Universidade Paulista EAD

Projeto Integrado Multidisciplinar PIM VII

Fernando Ramos Gabriel

PROJETO DE UM SISTEMA DE TELEATENDIMENTO MÉDICO PARA

CONSULTA DE PACIENTES VIA WEB/APP

São José dos Campos

2021
 Fernando Ramos Gabriel

RA: 2076013

PROJETO DE UM SISTEMA DE TELEATENDIMENTO MÉDICO PARA

CONSULTA DE PACIENTES VIA WEB/APP

Projeto Integrado Multidisciplinar VII

apresentado à Universidade Paulista EAD –
UNIP, campus de São José dos Campos,
como parte dos requisitos necessários para a
obtenção do título de Tecnólogo em Análise e
Desenvolvimento de Sistemas, sob orientação
da Profª. MSc. Priscila Facciolli;

São José dos Campos

2021
 3

RESUMO

Este trabalho tem por finalidade desenvolver e aplicar os conhecimentos

adquiridos nas cadeiras de Empreendedorismo, Gerenciamento de Projeto de
Software, Gestão da Qualidade e Projeto de Sistemas Orientado a Objetos.

Apresento a modelagem de um Sistema de tratamento médico para consulta

de pacientes via APP/Web, o qual se resume no desenvolvimento de um sistema que
possa auxiliar na diminuição de visitas dos pacientes à locais físicos como
consultórios, clínicas e/ou hospitais e agilizar os atendimentos médicos em épocas de
pandemias através da telemedicina, contribuindo também para o isolamento social
que é uma forma de contenção de doenças como a covid-19.

Palavras-chave: Desenvolvimento. Telemedicina. App. Web. Agilidade.

Consulta. Atendimento.
 4

ABSTRACT

This work aims to develop and apply the knowledge acquired in the subjects of
Entrepreneurship, Software Project Management, Quality Management and Object
Oriented Systems Design.

I present the modeling of a medical treatment system for patient consultation

via APP/Web, which is summed up in the development of a system that can help
reduce patient visits to physical places such as offices, clinics and/or hospitals and
streamline the medical care in times of pandemics through telemedicine, also
contributing to social isolation, which is a way of containing diseases such as covid-
19.

Keywords: Development. Telemedicine. App. Web. Agility. Query. Service.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Tríplice restrição .......................................................................14

Figura 2 – Visão Moderna de Gestão de Projetos .....................................14

Figura 3 – Modelo de um projeto EAP .......................................................16

Figura 4 – Estrutura Analítica de Projeto (EAP ..........................................17

Figura 5 – Atividades do Cronograma .......................................................20

Figura 6 – Tabela Riscos Reativos x Proativos ..........................................23

Figura 7 – Funcionalidades do Sistema .....................................................30

Figura 8 – Diagrama de Entidade-Relacionamento ...................................31

Figura 9 – Casos de Uso Expandidos ........................................................31

Figura 10 – Sistema Web Acesso ..............................................................32

Figura 11 – Sistema Web Tela Inicial ........................................................32

Figura 12 – Sistema Web Tela Datas e Horários .......................................33

Figura 13 – Sistema APP Tela Inicial .........................................................33

Figura 14 – Sistema APP Tela Datas e Horários .......................................34

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SUMÁRIO

1 – Introdução.......................................................................................... 8

2 – Projeto ............................................................................................... 9

2.1 – Empreendedorismo .................................................................... 9

2.1.1 – Plano de Negócios .............................................................. 9

2.1.2 – Formulação da Ideia ............................................................ 9

2.1.3 – Análise do Mercado ........................................................... 10

2.1.4 – Plano financeiro ................................................................. 12

2.1.5 – Gestão de riscos................................................................ 13

2.2 – Gerenciamento de Projetos de Software .................................. 13

2.2.1 – Escopo do Projeto ............................................................. 15

2.2.2 – Estrutura Analitica de Projetos (EAP) ................................ 15

2.2.3 – Desenvolvendo o Cronograma .......................................... 20

2.2.4 – Plano de Risco .................................................................. 22

2.3 – Padrões de Qualidade Esperados ............................................ 27

2.3.1 – Antes de Começar um Projeto ........................................... 27

2.3.2 – Ações Para Garantir a Qualidade ...................................... 28

2.3.3 – Ações de Controle de Qualidade ....................................... 28

3 – Desenvolvimento ............................................................................. 29

