Unidade IV

Unidade IV
10 BALANÇO SOCIAL E NORMAS ISO Características do balanço social:
• balanço social é também conhecido
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é como relatório de sustentabilidade
uma entidade sem fins lucrativos, fundada com a missão de ou relatório de responsabilidade
social;
difundir a gestão de negócio socialmente responsável. Idealizada • é um demonstrativo elaborado
por empresários do setor privado, tem 1.190 associados entre as anualmente pelas empresas para
5 maiores empresas do país, que respondem por 30% do PIB e prestar contas das atividades e dos
impactos econômicos, sociais e
empregam um milhão de pessoas.
ambientais da organização;
• reúne um conjunto de informações
Um ponto comum entre essas empresas é o interesse em sobre projetos, benefícios e ações
estabelecer padrões éticos de relacionamento com funcionários, sociais e serve como instrumento
estratégico para avaliar e multiplicar
fornecedores, comunidade, acionistas, poder público, meio o exercício da responsabilidade
10 ambiente e clientes. social corporativa.

Um dos prêmios mais importantes nessa área é o Prêmio

Balanço Social, criado em 2001 pela Associação Brasileira de
Comunicação Empresarial (Aberj), Associação dos Analistas e
Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais (Apimec),
15 Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social
(Fides), Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas
(Ibase) e Instituto Ethos. O objetivo do prêmio é incentivar as
empresas a divulgar as práticas estratégicas de gestão empresarial
socialmente responsável. Para a premiação, não são consideradas
20 as ações impostas por lei, mas somente as voluntárias.

O balanço social é também conhecido como relatório

de sustentabilidade ou relatório de responsabilidade social.
É um demonstrativo elaborado anualmente pelas empresas
para prestar contas das atividades e dos impactos sociais,
25 econômicos e ambientais da organização. Reúne um conjunto
de informações sobre projetos, benefícios e ações sociais e serve

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 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

como instrumento estratégico, para avaliar e multiplicar o

exercício da responsabilidade social corporativa. No documento,
a organização expõe políticas internas e externas, explicitando
o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores
5 e comunidade. Com isso, dá transparência a suas atividades,
tornando públicos seus compromissos com o desenvolvimento
sustentável.

As origens do balanço social estão na Europa do pós-

10 guerra, quando empresas se conscientizaram de seu papel na
reconstrução dos países devastados pelo conflito. No Brasil, o
primeiro balanço foi publicado em 1984, numa iniciativa de uma
subsidiária da Petrobras, a Nitrofértil. Mas, o impulso definitivo
para a divulgação do balanço social veio em 1997 quando
15 Herbert de Souza, o Betinho, e o Instituto Brasileiro de Análises
Econômicas e Sociais (Ibase) promoveram uma série de eventos
que sensibilizaram a sociedade.

O balanço está dividido em quatro partes:

• primeira parte: a empresa apresenta sua missão – a razão

20 de ser da organização – e sua visão – para onde quer ir e
como fará para chegar lá –, o perfil do empreendimento e
o setor da economia em que atua;
• segunda parte: está reservada para o detalhamento
da empresa. Seus princípios e valores, estrutura de
25 funcionamento e governança corporativa – estrutura e
funcionamento do conselho de administração;
• terceira parte: é reservada para o detalhamento da
atividade empresarial, como indicadores de desempenho
social e econômico, ações internas de fortalecimento
30 de relações com seus funcionários e externas com seus
fornecedores e parceiros, ações envolvendo a comunidade
e seus investimentos sociais e indicadores de desempenho
ambiental;
• quarta parte: é destinada aos anexos.

87
 Unidade IV

10.1 Linha do tempo

Estes são os principais fatos que marcaram o surgimento e a

evolução do balanço social:

1919 – A Constituição de Weimar, na Alemanha, introduz o

conceito de “função social da propriedade”.

5 1960 – Surgem, nos Estados Unidos, os movimentos de

responsabilidade social.

1965 – A Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresa

(ADCE) lança sua carta de princípios.

1972 – A Singer publica o primeiro balanço social no

10 mundo. A ONU discute a criação de um código de conduta para
empresas transnacionais.

