Unidade II

Unidade II
ANÁLISE DO AMBIENTE E FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno),

não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não
ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos
nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas (SUN TZU, A arte da guerra).

5 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO GERAL OU MACROAMBIENTE

No desenvolvimento da estratégia de uma organização, independente de sua natureza (pública,

privada, ONGs, governo, serviços à sociedade – saúde, educação etc), a analise do micro e do
macroambiente (também chamado por alguns autores de ambiente de marketing) e o entendimento
no seu impacto e tendências são fundamentais para o sucesso da organização e a criação de vantagem
competitiva. O ambiente de marketing consiste nos participantes e forças de mercado que afetam a
capacidade de uma organização de operar efetivamente no fornecimento de seus produtos e serviços
ao mercado. Resumidamente, o desenvolvimento da estratégia é como a teoria da evolução. Ela tem
como alicerce a capacidade de adaptação ao identificar oportunidades no ambiente e desenvolver ou
construir capacitações estratégicas (tecnológica, humana, física, financeira etc.) para tirar vantagem
dessas oportunidades: entregar o maior número de produtos (bens, serviços ou informações) a seus
clientes com a melhor qualidade, menor preço e menor custo.

O tema deste capítulo é a forma como os gestores, sejam eles de uma organização pública ou
privada, podem perceber e utilizar a seu favor as incertezas do ambiente que circunda sua organização
– o ambiente organizacional de negócios. Esta não é uma tarefa simples. Pode ser difícil por inúmeras
razões. Primeiramente, o ambiente de negócios engloba diversas variáveis relevantes que atuam
simultaneamente na organização e o problema está justamente nesta diversidade. O segundo
problema encontra‑se na complexidade que surge desta diversidade, pois muitas destas variáveis estão
inter‑relacionadas. Por exemplo, uma mudança tecnológica pode mudar a natureza do trabalho que,
consequentemente, muda o estilo de vida que, por sua vez, mudará os hábitos de consumo para diversos
produtos, criando oportunidades para algumas e novas organizações enquanto obrigará a algumas a
sair do mercado. Portanto, entender estas conexões é de fundamental importância para que o gestor
possa ter um plano estratégico adequado para o ambiente de negócios dele. Para terminar, existe a
questão da frequência e velocidade das mudanças no ambiente de negócios. Mais do que nunca, o
ritmo de mudanças tecnológicas, a velocidade da comunicação e fluxo de informação global exigem
constantes e rápidas respostas e mudanças ao ambiente de negócios.

Para entender o ambiente das organizações com o objetivo de ajudar a identificar os

pontos‑chave e ajudar a lidar com as complexidades e mudanças do ambiente corporativo, alguns
56
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

fatores de impacto na organização tem que ser considerados em sua plenitude. Esses modelos
são organizados em uma série de “camadas“ que serão detalhadas ao longo do capítulo e estão
esboçadas na figura a seguir:

Macroambiente de negócios

Indústria (ou setor de atuação)

Competidores e mercado

Organização
ambiente interno
Competidores e mercado
Indústria (ou setor de atuação)
Macroambiente de negócios

Figura 11 – Fatores que influenciam o ambiente de negócios

Essas camadas funcionam como uma espécie de funil, onde uma análise é feita do aspecto mais geral
para o mais especifico ou vice‑versa (conhecidos como Top‑Down ou Down‑Up Analysis). A camada mais
geral é conhecida como macroambiente de negócios e consiste em uma abordagem ampla dos fatores
que afetam quase todas as organizações em diferente intensidade. É muito importante entender como
mudanças no macroambiente provavelmente causarão impacto na organização. Um bom ponto inicial pode
ser fornecido por um modelo chamado Pestel, que pode ser usado para identificar futuras tendências nos
ambientes Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ambiental (no termo original, em inglês, Environment)
e Legal que circundam a organização. Esta análise oferece uma ampla quantidade de dados que possibilitam
identificar as agentes‑chave para a mudança necessária. Naturalmente, eles diferem dentre cada industria,
setor e país. Consequentemente, eles terão impactos diferentes em cada organização.

Como parte deste macroambiente de negócios, a próxima camada é pertinente a uma indústria ou
setor. Este se refere a um grupo de organizações que produzem os mesmos produtos ou prestam os
mesmos serviços. A Análise Estrutural da Indústria, conhecida como modelo das Cinco Forças Competitivas,
de Porter, e o conceito de “ciclos da competição de mercado” podem ser úteis para entender como as
dinâmicas no modo de competir estão mudando, tanto na indústria especifica como ao redor dela.

A camada mais próxima da organização compõe‑se dos competidores e do mercado de atuação

(clientes, fornecedores, distribuidores). Dentro da maioria das indústrias ou setores, existirão muitas
organizações com características e ambiente competitivo diferentes. O conceito de grupo estratégico
pode ajudar a identificar os concorrentes diretos e indiretos. De modo semelhante, as expectativas dos
clientes não são as mesmas. Eles possuem uma gama de necessidades e a importância de cada uma pode
ser compreendida por meio dos segmentos de mercado e dos fatores críticos de sucesso.

O ambiente interno é o nível de ambiente dentro da organização composto de sua estrutura, seus
processos, suas áreas. Sua análise, essencial para se avaliar os pontos fortes e fracos da organização,
refere‑se aos fatores internos: os recursos que aplica e os ativos intangíveis que considera, desde sua
estrutura de trabalho até os aspectos humanos, materiais, tecnológicos, de mercado e financeiros.

57
 Unidade II

5.1 As forças macroambientais

A análise do macroambiente investiga as questões amplas do universo social, econômico e

político, além de sua influência no setor de atuação analisado, com o objetivo de identificar
ameaças e oportunidades do seu mercado de atuação. São questões que as organizações,
individualmente, pouco conseguem influenciar, mas que influenciam diretamente o seu setor
de atuação. Segundo Kotler (1998), “as organizações bem‑sucedidas são aquelas que podem
reconhecer e responder rentavelmente às necessidades não atendidas e às tendências do
macroambiente”.

São quatro as forças macroambientais que comumente afetam as organizações em seus

mercados de atuação: as político‑legais, as econômicas, as tecnológicas e as sociais. Por isso,
quando uma organização passa a operar em um novo mercado, é necessário que ela amplie o
processo de análises macroambientais, considerando cada uma dessas forças em cada mercado
distinto. Consequentemente, a análise estratégica acaba adquirindo uma complexidade maior.

5.1.1 O modelo Pestel

O modelo Pestel categoriza as influências ambientais em seis fatores principais: político, econômico,
social, tecnológico, ambiental e legal. Estes fatores não são independentes uns dos outros. Muitos
estão conectados.

