Ebook 25

Conjunto de Anotações sobre a disciplina de
GESTÃO DA
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO DA
PRODUÇÃO
ARMANDO MACHADO CASTRO FILHO
1
ARMANDO MACHADO CASTRO FILHO
Conjunto de Anotações sobre a disciplina de Gestão

da Tecnologia da Informação da Produção
1ª Edição
São Luis, Ma.

Editora Atenas Maranhense
2016
2
PREFÁCIO
Este material se destina a ser um roteiro de estudo para os

alunos da disciplina Gestão da Tecnologia de Informação
da Produção, do Pitágoras São Luis, período 2016-2, e se
faz necessário a complementação com a leitura das
referencias indicadas e os livros básicos:
1. MOREIRA, Daniel Augusto: Administração da

Produção e Operação, 2 ed. rev. E ampl., São
Paulo: Cengage Learning, 2008.
2.
3
SUMÁRIO:
1. Gestão de Estoques.............................................. 06
1.1. Definição de Estoque..................................... 07
1.2. Tipos de Bens Físicos..................................... 07
1.3. Função da Gestão de Estoque......................... 08
1.4.Custo do Estoque............................................. 09
1.5. Tipos de Demanda.......................................... 10
1.6. Curva ABC..................................................... 11
1.7. Controle de Estoque Demanda Dependente...17
1.8. Kaban............................................................. 47
2. MRP - Planejamento das necessidades de

material................................................................. 67
2.1. História........................................................... 68
2.2. MRP – Entradas.............................................. 70
2.3. MRP – Dinâmica............................................ 71
2.4. MRP – Planilha Básica................................... 72
2.5. MRP – Exemplo............................................. 73
2.6. MRP – Exercício Proposto............................. 91
2.7. MRP – Exercício PMP.................................. 104
4
SUMÁRIO:
3. MRP II- Planejamento das necessidades de

manufatura....................................................... 109
3.1. O que é MRP 2......................................... 110
3.2. Módulos do MRP 2.................................. 112
3.3. Vantagens................................................. 121
3.4. Limitações................................................ 122
3.5. Pontos Importantes................................... 123
4. S&OP - PLANEJAMENTO DE VENDAS E

OPERAÇÕES (SALES AND OPERATIONS
PLANNING)...................................................... 124
4.1. Por que Sales & Operation Planning?....... 125
4.2. Processo do Sales & Operations Planning 131
4.3. Que é S&OP? ........................................... 150
5
SUMÁRIO:
5. GESTÃO DE DEMANDA......................... 152

5.1. Conceitos............................................... 153
5.2. Função Previsão de Demanda................ 154
5.3. Analise do Ambiente.............................. 158
5.4. Modelo de Previsão:............................... 165
5.5. Método Delphi........................................ 183
5.6. Método Quantitativos..............................196
6. SISTEMAS ERP - ENTERPRISE

RESOURCES PLANNING............................ 223
6.1. O que é ERP......................................... 224
6.2. História do ERP .................................. 225
6.3. Vantagens do ERP .............................. 227
6.4. Porque implantar o ERP ..................... 228
6.5. Estrutura do ERP................................. 230
6.6. Sistemas comerciais ERP..................... 233
CAPÍTULO 1
GESTÃO DE ESTOQUE
Definição de Estoque
Tipos de Bens Físicos
Função da Gestão de Estoque
Custo do Estoque
Tipos de Demanda
Curva ABC
Controle de Estoque Demanda Dependente
Kaban
Referencia:
MOREIRA, Daniel – Capitulo 16
7
DEFINIÇÃO ESTOQUE
 Quaisquer quantitativos dos bens físicos que seja

conservados, de forma improdutiva, por algum
intervalo de tempo.
TIPOS DE BENS FÍSICOS

◦ Matérias primas;
◦ Peças e outros itens comprados de terceiros;
◦ Peças e outros itens fabricados internamente;
◦ Material em processo;
◦ Produtos acabados.
8
FUNÇÃO DA GESTÃO DE
ESTOQUES
1. os estoques cobrem mudanças previstas no
suprimentos e na demanda - combater
aumentos, dificuldades na compra no futuro,
campanha de marketing,...
2. os estoques protegem contra as incertezas –

nos insumos, no cambio...
3. Os estoques permitem produção ou compra

econômicas.
9
CUSTO
 Custo do Item – custo de comprar ou fabricar o

produto = P;
 Custo do Pedido – custo do item acrescido do

custo = C:
◦ Manutenção da estrutura de compras;
◦ Transportes;
◦ Recepção e conferencia.
 Custo de Manutenção – é o custo de se manter

uma unidade de uma mercadoria. (1 ano)
◦ Custo do Capital;
◦ Custo da Armazenagem.
 Custo da Falta do produto

◦ Vendas perdidas;
◦ Perda de imagem;
◦ Perda de negócios futuros.
1
0
TIPOS DE DEMANDAS
 Independentes
não temos controle total, depende do mercado por
exemplo
 Dependentes
nós temos controle total (produção interna)
11
CLASSIFICAÇÃO ABC
Classe A - Imprescindíveis

◦ Grupo de itens mais
Geralmente importantes que devem ser
tratados com uma atenção
20 % dos especial pelos administradores.
itens
Classe B - Importantes

Geralmente ◦ Grupo de itens em situação

intermediária entre as classes A
30 % dos e C.
itens
Classe C - Demais

Geralmente ◦ Grupo de itens menos
importantes que justificam
50 % dos
pouca atenção pelos
itens
administradores.
1
2
Classificação ABC -
Graficamente
Diferenciação no
comportamento das curvas
1
3
EXEMPLO –
CLASSIFICAÇÃO ABC
Dados coletados:
Colocando em ordem:
• Classe A (20%) = C, B
• Classe B (30%) = E, D, G
• Classe C (50%)= F, H, A, J, I
1
4
EXERCÍCIO –
CLASSIFICAÇÃO ABC
 Um estoque de materiais apresentou a movimentação que
se segue ao longo de um ano. Elaborar a classificação
ABC, determinar o giro de estoque e a cobertura, supondo
365 dias no ano e o valor do estoque médio ao longo do
ano igual a R$ 3.900,00.
1
5
CURVA ABC
 A = pequeno número de itens maior %

acumulado de investimento - 0 a 70%
 B = numero intermediário de itens responsável

intermediaria do investimento - 70 a 80%
 C = grande numero de itens pequena parte dos

investimentos - 80 a 100%
EXEMPLO:
Classificar em três
classes A, B e C os
itens ao lado:
1
6
CURVA ABC
EXEMPLO - SOLUÇÃO:
1
7
CONTROLE DE ESTOQUE
DEMANDA DEPENDENTE
Questões Importantes:
a) Quanto existe em estoque de cada item?
b) Qual é o investimento em estoque?
c) Para cada item, existe alguma quantidade já
encomendada para compra ou fabricação?
Quanto?
d) Para cada um dos itens em estoque, quanto
deve ser encomendado?
e) Quando deve ser feita a encomenda de um
dado item.
Modelos de Gestão:
a) Sistema de Lote Econômico de Compra;
b) Sistema de Revisão Continua ou simplesmente
Sistema Q;
c) Sistema de Reposição Periódica ou
simplesmente Sistema P.
1
8
CONTROLE DE ESTOQUE
DEMANDA DEPENDENTE
SISTEMA DE LOTE
ECONÔMICA DE COMPRA
Seja:
Custo Total = Custo de Pedir + Custo de manter
Custo de Pedir = Cp * (Demanda anual)

no de pedidos no ano
Custo de Manter = Cm*(Qmédia + Qreserva)
Logo:
Ct = Cp*D/Qc + Cm*(Qc/2 + Qreserva)
Onde:
LEC = SQR(2*Cp*D/Cm)
1
9
CONTROLE DE ESTOQUE
DEMANDA DEPENDENTE
SISTEMA DE LOTE
ECONÔMICA DE COMPRA
EXEMPLO:
Para o item em estoque, a demanda anual é de
144.000 unidades. Estima-se que para um pedido,
contando-se os custos de transporte e inspeção até
colocar a mercadoria no estoque, são gastos cerca de
R$1000,00. Manter o item em estoque acarreta um
custo de R$200,00 por unidade e por ano.
a) Adotando quantidades compradas de 400, 700,

1000 e 1500 unidades, calcular o custo de pedir, de
manter e o custo total anual para um estoque reserva
=0
b) calcular LEC
LEC = sqr( 2 *
1000 * 144000 /
200) = 1.200 und.
2
0
CUSTO DE ESTOQUE
 Todo e qualquer armazenamento de materiais gera
determinados custos que são:
◦ Juros;
◦ Aluguel;
◦ Depreciação;
Duas variáveis que ◦ Equipamentos para
aumentam estes movimentação;
custos: ◦ Deterioração;
•Quantidade em ◦ Obsolescência;
estoque ◦ Seguros;
•Tempo de ◦ Salários;
permanência em ◦ Conservação.
estoque
Os custos são calculados baseados no estoque

médio e geralmente indicados por % do valor em
estoque (Fator Armazenagem).
2
1
CUSTO DE ARMAZENAGEM
(I)
Q
Custo de Armazenage m  xTxPxI
2
Q = quantidade de material em estoque no tempo

considerado
P = preço unitário do material
I = Taxa de armazenamento (% do custo unitário)
T = Tempo considerado de armazenagem
Considerações Importantes
1) O custo de armazenamento é proporcional
ao estoque médio;
2) O peço unitário deve ser considerado
constante no período analisado.
I = Icapital + Iarmazenamento + Iseguro + Itransporte, manuseio e
distribuição + Iobsolescência + Ioutras taxas
2
2
CUSTO DE ARMAZENAGEM
(II)
lucro
I capital  100 x  juros x P
valor dos estoques
custo anual do seguro
I seguro  100 x
valor dos estoques  edifícios
S = área ocupada pelo estoque

A = custo anual por m2 de armazenamento
S.A
I armazenagem  100 x C = Consumo anula
C .P P = Preço unitário
depreciação anual do equipament o

I transporte, manuseio e distribuição  100 x
valor do estoque
perdas anuais por obsolescência

I obsolescência  100 x
valor do estoque
despesas anuais
I out ras t axas  100 x
valor do estoque
2
3
CUSTO DE PEDIDO
Custo total anual dos pedidos (CTA)

B
Número anual de pedidos (N)
As despesas que compõe o Custo Total Anual são:

Mão de Obra – para emissão e processamento;
Material – utilizados na confecção do pedido (papel,
lápis, borracha, envelopes, etc.)
Custos Indiretos – despesas ligadas indiretamente
com o pedido (telefone, luz, viagens, etc.)
Quanto maior a
quantidade
comprada, em cada
pedido, menos
pedidos são feitos no
período e,
consequentemente,
menor é o CTA
2
4
EXEMPLO DO CUSTO DE
PEDIDO
 Uma empresa, a partir dos dados do ano anterior,
computou todas as despesas do departamento de
compras, como mão-de-obra e encargos, materiais
de escritório, aluguel das salas, correio, telefone e
fax, chegando a um valor médio de R$ 15,00 por
emissão de pedido de compra.
Determinar os custos que são incorridos na
obtenção de um item de estoque cuja demanda
anual é de 12.000 unidades, para as seguintes
políticas:
- Comprar uma vez por ano
Custo do Pedido  número de pedidos x custo do pedido no período
Custo do Pedido  1 pedido por ano x R$15,00
Custo do Pedido  R$15,00
- Comprar duas vezes por ano