1976 – A Fundação Fides e a ADCE estudam o tema da

responsabilidade social.

1978 – A Fides apresenta a proposta de balanço social.

15 1984 – A Nitrofértil lança o primeiro balanço social no Brasil.

1985 – Em Portugal, torna-se obrigatória a apresentação do

balanço social para empresas com mais de 100 empregados.

1986-1994 – Lideranças econômicas da Europa, Japão

e Estados Unidos elaboram os Principles for Busines, que
20 consideram a importância de, paralelamente aos lucros para
os acionistas, haver responsabilidade para com funcionários,
clientes, fornecedores, financiadores, comunidade, governos
locais e nacionais, ou seja, com todos os stakeholders.

1988-1993 – Elaboração do código de ética para o comércio

25 internacional entre cristãos, muçulmanos e judeus.

88
 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

1990 – Nos Estados Unidos, o Domini 400 Social Index não

admite empresas envolvidas com tabaco, álcool, jogo, armas e
geração de energia elétrica.

1992 – Surge a ISO 14000 de gestão ambiental em

5 decorrência da ECO 92, reunião mundial patrocinada pela ONU,
para discutir o desenvolvimento sustentável do século XXI.

1996 – Lei na Dinamarca obriga empresas com ações na

Bolsa de Valores a publicar balanço ambiental auditado por
auditores externos.

10 1997 – Herbert de Souza, o Betinho, e o Instituto Brasileiro

de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) promovem eventos,
propõem modelo e incentivam a publicação de balanço social.
É fundada a GRI, Global Reporting Initiative, movimento
internacional pela adoção e uniformização dos relatórios
15 socioambientais publicados pelas empresas.

1998 – Em Porto Alegre, lei municipal cria o balanço social

para empresas estabelecidas no município.

1999 – 1ª Conferência do Instituto Ethos. A Câmara

Municipal de São Paulo lança o selo Empresa Cidadã.

20 2000 – Lançada a primeira versão dos indicadores Ethos

de responsabilidade social. A ONU promove o Global Compact,
pacto global com nove princípios nas áreas de direitos humanos,
trabalho e meio ambiente.

2001 – O Instituto Ethos lança o guia de elaboração de

25 relatório anual de responsabilidade social.

2003 – Seminário de capacitação em balanço social.

2004 – Lançamento oficial, no Brasil, das diretrizes para

relatórios de sustentabilidade da GRI, Global Reporting Initiative,

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 Unidade IV

movimento internacional pela adoção e uniformização dos

relatórios socioambientais publicados pelas empresas.
As normas ISO série 9000 dizem
respeito apenas ao sistema de
10.2 Normas ISO gestão da qualidade de uma
empresa e as normas ISO 14000, à
ISO é a sigla para International Organization for gestão ambiental.
Standardization, uma organização ligada à ONU. É uma entidade
5 não governamental criada em 1947, com sede em Genebra –
Suíça. O seu objetivo é promover, no mundo, o desenvolvimento
da normalização de atividades relacionadas, com a intenção
de facilitar o intercâmbio internacional de bens e serviços e
desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica,
10 tecnológica e econômica. Constituída por membros de diversos
países, entre eles o Brasil, propõe a padronização de processos de
produção e serviços, cujo intuito é facilitar o comércio nacional
e internacional.

As duas normas mais importantes da série ISO são as da

15 família 9000 e 14000. A primeira é concedida a empresas com
gestão de qualidade nos processos de produção à pós-venda, e
a segunda, a empresas com correta gestão ambiental.

A série ISO 9000 é um conjunto de normas que estabelece

bases para o funcionamento, a garantia de controle e a
20 comprovação da eficácia dos sistemas da qualidade adotados
pelas empresas, mas em nenhum momento irá exigir, e por
isso não garantirá que o produto fabricado atenda a requisitos
específicos de norma ou regulamento técnico.