3.1 – Fluxo Principal de Sucesso. ...................................................... 30

3.2 – Sistema WEB ........................................................................... 32

3.3 – Sistemas Telemóveis ................................................................ 33

Conclusão ............................................................................................. 35

Referência Bibliográfica ......................................................................... 36

Apêndice A – Escopo do Projeto ........................................................... 37

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Apêndice B – Cronograma do Projeto ................................................... 39

Apêndice C – Gráfico de Gantt .............................................................. 40

Apêndice D – Plano de Riscos .............................................................. 41

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1 – Introdução

A telemedicina é um processo avançado para monitoramento de pacientes,

troca de informações médicas e análise de resultados de diferentes exames. Estes
exames são avaliados e entregues de forma digital, dando apoio para a medicina
tradicional. A telemedicina já é utilizada em todo mundo, de forma segura e legalizada,
estando de acordo com a legislação e as normas médicas.

Com o uso de tecnologias de informação, que agregam qualidade e velocidade

na troca de conhecimento, os médicos podem tomar decisões com maior agilidade e
precisão. Por meio da telemedicina, os especialistas conseguem acessar os exames
de qualquer lugar do país, utilizando computadores e dispositivos móveis, como
smartphones e tablets conectados à internet.

O termo telemedicina tem origem na palavra grega ‘tele’, que significa distância.
Também é usada para formar as palavras telefone, televisão etc. Assim, a
telemedicina abrange toda a prática médica realizada à distância, independente do
instrumento utilizado para essa relação. A prática tem origem em Israel e é bastante
aplicada nos Estados Unidos, Canadá e países da Europa.

Desde seu início, na década de 1950, a telemedicina mudou e avançou muito.

Antes, poucos hospitais utilizavam televisões para chegar a pacientes em locais
remotos. Mas com o avanço dos meios de comunicação, o contato entre médico e
paciente ou entre os profissionais de saúde ficou mais simples e prático: a relação e
a troca de informações foi ampliada com o telefone fixo, depois com os celulares, e se
tornou ainda mais rápida com a internet. Computadores, tablets e smartphones
facilitam as videoconferências e o avanço da Inteligência Artificial (IA) leva
conhecimento ao alcance de todos.

Sendo assim, através do propósito da construção desse Sistema de

teleatendimento médico para consulta de pacientes via APP/Web, os atuais
problemas que hospitais enfrentam pelo excesso fluxo de pessoas, ainda mais em
uma época de pandemia, podem vir a serem supridos pelos corretos usos da
telemedicina.
 9

2 – Projeto

2.1 – Empreendedorismo

O empreendedorismo é a ciência de empreender, sendo assim, encontrar

soluções, realizar projetos e transformar oportunidades em negócios lucrativos. No
âmbito empresarial, empreender está relacionado à criação de empresas ou produtos
a partir de uma ideia inovadora.

O primeiro a utilizar o termo empreendedorismo foi o economista e cientista

político Joseph Schumpeter, que foi pioneiro em reconhecer a inovação como motor
do desenvolvimento capitalista. A palavra é derivada do latim imprehendere, mas seu
significado vem da tradução do termo inglês entrepeneurship.

Portanto, o empreendedorismo relata uma relação positiva no crescimento

econômico porque movimenta recursos econômicos e sociais de modo a transformá-
los num negócio lucrativo. Com o passar dos anos, associou-se de forma clara o
empreendedorismo a outras áreas.

2.1.1 – Plano de Negócios

O plano de negócios tem uma importância fundamental para quem vai iniciar
um projeto de sua própria empresa, pelo seu caráter de planejamento, pelo seu
objetivo e pela sua utilidade. É um roteiro que o empreendedor pode seguir e ele o
guiará ao longo do projeto de viabilização do seu empreendimento. Antes de se
atentar ao plano de negócios o primeiro passo é a produção de uma ideia, e dela
nascerá o plano de negócios.

2.1.2 – Formulação da Ideia

A ideia proposta nesse caso, é apresentar um plano de negócio para um

Sistema de teleatendimento médico para consulta de pacientes via APP/Web, o qual
tem o objetivo de diminuir as visitas e agilizar os atendimentos médicos em épocas de
pandemias nos hospitais, essa forma de atendimento à distância através da tecnologia
começou a ser muito mais explorada por conta da covid-19 do ano de 2020. Sendo
assim, com o atendimento a distância é possível evitar que os pacientes precisem sair
do isolamento para procurar os serviços de saúde, ou seja, as pessoas se preservam
das possibilidades de contaminação no transporte público e nos próprios locais de
atendimento. Posto isso, um dos pontos mais importantes, que através do
 10

teleatendimento também podemos evitar, é a lotação de pacientes nos sistemas de

saúde, um dos principais pontos de preocupação dos especialistas em relação a
pandemias.