Custo do Pedido  2 pedidos por ano x R$15,00
Custo do Pedido  R$30,00
- Comprar dez vezes por ano

Custo do Pedido  10 pedidos por ano x R$15,00
Custo do Pedido  R$150,00 2
5
EXEMPLO DO CUSTO DE
PEDIDO
Aumenta
Diminui
Inversamente proporcionais
2
6
CUSTO TOTAL DE
ESTOQUE
Custo Total de Estoque=Custo Total de
Armazenagem+Custo Total de Pedido
I = Taxa de armazenagem
Q = Número de peças
C P.Q
CT  .B  .I compradas por pedido
P = Preço unitário da peça
Q 2 B = Custo unitário do
pedido
Custo do
pedido
Custo de
armazenagem
2
7
EXERCÍCIOS – CUSTO DE
ESTOQUE
1. Serão compradas durante um ano 2.000 unidades de

uma peça. O custo do pedido é de R$ 50,00, e o
custo de armazenagem é de 10%, o preço de compra
é de R$ 3,00. Qual será o custo total se as peças
forem compradas em lotes de 200, 500, 1.000 e
2.000 unidades?
2. A matéria prima para a fabricação de um produto é

comprada de um fornecedor que entrega rapidamente
seus pedidos. Porém, sempre compra lotes de 200
unidades. O custo do pedido é de R$ 4.000,00, o
preço de compra é de R$ 20,00 e o custo de
estocagem é de R$ 5,00 por unidade, baseado no
estoque médio. Se o consumo anual é de 30.000
peças com uma taxa constante, qual o custo total
anual de estoque?
2
8
LOTE ECONÔMICO
2
9
LOTE ECONÔMICO DE
COMPRA – SEM FALTA
2.B.C
Para I em valor monetário Q 
I
2.B.C
Para I em valor percentual Q 
I .P
C Q
O custo total anual é CT  P.C  B.  I .
Q 2
C
O número de pedidos é : Pedidos 
Q
Q
O intervalo entre os pedidos é : t 
C
Q = Quantidade do
lote
B = Custo do pedido
C = Consumo do item
I = Custo de
armazenagem
P = Preço unitário de 3
compra 0
EXEMPLO
LOTE ECONÔMICO DE
COMPRA – SEM FALTA
 O consumo de determinada peça é de 20.000
unidade por ano. O custo de armazenagem por
peça e por ano é de $ 1,90 e o custo de pedido
é de $ 500,00. O preço unitário de compra é de
$ 2,00. Determine:
◦ Lote econômico de compra;
2 x500,00 x20.000
Q  3.245 peças por período
1,90
◦ Custo total anual;
20.000 3.245
CT  2,00 x 20.000  500,00 x  1,90 x  $46.164,00 por ano
3.245 2
◦ Número de pedidos por ano;
20.000
Pedidos   6,2 pedidos
3.245
◦ Intervalo entre os pedidos.
3.245
t   0,162 anos
20.000
3
1
EXERCÍCIOS
COMPRA SEM FALTA
1. Uma fábrica de bicicletas compra um item de
um fornecedor com as seguintes
características: Consumo anual de 40.000
unidades, custo de produto de R$ 15,00, custo
de pedido de R$ 30,00 e custo de
armazenamento de 20%. Determine o Lote
Econômico de Compra, o custo total anual, o
intervalo entre os pedidos e a quantidade de
pedidos no ano.
2. Para o mesmo exercício acima, considere que o

custo do pedido seja de R$ 300,00.
3. Para o mesmo exercício 1, com custo de

pedido de R$ 30,00, considere o custo de
armazenamento de R$ 10,00.
3
2
LOTE ECONÔMICO DE
PRODUÇÃO – SEM FALTA
Lote
econômico
2. A.C
Q
C
I .(1  )
W
Custo total de Produção
C I .Q C
CT  P.C  A.  .(1  )
Q 2 W
A = Custo de preparação
C = Consumo
onde: I = Custo de armazenagem
W = Taxa de produção
P = Custo de fabricação 3
3
EXEMPLO - LOTE ECONÔMICO
DE PRODUÇÃO – SEM FALTA
 O consumo de um fabricante de máquina de escrever,
para determinada peça, é de 9.000 unidades por ano. A
capacidade de produção desta peça é de 1.500 unidades
por mês. Sendo o custo de armazenagem desta peça de
R$ 2,00 por mês e o custo de preparação de R$ 200,00,
calcule o lote econômico de produção e o custo total
anual, sabendo-se que o custo unitário de produção é de
R$ 4,00.
2. A.C
Q
C
I .(1  )
W
2.200.9000 3600000
Q Q  Q  300000  Q  548 unidades
9000 24 .0,5
2.12.(1  )
1500 .12
C I .Q C
CT  P.C  A.  .(1  )
Q 2 W
9000 2.12.548 9000
CT  4.9000  200.  .(1  )  CT  36000  3285  6576 .0,5  CT  R$42.573,00
548 2 1500 .12
3
4
EXERCÍCIOS
PRODUÇÃO SEM FALTA
1. Uma empresa manufatureira produz uma pela
usinada que é utilizada na fabricação de seu
produto final, cuja demanda mensal é de 2.500
unidades. A peça é fabricada a um custo unitário
de R$ 1,50 em centro de usinagem a uma
cadência de 300 unidades por hora. O custo de
programação do centro de usinagem para a
fabricação da peça é estimado em R$ 25,00 por
preparação. Os demais custos de emissão de
ordem de fabricação são estimados em R$ 8,00
por ordem. A empresa trabalha 20 dias por mês
com um turno único de 8 horas. Sabendo que o
custo de armazenagem da peça é R$ 0,10
mensais, calcule o lote econômico de fabricação
e o custo total de produção.
2. Refaça o mesmo exercício com um custo de

armazenagem de $ 3,00.
3. Considere o exercício 1, com uma cadência de

3.000 unidades por hora.
3
5
LOTE ECONÔMICO DE
COMPRA – COM FALTA
Lote Econômico
2.B.C I  CF
Q x
I CF
Faltas
I
F .Q
I  CF
Custo Total de Compra
C I .(Q  F ) 2 CF .F 2
CT  P.C  B.  
Q 2.Q 2.Q
A = Custo de preparação
C = Consumo
I = Custo de armazenagem
CF = Custo de falta no período
F = Quantidade faltante
W = Taxa de produção 3
6
P = Custo de fabricação
EXEMPLO - LOTE
ECONÔMICO DE COMPRA –
COM FALTA
 O consumo de determinada peça é de 20.000
unidade por ano. O custo de armazenagem
por peça e por ano é de $ 1,90, o custo de
pedido é de $ 500,00 e o custo de falta anual
é de $ 15,00 por unidade/ano. O preço
unitário de compra é de $ 2,00. Determine:
◦ Lote econômico de compra;
2 x500,00 x20.000 1,90  15
Q x  Q  10526315 x 1,12  Q  3.438 peças por período
1,90 15
◦ Custo total anual;
20.000 1,90 x(3438  387 ) 2 15 x387 2
CT  2,00 x 20.000  500,00 x    CT  $45.807 ,00 por ano
3.438 2 x3438 2 x3438
◦ Número de pedidos por ano;

20.000
Pedidos   5,8 pedidos
3.438
◦ Intervalo entre os pedidos.
3.438
t   0,17 anos
20.000
Precisamos antes determinar o

número de faltas:
1,9
F  x3438  F  387 peças 3
1,9  15 7
EXERCÍCIOS – COMPRA
COM FALTA
1. O consumo de uma peça é de 1.400 unidades

por mês e são permitidas faltas. Se o preço de
compra for de R$ 2,00, o custo de pedido de
R$ 500,00, o custo de armazenagem de uma
unidade por ano for de R$ 3,00 e o custo de
uma falta R$ 15,00 por ano. Determine o lote
econômico de compra, o número ótimo de
faltas, o custo total ótimo, o número de pedidos
anuais, o tempo entre os pedidos, o estoque
máximo.
2. Considere o exercício anterior com um custo

de armazenagem de 20%.
3
8
LOTE ECONÔMICO DE
PRODUÇÃO – COM
FALTA
Lote Econômico
2. A.C I  CF
Q x
C CF
I .(1  )
W
Faltas
2. A.C C I
F x 1 x
I W I  CF
Custo Total de Compra
2
C 1  C  1 CF.F 2 1
CT  P.C  A.  .Q.(1  )  F  x  x
Q 2.Q  W  1 C 2.Q 1  C
W W
B = Custo do pedido
C = Consumo
I = Custo de armazenagem
CF = Custo de falta no período
3
F = Quantidade faltante 9
EXEMPLO - LOTE
ECONÔMICO DE
PRODUÇÃO – COM FALTA
 O consumo de um fabricante de máquina de escrever,
para determinada peça, é de 9.000 unidades por ano. A
capacidade de produção desta peça é de 1.500
unidades por mês. Sendo o custo de armazenagem
desta peça de R$ 2,00 por mês, o custo de preparação
de R$ 200,00 e o custo de falta por unidade de R$
30,00 por ano, calcule o lote econômico de produção e
o custo total anual, sabendo-se que o custo unitário de
produção é de R$ 4,00.
2.200.9000 (2.12)  30 3600000 54
Q x Q x  Q  740 unidades
9000 30 24.0,5 30
2.12.(1  )
1500 .12
2.12 9000 24
F x740 x(1  )  F  x740 x0,5  F  165 peças
2.12  30 1500 .12 54
2
9000 2.12  9000  1 30.165 2 1
CT  4.9000  200.  x 740.(1  )  165 x  x
740 2.740  1500 .12  1  9000 2.740 1  9000
1500 .12 1500 .12
CT  36000  2432  0,02.(370  165) 2 x 2  551x 2  CT  38432  1681  1102
CT  R$41.215,00
4
0
EXERCÍCIOS – PRODUÇÃO
COM FALTA
1. O consumo de uma peça, que é fabricada a
uma taxa de 2.000 por mês, é de 1.400
unidades por mês e são permitidas faltas. Se o
preço de produção for de R$ 2,00, o custo de
pedido de R$ 500,00, o custo de armazenagem
de uma unidade por ano for de R$ 3,00 e o
custo de uma falta R$ 15,00 por ano.
Determine o lote econômico de produção, o
número ótimo de faltas, o custo total ótimo, o
número de pedidos anuais, o tempo entre os
pedidos, o estoque máximo.
2. Considere o exercício anterior com um custo