Que fatores afetam a organização?

Quais fatores são mais importantes no presente? E no futuro?

Legal Político Fatores econômicos

– Leis de competição – Estabilidade governamental – Ciclos de negócios
– Leis de empregabilidade – Política de impostos – Tendência do PIB
– Saúde e segurança – Leis de comércio internacional – Juros
– Comercialização dos produtos – Políticas sociais – Inflação
– Taxa de desemprego
Ambiental – Política monetária
– Leis de proteção ambiental – Receita per capita
Organização
– Consumo de energia
– Disposição do lixo Fatores socioculturais
– Distribuição de renda
– Mobilidade social
Fatores tecnológicos – Demografia populacional
– Despesas do governo em pesquisa e desenvolvimento – Nível educacional
– Taxas de obsolescência – Hábitos de consumo
– Rapidez de transferência tecnológica – Mudanças no estilo de vida
– Foco do governo e indústria em desenvolvimento tecnológico
– Novas descobertas, patentes, direitos autorais etc.

Figura 12 – Influências do ambiente externo

58
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Porém, entender como os fatores do Pestel impactam e alavancam mudanças na organização é

realmente o ponto inicial. Os gestores precisam entender tanto os fatores‑chave alavancadores de
mudança quanto o impacto diferencial dessas influências externas e os direcionadores em determinada
indústria, mercado e organizações. Eles também variam de acordo com culturas e países. É muito
importante que Pestel seja usado visando o futuro impacto dos fatores ambientais, que provavelmente
serão diferentes dos fatores passados em decorrência das mudanças já ocorridas no ambiente. Quando
existem muitas incertezas a respeito das mudanças futuras no ambiente, projetar cenários pode ser bem
eficiente para cercar todas as possibilidades.

5.1.2 Os fatores‑chave direcionadores de mudança

Os fatores listados no Pestel são de valores limitados se eles forem vistos apenas como uma lista
de influências. É importante identificar um número de fatores‑chave direcionadores de mudança, que
são as prováveis forças a afetar a estrutura de uma indústria (setor ou mercado). Ainda que, com toda
a certeza, ocorrerão mudanças no ambiente externo de negócios da maioria das organizações, será o
efeito combinado de apenas alguns desses fatores que terão de fato importância – e não todos os fatores
separadamente. Zip3demonstra um bom exemplo de direcionadores‑chave que estão aumentando o
nível de globalização de alguns setores.

Mercado
– Clientes globais
– Transferência de
marketing
– Necessidades
similares dos clientes

Globalização de políticas Globalização de custos

governamentais – Economia de escala
– Políticas de comércio – Altos custos de desenvolvimento
Organização de produtos
– Padrões técnicos
– Políticas do governo – Custos específicos de um país
hospedeiro – Eficiência em fornecedores globais

Competição
– Competidores globais
– Interdependência
– Altas taxas de
importação e
exportação

Figura 13 – Direcionadores de estratégia global

Existe uma tendência mundial de globalização cada vez maior dos mercados. A atual crise
econômico‑financeira demonstrou isso ao impactar o mundo inteiro em um intervalo de tempo

59
 Unidade II

infinitesimal. Na maioria dos mercados, as necessidades e preferências dos clientes estão tornando‑se
cada vez mais similares. McDonald`s é um bom exemplo disso, uma vez que seu cardápio‑padrão é
oferecido em quase todos os países do mundo com grande sucesso. Com a globalização dos mercados,
as organizações que operam em mercados internacionais tornam‑se clientes globais e procuram
fornecedores que podem operar globalmente. O desenvolvimento da comunicação global e de canais
de distribuição tem conduzido a globalização (um exemplo óbvio é a internet). Como consequência,
este movimento permite o aparecimento de oportunidades de mercado como uma transferência de
marketing para um nível global. Políticas de marketing, marcas, identidades e campanhas publicitárias
podem ser desenvolvidas em nível mundial. Este esforço gera demanda global e novas expectativas para
os clientes, além de possibilitar redução de custo de marketing.

A globalização dos custos pode fornecer uma vantagem competitiva, pois algumas organizações terão maior
acesso e\ou estarão mais cientes dessas vantagens que alguns competidores. Este é o caso de grandes indústrias em
que grandes volumes de um produto‑padrão são requeridos para estabelecer economias de escala. Existe também
a possibilidade de se construir vantagens de custo por meio da experiência adquirida em operações de larga escala.
Outra possibilidade de se obter vantagens de custo está nas eficiências de uma fonte central de abastecimento por
fornecedores de baixo custo (fornecedor de um requisito necessário é fonte para todas as unidades de operação).
Os custos específicos de um país, como mão de obra ou taxa de câmbio, incentivam as organizações a procurar
globalmente, por baixo custo nestes quesitos, como meios para reduzir os custos a um nível melhor que seus
competidores (por exemplo, Índia usada como central de call center de empresas americanas e europeias). O alto
custo de desenvolvimento de produtos também incentiva mais as organizações a operarem com menos produtos
ou a prestarem menos serviços – mas com alcance global – do que absorver custos de uma linha de produtos
maior para uma escala geográfica de atuação menor.

As atividades dos governos mundiais também tendem a direcionar ainda mais a globalização dos
mercados. As políticas de comércio, a criação dos blocos econômicos, o incentivo ao mercado aberto, o
reconhecimento da importância das nações emergentes (G20) são ações visando operações globais.

A dinâmica das mudanças no ambiente externo está aumentando a competição global, que, por sua
vez, incentiva a busca por mais mercados e mais globalização. Se os níveis de importação e exportação
entre os países é alto, isto aumenta a interação entre os competidores em uma escala mais global. Se um
mercado está competindo globalmente, isto tende a pressionar os competidores a uma globalização maior,
principalmente se eles já operam globalmente, o que pode gerar vantagem competitiva para seu negócio.

É importante lembrar que a Figura 13 é só um exemplo de como os fatores‑chave direcionadores de

mudança podem ser identificados e entendidos. Fatores específicos variarão de indústria para indústria,
setor para setor e país para país.

5.1.3 O diamante de Porter

Pestel mostrou como podemos analisar e identificar os fatores que influenciam mais diretamente o ambiente
geral competitivo ou macroambiente de uma organização. A relativa importância desses fatores e o impacto
combinado deles no ambiente competitivo diferem entres países. Um exemplo da importância deste contexto na
competição global é providenciado por Michael Porter no seu livro A vantagem competitiva das nações. O que
60
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

se tornou conhecido como o “diamante de Porter” sugere que existem algumas razões inerentes que definem o
porquê de algumas nações serem mais competitivas que outras. Este é outro exemplo de como o impacto dos
fatores do ambiente externo de negócios podem ter um caráter estratégico.

