do conhecimento.



Os relatórios mostram que a meta/objetivo de desempenho estabelecido foi
4 atingida ou excedida em pelo menos nove dos últimos doze meses (ou período
de relato equivalente).
8.090 Número de soluções Criadas x Soluções Reutilizadas

As soluções criadas irão naturalmente conduzir à reutilização das mesmas. Com a maturidade do proces-
so KCS, a organização deverá capturar uma elevada percentagem de soluções conhecidas. É interessante
perceber que com o passar do tempo a curva de reutilização continuará crescendo quando a de criação
começar a diminuir. Este padrão está ligado ao ciclo de vida do produto/serviço, ele irá repetir-se com cada
novo produto introduzido por uma mudança. Fornecer feedback construtivo sobre as soluções criadas



equivalente).
54
8.100 Taxa de participação na Gestão do Conhecimento

Taxa de participação é o número total de incidentes fechados dividido pelo número de incidentes que têm
um (artigo/solução) na base de conhecimento. A participação é uma tendência importante para ver como
a organização adota o KCS. Em geral, uma boa taxa de participação de uma organização está na faixa de
60-80%.



equivalente).
8.110 Índice de Qualidade da Gestão do conhecimento

Deve ser considerado como Índice de qualidade do conhecimento como uma pontuação atribuída a uma
pessoa ou grupo que executa a revisão dos conhecimentos em um período específico. Considere os crité-
rios de qualidade, como por exemplo, erros de ortografia, duplicado, prolixo, conciso, etc.



equivalente).
55
8.120 Custo Unitário

O custo unitário de uma unidade que seja significativa para o centro de suporte e para a organização (ex.:
Key-User, cliente, contrato, incidente/requisição de serviço, etc.).



Os relatórios mostram que a meta/objetivo de desempenho estabelecido foi
4 atingida ou excedida em pelo menos nove dos últimos doze meses (ou período
de relato equivalente).
8.130 Qualidade
A medida das interações do centro de suporte pela área de Garantia da qualidade (ex.: Resultados mensu-
ráveis do gerenciamento de Qualidade). Deverá ser considerado como indicador todo e qualquer controle
da área de qualidade que encontre distorções de processos/procedimentos quanto de indicadores. Levar
em consideração o Índice de Qualidade do conhecimento gestão do conhecimento (KCS).
• Fornecem informações valiosas em relação ao desempenho
• São importantes para destacar lacunas nas habilidades ou no conhecimento dentro do Centro de
Suporte
• É um mecanismo para prever a satisfação do cliente.
• Determinam quais métricas são mais importantes a fim de determinar o sucesso do seu Centro de
Suporte.



equivalente).
56
www.hdibrasil.com.br
falecom@hdibrasil.com.br
(11) 3071-0906

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PADRÃO HDI

Liderança • Estratégia e Política • Gerenciamento de Pessoas

Resultados da Satisfação das Pessoas • Resultados da

MELHORES PRÁTICAS PARA

Satisfação das Pessoas • Satisfação do Cliente

3.060 Programa de Remuneração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

5.140 Gerenciamento de Mudanças. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Sobre o HDI e HDI Brasil

PROCESSOS DE ENTREGA DE SERVIÇOS

• Fase II ‒ Execução do Plano de Ação, trata-se da implementação do processo. O HDI confecciona

• Fase IV ‒ Auditoria, trata-se da auditoria em si, composto por entrevistas, tabulação e

Sobre a UBM Tech

Thiago de Marco ‒ HDI Brasil

Presidente: Giuliano Machado - Mega Sistemas

• Avaliando sua organização baseado no padrão publicado.

• Resultados da Satisfação das Pessoas

Padrão HDI Para Centros de Suporte

SATISFAÇÃO DAS PESSOAS

1. Iniciante – Existe reconhecimento do valor da atividade e o início dos planos de melhoria.

1. Mensurado – Dados de desempenho são coletados e relatados com determinada regularidade

1.010 Alinhamento com a Organização

A gestão do centro de suporte entende e pode declarar as funções, processos e

1.020 Integração com o Padrão HDI para Centros de Suporte Software

A gestão do centro de suporte exibe uma compreensão clara de como o centro de

1.030 Alocação e Alinhamento de Recursos

Uma metodologia é utilizada para determinar o tipo e a quantidade de pessoas,

A metodologia leva em conta o cumprimento das metas de nível de serviço estabe-

1.040 Promoção do Trabalho em Equipe

Há atividades e objetivos de treinamento projetados para promover o trabalho em

1.050 Marketing e Promoção

A gestão do centro de suporte e a equipe promovem o papel do centro de suporte

1.060 Distribuição e Comunicação da Informação

Os resultados de desempenho do centro de suporte do mês anterior são distribuí-

Os resultados de desempenho do centro de suporte do trimestre anterior são dis-

2.0 Estratégia e Política

O objetivo do centro de suporte é comunicado dentro do departamento, e os pro-

2.020 Metas e Objetivos

Metas de desempenho operacional e os objetivos para o centro de suporte são

2 Objetivos táticos específicos para o centro de suporte são definidos e documentados.

2.030 Planos Operacionais

O centro de suporte tem políticas operacionais, procedimentos operacionais padrão

O centro de suporte tem um plano operacional documentado que é comunicado e

2.040 Compromisso do Stakeholder

A gestão e os colaboradores do centro de suporte podem identificar imediatamen-

O centro de suporte solicita ativamente a colaboração do stakeholder em suas metas

2.050 Planos de Melhoria do Serviço

A gestão do centro de suporte identifica iniciativas para melhorar os serviços do cen-

Planos de melhoria do serviço são documentados, desenvolvidos para a maioria das

2.060 Definição dos Serviços do Centro de Suporte

2.070 Segurança de Informação e dos Sistemas

Procedimentos e medições estão no local para monitorar e controlar o acesso às ins-

3.0 Gerenciamento de Pessoas

3.010 Descrição das Funções

Uma descrição da função (ou equivalente) é documentada para cada profissional do

3.020 Planos de Capacitação e Orientação

Existem planos de capacitação e orientação para cada cargo do centro de suporte e

A quantidade necessária de tempo (e financiamento, se necessário) é alocada para

3.025 Planos de Capacitação Contínua

3.030 Planos de Desenvolvimento de Carreira

Uma discussão sobre desenvolvimento de carreira é formalmente iniciado pelo me-

3.040 Gestão do Desempenho

Um processo de gestão de desempenho documentado é realizado pelo menos uma

3.050 Gestão da Satisfação da Equipe

As instalações do centro de suporte são comparáveis a outras instalações para