de armazenagem de 20%.
4
1
Lote Econômico Sob
Desconto
 Existem situações em que os
fornecedores concedem descontos para
compras acima de determinada
quantidade. Devemos então determinar
o que é mais vantajoso para a empresa:
adquirir esta quantidade maior ou
manter o lote de compra convencional?
O desconto para
uma compra
maior é
vantajoso
somente se:
CT≥CTK
D = Desconto
P = Preço de
2  DL  (2  DL)2  4.(1  D) 2.C.P compra
K em L I = custo de
2.(1  D) que: I .B armazenagem
B = custo de
pedido 4
2
C= consumo
Exemplo – Lote
Econômico Sob Desconto
 Uma empresa compra uma peça de um fornecedor Alfa

a um preço unitário de R$ 3,00. O consumo anual
dessa peça é de 1.200 unidades, o custo de pedido de
R$ 200,00, o custo de armazenagem de 20%. O
fornecedor comunicou a empresa que, para lotes acima
de 1.000 unidades, ele concede 5% de desconto. Qual
a condição mais vantajosa para a empresa?
2 x200 x1200
O lote econômico Q  Q  895 unidades
seria: 0,20 x3 K .Q  895 x2,368
K .Q  2.120 unidades
Calculand 2x1200 x3 7200
o L:
L L  L  13,41
0,20 x200 40
Para o
desconto
dado, é
Calculand 2  0,05 x13 , 4  ( 2  0,05 x13, 4) 2
 4 x (1  0,05 ) vantajoso
o K:
K 
2 x(1  0,05) comprar
qualquer
2  0,67  7,13  3,8 quantidade
K  K  2,368 entre o lote
1,9
convencional
Resposta: É melhor comprar uma quantidade maior, (Q) e K.Q
com 4
3
Exercícios – Lote
Econômico Sob Desconto
1. Determinado item tem consumo anual de

6.000 unidades ao preço unitário de R$ 5,00, o
custo de pedido é R$ 15,00 e o custo de
armazenagem de 12%. O fornecedor dá um
desconto de 1% se o lote comprado for maior
ou igual a 1.200 unidades. Qual é a situação
mais vantajosa para a empresa?
2. Suponha a mesma situação acima, mas com

C = 1.080 unidades, P = R$ 200,00, B = R$
300,00, I = 30% e D = 5% para compras acima
de 10 unidades. Qual é, neste caso, a situação
mais vantajosa para a empresa?
4
4
Lote Econômico e Inflação
• Custo de
Interfere Armazenagem
INFLAÇÃO diretamente
• Custo de Pedido
:
• Preço de Compra
Fator de
Correção ou
A A.Q
CT  CT .(1  
'
) índice
inflacionário
2 2.C
F
C Q A A.Q
CT  ( P.C  B.  1. .P).(1  
'
)
Q 2 2 2.C
Ct = Custo total sem inflação
A = índice estimado de inflação
Q = Lote de compra
C = Consumo no período
P = Preço de compra
4
5
EXEMPLO
LOTE E INFLAÇÃO
 Um rolamento é consumido por uma fábrica de patins

a 250.000 por ano, o preço de cada rolamento é de R$
2,00; o custo de pedido é de R$ 600,00; a taxa de
inflação é de 20% ao ano e o custo de armazenagem é
de 20%. Determinar o melhor programa de compras,
considerando 1, 2, 3, 4, 6 e 12 compras anuais.
A melhor opção é fazer apenas 1

compra por ano.
4
6
EXERCÍCIO
LOTE E INFLAÇÃO
 Um parafuso é consumido numa fábrica a razão
de 250.000 peças por ano. O preço de cada
parafuso é de R$ 2,00; o custo do pedido é de R$
10,00; o custo de armazenagem é de 60% e a
inflação prevista para o ano é de 40%. Qual o
programa e o lote econômico mais indicado para
esta empresa?
4
7
KANBAN
4
8
O que é o Kanban?
• Kanban é uma palavra de origem japonesa que significa
literalmente registo ou placa visível. É um sistema
desenvolvido para a produção Lean e just-in-time (JIT).
Kanban é um sistema para controlar a cadeia logística do
ponto de vista da produção.
• Desenvolvido por Taiichi Ohno, no Toyota, para encontrar

um sistema para melhorar e manter um nível elevado de
produção. Kanban é um método através do qual é
alcançado o JIT.
Tornou-se uma ferramenta eficaz para apoiar a execução de
um sistema de produção como um todo, e provou ser um
excelente meio para promover a melhorias.
• No final de 1940, a Toyota começou a estudar

supermercados com a idéia de aplicar as tecnicas de
abastecimento de prateleiras em lojas para o abastecimento
de linhas produtivas. Num supermercado, os clientes obtêm
a quantidade necessária no tempo necessário, nem mais
nem menos. Além disso, os stoks dos supermercados são
baseados no que se espera vender dentro de um
determinado período de tempo, e os clientes levam apenas
o que eles precisam, pois o suprimento futuro
4
9
• Esta observação levou Toyota para visualizar um
processo como sendo um cliente de um ou mais dos
processos anteriores, e os processos anteriores são
vistos como um tipo de loja. O "processo" cliente vai
até a loja para obter os componentes necessários que
por sua vez faz com que a loja se reabasteça.
• Um sistema Kanban, pode reduzir drasticamente os

níveis de stocks, aumentar a rotação de stocks,
melhorar relacionamento fornecedor/cliente e melhorar
a precisão dos horários de fabricação.
• Kanban alinha os níveis de stock com o consumo real,

um sinal é enviado para produzir e entregar uma nova
remessa quando o material é consumido.
• Kanban utiliza a taxa de procura para controlar a taxa

de produção, passando a procura do cliente final através
da cadeia de processos de clientes da loja.
5
0
Quais os tipos de Kanban?
 Existem três tipos de Kanban:
• De transporte ou logística: usado para avisar o

estágio anterior que o material pode ser retirado
do stock e transferido para um destino específico.
Este contém informações como: número e
descrição do componente, lugar de origem e
destino, entre outras.
• De produção: é um sinal para o processo

produtivo de que ele pode começar a produzir um
item para que seja colocado em stock. A
informação contida neste kanban normalmente
inclui número e descrição do componente,
descrição do processo, materiais necessários para
produção do componente, entre outras.
• Do fornecedor: são usados para avisar ao

fornecedor que é necessário enviar material ou
componentes para um estágio da produção.
5
1
Vantagens do Kanban
 Vantagens do sistema Kanban
 A grande vantagem da utilização do sistema Kanban

para as empresas é a redução de custos. Isto por que as
empresas ao manterem em Stock apenas o que irão
consumir conseguem uma maior disponibilidade de
tesouraria, não tendo a necessidade de manter muito
capital imobilizado sem saber quando os materiais
serão utilizados.
 Outras vantagens obtidas com a utilização do método

Kanban:
 Uma maior capacidade total das linhas produtivas, já

que os sectores produtivos são mais bem aproveitados;
 Antecipação dos prazos de entrega dos produtos finais
aos clientes, já que as quantidades de materiais para a
produção estão sempre disponíveis na quantidade
requisitada por este cliente;
 Redução do nível de existência de produtos finais em
Stock. Uma vantagem da produção “pull”.
5
2
Características do Kanban
O Kanban tem como

característica um
sistema visual,
sendo que as suas
cores são
equiparadas a um
semáforo, onde a cor
verde significada
que a produção está
fluindo bem; com o
amarelo devemos
ficar atentos e o
vermelho significa
que a situação está
crítica.
Como se aplica o Kanban?
Podemos observar o que ocorre entre os dois

postos :
O posto de trabalho 2 consome as peças fabricadas

pelo posto de trabalho 1. Cada vez que o posto 2
utiliza um contentor ( C) de peças, retira-lhe o
cartão, designado Kanban (K), que reenvia para o
posto de trabalho 1. Desta forma, o cartão possui,
para o posto de trabalho 1, uma ordem de fabrico
de um contentor de peças.
Quando o posto de trabalho 1 termina o fabrico do

contentor, coloca-se 1 cartão Kanban. O contentor é
,então, encaminhado para o posto de trabalho 2.
Entre 2 postos de trabalho circulam um numero
definido de Kanban´s (Contentores).
Um cartão Kanban só deixa um contentor para ser

devolvido ao posto de trabalho 1, quando o
contentor se encontra completamente vazio.
.
Condições para aplicar o
Kanban.
1. Necessidade de um bom lay-out da fabrica e dos
meios produtivos;
2. Necessidade de tempos curtos para mudança em
série;
3. Eliminação de possíveis imprevistos;
4. Desenvolvimento de relações privilegiadas com
fornecedores;
5. Polivalência do pessoal e necessária formação
dos recursos humanos;
6. Normalização dos componentes e subconjuntos
constituintes do produto, o que permite diminuir
o número de referências a trabalhar;
7. É necessário nivelar a procura.
Exemplos de aplicação de
Kanban.
• Para cada peça temos
uma sequência de
posições onde são
colocados os cartões.
• As posições vazias indicam

o stock disponível
(embalagens cheias) e
cada cor indica o grau de
urgência da reposição.
• Os cartões são colocados

do verde para o vermelho.
Kanban.
O quadro deve ser

fixado em local
acessível, visível e
próximo do stock.
• O cliente só retira peças de stock quando for

realmente necessário.
• O fornecedor só pode produzir peças das quais

possui kanbans de produção e nas quantidades
definidas nestes.
• Somente peças boas podem ser colocadas em

stock.
• Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou

no quadro Kanban.
Kanban.
Responsável pela
comunicação e
funcionamento do
sistema.
O numero de cartões kanban está diretamente

relacionado com a velocidade de consumo na linha de
montagem e com o tempo de reposição necessário ao
fornecimento dos lotes.
Kanban.
Cada lote é armazenado num recipiente padronizado,

com um numero definido de peças e um cartão
correspondente a cada contentor.
Os contentores cheios
e vazios devem ficar
nos lugares pré-
establecidos,
devidamente
sinalizados.
Kanban.
Quando o cliente for retirar um

contentor do stock para consumo,
deve colocar o cartão no quadro
kanban seguindo a ordem: 1º
verdes, 2º amarelos, 3º
vermelhos.
O fornecedor interno ou externo,

saberá quantos contentores foram
retirados do stock, funcionando
como uma autorização para
produzir a peça.
Kanban.
Será produzida apenas a

quantidade de contentores
representada pelos cartões no
quadro, nem um contentor de
peças a mais poderá ser
produzido.
Podendo recorrer a uma webcam

direcionada para o quadro
kanban, estando o fornecedor a
visualizar o quadro on line.
KANBAN
Seja:
K = número total de caixas
V = Volume de produção em
uma estação de trabalho
T = tempo que leva para
receber um pedido
C = capacidade da caixa
K= V * T / C
6
2
Kanban.
Produção em 1º
lugar
Produção em 2º
lugar
Quando as peças forem produzidas internamente

(kanban interno) ou recebidas de fornecedores de fora
(kanban externo) o contentor vai para o local de stock
pré-determinado e o cartão deve ser retirado do quadro
e fixado junto ao contentor.
Kanban.
Kanban cheio = 0 Stock
Kanban vazio = Stock máximo