As normas da série ISO 9000 não tratam diretamente da

25 qualidade de produtos. Asseguram, entretanto, a estabilidade
do seu processo de produção e sua repetição. A título de
ilustração, afirma-se que o certificado ISO 9000 não garante
que o vinho de uma determinada vinícola seja mais saboroso
que o de outra não certificada. Garantirá, porém, que as
30 características do vinho da vinícola certificada serão mantidas
no decorrer do tempo.

90
 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Para obter a certificação, a empresa deve vir de acordo com

as várias exigências das normas. A adequação e implantação dos
novos procedimentos são feitos por consultorias autorizadas. No
caso do Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)
5 é a entidade responsável pelo credenciamento das consultorias.
De tempos em tempos, as empresas certificadas passam por
auditoria e, caso estejam descumprindo algumas das exigências,
podem perder a certificação.

10.3 Cinco passos principais para obtenção da

norma 9000

1. definir os objetivos e as metas da qualidade;

10 2. definir a política de qualidade;
3. identificar os processos e mostrar a relação entre eles;
4. definir como cada processo irá funcionar;
5. definir como os resultados serão acompanhados e
medidos.

10.4 Elementos da ISO série 9000

15 A série de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou

critérios que englobam vários aspectos da gestão de qualidade.
Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam
presentes no sistema da qualidade. A ISO 9002 faz uso de 18
desses elementos (não fazem parte dessa norma o controle de
20 projeto e a assistência técnica), enquanto a ISO 9003 engloba
somente 12 desses elementos. Segue uma breve descrição dos
20 elementos das normas ISO 9000:

Responsabilidade da administração: requer que a

política da qualidade seja definida, documentada, comunicada,
25 implementada e mantida. Além disso, requer que se designe um
representante da administração para coordenar e controlar o
sistema da qualidade.

91
 Unidade IV

Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de

um manual e implementado.

Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais

devem vir completos e bem-definidos. A empresa deve assegurar
5 que tenha todos os recursos necessários para atender às
exigências contratuais.

Controle de projeto: todas as atividades referentes a

projetos (planejamento, métodos para revisão, mudanças,
verificações, entre outros) devem ser documentadas.

10 Controle de documentos: requer procedimentos para

controlar geração, distribuição, mudança e revisão em todos os
documentos.

Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas

atendam às exigências especificadas. Deve haver procedimentos
15 para a avaliação de fornecedores.

Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que

esses produtos sejam adequados ao uso.

Identificação e rastreabilidade do produto: requerem a

identificação do produto por item, série ou lote durante todos
20 os estágios da produção, entrega e instalação.

Controle de processos: requer que todas as fases de

processamento de um produto sejam controladas (por
procedimentos, normas, entre outros) e documentadas.

Inspeção e ensaios: requerem que as matérias-primas

25 sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes
de sua utilização.

Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requerem

procedimentos para a calibração/aferição, o controle e a
manutenção desses equipamentos.

92
 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto,

algum indicador que demonstre por quais inspeções e ensaios
ele passou e se foi aprovado ou não.

Controle de produto não conforme: requer procedimentos

5 para assegurar que o produto não conforme aos requisitos
especificados seja impedido de ser utilizado inadvertidamente.

Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de

produtos não conformes e adoção de medidas para prevenir a
reincidência das não conformidades.

10 Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição:

requerem a existência de procedimentos para o manuseio, o
armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos.

Registros da qualidade: devem ser mantidos registros

da qualidade ao longo de todo o processo de produção, que
15 devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos
e extravios.

Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um

sistema de avaliação do programa da qualidade.

Treinamento: devem ser estabelecidos programas de

20 treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos
e as habilidades dos funcionários.

Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a

assistência a clientes.

Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas

25 estatísticas adequadas, para verificar a aceitabilidade da
capacidade do processo e as características do produto.

O sucesso para implantação e manutenção dos processos

de gestão da qualidade ou responsabilidade ambiental
passa pela adesão de toda a empresa. Cada funcionário deve

93
 Unidade IV

comprometer-se com as metas e envolver-se no processo. Para

tanto, é comum a empresa formar equipes de facilitadores,
pessoas previamente treinadas que desempenham o papel de
divulgadores e motivadores organizacionais.