Estratégia,
estrutura e
rivalidade da
organização

Características
específicas do Características da
país demanda

Indústrias
relacionadas e de
suporte

Figura 14 – O diamante de Porter

Porter sugere que a base nacional de uma organização tem um papel muito relevante para criar
vantagem competitiva em uma escala global. A base doméstica fornece características nas quais as
organizações são capazes de construir e expandir para atingir tal vantagem.

Algumas características específicas do país ajudam a explicar a base de vantagem competitiva em um nível
nacional. Elas fornecem vantagens iniciais que são, subconsequentemente, desenvolvidas para gerarem novos
fatores mais avançados de competição. Por exemplo, na Suécia ou no Japão, onde por lei e por costumes, é
difícil demitir a mão de obra e, portanto, um esforço maior na automação das organizações tem sido feito.

As características da demanda doméstica são a base para determinar como as vantagens de

uma organização são formadas. Por exemplo, a alta expectativa dos consumidores japoneses para
equipamentos eletrônicos tem fornecido o impulso necessário para fazer das organizações japonesas o
benchmark mundial destes setores.

Observação

Benchmark significa “o referencial”, “a referência”. Benchmarking

refere‑se ao processo de se comparar com outras organizacoes concorrentes
ou com processos similares ou distintos, mas considerados modelos,
referenciais em determinado processo, pratica de gestao ou resultado.

O sucesso de uma organização pode levar as indústrias ou organizações relacionadas e de suporte

a desenvolver uma vantagem competitiva. O sapato de couro italiano, por exemplo, desenvolveu e
beneficiou a indústria de maquinário para couro e os serviços de design. Em Cingapura, os serviços
portuários e a indústria de reparo de navios têm benefícios mútuos.
61
 Unidade II

As características da estratégia da empresa, da estrutura da indústria e a rivalidade em diferentes

países também determinam as bases de vantagem competitiva. Na Alemanha, a sistemática de trabalho,
normalmente com alta hierarquia, permitiu o desenvolvimento de processos de gerenciamento em que
a engenharia técnica é reconhecida por sua excelência e confiabilidade. A rivalidade doméstica e a busca
por vantagem competitiva dentro de um país pode fornecer às organizações uma base para atingir tal
vantagem em uma escala mais global (por exemplo, as indústrias farmacêutica e financeira da Suíça ou
de fabricação de cervejas da Holanda).

O diamante de Porter tem sido usado em diversas formas. Em nível nacional, ele tem sido empregado por
governos para considerar políticas a serem seguidas para incentivar o desenvolvimento de vantagem competitiva
em suas indústrias. Já que o argumento é que, em essência, as características da competição doméstica deveriam
gerar alguma vantagem em um sentido mais amplo, a implicação é que a competição deveria ser encorajada em
nível nacional, em vez de serem protegidas da competição externa. Entretanto, os governos podem promover
tais vantagens utilizando‑se de meios para, por exemplo, garantir altas expectativas no desempenho dos
produtos, desenvolver padrões de segurança ou ambientais ou, ainda, incentivando a cooperação vertical entre
compradores e fornecedores em nível nacional, o que poderia gerar inovação.

As implicações do diamante de Porter também se aplicam à relativa competitividade de diferentes

regiões dentro de uma nação. Isso leva a considerar a importância dos aglomerados (PORTER, 1990) de
organizações da mesma indústria ou setor em uma mesma localidade dentro de um país específico –
uma consideração importante para a política econômica regional. Mas a política econômica regional
preocupa‑se também com a eliminação de circunstâncias desvantajosas e/ou com a atração de
investimentos em novos setores para regiões com privações econômicas – e o modelo do diamante de
Porter pode ajudar, da mesma forma, nestas questões.

As organizações também usam o diamante de Porter como um meio para tentar identificar a extensão
em que eles podem desenvolver as vantagens domésticas para criar uma vantagem competitiva ante os
outros no fronte global.

5.1.4 Construção de cenários

Quando os negócios estão em um ambiente cercado de altas incertezas que surgem da

complexidade e\ou rápida mudança, pode ser que irá tornar‑se impossível o desenvolvimento
de uma única visão de como as influências do macroambiente podem afetar as estratégias da
organização. Diante deste contexto, um formato diferente será necessário para que o futuro
impacto no ambiente de negócios da organização seja entendido. Os cenários são visões plausíveis
e detalhadas de como o ambiente de negócios da organização pode desenvolver‑se com base no
agrupamento dos fatores‑chave em que existe um alto grau de incerteza. Por exemplo, a possível
escassez de petróleo e água doce já levam diversas empresas a desenhar modelos de negócio para
o futuro de 20 a 30 anos.

O planejamento de cenários não visa “prever o imprevisível” e, portanto, considerar‑se cenários

múltiplos, todos igualmente plausíveis. Eles não têm base em palpites. São logicamente consistentes,
mas diferentes uns dos outros. Ao compartilhar e debater esses cenários, o aprendizado organizacional
62
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

aumenta ao tornar os gestores mais perceptivos em relação às forças presentes no ambiente que são
realmente importantes para seu negócio. Eles devem desenvolver e avaliar as estratégias (os planos de
contingência) para cada cenário. E, naturalmente, devem monitorar o ambiente para acompanhar como
ele está se desenrolando para o ajuste apropriado das estratégias e planos.

Em resumo, os cenários são especialmente úteis onde é importante ter uma visão estratégica de longo
prazo, onde existe um número limitado de fatores‑chave influenciando o sucesso daquela determinada
estratégia e onde existe um alto grau de incerteza sobre tais influências.

6 ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL OU MICROAMBIENTE

6.1 Os fatores de relevância no ambiente setorial

Esse ambiente refere‑se ao mercado de atuação pelo qual a organização é influenciada, assim como
o influencia. O raio de alcance deste tipo de ambiente abrange atuais e potenciais setores de atuação,
concorrentes, clientes e fornecedores.

Há fatores de relevância, como a concorrência atual e potencial, além do perfil dos fornecedores e
sua capacidade de fornecimento, evolução e sazonalidade da demanda, de produtos e de novos produtos,
participação nos segmentos, preços relativos, pontos de venda, prazos de entrega, negócios perdidos,
cancelamentos de contratos, perfil dos compradores, usuários ou demandantes, seu comportamento no
momento de decidir pela compra, seu poder de compra e valor a eles agregado pelos produtos e diversos
outros que devem ser levados em consideração.