Kanban.
Quando um cartão
kanban é perdido ou
não é reposto no
quadro, significa que
existe material em
stock, não
correspondendo à
verdade.
Kanban.
Utilização inadequada de contentores pode provocar a

paragem da produção.
Boas práticas:
Não remover as placas

de identificação;
Não mudar a posição das

placas de identificação;
Não colocar peças

diferentes daquelas que
estão indicadas;
Não utilizar o contentor

como banco ou caixa de
ferramentas, lixo.
Pontos Importantes Kanban.
 O Kanban é um sistema auto-controlado e
extremamente simples de ser implementado.
 O kanban elimina a necessidade de controlos por

meio
 de documentos formais e contribui para a
desburocratização.
 O kanban valoriza o trabalhador, fazendo com

que ele possa contribuir com a sua experiência
para o sucesso do sistema.
 O kanban limita e permite reduzir stocks.
 O kanban reduz custos de fabricação.
 O kanban tem baixo custo de implementação

CAPITULO 2
MRP - PLANEJAMENTO DAS
NECESSIDADES DE
MATERIAL
História
MRP - Entradas
MRP – Dinâmica
MRP – Planilha Básica
MRP – Exemplo
MRP – Exercício Proposto
MRP – Exercício PMP
Referencia:
MOREIRA, Daniel – Capitulo 19
6
8
HISTÓRIA
Após a Segunda Guerra Mundial:
 Estados Unidos da América passaram por um

longo período de crescimento.
 ƒResponsáveis também pela reconstrução de

muitos países no pós-guerra.
Problemas:
 Volume de itens tratados muito grande.
 ƒControle manual impossível de fazer.
 Surgimento do sistema MRP fim da década de

1950 criado por Oliver Wight.
6
9
HISTÓRIA
MRP: Material Requirements Planning ou

Planejamento das Necessidades
 No qual se divide em duas partes:

1. MRP I (de materiais) - permite o cálculo de
quantos materiais de determinado tipo são
necessários e em que momento, verificando os
componentes envolvidos no pedido para que o
mesmo seja providenciado a tempo;
2. MRP II (de manufaturas) - permite que a

empresa avalie os impactos e implicações da
demanda futura, das áreas de finanças,
engenharia, mkt e produção e também analisem
as implicações quanto à necessidade de
materiais. Teve seu surgimento a partir de 1960
juntamente com a tecnologia da informação.
7
0
MRP - ENTRADAS
VENDAS PRODUÇÂO CLIENTE
Pronóstico Programa Ordenes

demanda mestre de externas de
independente produção componentes
ESTOQUES ENGENHARIA
SISTEMA
MRP Listas de
Inventarios
materiais
OUTPUTS
7
1
MRP - DINÂMICA
A dinâmica de processamento no MRP parte da

quantidade desejada (Previsão de Vendas , Pedidos
firmados ou Demanda)de um produto final numa
data especificada.
A programação fornecida pelo MRP geralmente traz

as seguintes informações, item por item:
 Um Escala de tempos, geralmente semanal;
 A identificação do item;
 As Necessidades Brutas e suas datas;
 O Estoque Disponível;
 Os Recebimentos Programados e suas datas;
 As Necessidades Líquidas e suas datas;
 As datas e quantidades de cada Liberação de
Ordem.
7
2
MRP - Planilha Básica
Onde:
NB(Necessidades Brutas) = São a demanda total
originária de todos os planos de produção dos produtos
acabados;
RP(Recebimentos programados) = São os pedidos que
foram colocados mas ainda não foram terminados;
Estoque Disponível = É uma quantidade de estoque
disponível a cada semana;
RPL (Recebimento Planejado) = Planejar o recebimento
de novos pedidos evitará que o saldo disponível projetado
fique negativo;
LP (Liberação de Pedido) = Indica quando um pedido
para uma quantidade específica de um item deve ser
emitido.
7
3
MRP - EXEMPLO
 Para uma mesa de cozinha, é conhecida a demanda
(Necessidades Brutas) para as próximas 12 semanas,
que é de 100 unidades, prevendo-se uma entrega de
40 unidades ao início da Semana 5 e outra de 60
unidades ao início da Semana 11, segundo a tabela
abaixo:
A mesa é composta por um tampo, um tronco

e oito suportes idênticos; quatro dos suportes
acoplam-se à parte superior do tronco para
que o tampo se ajuste, enquanto dos suportes
acoplam-se à parte inferior, para o devido
apoio da mesa no solo.
Mesa
Tampo(1) Tronco(1) Suporte(8)
7
4
MRP - EXEMPLO
 Realizar o MRP para cada um dos itens:

 Mesa, Tampo, Tronco e Suporte
7
5
MRP – EXEMPLO
MESA
7
6
MRP – EXEMPLO
MESA
 Lead Time = 1 semana;
 Necessidade Bruta de Entrega = 40 na 5º

Semana e 60 na 11º Semana;
 Estoque Disponível = 5 unidades;
 Recebimento Programado = 0 unidades;
 Necessidades Liquidas = Necessidade Bruta –

Estoque Disponível;
 Necessidades Líquidas para 5º Semana =
40 – 5 = 35;
 Necessidades Líquidas para 11º Semana =
60 – 0 =60;
 Liberação de Ordens=São as Necessidades

Liquidas com PRAZO DO LEAD TIME;
 Liberação de Ordens = 35 unid. para 4º semana e
60 unid. para 10º semana.
7
7
MRP – EXEMPLO
MESA
Lead time 1 semana
7
8
Estrutura de Produto
Mesa
Mesa
 Necessidade Liquida da Mesa é de = 35 unid.

Para 5º semana e 60 unid. Para 11º semana.
 Nós temos de Necessidade de Tampo de 35

unidades para entrega na semana 4º semana e 60
unidades na 10º semana, porém a Lead Time de
Processo é de 1 semana antes, ou seja, produzir
na 3º semana na programação e 9º semana.
7
9
MRP – EXEMPLO
TAMPO

 Estoque Disponível = 15 unidades para 4º

semana;

 Necessidades Líquidas para 4º Semana = 35 –
15 = 20;
0 =60;

Liquidas com PRAZO DO LEAD TIME;
 Liberação de Ordens = 20 unid. Para 3º semana
e 60 unid. para 9º semana.
8
0
MRP – EXEMPLO
TAMPO
Lead Time 1 semana
8
81
1
MRP – EXEMPLO
TAMPO
Lead Time 1 semana
8
82
2
Mesa
Mesa
 Necessidade Liquida da Mesa é de = 35 unid. Para 5º

semana e 60 unid. Para 11º semana.
 Nós temos de Necessidade de Tronco de 35 unidades

para entrega na semana 4º semana e 60 unidades na
10º semana, porém a Lead Time de Processo é de 2
semana antes, ou seja, produzir na 2º semana na
programação e 8º semana.
8
3
MRP – EXEMPLO
TRONCO
Lead Time 1 semana
 Necessidade Bruta de Entrega = 35 na 4º Semana

e 60 na 10º Semana;
 Estoque Disponível = 12 unidades para 4º semana;

 Necessidades Líquidas para 4º Semana = 35 – 12
= 23;
 Necessidades Líquidas para 10º Semana = 60 – 0
=60;

Liquidas conforme O LEAD TIME;
 Liberação de Ordens = 23 unid. Para 2º semana e

60 unid. para 8º semana.
8
4
MRP – Item Tronco
Lead Time 2 semana
Tronco
8
85
5
MRP – EXEMPLO
TRONCO
Lead Time 1 semana
8
86
6
Mesa
Mesa
 Necessidade Liquida da Mesa é de = 35 unid. Para

5º semana e 60 unid. Para 11º semana.
 Nós temos de Necessidade de Suporte de 35 x 8 =

280 unidades para entrega na semana 4º semana e 60
x 8 =480 unidades na 10º semana, porém a Lead
Time de Processo é de 1 semana antes, ou seja,
produzir na 3º semana na programação e 9º
semana.
8
7
MRP – EXEMPLO
SUPORTE
Lead Time 1 semana

 Estoque Disponível = 90 unidades para 4º semana;

90 = 190;
0 = 480;

Liquidas conforme O LEAD TIME;
 Liberação de Ordens = 190 unid. Para 3º semana e

480 unid.para 9º semana.
8
8
MRP – EXEMPLO
SUPORTE
Lead Time 1 semana
8
89
9
MRP – EXEMPLO
SUPORTE
Lead Time 1 semana
9
90
0
Exercício
Suponhamos que queremos produzir o produto T, que
consiste em duas peças U, três peças V e uma Y. A
peça U, por sua vez é feita de uma peça W e duas
peças X. A peça V é feita de duas peças W e duas Y.
O plano de necessidades é de 100 u de T na semana

8.Abaixo mostramos a árvore de estrutura do produto
T.
9
91
1
EXERCICIO
Estrutura do Produto
9
92
2
MRP – Item T
Lead Time 1 semana
Estoque Disponível = 25
Liberação de Ordem = 75
9
93
3
Estrutura do Produto U
NECESSIDADE DE T É DE 75
UNID;
LEAD TIME DE T É DE 1
SEMANA;
COMPONENTE U = 2 X 75= 150
UNID.
9
4
MRP – Item U
Lead Time 2 semana
Estoque Disponível = 5 unid.
Recebimento Programado = 5 unid.
na 3º semana
9
95
5
Estrutura do Produto V
NECESSIDADE DE T É DE 75
UNID;
LEAD TIME DE T É DE 1
SEMANA;
COMPONENTE T = 3 X 75= 225
UNID.
9
6
MRP – Item V
Lead Time 2 semana
9
97
7
Estrutura do Produto X
NECESSIDADE DE U É DE 140
UNID;
LEAD TIME DE U É DE 2
SEMANA;
COMPONENTE U = 2 X 140 =
280 UNID. (NB) 9
8
MRP – Item X
Lead Time 2 semana
9
99
9
Estrutura do Produto W
NECESSIDADE DE V É DE 210 UNID;

LEAD TIME DE V É DE 2 SEMANA;
COMPONENTE W = 1 X 210 (V) + 140 (U) = 560
UNID. (NB)
1
0
0
MRP – Item W
Lead Time 3 semana
1
0
101
1
Estrutura do Produto Y
NECESSIDADE DE Y É DE 210 UNID;

LEAD TIME DE V É DE 1 SEMANA;
COMPONENTE U = 75 (T) + 210 X 2 = 420
1
0
2
MRP – Item Y
Lead Time 2 semana
1
0
103
3
Calculo de Necessidade
conforme Estrutura do
Produto
COMPONENTE U = 2 X 75= 150 U
COMPONENTE V = 75 X 3 = 225 U
COMPONENTE W = 2 X 210 = 420 + 140(W)
COMPONENTE X = 2 X 140 = 280
COMPONENTE Y = 75 (COMPONENTE T) +
210(V) X 2
1
0
104
4
EXERCÍCIO PROPOSTO DE
PMP
A estrutura analítica do produto AP703, cujo TA =
1 semana, é dada a seguir:
Necessita-se de 15 u do AP703 p/ a semana 6.
Na montagem de uma unidade dele necessita-se de

