Gestão de cargas, salários e benefícios - UVB

Aula 05
Evolução dos sistemas de
remuneração
Objetivos da aula:

Conhecer as evoluções dos sistemas de remuneração, suas

ondas de mudanças, limitações dos sistemas tradicionais e seu
aperfeiçoamento diante dos problemas deixados pelos sistemas
tradicionais.

A modernização da gestão empresarial e a adoção de novos modelos

de organização do trabalho, tendem a tornar as formas tradicionais
de remuneração anacrônicas. Vamos explorar as limitações dessas
formas, quando utilizadas exclusivamente, e apresentar os conceitos e
componentes fundamentais do sistema de remuneração estratégica.

Ondas da mudança
Nos últimos anos, diante de pressões competitivas crescentes, os
executivos têm procurado modernizar suas empresas. Administrar
passou a ser parecido com surfar: aproveitar ao máximo cada onda de
inovação gerencial para atingir patamares superiores de desempenho.

A verdade é que o momento de transformação que as empresas

estão vivendo tem exigido dos administradores soluções rápidas e
criativas e se, em muitos casos, o remédio pode provocar amargos
efeitos colaterais, não há como negar que, de um jeito ou do outro, as
empresas têm evoluído para modelos mais eficazes de gestão.

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Basta olhar ao redor para ver que as pesadas estruturas hierárquicas

estão desaparecendo. Em seu lugar estão surgindo estruturas
mais enxutas e flexíveis, provocando o aumento da autonomia dos
grupos e dos indivíduos. Nesses novos modelos, o envolvimento e a
motivação são fatores críticos de sucesso. O sistema de remuneração,
considerado um dos principais sistemas de apoio, parece não estar
acompanhando o ritmo de transformações.

A maioria das empresas, entre elas as mais inovadoras, continua

utilizando sistemas tradicionais de remuneração, baseados em cargos
e salários. Tais sistemas tornam-se anacrônicos, geram entraves
às mudanças e criam barreiras ao avanço da transformação da
organização do trabalho.

Um estudo da American Compensation Association (atualmente

Worldatwork), que envolveu 46 empresas de grande porte de 21
setores diferentes, mostra dois fatores que mais influenciam mudanças
nos sistemas de remuneração:

• primeiro, as pressões originadas pelo mercado: novas

condições competitivas que determinam realinhamento da
organização e de seus sistemas.

• Segundo, as mudanças na estrutura: fusões e aquisições,

downsizing ou crescimento, reestruturação e mudança na
organização do trabalho.

Limitações dos sistemas tradicionais de

remuneração
A maioria das empresas ainda aplica exclusivamente sistemas
tradicionais de remuneração, baseados nas descrições de atividades
e responsabilidades de cada função.

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A utilização de instrumentos como descrições de cargos, organogramas

e plano de cargos e salários permite a muitas dessas empresas atingir
um patamar mínimo de estruturação na gestão de seus recursos
humanos. Entretanto, quando aplicados nessa condição de exclusão
de outras formas, esses sistemas podem tornar-se anacrônicos em
relação às novas formas de organização do trabalho e ao próprio
direcionamento estratégico da empresa.

Vejamos algumas características desses sistemas que podem causar

problemas para as empresas:

• Inflexibilidade: os sistemas tradicionais de remuneração

tendem a tratar coisas diferentes de forma homogênea.
Eles não consideram as peculiaridades de empresas, áreas e
funções. Não há dúvidas sobre a variedade de modelos de
gestão que se podem encontrar em uma mesma empresa.
Entre empresas distintas essas diferenças são ainda maiores.

• Falsa objetividade: a aparente racionalidade desses sistemas

esconde uma visão reducionista da realidade organizacional.
A lógica que fundamenta os sistemas tradicionais de
remuneração vê a organização como retratada pelo
organograma formal, que são:
• primeiro, existe uma linha de autoridade claramente
definida;
• segundo, as atividades principais estão definidas por
normas e procedimentos escritos;
• terceiro, as responsabilidades a atribuições individuais são
conhecidas e variam pouco com o tempo.

• Metodologia desatualizada: os sistemas tradicionais são

trabalhosos, inflexíveis e pouco ágeis.

A maioria das grandes empresas ainda adota sistemas de remuneração

por pontos. É difícil, entretanto, encontrar quem não reclame das

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dificuldades impostas por essa metodologia. Os problemas mais

citados são os seguintes:
• manutenção trabalhosa do sistema;
• tempo gasto em comitês de avaliação de cargos;
• dificuldade em avaliar cargos multifuncionais;
• vida curta das avaliações.
• Anacronismo: Em empresas com estruturas mais modernas,
os sistemas tradicionais representam entraves à evolução do
processo de mudança.

As empresas que passaram ou estão passando por processos de

mudança possuem alguns pontos em comuns:
• descentralização da tomada de decisão;
• forte orientação para resultados;
• maior autonomia para as áreas operacionais;
• foco na agilidade e flexibilidade e implementação do trabalho
em grupo.