6.1.1 Indústrias ou setores

O impacto das mudanças no ambiente externo de negócios situa‑se nas mudanças das forças
competitivas da organização e de sua indústria ou setor. A teoria econômica define indústria como
“um grupo de firmas que geram produtos que são substitutos próximos uns dos outros”. Este conceito
pode ser estendido, incluindo para o serviço público, com a ideia de setor (saúde, educação, serviços
sociais). Do ponto de vista da perspectiva do gerenciamento estratégico, é útil para os gestores de
qualquer organização entender as forças competitivas que agem entre as organizações do mesmo setor,
já que elas é que determinam a atratividade desse setor e os meios de como cada organização pode
competir. Isto pode providenciar a tomada de decisões importantes a respeito da estratégia de produtos
e mercados e a respeito da entrada ou saída de determinadas indústrias ou setores.

É importante lembrar que as fronteiras de uma indústria podem mudar com o passar do tempo
como, por exemplo, com a convergência de setores que antes eram distintos, como telecomunicações,
computação e entretenimento. Uma convergência pode ser constatada quando setores que eram
anteriormente separados começam a sobrepor‑se em termos de atividades, tecnologias, produtos e
clientes (BERGHE; VERWEIRE, 2000). Existem dois tipos de força que podem alavancar convergência. Elas
podem ser originadas em decorrência do sistema de fornecimento, no qual as organizações começam a
comportar‑se como se houvesse conexões entre setores distintos como, por exemplo, no serviço público
(Ministério da Cultura e Esporte). Uma convergência deste tipo pode ser iniciada por fatores externos ao
63
 Unidade II

ambiente de negócios como, por exemplo, por meio de uma legislação que possa favorecer ou impedir
a convergência, como o ocorrido com os serviços financeiros em diversos países.

O segundo tipo de convergência pode ser originada pelas forças do mercado (demanda), no
qual os clientes começam a se comportar como se diferentes produtos fossem “um”. Eles passam a
substituir produtos uns pelos outros (por exemplo, TVs e PCs), ou eles passam a ver links entre produtos
complementares que eles querem que se tornem um só (desejam que estes produtos passem a ser uma
venda casada: laptop com DVD, celular com internet). Abaixo, serão analisadas as forças que determinam
a competição e a atratividade de cada indústria ou setor.

6.1.2 Fatores de competição e atratividade – as cinco forças de Porter

Inerentemente, dentro da noção de estratégia, situa‑se a questão da competitividade. Nos negócios,

isto está relacionado com o ganho de vantagem sobre a competição. Normalmente, os gestores têm
uma visão muito paroquial das fontes de competição, focando somente nos concorrentes mais diretos.
Mas existem muitos outros fatores que influenciam esta competitividade. O modelo das cinco forças
competitivas de Porter (1980) foi, originalmente, desenvolvido como um meio de avaliar a atratividade
(potencial de lucro) de setores diferentes. Como tal, ele pode ajudar a identificar as fontes de competição
de determinado setor (figura 15). Embora usado inicialmente com os negócios em mente, ele serve para
qualquer tipo de organização.

Entrantes potenciais

Concorrentes na
indústria

Fornecedores Clientes
Rivalidade entre
as empresas
existentes

Produtos substitutos

Figura 15 – As cinco forças de Porter

Ao usar este modelo para entender as forças competitivas, é fundamental ter em mente os
seguintes pontos:

• O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível
da organização como um todo, devido à diversidade das operações e dos mercados da
maioria das organizações (por exemplo, uma companhia aérea tem estratégias diferentes
para turistas e viajantes a negócios, assim como para rotas de curta e longa distância,
locais de fluxo sazonal etc.).

64
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

• Entender as conexões entre as forças competitivas e os fatores‑chave do ambiente externo

é fundamental (por exemplo, uma mudança tecnológica pode destruir mercados como o
aparecimento do CD fez com a fita cassete e o DVD com o VHS).

• As cinco forças não são independentes uma das outras. Acontecimentos e pressões de uma direção
podem iniciar mudanças em outras, em um processo dinâmico no qual as bases de competição
alteram‑se constantemente. Por exemplo, novas organizações que possam estar enfrentando um
bloqueio nos meios tradicionais do mercado podem cortar o canal de distribuição tradicional e
vender diretamente aos clientes finais, o que, por sua vez, ocasionará uma mudança profunda na
comercialização dos produtos.

• O comportamento competitivo preocupa‑se em destruir essas forças, em vez de simplesmente

acomodá‑las. Esta dinâmica de competição será discutida posteriormente.

Ao estar consciente dessas recomendações, o modelo das cinco forças é um ponto de partida
extremamente útil para entender as forças competitivas de um setor.

A ameaça de novos entrantes no mercado

A ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um determinado mercado.
Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com
sucesso. Eles devem ser vistos como atrasos para a entrada no mercado e não como barreiras permanentes
para determinados entrantes potenciais. Eles podem deter alguns potenciais entrantes, mas não outros.
Algumas barreiras típicas são:

• Economias de escala: decorrente da redução de custos unitários à medida que se expande a

escala de produção. Vitalmente importante para setores com padronização de produtos e serviços
e que operam globalmente. Podem impedir novos entrantes à medida que a economia de escala
passa a existir somente quando a quantidade demandada atinge escala grandiosa, que um
iniciante não pode absorver.

• Capital de entrada: Varia de acordo com o grau tecnológico e escala de produção (por
exemplo, uma “ponto.com” exige quase nenhum capital em comparação com uma mineradora).
A globalização pode deixar algumas organizações vulneráveis, à medida que o custo de capital é
baixo (por exemplo, EUA com juros de 0,25% X Brasil com juros de 8,75%).

• Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento: Em muitos setores, organizações têm

detido o controle sobre os fornecedores ou canais de distribuição. Às vezes isto decorre da
propriedade vertical (integração vertical – detém toda cadeia de produção) e, eventualmente,
apenas pela lealdade do fornecedor mediante a longa relação ou poder do comprador (volume
adquirido em relação ao total produzido).

• Lealdade do cliente ou fornecedor: É difícil entrar em um setor se nele existe uma ou mais
organizações que conhecem bem o setor e que possuem um bom relacionamento com clientes e
fornecedores‑chave.
65
 Unidade II

• Experiência: Pioneiros de um setor adquirem experiência antes que os outros. Isto pode originar
vantagens em termos de custos e/ou uma lealdade dos clientes/fornecedores (fenômeno
relacionado com o conceito de “curvas de experiência”). Naturalmente, esta experiência torna‑se
menos valiosa à medida que os ciclos de vida dos produtos estão encolhendo.