3 de D e 2 de F, que são compradas.
Dispõe-se de 10 u de D em estoque e nenhuma de

F.
O tempo de entrega de D é uma semana e o de F é

duas semanas.
Determine as necessidades de D e F e quando

deverão ser solicitadas.
1
0
5
EXERCÍCIO PROPOSTO DE
PMP
AP703
D(3) F(2)
1
0
6
RESOLUÇÃO EXERCÍCIO
Item D
 NB= 45 unidades;
 RP = 0;
 Estoque = 10 unidades;
 Necess.Liquid = 35 unidades;
 Lib. Ordem = 35 para 5º semana.
Item F
 NB= 30 unidades;
 RP = 0;
 Estoque = 0 unidades;
 Necess.Liquid = 30 unidades;
 Lib. Ordem = 30 para 3º semana.
1
0
7
1
0
8
1
0
9
CAPÍTULO 3
MRP II - PLANEJAMENTO
DAS NECESSIDADES DE
MATERIAL
O que é MRP 2
Módulos do MRP 2
Vantagens
Limitações
Pontos Importantes
11
0
O QUE É MRP II
Manufacturing Resource Planning ou

comumente chamado de MRP 2 é um
sistema de calculo de necessidades onde é
utilizado para controlar as quantidades e os
momentos que são necessários utilizar os
recursos de produção. Com isso ele
favorece os custos, qualidade e o tempo de
execução de cada atividade dentro do
sistema produtivo.
11
1
OBJETIVOS BÁSICOS
1. Melhorar o serviço ao cliente através do

cumprimento dos prazos de entrega.
2. Reduzir investimento em estoques
11
2
MÓDULOS DO MRP
O MRP 2 e composto por cinco módulos

principais:
1. Planejamento da Produção
2. Planejamento mestre da Produção (MPS)
3. Cálculo das necessidades de Materiais

(MRP)
4. Cálculo das necessidades de capacidades

(CRP)
5. Controle da Fabrica (SFC)
11
3
11
4
PLANEJAMENTO DA
PRODUÇÃO
O MRP 2 tem a função de auxiliar na decisão

dos planejadores quanto aos niveis agregados
de estoque e produção período a período
baseando nas previsões de demanda futura.
Esta ligado ao planejamento a longo prazo.
11
5
PLANEJAMENTO
MESTRE DA PRODUÇÃO
(MPS)
É o estabelecimento de um efetivo plano de

produção de itens finais para o produto. É um
plano para a produção de produtos finais período
a período já levando em consideração as
limitações de capacidade previamente
identificadas.
11
6
CÁLCULO DAS
NECESSIDADES DE
MATERIAIS (MRP)
O MRP 2 se baseia num registro básico que

representa a posição e os planos com respeito a
produção e estoque de cada item, seja ele um
item de matéria prima, semi – acabado ou
acabado ao longo de um período.
11
7
CÁLCULO DAS
NECESSIDADES DE
CAPACIDADES (CRP)
É o planejamento da capacidade de produção onde as

provisões de capacidade é adequada aos benefícios de
um sistema produtivo. Sua função é localizar
inviabilidade de um determinado plano mestre de
produção
11
8
CONTROLE DA FABRICA
(SFC)
Este modulo é responsável pelo sequenciamento

das ordens dentro de um período de
planejamento e pelo controle de produção. Ele
busca garantir que o que foi planejado será
executado da forma mais fiel possível aos planos.
11
9
Ao módulo básico de cálculo de necessidades de
materiais do MRP, foram agregados novos módulos,
programação-mestre da produção, cálculo grosseiro de
necessidades de capacidade, cálculo detalhado de
necessidade de capacidade, controle do chão de
fábrica, controle de compras, planejamento de
operações e vendas, dando origem ao MRP II, que
passou a atender às necessidades de informação para a
tomada de decisão gerencial sobre todos os recursos de
manufatura.
1
2
0
ÁREAS DE ABRANGÊNCIA
MRPII fornece o mecanismo para a coordenação dos
esforços de:
 marketing
 produção,
 finanças
 outras áreas na empresa
1
2
1
VANTAGENS
Uma das principais vantagens do MRP 2 é que

ele é um sistema que reage bem a mudanças
com isso ele é se torna muito útil em situações
em que as estruturas de produto sejam muito
complexas, com vários níveis de complexidade
e que as demandas sejam instáveis.
1
2
2
LIMITAÇÕES
O MRP 2 tem dificuldade de lidar com lead

time variável pois o lead time de produção é
conseqüência da programação e não pode ser
um dado de entrada no sistema de programação
da produção.
1
2
3
PONTOS IMPORTANTES
Podemos concluir que o MRP 2 é um software

de computador que comanda as necessidades e
capacidades de produção. Esta relacionado com
os outros setores da empresa avaliando
qualidade, custos e prazos para serem
transferidos para a produção.
Apresenta um bom numero de benefícios, por

ser adaptável as necessidades e como limitação
o lead time mesmo que o lead time seja um
problema de programação e não de software.
1
2
4
CAPÍTULO 4
S&OP - PLANEJAMENTO DE
VENDAS E OPERAÇÕES
(SALES AND OPERATIONS
PLANNING)
4.1. Por que Sales & Operation Planning?
4.2. Processo do Sales & Operations Planning
4.3. Considerações sobre S&OP?
1
2
5
POR QUE SALES &
OPERATION PLANNING?
(PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES )
4.1. Por que Sales & Operation Planning?
1
2
6
POR QUE SALES &
OPERATION PLANNING?
1
2
7
POR QUE SALES &
OPERATION PLANNING?
1
2
8
POR QUE SALES &
OPERATION PLANNING?
1
2
9
POR QUE SALES &
OPERATION PLANNING?
11
33
00
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
11
33
11
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
4.3. Que é S&OP

É o processo processo de balanceamento da
produção com a demanda, projetada para um
determinado tempo
OBJETIVOS
11
33
22
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
11
33
33
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
11
33
44
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
11
33
55
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
11
33
66
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
11
33
77
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
11
33
88
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
11
33
99
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
1
1
4
4
0
0
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
11
44
11
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
11
44
22
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
11
44
33
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
11
44
44
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
11
44
55
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
11
44
66
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
11
44
77
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
11
44
88
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
11
44
99
PROCESSO SALES &
OPERATION PLANNING?
11
55
00
CONSIDERAÇÕES SOBRE
S&OP
 Minimizar custos/maximizar lucros

 Maximizar o atendimento ao cliente
 Minimizar o investimento em estoque
 Minimizar variações nos níveis de
produção
 Minimizar alterações nos níveis da
força
de trabalho
 Maximizar a utilização da fábrica e do
equipamento
1
5
1
CAPÍTULO 5
S&OP - PLANEJAMENTO DE
VENDAS E OPERAÇÕES
(SALES AND OPERATIONS
PLANNING)
5.1. Conceitos
5.2. Função Previsão de Demanda
5.3. Analise do Ambiente
5.4. Modelo de Previsão:
5.5. Método Delphi
5.6. Método Quantitativos
1
5
2
SISTEMA DE PREVISÃO
O Mercado e as Previsões de
Demanda
Conceito de Mercado
Lugar de troca, em sentido

amplo, em que o valor dos
bens transacionados e
acordado, face às quantidades
disponíveis, pela convergência
entre o preço pelo qual o
produtor ou vendedor estão
dispostos a vender e aquele
que o consumidor ou cliente
estão dispostos a pagar.
Função previsão de Demanda
As Previsões de Demanda formam a

base de todo o planejamento da cadeia
de suprimentos. Considere a visão
empurrar/puxar. Todos os processos do
tipo empurrar são realizados em
antecipação à demanda do cliente,
enquanto todos os processos do tipo
puxar são realizados em resposta a essa
demanda. Para os dois casos, o primeiro
passo que o gestor deverá tomar é
prever qual será a demanda do cliente.
Razões para previsões:
exemplos’
 Longo prazo:
Planejamento de novas
instalações;
 Médio prazo:
Planejamento da
produção;
 Curto prazo:
Planejamento da força de
trabalho;
Previsão da Demanda
A previsão da demanda é a base para o
planejamento estratégico da produção, vendas e
finanças de qualquer empresa.
◦ Permite que os administradores destes

sistemas antevejam o futuro e planejem
adequadamente suas ações.
As previsões são usadas pelo PCP em dois

momentos distintos: para planejar o sistema
produtivo (longo prazo) e para planejar o uso
(curto prazo) deste sistema produtivo.
Longo prazo: produtos/serviços, instalação,
equipamentos,...
Curto prazo: planos de produção,

armazenagem e compras, sequenciamento
Previsão da Demanda
A responsabilidade pela preparação da
previsão da demanda normalmente é do setor de
Marketing ou Vendas. Porém, existem bons
motivos para que o pessoal do PCP/Logística
entenda como esta atividade é realizada:
A previsão da demanda é a principal informação
empregada pelo PCP na elaboração de suas
atividades;
Em empresas de pequeno e médio porte, não

existe ainda uma especialização muito grande
das atividades, cabendo ao pessoal do PCP
(geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas
previsões.
Atualmente as empresas estão buscando um

relacionamento mais eficiente dentro de sua
cadeia produtiva (JIT/TQC – Cadeia
Automotiva, Celta, Fiat online).
Análise do ambiente
Numa análise muito clara sobre a
importância da análise do ambiente
para a formulação das estratégias
da organização, Scott Morton apud
Lobato (1997) oferece a seguinte
contribuição:
Neste ambiente em que mudanças

ocorrem com altíssima velocidade,
perceber tendências, visualizando-
as antes que elas ocorram, passa a
ter um valor extraordinário como
fator decisivo de sucesso e às
vezes, da própria sobrevivência.
Scott Morton apud Lobato (1997,
p.91).
Uma previsão é uma

afirmativa ou inferência sobre o
futuro, usualmente baseada em
informação histórica.
Uma demanda é a
quantidade de material necessária
ao atendimento dos clientes,
relacionada a uma determinada
unidade de tempo ou a um evento
específico.
A previsão de demanda
consiste em métodos quantitativos
e qualitativos utilizados para se
obter informações que sirvam de
embasamento para um
planejamento a curto, médio, ou
longo prazo. O conhecimento
empresarial nesta área e sua
utilização são indispensáveis para
empresas atuantes em qualquer
ramo.
Dimensão da Variação da
Demanda
A Demanda varia segundo um
determinado padrão e se pode planejar a
produção de forma a regularizar o seu
fluxo, independente da flutuação da
venda.
Todo hoteleiro entende bem as