• Divergência: os sistemas tradicionais não consideram a

visão de futuro e a orientação estratégica da organização,
dificultando a convergência de esforços para objetivos comuns.
A construção de um sistema tradicional de remuneração visa
dotar a organização de um instrumento de administração de
salários. Trata-se de um sistema supostamente neutro, que
não interfere em outras esferas da vida organizacional.

Críticas ao sistema de remuneração tradicional

As críticas mais comuns ao sistema de remuneração tradicional são as
seguintes:

• promove um estilo burocrático de gestão;

• reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos;
• inibe a criatividade;

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• inibe o espírito empreendedor;

• não considera o foco nos clientes internos e externos;
• reforça a hierarquia;
• promove a obediência a normas e procedimentos, não a
orientação para os resultados;
• não tem orientação estratégica;
• não encoraja o desenvolvimento de habilidade e
conhecimento;
• torna as promoções excessivamente importantes;
• incentiva o carreirismo.

Para propor melhorias, porém, é necessário examinar cuidadosamente

os fundamentos da remuneração tradicional. Esses fundamentos
dizem respeito ao próprio modelo organizacional que originou o
sistema. A remuneração tradicional foi desenvolvida para a chamada
empresa burocrática, organizada segundo os seguintes princípios:

• divisão rígida de funções e tarefas;

• linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas;
• foco no controle.

Esses princípios, porém, estão desaparecendo nas empresas

modernas. Modelos flexíveis, focados no trabalho em grupo, estão
maciçamente adotados. Então por que manter um sistema de apoio
importante como o de remuneração divergente do novo modelo
organizacional?

Aperfeiçoando o sistema de remuneração

tradicional
Apesar de todos os problemas apontados, a remuneração tradicional ainda
tem seu lugar dentro de um mix de remuneração. Muitas desvantagens e
dificuldades apontadas anteriormente podem ser contornadas.

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Uma abordagem moderna da remuneração tradicional deve

procurar:

• alinhamento do esforço individual com as diretrizes

organizacionais;
• orientação para o processo e para resultados;
• favorecimento de práticas participativas;
• desenvolvimento contínuo do indivíduo.

Descrição de cargos modificada

O processo de descrever um cargo pode ser a ocasião para uma
reflexão sobre a identidade e a missão da função. Os aspectos-chave
da descrição de cargo modificada são:

• o foco nos processos;

• as informações sobre clientes internos e externos;
• a identificação dos serviços ou produtos fornecidos;
• explicação das expectativas dos clientes.

Com essas alterações, ganha-se foco e alinhamento estratégico.

Redução do número de cargos

Uma tendência forte entre as empresas de gestão mais avançada é
reduzir o número de descrições de cargo, criando categorias mais
abrangentes e genéricas. As descrições de cargo passam a servir como
diretrizes gerais de trabalho, deixando as definições de especificidades
para o dia-a-dia. Com essa alteração, o sistema ganha simplicidade e
flexibilidade.

Ampliação das faixas salariais

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Essa é outra prática cada dia mais utilizado, principalmente por

empresas que reduziram o número de níveis hierárquicos. Em sistemas
tradicionais, é comum utilizar amplitudes em torno de 40%. Nos
modelos com faixas mais largas, as amplitudes variam de 80 a 150%.
Com essa prática, o sistema ganha flexibilidade na administração de
salários e carreiras.

Política salarial alinhada às estratégias

A política salarial deve ser alinhada ao dinamismo do ambiente de
negócios e às estratégias da empresa. Deve ser revista a revisão do
plano de cargos e salários e, principalmente, das descrições de cargo
sempre que ocorrerem mudanças significativas nas estratégias
organizacionais.

Dentre as políticas salariais, uma possibilidade é o tratamento

diferenciado de cargos-chave, identificados por meio de análise dos
objetivos da organização. Tais cargos, por possuírem maior importância
estratégica, são administrados de forma distinta, inclusive através de
uma estratégia de remuneração mais agressiva diante do mercado. A
avaliação de cargos-chave também deve ser feita periodicamente, a
depender da estratégia organizacional.

A remuneração tradicional é reflexo de determinada maneira de

pensar a gestão dos negócios e dos recursos humanos. Essa maneira
é adequada para um contexto estratégico e para alguns modelos de
estrutura.

Em um mundo sob mudança acelerada, porém, talvez seja um risco

alto demais manter um sistema desse tipo, que apresenta uma série
de contradições com as práticas gerenciais emergentes.

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Referência Bibliográfica
WOOD JR. Thomas; PICARELI FILHO, Vicente. Remuneração por
habilidades e por competências: preparando a organização para a era
das empresas de conhecimento intensivo. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

WOOD JR. Thomas; PICARELI FILHO, Vicente. Remuneração estratégica:

a nova vantagem competitiva.3 ed. São Paulo: Atlas. 2004.
PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários. 9 ed. Rio de Janeiro:
LTr, 2002.

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