• Retaliação esperada: Se uma organização acredita que a retaliação de uma empresa existente
será grande caso ela entre no mercado, isso é uma barreira significante. Em mercados globais, esta
retaliação pode acontecer em diferentes pontos ou localidades.

• Legislação ou ações de um governo: restrições legais de competição variam, desde proteção de

patentes, regulamentação dos mercados, até direta intervenção do governo. É claro que gestores
que até então atuaram em mercados protegidos podem enfrentar pressões da concorrência, caso
um governo resolva remover proteções.

• Diferenciação: trata‑se de um produto considerado pelo consumidor como algo de maior valor
do que o da concorrência. A linha de produtos pode criar diferenciação, caso os clientes prefiram
comprar pacotes aos produtos separadamente.

A ameaça dos substitutos

A substituição reduz a demanda para uma “classe” particular de produto à medida que os
clientes mudam para as alternativas, podendo até deixar tal produto ou serviço obsoleto. Isto vai
depender de um aspecto: se o substituto oferece um maior beneficio ou valor percebido pelos
consumidores. A substituição pode ter diversas formas:

• Produto por produto: Por exemplo, o e‑mail substituindo serviços postais. Pode acontecer por
intermédio de convergência de setores. Existem também as organizações que são complementares,
o que significa que eles possuem produtos ou serviços que fazem com que algum outro seu
produto torne‑se mais competitivo e vice‑versa (Por exemplo, sistema de reservas de companhias
aéreas, hotéis e locação de carros). Os complementares levam a substituição de produtos atuais
por gerações novas em ambas as organizações com certa regularidade, como, por exemplo, ocorre
entre Intel e Microsoft em seus chips e softwares.

• Existem também as substituições de necessidade por um serviço ou produto novo, deixando

o existente redundante e percebido como de pior atributo (por exemplo, uma geladeira que
consome menos energia elétrica).

• Substituição genérica: ocorre quando produtos ou serviços competem por receita disponível.
Por exemplo: móveis competem com televisores e utensílios domésticos nas despesas destinadas
ao imóvel, que, por sua vez, compete com carro, férias etc.

Poder dos clientes e fornecedores

As próximas duas forças podem ser consideradas juntas, pois elas podem ter efeitos similares na
limitação da liberdade estratégica de uma organização e nas margens (e assim, na atratividade) desta
66
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

organização. Coletivamente, eles representam a rede de valores em que a organização opera. O poder
relativo de uma organização perante seus clientes e fornecedores influenciam diretamente no lucro de
diferentes partes do setor de atuação (manufatura, distribuição, fornecimento etc.).

O poder dos clientes será alto quando as seguintes condições estivem presentes:

• Existe uma concentração de clientes, principalmente se a quantidade adquirida pelos clientes é

alta e/ou se o setor de fornecimento compreende um grande número de pequenos participantes.
Se um produto ou serviço é responsável por um grande percentual do total da compra do
cliente, seu poder é alto, já que ele poder barganhar junto a outros fornecedores para obter um
preço melhor.

• O custo de troca de fornecedor é baixo e envolve pouco risco como contratos de longo prazo
ou requerimentos de aprovação do fornecedor.

• Existe a possibilidade de o fornecedor ser adquirido pelo cliente\comprador ou de o comprador

vir a se tornar competidor do fornecedor. Este movimento é chamado de integração backward e
pode acontecer se preços satisfatórios ou se a qualidade do fornecedor puder ser obtida.

O poder dos fornecedores será impactante quando:

• Existe uma concentração de fornecedores, em vez de uma fonte fragmentada de fornecimento.

O poder dos fornecedores também é realçado se eles possuem uma ampla gama de clientes,
diminuindo sua dependência em um só cliente.

• O custo de troca de fornecedor é alto, talvez porque os processos da organização dependem de

produtos especiais de um fornecedor, como na indústria aeroespacial. A marca de um fornecedor
também pode ser poderosa. Alguns varejistas não conseguem atrair clientes se não tiverem
determinadas marcas renomadas na sua gama de produtos.

• Existe a possibilidade dos fornecedores competindo diretamente com seus compradores

(integração “forward”), caso eles não obtenham os preços desejados e, com isso, as margens
que buscam.

Rivalidade competitiva

As quatro forças anteriores refletem diretamente na rivalidade entre uma organização e seus
mais diretos concorrentes, que são organizações com produtos e serviços similares direcionados para
o mesmo grupo de clientes. Existe uma série de fatores que interferem no grau de rivalidade em um
determinado setor:

• Equilíbrio entre competidores: existe um grande risco de competição intensa quando

concorrentes são de tamanho semelhante, pois um tenta ganhar terreno sobre o outro. Por outro
lado, setores menos competitivos tendem a ser aqueles com uma ou duas organizações dominantes
67
 Unidade II

e os participantes menores têm que se acomodar a esta situação (por exemplo, tentando evitar
chamar a atenção dos dominantes para não ter o risco de retaliação).

• Taxa de crescimento do setor: a ideia de ciclo de vida sugere que o estágio de desenvolvimento
de um setor é importante em termos de comportamento competitivo. Por exemplo, em situações
de crescimento, uma organização espera alcançar seu crescimento por meio do crescimento do
mercado, enquanto em situações em que o mercado está maduro, este crescimento tem que ser
atingido por meio da absorção da fatia de mercado de concorrentes. A figura a seguir resume
algumas condições que podem ser esperadas em diferentes estágios do ciclo de vida, segundo
McGahan (2000).

Desenvolvimento Crescimento Consolidação Maturidade Declínio

       
Saturação de
Usuários / Poucos: Usuários aumentando e Cresce a compra usuários. Diminuição de
compradores Pioneiros testam testando os produtos ou seletiva. Confiança no uso.
o produto. serviços. retorno do cliente.
Vários
competidores.
Entrada de Briga por mercado.
Características Redução de preços Saída de alguns
competidores. Dificuldades para
do mercado Poucos em busca de competidores.
Disputa por fatia de adquirir mercado
competitivo competidores. volume. Distribuição
mercado. Produtos foco em baixo
Crise de seletiva.
idênticos. custo.
competidores mais
fracos.

Figura 16 – Modelo de ciclo de vida de um mercado

• Alto custo fixo: pode provocar guerra de preços e margens baixas, caso o setor exceda a demanda
quando a capacidade de fornecimento torna‑se maior que o mercado. Se esta capacidade extra
puder ser adicionada apenas em grandes incrementos (como por exemplo, muitas manufatureiras
que produzem em lotes), a organização que toma tal atitude cria um excesso de produtos no
mercado no curto prazo e aumenta a competição. Por essa razão, em muitos setores, os concorrentes
colaboram na construção de unidades de produção de propriedade conjunta com objetivo de evitar
excesso de capacidade produtiva. Eventualmente os concorrentes colaborarão para reduzir os custos
fixos. Este movimento permite que estas organizações criem barreiras para potenciais participantes
ou permitem o desenvolvimento de novos produtos e\ou serviços (Ex: Gol e Latam podem unir‑se
para patrocinar o desenvolvimento de uma nova aeronave pela Embraer com um custo menor ao
possibilitar um volume maior de produção pela Embraer, motivando sua participação no projeto).