expressões “baixa temporada” e “alta
temporada”. Todo fabricante de
brinquedos aguarda ansioso a época do
Natal e a comemoração do Dia das
Crianças. Panetones, porque fabricá-los
no final do ano?
Por quê Planejar a
Demanda?
Muitas empresas necessitam
satisfazer a demanda do
consumidor utilizando diretamente
o estoque, e para isto, a previsão
de demanda e um
acompanhamento da sua
reatividade com o mercado é
muito importante.
Até empresas que trabalham com
produtos utilizando pedidos fechados
precisam de uma previsão para
ordenar ordens de compra de
componentes e de matéria-prima
Por quê Planejar a
Demanda?
Uma empresa que não entende sua
demanda está se expondo e
correndo riscos de efetuar
operações ineficientes.
Está correndo um perigo real com
relação a investimentos em
inventários que podem ter efeitos
significativos em sua rentabilidade.
De maneira geral, todas as empresas

precisam olhar adiante a fim de
planejar orçamentos, finanças, etc.
Planejamento, predição e
previsão
o Planejamento: processo lógico que
descreve as atividades necessárias
para ir do ponto no qual estamos até o
objetivo definido;
o Predição: processo para
determinação de um acontecimento
futuro baseado em dados
completamente subjetivos e sem uma
metodologia de trabalho clara;
o Previsão: processo metodológico
para determinação de dados futuros
baseados em modelos estatísticos,
matemáticos ou econométricos ou
ainda em modelos subjetivos apoiados
em metodologia de trabalho clara e
previamente definida.
Etapas de um Modelo de
Previsão
Objetivo do modelo
Coleta e análise dos dados
Seleção da técnica de previsão
Obtenção das previsões
Monitoração do modelo
Etapas de um modelo de previsão
Objetivo do modelo - A primeira etapa consiste em
definir a razão pela qual necessitamos de previsões. Que
produto, ou famílias de produtos, será previsto, com que
grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e
que recursos estarão disponíveis para esta previsão.
Coleta e análise dos dados - Visa identificar e
desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte.
Seleção da técnica de previsão - Existem técnicas
qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu
campo de ação e sua aplicabilidade.
Obtenção das previsões – Com a definição da técnica de
previsão e a aplicação dos dados passados para obtenção
dos parâmetros necessários, podemos obter as projeções
futuras da demanda. Quanto maior for o horizonte
pretendido, menor a confiabilidade na demanda
prevista.
Monitoração do modelo A medida em que as previsões
forem sendo alcançadas pela demanda real, deve-se
monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a
prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros
empregados ainda são válidos. Em situações normais, um
ajuste nos parâmetros do modelo, para que reflita as
tendências mais recentes, é suficiente.
Objetivo do Modelo
A primeira etapa consiste em definir a razão pela
qual necessitamos de previsões. Que produto,
ou famílias de produtos, será previsto, com
que grau de acuracidade e detalhe a previsão
trabalhará, e que recursos estarão disponíveis
para esta previsão.
A sofisticação e o detalhamento do modelo

depende da importância relativa do produto,
ou família de produtos, a ser previsto e do
horizonte ao qual a previsão se destina.
Itens pouco significativos podem ser

previstos com maior margem de erro,
empregando-se técnicas simples. Assim
como admite-se margem de erro maior para
previsões de longo prazo, empregando-se
dados agregados de famílias de produtos.
Coleta e Análise dos Dados
Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão
que melhor se adapte. Alguns cuidados básicos:
Quanto mais dados históricos forem coletados

e analisados, mais confiável a técnica de
previsão será;
Os dados devem buscar a caracterização da
demanda real pelos produtos da empresa, que
não é necessariamente igual as vendas passadas
(faltas, postergação,...);
Variações extraordinárias da demanda (greves,
promoções, ...) devem ser analisadas e
substituídas por valores médios, compatíveis
com o comportamento normal da demanda;
O tamanho do período de consolidação dos
dados (semanal, mensal,...) tem influência
direta na escolha da técnica de previsão mais
adequada, assim como na análise das variações
extraordinárias.
Abordagem básica para a
previsão de demanda
1) Entender o objetivo da previsão;

2) Integrar o planejamento da demanda e a
previsão por toda a cadeia de suprimentos;
3) Entender e identificar os segmentos dos
clientes;
4) Identificar os principais fatores que influenciam
a previsão de demanda;
5) Determinar a técnica de previsão apropriada; e
6) Estabelecer medidas de desempenho e erro
para a previsão.
Abordagem básica para a previsão
de demanda
1) Entender o objetivo da previsão;

2) Integrar o planejamento da demanda e a previsão
por toda a cadeia de suprimentos;
3) Entender e identificar os segmentos dos clientes;
4) Identificar os principais fatores que influenciam a
previsão de demanda;
5) Determinar a técnica de previsão apropriada; e
6) Estabelecer medidas de desempenho e erro para
a previsão.
Características das previsões
Existem uma série de técnicas disponíveis, com
diferenças substanciais entre elas. Porém, cabe
descrever as características gerais que normalmente
estão presentes em todas as técnicas de previsão que
são:
• As previsões são sempre imprecisas e, assim, devem

incluir seu valor esperado e uma medida de seu erro.
• Supõem-se que as causas que influenciaram a

demanda passada continuarão a agir no futuro
• As previsões não são perfeitas pois não somos capazes

de prever todas as variações aleatórias que ocorrerão;
• Previsões de longo prazo normalmente são menos

precisas do que previsões de curto prazo; ou seja a
acuracidade das previsões diminui com o aumento do
período de tempo auscultado;
• A previsão para grupos de produtos é mais precisa do

que para os produtos individualmente, visto que no
grupo os erros individuais de previsão se anulam.
Seleção da Técnica de Previsão
Existem Técnicas Qualitativas e
Quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de
ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores
merecem destaque na escolha da Técnica de
Previsão:
Decidir em cima da curva de troca “custo-

acuracidade”;
A disponibilidade de dados históricos;
A disponibilidade de recursos computacionais;
A experiência passada com a aplicação de

determinada técnica;
A disponibilidade de tempo para coletar,

analisar e preparar os dados e a previsão;
O período de planejamento para o qual se

necessita da previsão.
Técnicas de Previsão
Existem uma série de técnicas disponíveis, com
diferenças substanciais entre elas. Porém,
cabe descrever as características gerais que
normalmente estão presentes em todas as
técnicas de previsão, que são:
Supõem-se que as causas que
influenciaram a demanda passada
continuarão a agir no futuro;
As previsões não são perfeitas, pois não
somos capazes de prever todas as
variações aleatórias que ocorrerão;
A acuracidade das previsões diminui com
o aumento do período de tempo
auscultado;
A previsão para grupos de produtos é
mais precisa do que para os produtos
individualmente, visto que no grupo os
erros individuais de previsão se anulam.
As técnicas de previsão podem ser subdivididas em
dois grandes grupos:
As técnicas qualitativas privilegiam

principalmente dados subjetivos, os quais são
difíceis de representar numericamente. Estão
baseadas na opinião e no julgamento de
pessoas chaves, especialistas nos produtos ou
nos mercados onde atuam estes produtos;
As técnicas quantitativas envolvem a análise

numérica dos dados passados, isentando-se de
opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se
modelos matemáticos para projetar a demanda
futura. Podem ser subdivididas em dois
grandes grupos: as técnicas baseadas em
séries temporais, e as técnicas causais (Mais
conhecidos: Regressão Simples e Múltipla)
Técnicas Qualitativas
◦ Pouco tempo para coleta de dados,
introdução de novos produtos, cenário
político/econômico instável
◦ Questões estratégicas – em conjunto com
modelos matemáticos e técnicas
quantitativas
Técnicas Quantitativas
Séries Temporais – modelo matemático da
demanda futura relacionando dados
históricos de vendas do produto com o
tempo
Causais – associar dados históricos de
vendas do produto com uma ou mais
variáveis relacionadas à demanda
Demanda Independente: é a
demanda que não pode ser
estabelecida por uma lei de
formação exata, isto é, a
necessidade não se vincula
diretamente com a demanda de
qualquer outro item.
Demanda Dependente: é a
demanda que pode ser
estabelecida por uma lei de
formação exata, isto é, a
necessidade está relacionada
com a demanda de outro item.
Demanda dependente e
demanda independente;
“O consumo de braços de poltrona ilustra bem a

diferença entre esses dois tipos de demanda. O
consumo de braços de poltrona na fabricação de
poltronas caracteriza uma demanda dependente,
pois cada poltrona sempre recebe duas
unidades. É, assim, uma variável nitidamente
dependente da fabricação de poltronas.”
Demanda Programada
(Dependente) – são as demandas
planejadas quanto a quantidades
e prazos de utilização, vinculadas
a programas de operação ou
investimentos específicos.
Demanda Probabilística
(Independente) – são as
demandas não vinculadas a
programas específicos, com
distribuição de probabilidades
conhecidas, previsíveis através de
modelos estatísticos.
Demanda Incerta
(Independente) – são as
demandas decorrentes de fatores
difícil previsão
Demanda Eventual – são as

demandas decorrentes de
necessidades específicas, para
aplicação imediata e cuja
repetição não é prevista.
Métodos Qualitativos mais
comuns
 Consenso do comitê
executivo
 Método Delphi
 Pesquisa da equipe de
vendas
 Pesquisa de clientes
 Analogia histórica
 Pesquisa de Mercado
MÉTODOS QUALITATIVOS DE
PREVISÃO
 Consenso do comitê executivo. Executivos

com capacidade de discernimento, de vários
departamentos da organização, formam um
comitê que tem a responsabilidade de
desenvolver uma previsão de vendas. O
comitê pode usar muitas informações (inputs)
de todas as partes da organização e fazer com
que os analistas do staff forneçam análises
quando necessário. Essas previsões tendem a
ser previsões de compromisso, não refletindo
as tendências que poderiam estar presentes
caso tivessem sido preparadas por um único
indivíduo. Esse método de previsão é o mais
comum.
PREVISÃO
 Método Delphi. Esse método é usado para se

obter o consenso dentro de um comitê. Por
esse método, os executivos respondem
anonimamente a uma série de perguntas em
turnos sucessivos. Cada resposta é repassada
a todos os participantes em cada turno, e o
processo é então repetido. Até seis turnos
podem ser necessários antes que se atinja o
consenso sobre a previsão. Esse método pode
resultar em previsões com as quais a maioria
dos participantes concordou apesar de ter
ocorrido uma discordância inicial.
Método Delphi
Características: anonimato, realimentação

controlada das informações, quantificação das
respostas (escala numérica), resposta
estatística (pode não haver consenso)
Processo:
1o. Passo – Coordenador elabora
Questionário
2o. Passo - Grupo responde Questionário
(escala numérica)
3o. Passo – Coordenador confere coerência
das respostas, altera questões (se
necessário), processa análise estatística,
sistematiza os argumentos manifestados
4o. Passo – Grupo responde novo
Questionário (com as informações da
análise estatística e dos argumentos),
respostas discrepantes com relação à Média
devem ser justificados
5o.Passo – Coordenador verifica se não houve
variações significativas (Fim - Relatório),
caso contrário retornar ao Passo 2.
Vantagens
 Ótimo método para lidar
com aspectos inesperados
de um problema
 Previsões com carência de