5 Em 2006, havia 7.503 empresas certificadas com a ISO 9001

no Brasil, sendo 72 delas no Ceará. O estado com maior número
de certificações é São Paulo, com 3.663. Quanto à norma 14001,
foram concedidas 552 certificações em todo o país.

11 GESTÃO DE PROCESSOS

11.1 Conceitos Davenport (1994):

É uma ordenação específica das
Processo, para Davenport (1994), é uma ordenação específica atividades de trabalho no tempo e
10 das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um no espaço, com um começo, um
começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, fim e inputs/outputs claramente
identificados.
enfim, uma estrutura para ação.
Harrington (1993):
Harrington (1993) define processo como um grupo de Um grupo de tarefas interligadas,
tarefas interligadas logicamente que utilizam os recursos da logicamente que utilizam os recursos
15 organização para gerar os resultados definidos de forma a da organização para gerar os resultados
definidos de forma a apoiar os seus
apoiar os seus objetivos. objetivos.

Para Johansson (1995), processo é o conjunto de atividades Johansson (1995):

ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam, para É o conjunto de atividades ligadas
criar um resultado (output). Teoricamente, a transformação que tomam um insumo (input) e o
transformam para criar um resultado
20 que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado (output).
mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia
produtiva.

11.2 Importância do estudo de processos

As organizações investem anualmente montantes

significativos dos seus recursos em reestruturação, para
25 manter-se flexíveis e inovadoras em ambientes competitivos e
turbulentos.

94
 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Ao se basear nessa observação, a área empresarial tem

apresentado um interesse acentuado na mudança organizacional
e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias
destinadas ao realinhamento estratégico entre sua estrutura,
5 seus objetivos e processos. Essa realidade torna complexa a
escolha de um conjunto de técnicas e ferramentas adequadas
às necessidades e características de cada caso.

O aprendizado organizacional deve ser um fator crítico de

sucesso, devendo ser estimulado pelo espírito crítico-interrogativo
10 e o uso de ferramentas, tornando os membros da organização
mais conscientes da realidade do trabalho organizacional e das
consequências de suas escolhas estratégicas.

Gestão de processos não é uma função nova.

Adam Smith, um dos primeiros estudiosos da administração,

15 já a relatava em um estudo sobre uma fábrica de alfinetes. O
que mudou, e tornou o tema muito atual, foi a necessidade de
otimizar os processos, para conseguir a melhor relação custo,
preço final do produto ou serviço e qualidade, pelo acirramento
da competição nos mercados.

20 Os objetivos dos métodos de gerenciamento de processos

são identificar as oportunidades de melhoria das operações
e aquelas que não acrescentam valor ao cliente, e podem ser
substituídas ou minimizadas, e integrar os vários processos
internos.

25 Na visão da gestão de processos, as relações dentro

da organização são sempre uma interação entre cliente e
fornecedor.

O departamento de produção, por exemplo, é fornecedor

do departamento de vendas, à medida que produz o que vai
30 ser vendido, e é cliente do departamento de compras, que lhe
fornece os insumos para a fabricação do produto.

95
 Unidade IV

De modo geral, os departamentos são clientes em

determinadas situações e fornecedores em outras, dependendo
dos processos em que estejam envolvidos.

A figura a seguir ilustra essa situação:

Requisitos

Necessidade
Fornecedor

Cliente
C F C F C F C F

Entrada Saída
C F C F C F C F

C = Cliente
F = Fornecedor

5 O sucesso da organização num ambiente extremamente

competitivo e mutável está relacionado com a compreensão dos
processos e de sua gestão. A tabela a seguir mostra a diferença
entre a visão tradicional e a visão de processo:

Atributos Visão tradicional Visão de processo

1. Foco Chefe Cliente
2. Relacionamento Cadeia de comando Cliente - Fornecedor
3. Orientação Hierárquica Processo
4. Quem toma decisão Gerência Todos os participantes
5. Estilo Autoritário Participativo

Em cada organização, existem processos fundamentais para

10 garantir o sucesso dos negócios – são os processos-chave, os
quais produzem resultado de alto impacto para os clientes e
para os resultados da organização. Falhas nesses processos
comprometem o desempenho do sistema e colocam em risco
grande quantidade de recursos. Dessa forma, a gestão de
15 processos é um meio para a organização atingir suas metas.