• Barreiras de saída: a dificuldade em sair do mercado pode fazer com que organizações fiquem
em atividade por um tempo maior que o desejado ou economicamente possível. Novamente,
68
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

pode‑se criar o problema de excesso de capacidade e, consequentemente, uma concorrência

mais acentuada. As barreiras de saída podem existem por diversas razões: alto investimento em
patrimônio não transferível, altos custos trabalhistas, burocracia para sair do mercado. Este, aliás,
é um dos maiores problemas no Brasil e afugenta muitos investidores internacionais já que, por
aqui, leva‑se em média 115 dias para se fechar um negócio, ante dois dias na Austrália e quatro
nos EUA.

• Diferenciação: pode, mais uma vez, ser muito importante. No mercado de commodities, por
exemplo, no qual os produtos ou serviços são homogêneos, não há o que evite a fuga do cliente
para os concorrentes, o que aumenta a competição no mercado.

Questões que surgem do modelo de Porter

As cinco forças de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e fatores que atuam
no ambiente setorial de uma unidade de negócios, que necessita uma atenção especial para o
desenvolvimento de um plano estratégico. O modelo deve ser usado como mais do que uma simples
lista de fatores. As questões que seguem abaixo ajudam a focar nas implicações dessas forças para
a organização:

• Alguns setores são mais atrativos que outros? Esta era a ideia original do modelo sob o argumento
de que a atratividade (em termos de potencial de lucro) de um setor existe quando as forças de
Porter são fracas.

• Quais são os fatores‑chave no macroambiente que estão direcionando a competição? É necessário

conectá‑lo com a análise do Pestel. Por exemplo, o programa “Minha Casa, Minha Vida” cujo foco
na baixa renda (fator social) tem proporcionado um crescimento de construtoras voltadas para
baixa renda e menos estabelecidas no mercado, levando as construtoras maiores a aumentar
sua competitividade, seja por intermédio de aquisições, seja por abertura de um novo braço de
negócios direcionado para o público do programa.

• É provável que as forças mudarão de perspectiva? Como? Por exemplo, a telefonia no Brasil era
pública e um monopólio, com serviços caros e de baixa qualidade. A privatização do mercado
permitiu o desenvolvimento do mercado, com aumento da qualidade e redução de custos e,
consequentemente, crescente concorrência. Ou seja, o mercado, que tinha altas barreiras de
entrada, com alto poder do comprador e fornecedor, passou a perdeu gradativamente estas
três forças.

• Quais são as forças e fraquezas da organização em relação às forças que importam para ela?
Como os concorrentes diretos situam‑se perante essas forças?

• O que os gestores podem fazer para influenciar as forças que afetam sua unidade de negócios?
Podem‑se criar barreiras de entrada? Aumentar o poder sobre os compradores e fornecedores?
Encontrar meios de diminuir a rivalidade? Essas questões são fundamentais para lidar com a
estratégia competitiva.
69
 Unidade II

As dinâmicas do ambiente competitivo

A vantagem competitiva de uma empresa pode ser corroída devido à presença das forças mencionadas
acima e/ou os concorrentes conseguem dar um jeito de superar as forças adversas. Este processo de
erosão pode ser acelerado por mudanças no ambiente externo de negócios como tecnologia, globalização
ou legislação. Portanto, a vantagem competitiva pode ser temporária, embora a rapidez com que ela
ocorra seja diferente entre setores ao longo do tempo. As organizações tendem a responder a esta
erosão na sua posição perante a concorrência, criando o chamado “ciclo de competição” (D`AVENI;
GUNTHER, 1995).
Organização Novo participante

Cria ou herda Ataque leve a um

barreiras de entrada segmento de mercado

Amplifica o ataque
Sem resposta para outros mercados

Reforço das Inicia uma batalha

barreiras criadas de preços

Ataque ao mercado do Reinicia o ciclo

novo participante em outros mercados

Figura 17 – Ciclos da competição

A ilustração mostra que o ciclo pode levar a uma escalada na competição a um novo nível.
Os vários movimentos e contramovimentos resultaram em um participante conduzindo a
competição para mercados adjacentes. Para organizações de atuação global, os movimentos e
contramovimentos das organizações e seus concorrentes podem ocorrer em diversas localidades
simultaneamente e um entendimento amplo de uma competição de pontos múltiplos tem que
ser plenamente entendida.

A velocidade em que esses ciclos se movem é de vital importância para uma organização. Se o
processo é relativamente devagar, existirão significantes espaços de tempo quando a competição em
um setor se acalma para um padrão estabelecido e outra escalada na competição. Em contraste, quando
a validade do ciclo é muito rápida, acontece a chamada “hipercompetição”.

A hipercompetição ocorre onde a frequência, ousadia e agressividade de movimentos dinâmicos

pelos competidores aumentam até criar uma situação de constante desequilíbrio e mudança. Enquanto
a competição em ambientes mais lentos está, primariamente, preocupada em criar e sustentar
vantagens competitivas que são dificilmente imitáveis, os ambientes hipercompetitivos requerem que
as organizações reconheçam que as vantagens serão temporárias. A competição também funciona
como “agente de quebra” do statu quo, para que ninguém seja habilitado a sustentar as vantagens em

70
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

um longo prazo, independentemente do cenário. Portanto, a vantagem competitiva de longo prazo é

adquirida por meio de uma sequência de movimentos pequenos, mas fortes e frequentes. Ao contrário
do que muitos pensam, algumas pesquisas mostram que, no geral, os mercados não estão se tornando
mais hipercompetitivos (MCNAMARA; VAALER; DEVERS, 2003).

6.1.3 Competidores e mercado

A análise setorial pode vir a ser muito geral para fornecer um entendimento detalhado da
competição do mercado. Seriam Ferrari e Gurgel concorrentes, disputando o mesmo mercado no setor
automobilístico? Em um determinado setor, podem existir muitas organizações onde cada uma tem
atributos diferentes e competem com uma base diferente. Este é o conceito dos grupos estratégicos.
Porém, a competição ocorre em muitos mercados que não estão confinados nas fronteiras de atuação
do setor e, com absoluta certeza, existirão diferenças importantes nas expectativas e necessidades
dos diversos grupos de clientes. Este é o conceito de segmento de mercado. O que conecta estes dois
assuntos é o entendimento do que os clientes valorizam.