dados históricos
 Interesse pessoal dos

participantes
 Minimiza pressões
psicológicas
 Não exige presença física

Desvantagens
 Processo lento, média de 6

meses
 Dependência dos participantes
 Dificuldade de redigir o
questionário
 Possibilidade de consenso
forçado
PREVISÃO
 Pesquisa da equipe de vendas. Estimativas de

vendas regionais futuras são obtidas de
membros individuais da equipe de vendas.
Essas estimativas são combinadas para formar
uma estimativa de vendas única para todas as
regiões, que deve então ser transformada pelos
gerentes numa previsão de vendas para
assegurar estimativas realísticas. Esse é um
método de previsão popular para empresas que
têm um bom sistema de comunicação em
funcionamento e uma equipe de vendas que
vende diretamente aos clientes.
PREVISÃO
 Pesquisa de clientes. Estimativas de vendas

futuras são obtidas diretamente dos clientes.
Clientes individuais são pesquisados para
determinar quais quantidades dos produtos
da empresa eles pretendem comprar em cada
período de tempo futuro. Uma previsão de
vendas é determinada combinando-se as
respostas de clientes individuais. Esse
método é um dos preferidos das empresas
que têm relativamente poucos clientes,
como, por exemplo, concessionárias de
veículos.
PREVISÃO
 Analogia histórica. Esse método une a

estimativa de vendas futuras de um produto
ao conhecimento das vendas de um produto
similar. O conhecimento das vendas de um
produto durante várias etapas de seu ciclo de
vida é aplicado à estimativa de vendas de um
produto similar. Esse método pode ser
especialmente útil na previsão de vendas de
novos produtos.
PREVISÃO
 Pesquisa de mercado. Nas pesquisas de

mercado, questionários por correspondência,
entrevistas telefônicas ou entrevistas dde
campo formam a base para testar hipóteses
sobre mercados reais. Em testes de mercado,
produtos comercializados em regiões ou
centros de compras tipo outlets são
estatisticamente extrapolados para mercados
totais. Esses métodos comumente são
preferidos para novos produtos ou para
produtos existentes a serem introduzidos em
novos segmentos de mercados.
PREVISÃO
 O consenso do comitê executivo e o método

Delphi descrevem procedimentos para
assimilar informações dentro de um comitê
executivo com o propósito de gerar uma
previsão de vendas e são úteis tanto para
produtos e serviços existentes como para
novos. Por outro lado, a pesquisa da equipe
de vendas e a pesquisa de clientes descrevem
métodos que são usados principalmente para
produtos e serviços existentes. A analogia
histórica e as pesquisas de mercado
descrevem procedimentos úteis para novos
produtos e serviços. O método de previsão,
portanto, depende da etapa do ciclo de vida de
um produto.
PREVISÃO
 Em resumo, estes métodos qualitativos são

subjetivos ou optativos por natureza e são
baseadas em estimativas e em opiniões.
Funcionários experientes e conhecedores de
fatores influentes nas vendas e no mercado
estabelecem a evolução das vendas futuras.
Tais técnicas são utilizadas, principalmente,
quando não existem dados disponíveis.
Análise de Cenários
 Situações muito complexas
 Geralmente utilizado para o

longo prazo
 Aplicado quando não há

parâmetros que permitam
uma previsão segura
Determinação dos
Cenários
Três possíveis cenários:
 Cenário base:
sem surpresas
 Cenário alternativo 1:
otimista
 Cenário alternativo 2:
pessimista
Vantagens
 Estruturar e sistematizar o
processo de projeções
qualitativas
 Identificar as variáveis que

impactam a demanda e seus
impactos mútuos
 Estabelecer objetivos de longo

prazo
 Identificar prioridade de ação

Desvantagens
 Dependência dos resultados

em função da escolha das
variáveis
 Complexidade para se tratar

muitas variáveis ao mesmo
tempo
 Pequenas alterações nas

variáveis podem causar
grandes distorções nas
previsões
Métodos de previsão
 Modelos Quantitativos:
◦ modelos matemáticos
baseados em dados históricos;
 Séries temporais:
◦ conjunto de valores
observados medidos ao longo
de períodos de tempo
sucessivos – tendências;
 Regressão linear;
 Média móvel;
 Média móvel ponderada;
 Média móvel com ponderação
exponencial;
 Média móvel exponencial com
tendência
Métodos Quantitativos de
Previsão
Previsões Baseadas em Séries Temporais
Partem do princípio de que a demanda futura será

uma projeção dos seus valores passados, não
sofrendo influência de outras variáveis.
É o método mais simples e usual de previsão,

e quando bem elaborado oferece bons
resultados.
Para se montar o modelo de previsão, é

necessário plotar os dados passados e
identificar os fatores que estão por trás das
características da curva obtida (Previsão final
= composição dos fatores).
Uma curva temporal de previsão pode conter

tendência, sazonalidade, variações irregulares
e variações randômicas (há técnicas para
tratar cada um destes aspectos). 1
9
7
Previsões Baseadas em
Séries Temporais
Sazonalidade Tendência
60
50
40
Demanda
30
20
Variação irregular
10 Variação randônica
0
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Tendência: É a orientação geral, para cima ou para baixo,

dos dados históricos;
Ciclicidade: Padrões de variação dos dados de uma série
que se repetem a cada determinado intervalo de tempo
(longo prazo);
Sazonalidade: Variações cíclicas de curto prazo (menos
de um ano);
Aleatoriedade: São os “erros” ou variações da série
histórica de dados que não são devidas a variáveis
presentes no modelo de previsão.
1
9
8
Séries Temporais - ST
Classificação
 ST de Modelo Fixo (Fixed-Model Time-Series) –

apresentam equações definidas baseadas em
avaliações a priori da existência de determinadas
componentes nos dados históricos (Mais simples,
séries históricas não muito grandes);
 ST de Modelo Aberto (Open-Model Time-Series)

– analisam as ST de modo a identificar quais
componentes realmente estão presentes, para
então criar um modelo único que projete tais
componentes, prevendo os valores futuros (Mais
elaboradas, maior quantidade de dados).
Existem mais de 60 métodos do tipo ST!!
1
9
9
ST de Modelo Fixo
 Média simples (MS)
 Média Móvel Simples (MMS)
 Média Móvel Dupla (MMD)
 Amortecimento Exponencial Simples (AES)
 Amortecimento Exponencial Duplo ( Método de

Brown)
 Amortecimento Exponencial Duplo ( Método de

Holt)
 Amortecimento Exponencial Triplo ( Método de

Winter)
 Metodologias de Seleção de Coeficientes de

Amortecimento 2
0
0
Média Simples (MS)
Não é indicada quando há Tendência ou Sazonalidade
 Média aritmética simples de todas as vendas

passadas:
n
R t
Pt 1  t 1
n
- Previsão para o próximo período;
Pt 1
- Valor real observado no período t;
Rt - Número de períodos no histórico de vendas

passadas
n
2
0
1
Média Móvel Simples (MMS)
Não é indicada quando há Tendência ou Sazonalidade
 A média móvel usa dados de um número

já determinado de períodos, normalmente
os mais recentes, para gerar sua
previsão. A cada novo período de
previsão se substitui o dado mais antigo
pelo mais recente.
( Rt  Rt 1  Rt  2  ...  Rt  n 1 )
Pt 1  M t 
n
Pt 1 :período;
previsão para o próximo
: média móvel no período t;

Mt : valor real observado no período
t;
Rt : número de períodos
considerados na média móvel.
n
Média Móvel Simples
Período Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Demanda 60 50 45 50 45 70 60
Previsões para Julho
50  45  50  45  70
Mm5   52,00
5
Previsão para Agosto
50  45  70
Mm3   55,00
3
45  70  60
Mm3   58,33
3
Média móvel ponderada
Pontos específicos podem ser ponderados mais ou
menos do que outros, como parecerem adequados
pela experiência.
Visto que a média móvel simples dá peso igual para
cada componente do banco de dados de média
móvel, uma média móvel ponderada permite que
quaisquer pesos sejam dados a cada elemento,
contanto que, é claro, a soma de todos os pesos seja
igual a 1.
Exemplo: Uma loja de departamentos poderá

descobrir que, num período de quatro meses, a
melhor previsão é obtida utilizando-se 40% das
vendas reais para o mês mais recente,30% de dois
meses atrás, 20% de três meses atrás e 10% de
quatro meses atrás.
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5

100 90 105 95 ?
P5 = 95 * 0,4 + 105 * 0,3 + 90 * 0,2 + 100 * 0,1 = 97,5

Média ponderada exponencial

– Pontos recentes são ponderados mais
com peso, declinando
exponencialmente à medida que os
dados se tornam mais antigos.
Análise de regressão
– Adapta uma linha reta aos dados
passados, geralmente relacionando os
valores de dados no tempo. A técnica
de adaptação mais comum é a de
mínimos quadrados de grupos ou
indivíduos dominantes.
Técnicas para Média Exponencial Móvel
(Suavização Exponencial)
O peso de cada observação decresce no tempo em

progressão geométrica, ou de forma exponencial.
Cada nova previsão é obtida com base na previsão
anterior, acrescida do erro cometido na previsão
anterior, corrigido por um coeficiente de ponderação.
Mt = Mt1 + a(Dt1 – Mt1)

Mt = Previsão para o período t;
Mt1 = Previsão para o período t1;
α = coeficiente de ponderação;
Dt1 = Demanda do período t1.
O coeficiente de ponderação (α) é fixado pelo

analista dentro de uma faixa que varia de 0 a 1.
Quanto maior o seu valor, mais rapidamente o
modelo de previsão reagirá a uma variação real da
demanda.
Técnicas para Média Exponencial Móvel
=Previsão do período+α * Erro

Demanda Ingênua =90+0 10*5
Obs.: Se o erro for geralmente muito grande

usar aprox. α=0,8 se for pequeno usar aprox.
α=0,2
Exercícios
Exercício de Revisão Média Exponencial Móvel.

