Comportamento Organizacional

M.B.A.
Maria Eduarda Soares
Instituto Superior de Economia e Gesto
Tema 1 - Conceito e mbito do
Comportamento Organizacional
Definio de comportamento organizacional.
Objectivos e desafios do estudo do comportamento
organizacional.
Nveis de anlise do comportamento organizacional.
Interesse do estudo do comportamento organizacional
numa perspectiva transcultural.
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Definio de
Comportamento Organizacional
Comportamento organizacional uma rea de estudos
orientada para o desenvolvimento de uma melhor
compreenso do comportamento humano, utilizando
esse conhecimento no sentido de melhorar a satisfao e
a produtividade das pessoas em contexto organizacional
(Mitchell e Larson, 1987).
Comportamento organizacional refere-se ao estudo
sistemtico das aces e atitudes das pessoas nas
organizaes (Robbins, 1997).
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Principais valores do estudo do
Comportamento Organizacional
Orientao Humanstica.
Orientao para a eficcia organizacional.
Fundamentao em pesquisa emprica e utilizao do
mtodo cientfico.
nfase em estabelecer relaes de causa e efeito.
Empenhamento no desenvolvimento e mudana.
(Cummings, 1978)
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Variveis fundamentais em
comportamento organizacional
Desempenho Desempenho Satisfao Satisfao
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Objectivos do estudo do
Comportamento Organizacional
Explicao Identificar os motivos do comportamento
de um indivduo ou grupo.
Previso Identificar antecipadamente as consequncias
de aces, polticas ou estratgias que se pretendem levar
a cabo.
Interveno Identificar quais as medidas mais eficazes
para obter os comportamentos desejados.
(Adaptado de Robbins, 1997)
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Objectivos aplicados do estudo do
Comportamento Organizacional
Melhorar a eficcia e eficincia organizacional.
Melhorar o bem-estar social.
Desenvolver as competncias dos trabalhadores.
Gerir a diversidade.
Responder s exigncias da globalizao.
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Desafios actuais para o
Comportamento Organizacional
Contexto de globalizao das empresas (ex.: fora de
trabalho multicultural, negociaes internacionais).
Novos mtodos de trabalho (ex.: tele-trabalho, postos de
trabalho flexveis).
Novas estruturas organizacionais (ex.:outsourcing,
organizao virtual).
Exigncias crescentes de qualidade.
Exigncias crescentes de inovao e mudana.
Exigncias crescentes de responsabilidade social e tica.
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Nveis de anlise do
Comportamento Organizacional
Nvel Social
(ex: comunicao)
Nvel Individual
(ex: atitudes)
Nvel Organizacional
(ex: cultura organizacional)
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Interesse da perspectiva transcultural
Comparar o comportamento organizacional em diferentes
pases e culturas permite:
Conhecer os comportamentos, aces, polticas e
estratgias mais adequados e eficazes em cada cultura.
Melhorar a interaco com trabalhadores, gestores,
clientes, fornecedores e parceiros oriundos de outros
pases.
Clarificar as relaes causa e efeito detectadas em
estudos uni-culturais, pela verificao da sua validade
em diferentes condies culturais.
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Tipos de estudos culturais
A
A B C
A B
Estudos Culturais
Estudos Transculturais
(Comparativos ou Multiculturais)
Estudos Interculturais
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Dimenses culturais com impacto no
Comportamento Organizacional
Individualismo-Colectivismo
Distncia Hierrquica
Controle da Incerteza
Masculinidade - Feminilidade (Quantidade ou Qualidade)
Orientao p/ Longo Prazo Orientao p/ Curto Prazo
(Hofstede, 1984, 1991, 2001)
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Individualismo-Colectivismo
(adaptado de Hofstede, 1991)
Colectivismo
A identidade baseada na rede
social a que o indivduo pertence.
O recrutamento e promoes tm
em conta o grupo a que a pessoa
pertence.
Os diplomas so vistos como
dando acesso a grupos de status
superior.
Vida profissional e vida pessoal
sem fronteiras bem definidas.
O conflito sempre negativo
A confrontao pessoal deve ser
evitada por boa educao.
As boas relaes prevalecem sobre
os objectivos e a tarefa.
Individualismo
A identidade baseada no prprio
indivduo.
O recrutamento suposto ser
baseado em competncias e regras.
Os diplomas so vistos como
aumentando o valor econmico da
pessoa.
Vida pessoal e vida profissional
separadas.
O conflito pode ser produtivo.