6.1.4 Grupos estratégicos

São organizações dentro de um setor com características estratégicas similares, isto é, seguem
estratégias parecidas ou competem em um mesmo formato. Essas características diferem daqueles
outros grupos estratégicos que participam do mesmo setor como, por exemplo, o Pão de Açúcar, o
Seven Eleven e a Quitanda do Português. Estes são três grupos estratégicos diferentes. Existem muitas
características que distinguem os grupos estratégicos, mas elas podem ser agrupadas em duas categorias
principais (PORTER, 1980):

• Conjunto de atividades: diversidade da linha de produtos ou serviços, cobertura geográfica,

número de segmentos de mercado atendido, canais de distribuição usados.

• Comprometimento com recursos: número de marcas, esforços de marketing (gasto com

publicidade, tamanho de quadro de vendas etc), qualidade do produto ou serviço, liderança
tecnológica, extensão da integração vertical da cadeia produtiva.

Quais dessas características são especialmente relevantes para um determinado setor precisa ser
entendido em termos de história e desenvolvimento daquele setor assim como os fatores que influenciam
aquele ambiente. Este conceito é útil no planejamento estratégico em diferentes aspectos:

• Ajuda a entender quem são os concorrentes mais diretos de qualquer organização. Também ajuda
a focar na base do modelo de competição dos concorrentes de cada grupo estratégico e como eles
diferem de um grupo para o outro.

• Ajuda a constar a viabilidade de um movimento de um grupo estratégico para outro. A mobilidade

entre grupos depende da amplitude das barreiras de entrada entre os grupos.

• Permite identificar potenciais oportunidades e ameaças de uma organização.

71
 Unidade II

6.1.5 Segmentos de mercado

Os grupos estratégicos ajudam a entender as diferenças e similaridades nas características dos

competidores de um setor. Entretanto, o sucesso ou o fracasso de uma organização está também
relacionado a como eles entendem as necessidades dos clientes e estão capazes a satisfazer essas
necessidades. Em razão disso, entender o mercado é crucial. Na maioria dos mercados existem
várias necessidades de clientes a serem atendidas e o conceito de segmento de mercado ajuda a
entender as diferenças e similaridades destes grupos de clientes.

O segmento de mercado é um grupo de clientes que possuem necessidades similares, a despeito de

serem encontradas diferenças em outras partes do mercado. Este conceito deveria lembrar os gestores
de vários pontos importantes para o sucesso de suas organizações:

• As necessidades do cliente podem variar por diversas razões. Teoricamente, qualquer um desses
fatores poderia ser usado para identificar segmentos de mercado. Entretanto, em termos práticos, é
importante considerar quais as bases de segmentação são mais importantes em qualquer mercado
(geografia, idade, receita, frequência de compra, status etc.) e o mais indicado é considerar o uso
de diferentes bases de segmentação para ajudar no entendimento das dinâmicas de tal mercado
e como elas estão mudando.

• O market share relativo tem que ser considerado. As organizações que possuem maior experiência
atendendo a um segmento de mercado específico devem não ter somente baixos custos, mas
também relacionamentos sólidos que são difíceis de quebrar. O que os clientes valorizam varia
entre segmentos e, portanto, os “produtores” buscarão construir sua vantagem em segmentos
onde ele possui mais força.

• Como os segmentos de mercado podem ser identificados e atendidos é influenciado por

vários dos fatores do ambiente mencionados até então e é a análise desses dados que permitirá
à organização definir quais são os segmentos de mercado pertinentemente estratégico para ela e
qual o método de participação no mercado a ser adotado.

Quadro 6 – Algumas bases de segmentação de mercado

Tipo de fator Mercado consumidor Mercado institucional

Idade, sexo, raça, renda, estilo de vida,
Características das Setor, direção, localidade, tamanho,
tamanho da família, localidade, estágio do
pessoas / organizações tecnologia, lucratividade.
ciclo de vida.
Tamanho da compra, lealdade à marca, Volume, aplicação, critérios de
Situação de compra / propósito de uso, comportamento de escolha, importância da compra,
uso compra, critérios de escolha, importância procedimento de compra, frequência,
da compra. canal de distribuição.
Necessidades dos Similaridade do produto, preferência por Requisitos de desempenho, qualidade,
clientes e atributos preço, qualidade, atributos desejados, preferência por marca, suporte de
preferidos preferência por marca. fornecedores, atributos desejados.

Fonte: Scholes, Johnson e Whittington (2005).

72
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

6.1.6 Entendendo o que os clientes valorizam: fatores críticos de sucesso

Embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam a serem realistas sobre o
modo como os mercados são segmentados e quais as consequências desta segmentação. Os consumidores
valorizam diversos atributos dos produtos e\ou serviços, porém, em diferentes escalas. Do ponto de
vista dos fornecedores potenciais, é importante identificar quais são as características de particular
importância de um devido segmento. Essas características são conhecidas como fatores críticos de
sucesso e as organizações devem atendê‑las em sua plenitude para poder deixar a concorrência para
trás. É essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do cliente. Embora isto pareça uma declaração
óbvia, não é fácil alcançar por diversas razões, entre elas:

• As organizações podem não ser capazes de desvendar a complexidade que elas vivenciam em
seus mercados. Frequentemente elas possuem uma vasta quantidade de dados a respeito do
comportamento, preferências e padrões de compra do cliente, mas falta capacidade de tirar
conclusões adequadas para esses dados coletados.

• É frequente as organizçãoes gerarem alguma confusão sobre quem é seu cliente estratégico.
Mas o reverso também ocorre. Muitas manufatureiras podem estar distantes de seu cliente final
por muitos intermediários – outras manufatureiras e distribuidores. Embora esses sejam clientes
estratégicos, existe o risco da organização não saber o que confere valor ao produto para o
consumidor final. Eles não estão em contato com o que realmente move a demanda por seus
produtos ou serviços.

• A maioria dos produtos e serviços é produzida internamente (por engenheiros, designers,

acadêmicos etc.) e não são propriamente testados com o segmento de mercado direcionado.
Isto acaba resultando em uma visão distorcida do que é realmente valorizado pelos clientes e,
portanto, das competências necessárias para ser bem sucedido.

Os conceitos e modelos discutidos até aqui permitem que os fatores do ambiente externo, setor e
competidor e mercado sejam identificados e analisados. A questão crítica é como este entendimento
guiará as escolhas e decisões estratégicas. Até aqui, foi possível usar ferramentas para identificar
oportunidades e ameaças da organização. Porém, para que a organização possa realmente fazer as
escolhas estratégicas coerentes, os pontos fortes e fracos da organização precisam ser identificados. Este
é o próximo tema em questão: o ambiente interno organizacional.