Portanto, a pandemia causada pelo novo coronavírus fez pessoas, empresas e

profissionais repensarem sobre como continuar com seus negócios em um novo
modelo, ou até mesmo como se reinventar em meio ao cenário atual. Logo, diante de
um cenário complexo provocado por uma pandemia, as mobilizações e
transformações se fizeram mais do que necessárias, mas urgentes. Em meio ao
contexto incerto de quando tudo isso começou, a telemedicina, que há muitos anos
batalha para ser regulamentada no Brasil, voltou a ser notada. O Ministério da Saúde
liberou em caráter de exceção uma portaria que autorizou o atendimento médico por
telemedicina e as teleconsultas, telediagnósticos e teletriagens passaram a ser
permitidas. A partir disso, o mercado precisou evoluir rapidamente, se estabelecer da
noite para o dia para, ou seja, chegar a quem de fato importava, o paciente. Sendo
assim, o coronavírus acelerou os investimentos na telemedicina no mundo todo. A
procura pelo atendimento a distância, seja por telefone ou internet, cresceu
consideravelmente durante a quarentena imposta pelos governos mundiais a fim de
conter a alta contaminação da covid-19.

2.1.3 – Análise do Mercado

No Brasil, uma média de 150 milhões de pessoas dependem do SUS e, o que

acaba gerando uma sobrecarga do sistema de saúde público, que por sua vez
acarreta longos tempos e filas de espera. Não obstante a esse problema há uma
grande desigualdade no que tange a concentração de atendimentos. Isto se evidencia
uma vez que mais de 50% dos registros médicos do país se concentram onde vive
menos de um quarto da população brasileira.

Há problemas de saúde que requerem dedicação total dos profissionais para

que sejam tratados de forma eficaz, assim, a telemedicina permite que especialistas
mantenham-se conectados aos seus pacientes, em qualquer lugar do mundo, sem a
necessidade de viagens frequentes.

A comunicação por vídeo também faz grande diferença no caso de pacientes

que não podem se locomover, o acompanhamento médico pode ser realizado em sua
 11

própria residência através de um equipamento de videoconferência ou de sua versão

móvel, tornando-o mais próximo e constante.

Existe, ainda, um campo pouco explorado: a disponibilização de equipamentos

de videoconferência nos quartos dos hospitais. Com eles, os pacientes isolados por
motivos infecciosos poderiam entrar em contato com seus entes sem comprometer a
saúde dos mesmos. Portanto, somadas, essas disparidades representam grandes
oportunidades de aprimoramento que podem vir a serem supridas pelos corretos usos
da telemedicina.

Produtos/serviços oferecidos

O principal serviço oferecido será o agendamento de consultas de

teleatendimento médico para consulta de pacientes, por meio do aplicativo para
smartphones e sua interação total com uma página na web. Está página na web será
direcionada como marketing do aplicativo e também destinada aos profissionais de
saúde. Todas as opções oferecidas no aplicativo para o cliente, também estará
disponível no site, podendo o cliente escolher em qual plataforma atualizará suas
informações.

Análise do público-alvo

O público-alvo são casos de pessoas não urgentes em questão de saúde, que

precisam de um atendimento primário e que em muitas vezes, o caso do paciente
pode ser resolvido através apenas desse atendimento, sendo assim, este atendimento
ocorreria através da telemedicina, com o uso do sistema proposto neste trabalho.

Análise da concorrência:

Existe uma concorrência significativa, porém muitos com uma qualidade

duvidosa em seu funcionamento do seu sistema. O nosso intuito com a construção
desse projeto, é um sistema que possa atender todas as demandas possíveis de
pacientes com um sistema meramente eficaz e que passe confiança para os usuários
que possam assim enxergar a capacidade da telemedicina, pois o atendimento
primário é capaz de resolver 90% das queixas dos pacientes.