96
 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Após a análise de processos, o gestor deve ser capaz

de identificar tudo o que os processos contemplam e o
que não contemplam e suas inter-relações. Deve, ainda,
estabelecer objetivos e metas a ser atingidos com o esforço de
5 aperfeiçoamento dos processos-chave.

O gerente de processos é um profissional que conhece as

necessidades e exigências dos consumidores e as restrições
internas de tecnologia e recursos. Deve estar apto a propor
melhorias nos procedimentos e a redefinir políticas.

11.3 Fluxogramas

10 Uma das formas de comunicar à organização as etapas dos

processos é por meio de fluxogramas.

Fluxograma é uma maneira de representar graficamente

um processo existente ou a ser criado. Veja o exemplo a seguir:
é um fluxograma de seis passos para organizar uma festa de
15 aniversário:
Organizar Fazer uma lista de Telefonar para os
uma festa de convidados convidados
aniversário

Encomendar Preparar o salão

os bolos e Comprar bebidas de festas
salgadinhos

Cantar parabéns,
Servir a comida e Limpar o salão de
cortar e servir o
a bebida festas
bolo

No exemplo anterior, usamos o diagrama de blocos, um

dos tipos de fluxograma. Outros são: o fluxograma padrão, que
analisa as inter-relações; fluxogramas funcionais, que mostram
os fluxos entre organizações ou áreas; e fluxogramas geográficos,
20 que mostram os fluxos entre localidades.

97
 Unidade IV

Os fluxogramas são ferramentas que, além de facilitar

a comunicação, permitem visualizar como os elementos se
relacionam, comparando-os com o processo real.

Seu objetivo é facilitar o conhecimento sobre o processo.

11.4 Perspectiva do cliente

5 A sobrevivência da organização depende do cliente, cuja

opinião é, de fato, a única importante. Se um cliente acha que
um produto é ruim, ele é ruim, independentemente de quantos
recursos foram gastos para produzi-lo ou quanto esforço de
controle de qualidade se demandou. A gestão de processos não
10 pode esquecer essa premissa e deve sempre atentar para as
mudanças do ambiente, para se adaptar a elas, e estar pronta
para alterar os processos.

Num ambiente fortemente competitivo, é grande o número

de ameaças de substituição ou obsolescência de produtos e
15 serviços. Por exemplo: antes da invenção das câmeras fotográficas
digitais, revelar filmes e ampliar fotografias em uma hora era
um grande diferencial. Hoje, máquinas automáticas fazem isso
em um minuto a um custo abaixo de R$ 1,00 por cópia. As lojas
de ampliação de fotografias ou modificam seus processos e
20 atualizam seus recursos tecnológicos ou sairão do mercado.

11.5 Gargalos do processo

Gargalos são pontos que ditam o ritmo do processo.

Identificar e eliminar gargalos são formas de dar agilidade ao
processo. Na linha de produção é fácil identificar gargalos, mas,
em outros setores, o esforço de identificação pode ser enorme,
25 como costuma ocorrer nos processos administrativos.

Um exemplo de gargalo é a digitação de dados num sistema

de informática. Não importa qual a velocidade de processamento
do sistema, ela será sempre ditada pela digitação manual. Uma

98
 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

maneira teórica de contornar esse gargalo é implantar um

sistema de digitalização por scanner.

12 GERÊNCIA DE PROJETOS

12.1 O que é gerenciamento de projeto?

Joseph M. Duran afirmou que um projeto é um problema

escalonado no tempo para ser resolvido. Podemos entender
5 que os projetos são conduzidos para resolver os problemas e os
desafios das organizações.

Isso remete à questão de como melhor conduzir um

projeto para o seu sucesso, ou seja, como gerenciar um
projeto. De acordo com o PMI (Project Management Institute),
10 gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um projeto,
visando atender ou exceder as necessidades e expectativas dos
envolvidos nesse projeto.