Resumo
Nesta unidade analisamos o ambiente externo geral, abordando as
forças macroambientais que investigam as questões amplas do universo
social, econômico e político, além de sua influência no setor de atuação,
com o objetivo de identificar ameaças e oportunidades do seu mercado.

O modelo Pestel pode ser utilizado para entender como mudanças no

macroambiente provavelmente causarão impacto na organização, servindo
73
 Unidade II

para identificar futuras tendências nos ambientes Político, Econômico,

Social, Tecnológico, Ambiental (no termo original, em inglês, Environment)
e Legal que circundam a organização.

A partir de então, foram apresentados os fatores‑chave direcionadores

de mudança listados no Pestel, assim como o diamante de Porter e o
planejamento de cenários, que são visões plausíveis e detalhadas de como
o ambiente de negócios da organização pode desenvolver‑se com base no
agrupamento dos fatores‑chave em que existe um alto grau de incerteza.

Por fim, como parte da análise do microambiente, foram abordados os

fatores de relevância no ambiente setorial; logo, suas indústrias ou setores,
seus fatores de competição e atratividade, por meio do modelo das cinco
forças de Porter. E também, tratamos de temas como os competidores e o
mercado, os grupos estratégicos, os segmentos de mercado, e os fatores
críticos de sucesso.

Exercícios

Questão 1. Para que uma organização consiga traçar sua estratégia de forma correta, vários instrumentos
são utilizados, dentre eles a análise do macroambiente, que investiga as questões amplas do universo social,
econômico e político, além da influência no setor de atuação analisado, com o objetivo de identificar ameaças
e oportunidades o seu mercado de atuação. Um dos instrumentos de análise mais utilizados é o modelo Pestel,
que categoriza as influências ambientais em seis fatores principais: Político, Econômico, Social, Tecnológico,
Ambiental (do inglês Environment) e Legal. Tal modelo permite analisar e identificar os fatores que influenciam
mais diretamente o ambiente geral competitivo, ou o macroambiente, de uma organização. Considerando o
assunto, correlacione a primeira coluna com a segunda e depois responda ao que se solicita.

Primeira coluna Segunda coluna

1 – Político ( ) Demografia populacional
2 – Econômico ( ) Taxas de obsolescência
3 – Social ( ) Consumo de energia
4 – Tecnológico ( ) Saúde e segurança
5 – Ambiental ( ) Política de impostos
6 – Legal ( ) Política monetária

A correlação da primeira coluna com a segunda oferece a sequência indicada pela alternativa:

A) 1, 2, 3, 4, 5, 6.

B) 2, 3, 4, 5, 6, 1.

C) 4, 5, 6, 1, 2, 3.

74
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

D) 3, 4, 5, 6, 1, 2.

E) 6, 5, 4, 3, 2, 1.

Resposta correta: alternativa D.

Análise das alternativas

Justificativa geral: a correta correlação é a apresentada pelo quadro abaixo, o que corresponde ao
oferecido pela alternativa D.

Primeira coluna Segunda coluna

1 – Político ( 3 ) Demografia populacional
2 – Econômico ( 4 ) Taxas de obsolescência
3 – Social ( 5 ) Consumo de energia
4 – Tecnológico ( 6 ) Saúde e segurança
5 – Ambiental ( 1 ) Política de impostos
6 – Legal ( 2 ) Política monetária

Questão 2. (PUC − PR 2010) Michael Porter desenvolveu um modelo que ajuda os gestores a
avaliarem a concorrência em seu setor. Esse modelo é denominado “as cinco forças da concorrência
dos setores econômicos” ou “as cinco forças de Porter”, como ficou popularmente conhecido. Os gestores
de uma determinada organização chegaram à conclusão de que a indústria na qual esta organização
compete não é atrativa. Sabe-se que eles utilizaram o modelo das cinco forças de Porter para chegar
a essa conclusão. As assertivas a seguir apresentam algumas possíveis análises que os gestores
podem ter realizado e que teriam contribuído para a conclusão sobre o nível de atratividade da
indústria. Diante disso, assinale a alternativa que apresenta apenas as assertivas que contribuem para
a conclusão de uma alta intensidade da força competitiva e que, portanto, são responsáveis pela
baixa atratividade da indústria:

I – Os clientes são poucos e compram grandes volumes, porém não se preocupam com a qualidade
do que compram.

II – Os fornecedores não têm produtos diferenciados, assim como a troca de fornecedor não
representa custos elevados.

III – O setor está crescendo lentamente, porém há muitos concorrentes no setor e os custos fixos
destes são altos.

IV – As redes de distribuição dos concorrentes são fortes, e os concorrentes possuem patentes sobre
processos e produtos importantes.

75
 Unidade II

Está correto o que se afirma em:

A) I e II, apenas.
B) I, apenas.
C) I, III e IV, apenas.
D) I, II, III e IV.
E) I, II e III, apenas.

Resposta correta: alternativa C.

Análise das afirmativas

I – Afirmativa correta.

Justificativa: existe uma concentração de clientes, principalmente se a quantidade adquirida

pelos clientes é alta e/ou se o setor de fornecimento compreende um grande número de pequenos
participantes. Se um produto ou serviço é responsável por um grande percentual do total da compra
do cliente seu poder é alto, já que ele pode barganhar junto a outros fornecedores para obter um
preço melhor.
II – Afirmativa incorreta.

Justificativa: se a troca de fornecedores não representa custos elevados há atratividade no setor.

Ainda mais que, conforme o enunciado, a oferta do fornecedor é algo homogêneo, o que facilita a troca
de fornecedor quando necessário.

III – Afirmativa correta.

Justificativa: se os custos fixos dos concorrentes são elevados pode haver guerra de preços e
margens baixas, caso o setor exceda a demanda quando a capacidade de fornecimento torna-se
maior que o mercado.

IV – Afirmativa correta.

Justificativa: em muitos setores as organizações têm detido o controle sobre fornecedores ou canais
de distribuição. Às vezes isto decorre da propriedade vertical e, eventualmente, decorre apenas da
lealdade do fornecedor, mediante a longa relação ou o poder do comprador. O poder de uma patente
remete à barreira de entrada conhecida como legislação ou às ações de um governo: são restrições legais
de competição que variam desde proteção a patentes, passando pela regulamentação de mercado, até a
direta intervenção do governo. Isso faz com que o mercado se apresente pouco atrativo.

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