Técnicas para Tendência Equação Linear
b=
b Y9=
=
a Y 10 =
=
Y 11 =
Técnicas para Previsão da Sazonalidade
A sazonalidade é expressa em termos de uma

quantidade, ou de uma percentagem, da
demanda que desvia-se dos valores médios da
série. Caso exista tendência, ela deve ser
considerada.
 O valor aplicado sobre a média, ou a

tendência, é conhecido como índice de
sazonalidade.
 A forma mais simples de considerar a

sazonalidade nas previsões da demanda,
consiste em empregar o último dado da
demanda, no período sazonal em questão, e
assumi-lo como previsão.
Exemplo: Caso esperemos que a demanda para o

próximo ano seja de 1100 unidades, preveríamos
que a demanda ocorreria como se segue:
Utilizando os fatores Sazonais apurados com base

na demanda do período anterior.
Exercício: Esperamos um crescimento em nossas

vendas para o próximo ano de 20%, utilizando
os fatores sazonais apurados com base na
demanda do período anterior apure as
necessidades dos trimestres para o próximo
ano:
No caso da demanda do produto apresentar

sazonalidade e tendência, há necessidade de se
incorporar estas duas características no modelo
de previsão. Para se fazer isto, deve-se empregar
os seguinte passos:
1. Retirar o componente de sazonalidade da série

de dados históricos, dividindo-os pelos
correspondentes índices de sazonalidade;
2. Com estes dados, desenvolver uma equação que

represente o componente de tendência;
3. Com a equação da tendência fazer a previsão da

demanda e multiplicá-la pelo índice de
sazonalidade.
Exemplo:
A demanda trimestral de determinado produto
apresenta sazonalidade e tendência. Para o 1º
trimestre o índice de sazonalidade é de 1,3 , para o 2º
é de 1,0 , para o 3º é de 0,8 , e para o 4º é de 0,9. Nos
últimos dois anos a demanda deste produto
apresentou os seguintes dados:
a) Retirar a sazonalidade dos dados e gerar uma

equação linear para previsão da tendência da
demanda;
I1 = 1,3 I2 = 1,0 I3 =
0,8 I4 = 0,9
Retira-se a sazonalidade dos dados dividindo-os pelos
respectivos índices de sazonalidade. Assim, tem-se a
seguinte tabela:
Demanda para o próximo Ano

D1 Trim = (47,90 + 4,28 x 9) x 1,3 = 112,3
D2 Trim = (47,90 + 4,28 x 10) x 1,0 = 90,7
D3 Trim = (47,90 + 4,28 x 11) x 0,8 = 75,9
D4 Trim = (47,90 + 4,28 x 12) x 0,9 = 89,3
CAPÍTULO 6
SISTEMAS ERP -
ENTERPRISE RESOURCES
PLANNING)
6.1. O que é ERP
6.2. História do ERP
6.3. Vantagens do ERP
6.4. Porque implantar o ERP
6.5. Estrutura do ERP
6.6. Sistemas comerciais ERP
2
2
3
O que significa ERP?
ERP - Enterprise Resource Planning ou

SIGE - Sistemas Integrados de Gestão
Empresarial (no Brasil) são sistemas de
informações que integram todos os
dados e processos de uma organização
em um único sistema.
Os ERPs em termos gerais são uma

plataforma de software desenvolvida
para integrar os diversos
departamentos de uma empresa,
possibilitando a automação e
armazenamento de todas as
informações de negócios.
História do ERP
O uso de computadores no suporte a processos de

negócios tem início na década de 1960,
essencialmente com aplicações financeiras. Os
equipamentos eram caros, lentos e tinham capacidade
muito limitada.
Na década de 1970, os computadores tornam-se mais

poderosos e baratos e surgem os Sistemas MRP –
(Materials Requirements Planning). Esses sistemas
efetuam o controle dos estoques e dão apoio a funções
de planejamento de produção e compras.
Na década de 1980, surgem os Sistemas MRP II –

(Manufacturing Resources Planning)
Além de executar as funções de planejamento de
produção e estoques, tratam de planejamento de
capacidade de produção e aspectos financeiros, como
orçamentação e custeio da produção.
A partir de 1990 os Sistemas MRP II evoluem e passam

a ser chamado de Sistemas ERP (Enterprise
Resource Planning). A tecnologia evoluiu para os
ambientes “cliente-servidor”, no qual os bancos de
dados são centralizados e atendem a um grande
numero de aplicações.
História do ERP
Vantagens de um ERP
 Eliminar o uso de interfaces manuais;
 Reduzir custos;
 Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da

mesma dentro da organização;
 Agilizar o processo de tomada de decisão;
 Eliminar a redundância de atividades;
 Reduzir os lead times e tempos de resposta ao

mercado;
 Mostrar uma visão real da atual situação da

empresa.
A maioria dos sistemas ERP é construída utilizando-

se a orientação a objetos. Do ponto de vista prático,
isso significa que o sistema é mais robusto e
integrável. Além disso, o trabalho de
desenvolvimento pode ser reaproveitado.
Por que Implantar Sistemas
ERP?
Há três classes de motivos que podem levar
uma organização a implantar um sistema
ERP:
1. motivos de negócios estão associados à

melhoria da lucratividade ou do
fortalecimento da posição competitiva da
empresa e serão subdivididos em
estratégicos e operacionais.
2. motivos de legislação estão ligados a

exigências legais que a empresa deve
cumprir e que não são atendidas pelos
sistemas atuais.
1. motivos de tecnologia estão relacionados

a mudanças necessárias em função de
obsolescência econômica das
tecnologias em uso ou a exigências de
parceiros de negócios.
Principais fatores de sucesso
na implantação
De Sistemas de Informação
 Envolvimento do usuário
 Apoio da direção
 Definição clara da necessidade
 Planejamento adequado
 Expectativas realistas
 Marcos intermediários
 Equipe competente
 Comprometimento
 Visão e objetivos claros
 Equipe dedicada
Estrutura básica de um
ERP
Estrutura detalhada de um
ERP
ORGANIZACIONAL
A Implantação
A implantação de um sistema integrado de
gestão envolve uma grande quantidade de
tarefas que são realizadas em períodos que
variam de alguns meses a alguns anos, e
dependem de diversos fatores, tais como: as
dimensões da empresa, a magnitude do
esforço de redesenho de processos, a
disponibilidade de recursos etc. uma forma de
apresentar essas tarefas é criar um modelo
de projeto e explorar seus componentes,
estrutura e inter-relações.
Alguns Sistemas ERP
Origem: Alemanha
Tempo no Brasil: 14 anos
Funcionários no país: mais de 800
Quantidade de clientes: cerca de 1,9 mil
Mercados-alvo: saúde, governo, óleo & gás e varejo.
Preço da licença: não informado
Faturamento: 11,5 bilhões de euros (números globais de 2008)
Origem: Brasil.
Tempo no mercado: 26 anos
Número de funcionários: 9 mil
Quantidade de clientes: 22,9 mil
Mercados-alvo: Agroindústria, saúde, finanças, jurídico,
construção civil,
educação e logística
Preço da licença: sob consulta.
Faturamento R$ 844,854 milhões (em 2008)
Alguns Sistemas ERP
Origem: Estados Unidos

Tempo no Brasil: 21 anos
Funcionários no país: não divulgado
Quantidade de clientes: mais de 320 mil (no mundo)
Mercados-alvo: manufatura, varejo, construção civil,
finanças, telecom,
agronegócio, utilities e petroquímico.
Preço da licença: não divulgado.
Faturamento: não divulgado
Origem: Estados Unidos

Tempo no Brasil: 20 anos (6 com a software de
ERP)
Funcionários no país: 570
Clientes locais: cerca de 300 na solução de ERP
Mercados-alvo: manufatura, governo e finanças
Preço da licença: não informado
Faturamento: não divulgado
Referenciass
 ARAUJO, Marco Antonio. Administração de
Produção e Operações. 1 ed. Rio de Janeiro,
Brasport, 2009
 Fujimoto, T. The Evolution of a Manufacturing

System at Toyota. NY: Oxford University Press,
1999.
 Grubbstrom, Robert W. Material Requirements

Planning and Manufacturing Resource Planning.
03/12/2002.
http://www.itbp.com/opsmanagement/iebm/materia
l_requirements.htm.
 Hirano , Hiroyuki, (2009), JIT implementation

manual – the complete guide to just-in-time
manufacturing, 2º vol, Productivity Press.

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3
5
 Inventory Solutions. What is MRP?.
03/12/2002.
http://www.inventorysolutions.org/def_mrp.htm.
 Pinto, J. Pensamento Lean A Filosofia das

organizações vencedoras. Lidel, 2009
 Russell, Roberta S., and Bernard W. Taylor III.

Operations Management. 3rd Edition: Prentice
Hall, 2000
 SHINGO, S. O sistema Toyota da produção: do

ponto de vista da engenharia de produção. Porto
Alegre: Arte s Médicas, 1996
 Vormittag Associates, Inc. System 2000 MRP.

03/12/2002.
http://www.vaihome.com/s2000mrp.htm.

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Conjunto de Anotações sobre a disciplina de

ARMANDO MACHADO CASTRO FILHO

Conjunto de Anotações sobre a disciplina de Gestão

São Luis, Ma.

Este material se destina a ser um roteiro de estudo para os

1. MOREIRA, Daniel Augusto: Administração da

2. MRP - Planejamento das necessidades de

3. MRP II- Planejamento das necessidades de

4. S&OP - PLANEJAMENTO DE VENDAS E

5. GESTÃO DE DEMANDA......................... 152

6. SISTEMAS ERP - ENTERPRISE

 Quaisquer quantitativos dos bens físicos que seja

TIPOS DE BENS FÍSICOS

2. os estoques protegem contra as incertezas –

3. Os estoques permitem produção ou compra

 Custo do Item – custo de comprar ou fabricar o

 Custo do Pedido – custo do item acrescido do

 Custo de Manutenção – é o custo de se manter

 Custo da Falta do produto

Geralmente ◦ Grupo de itens em situação

 A = pequeno número de itens maior %

 B = numero intermediário de itens responsável

 C = grande numero de itens pequena parte dos

Custo de Pedir = Cp * (Demanda anual)

Custo de Manter = Cm*(Qmédia + Qreserva)

a) Adotando quantidades compradas de 400, 700,

Os custos são calculados baseados no estoque

Q = quantidade de material em estoque no tempo

S = área ocupada pelo estoque

depreciação anual do equipament o

perdas anuais por obsolescência

Custo total anual dos pedidos (CTA)

As despesas que compõe o Custo Total Anual são:

- Comprar duas vezes por ano

- Comprar dez vezes por ano

1. Serão compradas durante um ano 2.000 unidades de

2. A matéria prima para a fabricação de um produto é

2. Para o mesmo exercício acima, considere que o

3. Para o mesmo exercício 1, com custo de

2. Refaça o mesmo exercício com um custo de

3. Considere o exercício 1, com uma cadência de

◦ Número de pedidos por ano;

Precisamos antes determinar o

1. O consumo de uma peça é de 1.400 unidades

2. Considere o exercício anterior com um custo

2. Considere o exercício anterior com um custo

 Uma empresa compra uma peça de um fornecedor Alfa

1. Determinado item tem consumo anual de

2. Suponha a mesma situação acima, mas com

 Um rolamento é consumido por uma fábrica de patins

A melhor opção é fazer apenas 1

• Desenvolvido por Taiichi Ohno, no Toyota, para encontrar

• No final de 1940, a Toyota começou a estudar

• Um sistema Kanban, pode reduzir drasticamente os

• Kanban alinha os níveis de stock com o consumo real,

• Kanban utiliza a taxa de procura para controlar a taxa

 Existem três tipos de Kanban:

• De transporte ou logística: usado para avisar o

• De produção: é um sinal para o processo

• Do fornecedor: são usados para avisar ao

 Vantagens do sistema Kanban

 A grande vantagem da utilização do sistema Kanban

 Outras vantagens obtidas com a utilização do método