As pessoas gerenciam projetos considerando basicamente

15 três disciplinas; cada uma delas é o universo de conhecimentos
tido sobre cada área do conhecimento de gestão. Se o
domínio de cada disciplina for representado por um círculo, o
gerenciamento de um projeto específico toma parte de cada
uma delas.

20 Neste módulo, discutiremos a gerência de projetos e o uso de

um método de desenvolvimento de produto ou serviço focado
nas necessidades dos clientes.

12.2 Conceituando O papel do gerente de projeto é

assegurar que os objetivos sejam
Um projeto é uma atividade temporária, com datas para atingidos dentro do prazo e do
começar e terminar e uma previsão orçamentária a cumprir, orçamento determinados, e de acordo
com os parâmetros de qualidade
25 que visa criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. O papel do propostos.
gerente de projeto é assegurar que os objetivos sejam atingidos
dentro do prazo e do orçamento determinados de acordo com
os parâmetros de qualidade propostos.

99
 Unidade IV

Enquadram-se na categoria de projetos inúmeras iniciativas,

como: o desenvolvimento de normas para orientar as telefonistas
em como atender as ligações, a construção de um prédio de
apartamentos, a elaboração de processos de venda que visem
5 aumentar a taxa de fechamento de pedidos.

O sucesso de um projeto está, entre outros fatores, em sua

definição bastante clara. Para que os integrantes não se percam
em longas discussões sobre o produto ou serviço ideal, é preciso
determinar, no início, tudo o que deve e, principalmente, o que
10 não deve ser feito. É a definição do escopo do projeto.

Para sua correta condução, alguns passos devem ser

seguidos:

• recursos humanos: a equipe deve ser escolhida de

acordo com as habilidades individuais e trabalhar
15 unida;
• tempo: os prazos para a conclusão de cada etapa devem
ser rigorosamente monitorados. A criação de relatório de
progresso, que circulará por entre os integrantes, é uma
forma impessoal de cobrar mais empenho daqueles que
20 não estão conseguindo cumprir os prazos;
• integração: cabe ao gerente do projeto fiscalizar o
cumprimento de todas as etapas;
• qualidade: o padrão esperado de qualidade deve ser
perseguido em cada etapa;
25 • custo: o custo total do projeto deve ser dividido por etapa
e sua manutenção deve ser perseguida;
• risco: o gerente deve vir atento a todos os riscos de atraso
na conclusão de cada etapa e antecipar-se a eles;
• parcerias: em muitos projetos, há necessidade da
30 participação de pessoas externas à organização, como:
fornecedores, clientes-alvo, entre outros.

100
 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Antes de passarmos ao gerenciamento de projetos, vamos

reforçar o conceito de projeto.

Projeto é: “Atividade temporária caracterizada por uma

sequência clara e lógica de eventos que visa atingir um objetivo
5 dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade”.

12.3 Gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos ganhou popularidade nas

últimas décadas em função de várias mudanças na organização.
Algumas delas foram:

10 1. processo de terceirização e redução de mão de obra –

menos pessoas para realizar mais tarefas;
2. projetos e serviços maiores e mais complexos;
3. competição feroz;
4. acesso à informação mais fácil;
15 5. aumento no nível de exigência dos clientes;
6. desenvolvimento tecnológico exponencial;
7. internacionalização da economia, com empresas
transnacionais buscando práticas uniformes de
gerenciamento.

20 O gerenciamento de projetos pode ser usado em

qualquer tipo de projeto e em qualquer linha de negócios.
É função do gerente de projeto agilizar as decisões,
aumentar o controle sobre cada etapa, integrar todas as
áreas envolvidas e gerenciar o risco de fracasso. Cabe ainda
25 a esse profissional adaptar e reorientar a estrutura do
projeto em vista das mudanças no ambiente competitivo.