Dizer o que se pensa
considerado caracterstica de
honestidade.
A tarefa prevalece sobre a relao.
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Individualismo Colectivismo
(Hofstede, 1991)
27 Portugal 33 71 Frana 10/11
35 Grcia 30 71 Sucia 10/11
46 Japo 22 74 Dinamarca 9
51 Espanha 20 75 Blgica 8
63 Finlndia 17 76 Itlia 7
67 Alemanha 15 80 Pases Baixos 4
69 Noruega 13 89 Gr Bretanha 3
70 Irlanda 12 91 EUA 1
Score Pas Ranking Score Pas Ranking
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Distncia Hierrquica
(adaptado de Hofstede, 1991)
Fraca distncia hierrquica
Abordagem participativa por parte
dos superiores.
Subordinados consideram normal
que os consultem.
Smbolos de status, poder ou
privilgios ausentes ou mal-vistos.
Informalidade (Nomes prprios).
Independncia e iniciativa so
apreciadas.
Descentralizao comum.
Forte distncia hierrquica
Abordagem directiva por parte dos
superiores.
Subordinados consideram normal
que lhes digam o que devem fazer.
Smbolos de status, poder ou
privilgios so apreciados.
Formalidade (Ttulos).
Obedincia e respeito so
apreciados.
Centralizao comum.
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Distncia Hierrquica
(Hofstede, 1991)
18 Dinamarca 51 40 EUA 38
28 Irlanda 49 50 Itlia 34
31 Sucia 47/48 54 Japo 33
31 Noruega 47/48 57 Espanha 31
33 Finlndia 46 60 Grcia 27
35 Gr Bretanha 42/44 63 Portugal 24
35 Alemanha 42/44 65 Blgica 20
38 Pases Baixos 40 68 Frana 15
Score Pas Ranking Score Pas Ranking
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Controle da Incerteza
(adaptado de Hofstede, 1991)
Forte controle da incerteza
As regras e procedimentos devem
ser to completas quanto possvel.
Medo de situaes ambguas ou
pouco familiares.
Elevados nveis de stress.
Resistncia a ideias novas e
inovao.
O superior deve ter todas as
respostas tem de ser um
especialista.
A segurana fonte de motivao.
Fraco controle da incerteza
No deve haver mais regras do
que as estritamente necessrias.
Confortvel em situaes
ambguas ou pouco familiares.
Baixos nveis de stress.
Abertura a ideias novas e a novos
desenvolvimentos.
O superior pode dizer no sei
no precisa ser especialista da
rea.
O desempenho e resultados
obtidos so fonte de motivao.
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Controle da Incerteza
(Hofstede, 1991)
23 Dinamarca 51 65 Alemanha 29
29 Sucia 49 75 Itlia 23
35 Irlanda 47/48 86 Espanha 10/15
35 Gr Bretanha 47/48 86 Frana 10/15
46 EUA 43 92 Japo 7
50 Noruega 38 94 Blgica 5
53 Pases Baixos 35 104 Portugal 2
59 Finlndia 31 112 Grcia 1
Score Pas Ranking Score Pas Ranking
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Masculinidade-Feminilidade
(adaptado de Hofstede, 1991)
Masculinidade
nfase no dinheiro e posses
materiais.
Ser ambicioso e falar sobre os seus
sucessos considerado normal.
Competio e assertividade.
Resoluo de divergncias pelo
poder ou regra da maioria.
Simpatia pelos fortes e os
vencedores.
Vive para trabalhar.
Feminilidade
nfase nas pessoas e na qualidade
de vida.
Ser modesto considerado
correcto.
Procura de cooperao e consenso.
Resoluo de divergncias pela
cedncia mtua e negociao.
Simpatia pelos fracos e
perdedores.
Trabalha para viver.
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Masculinidade-Feminilidade
(Hofstede, 1991)
5 Sucia 53 54 Blgica 22
8 Noruega 52 57 Grcia 18
14 Holanda 51 62 EUA 15
16 Dinamarca 50 66 Alemanha 9/10
26 Finlndia 47 66 Gr-Bretanha 9/10
31 Portugal 45 68 Irlanda 7
42 Espanha 37 70 Itlia 4
43 Frana 35 95 Japo 1
Score Pas Ranking Score Pas Ranking
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Orientao para o longo/curto prazo
(Hofstede, 1991)
25 Gr Bretanha 19
29 EUA 18
31 Alemanha 14
33 Sucia 12
44 Holanda 10
80 Japo 4
Score Pas Ranking
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