Estratégia empresarial:

Serviços oferecidos no lançamento: Agenda eletrônica e 100% online e em

tempo real, disponibilização da agenda dos profissionais de saúde em tempo real,
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suporte online, usuário pode agendar pelo aplicativo e esperar a confirmação do

médico, lembretes de retorno e confirmação de consultas, sistema inteligente de
remarcações e cancelamentos, lista de espera em caso de desistência, confirmação
por SMS, e-mail ou notificação, opção de especificação de horário ou dias de folgas
ou férias, sistema de busca por: Convênio, proximidade, cidade, nome/sobrenome ou
clínica.

Estratégias de marketing:

O aplicativo terá a forma de cobrança disponibilizada gratuitamente, mas

cobrará um valor simbólico por consulta marcada pelo aplicativo, e como o objetivo
desse aplicativo é atender uma grande massa, o custo do valor simbólico contribuirá
para os custos do aplicativo e para pagar os profissionais, no caso, profissionais de
saúde e os operacionais do aplicativo.

2.1.4 – Plano financeiro

A) Custos operacionais:

1. Android (app no google play): U$ 25,00*

2. Apple (app no app store): U$ 99,00/ano*

3. Abertura da empresa: R$ 950,00*

4. Registro marca: R$ 355,00*

*valores de Outubro de 2021

B) Custos fixos mensais:

1. Hospedagem site: R$ 31,39 / mês*

2. Registro domínio: R$ 11,69 / mês*

3. Contador: R$ 250,00 / mês

4. Aluguel: R$ 1.000,00 / mês

5. Internet: R$ 140,00 / mês

6. Água/Luz: R$ 350,00 / mês

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C) Investimento inicial:

1. Desenvolvimento do Software: R$ 33.000,00 (software básico para

atender a primeira base de 10.000 cadastros/clientes)

2.1.5 – Gestão de riscos

O ponto crítico do projeto é sua implantação, achar uma clínica e/ou médico
disposto a testar, talvez uma fase experimental e gratuita seja necessária para
implantar o sistema em alguns locais e criar um portifólio, além da divulgação pelos
meios de marketing tradicionais.

2.2 – Gerenciamento de Projetos de Software

Conforme a cadeira de gerenciamento de projeto de software, um bom

gerenciamento é fundamental para o sucesso ou fracasso de um projeto.

Um Projeto é único e temporário, conforme citado por diversas vezes dentro do

PMBOK. Diferente das atividades rotineiras que são permanentes e repetitivas, um
projeto é um trabalho único com início, meio e fim, sendo acompanhado e
desenvolvido por pessoas para criação de um novo produto ou serviço. Caracterizado
por (PMI, 2013): “Ter objetivo e requisitos claramente definidos, completar dentro do
prazo esperado, estar dentro do orçamento definido”.

Além da definição de projeto, existem outros conceitos importantes para

entendimento relacionados às linhas que são executadas nos projetos. São divididos
em 3 conceitos:

• Subprojeto é a divisão de um grande projeto em projetos menores com

o objetivo de facilitar o gerenciamento ou para terceirizar suas partes.
• Programa é um grupo de projetos inter-relacionados, trata-se de tarefas
repetitivas gerenciadas em conjunto, produzindo assim benefícios aos
projetos.
 14

• Portfólio é o conjunto de todos os projetos de um setor ou da empresa

como um todo. Para atingir tais objetivos, o gerenciamento de projeto se
baseia no cumprimento da tríplice restrição: escopo, prazo e custo.

Figura 1 – Tríplice restrição

Em 2010 o PMI (2013) adicionou duas novas áreas de processos a esse

trinômio subindo para seis áreas do conhecimento envolvidas na gestão. Foram
incluídas: recursos humanos e riscos. Essa inclusão foi necessária porque de fato a
gestão de riscos é de extrema importância para o sucesso do projeto, pois com ela
garante, a partir de medidas preventivas, a antecipação aos problemas que podem
surgir evitando determinadas ocorrências e gerando economia de tempo e custo
dentro do projeto. Na gestão dos recursos humanos o gerente de projetos deve ter um
olhar voltado ao bem-estar da equipe de projeto mantendo assim todos motivados,
envolvidos e comprometidos com o projeto a ser desenvolvido e concretizado. Com
essas inclusões a visão moderna de gestão de projetos fez com que os gerentes dos
projetos atuais se preocupassem com as seis áreas de conhecimento, conforme a
figura 2.