101
 Unidade IV

Muitas causas do fracasso de projetos são externas e estão

fora do controle da organização, como: mudança no cenário
político-econômico, evolução tecnológica e outras. Mas
muitas também são internas e perfeitamente controláveis,
5 como:

1. estimativa de tempo para execução malfeita;

2. pouca compreensão da complexidade das tarefas;
3. sistema de controle inadequado;
4. treinamento e capacitação inadequados;
10 5. falha na liderança, com o aparecimento de círculos de
poder paralelos e rivais;
6. metas mal-estabelecidas, entre outros.

12.4 Quality Function Deployment (QFD)

Durante a década de 1960, o Japão experimentou forte

crescimento na indústria automobilística. Em razão disso, a
15 indústria realizava constantes modificações nos modelos e
lançava muitos veículos novos. Surgiu a necessidade de criar
um modelo que garantisse a qualidade do produto desde a fase
do projeto.

Yoji Akao e Shigeru Mizuno deram origem ao método

20 conhecido como Quality Function Deployment (QFD),
traduzido para o português por Desdobramento da Função
Qualidade.

O QFD é um método para desenvolvimento de produtos,

também utilizado para desenvolver serviços, que, além de
25 garantir a qualidade desde as fases iniciais, ouve as exigências
dos clientes e as traduz em características mensuráveis,
criando produtos e serviços que atendam ou superem as
expectativas desses clientes.

102
 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Um outro enfoque do mesmo autor:

Segundo Akao (1990), QFD é a conversão dos requisitos

do consumidor em características de qualidade do produto
e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto
5 acabado, por meio de desdobramentos sistemáticos das
relações entre os requisitos do consumidor e as características
do produto. Esses desdobramentos iniciam-se em cada
mecanismo e se estendem para cada componente ou processo.
A qualidade global do produto será formada por meio dessa
10 rede de relações.

Ainda é um método de pouca aplicação no Brasil e sua

implementação iniciou-se após 1995. As empresas que
implantaram o método, procuravam, de modo geral, uma
melhoria no processo de desenvolvimento de produto, já
15 havendo registro de seu uso para comercialização de tomates
em supermercados.

Os passos básicos são:

1. identificação das necessidades dos clientes: do que

o cliente precisa? Como ele quer o produto? Quanto está
20 disposto a pagar por ele?, entre outros;

2. estabelecimento do conceito do produto: qual produto

ou serviço atende, da melhor forma, à necessidade do
cliente?;

3. projeto do produto ou serviço e do processo: como

25 desenvolver o produto ou serviço ideal para atender
às necessidades do meu cliente, com os recursos
disponíveis?;
4. estabelecimento dos padrões-proposta: definir quais
os atributos do produto ou serviço valorizados pelo
30 cliente;

103
 Unidade IV

5. fabricação e teste do lote piloto: teste de procedimentos

para chegar ao produto ou serviço final;

6. avaliação da satisfação do cliente: buscar a aprovação

do cliente e corrigir falhas, se houver, até chegar ao
5 produto ou serviço ideal;

7. estabelecimento da padronização final: o produto ou

serviço passa a fazer parte do portfólio da empresa;

8. reflexão sobre o processo de desenvolvimento: análise

dos resultados.

12.5 Estudo de caso

Leia e analise o estudo de caso deste módulo. Isso irá ajudá-lo

a compreender melhor os recursos do QFD.

Bibliografia básica

BOYETT, Joseph; BOYETT Jimmie. O guia dos gurus. Campus: Rio

de Janeiro, 1999; 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da

administração. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.

MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. 9. ed. São Paulo:

Atlas, 1996.

Bibliografia complementar

ALTER, Steven. Information Systems – Foundation Of

E-Business. [s.l]: Prentice Hall, 2001.

BABBAGE, Charles; HYMAN, Anthony. Science and reform.

Cambrigde: Cambridge University Press, 2008.

104
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER,

Mônica C. Administração – Teorias e processo. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.

DRUCKER, PETER. Managing for results. [s.l.]: Harper, 2006.

GOMES, Luiz Flávio Autran Monteiro. Tomada de decisão

gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.

KATZ, ROBERT. Skills of an effective administrator. [s.l.]: Perseus

Book, 2009.

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 Unidade IV

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