Figura 2 – Visão Moderna de Gestão de Projetos

 15

2.2.1 – Escopo do Projeto

O escopo do projeto é a descrição preliminar do projeto, rica em detalhes para

maior abrangência e entendimento dos envolvidos, pois informa as funcionalidades
esperadas além de confirmar as funções que devem fazer parte do escopo ou não.
Deve identificar os riscos e pontos mais importantes do produto a ser desenvolvido.

Esta declaração por assim dizer, deve conter os componentes detalhados a

partir do escopo preliminar, que são elas: descrição detalhada do escopo, limites do
projeto, entregas do projeto, premissas e restrições, organização da equipe, pontos
de controle em relação a prazos, riscos iniciais identificados e as limitações
financeiras.

Quando finalizada esta declaração de escopo, deve ser apresentada ao cliente

para validação. Assim compondo a linha de base de escopo do projeto, que é a
formalização da compreensão do escopo entre a equipe do projeto e cliente, decidindo
o será efetuado ou não dentro do projeto, as orientações básicas para realização do
projeto e as referências para eventuais negociações de mudanças que possam
acontecer dentro do projeto (Apêndice A – Escopo do Projeto).

2.2.2 – Estrutura Analitica de Projetos (EAP)

A EAP nos dá uma melhor definição do trabalho a ser feito através de

fundamentos onde os objetivos do projeto estabelecem uma estrutura de gestão para
o trabalho até o seu término. Dividindo as partes podemos entender que:

Estrutura: é algo organizado em um padrão definido na organização.

Analítica: é dividida em partes, categorias ou dividido.

Projeto: é o esforço para se alcançar um objetivo ou resultado.

Ela também nos ajuda subdividindo o trabalho do projeto em partes menores

que ficam mais fáceis de gerenciar, em cada parte dividida se detalha ainda mais o
trabalho do projeto, como mostrado no exemplo abaixo:
 16

Figura 3 – Modelo de um projeto EAP

A EAP facilita a elaboração do cronograma, as estimativas de custos além de

mostrar uma visão estruturada e gráfica de todo o escopo do projeto e seus controles
de planejamento contidos nos componentes de nível mais baixo, os chamados
pacotes de trabalho. Pacotes de trabalho são os itens no mais baixo nível da estrutura
analítica do projeto que contem e representam:

• Um produto de entrega ao usuário.

• Um único responsável pela entrega.

• Uma duração máxima de 10 dias.

• Os recursos necessários para a execução.

• Um custo pré-estabelecido.

• Critérios de aceitação do trabalho

A elaboração da EAP deve ser feita pela equipe do projeto e pelo gerente de
projeto onde deve constar as orientações referentes a entrega que o projeto deve
fazer. Em seu primeiro nível deve ser definido levando em consideração a estratégia
adotada e antes da divisão, este nível pode ser:

Por fase do projeto, se caso o processo seja em cascata, o nível será analise,
projeto, implementação e testes.

Por incremento, caso o processo adotado seja o incremental, cada incremento

será uma caixa no primeiro nível.
 17

Por fase de implantação onde se divide o projeto em partes, considerando as

entregas que serão implantadas (instaladas em produção).

Por grandes entregáveis ou subprojetos neste também se divide o projeto em

partes, porém cada uma corresponde somente a um item entregável do projeto.

Abaixo segue o EAP por fase do projeto seguindo o modelo em cascata:

Figura 4 – Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

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Dicionário EAP

Viabilidade

Viabilidade técnica - Tópico que obedece às características tecnológicas e

naturais envolvidas num projeto. O estudo da viabilidade técnica costuma prender-se
com questões de segurança e de controle.

Viabilidade financeira - Tópico que está relacionado com os recursos

financeiros existentes para executar um projeto, tendo em conta as receitas que,
eventualmente, se esperam obter.

Viabilidade operacional - Tópico que mede o grau de adequação da solução

para a organização. É também uma avaliação de como as pessoas se sentem sobre
o uso da solução ou do sistema.

Viabilidade comercial - Tópico que mede o nível de engajamento da solução ou

sistema no mercado e faz um estudo quanto ao retorno financeiro e se o produto tem
de fato mercado para que o mesmo possa ser comercializado.

Pesquisa

Relatório de pesquisa - É o documento que mostra como o projeto foi

executado, que dados foram coletados e como esses dados foram analisados e que
resultados podemos extrair deles. Sendo assim, o projeto deve ser retomado no
relatório, não mais como proposta de trabalho, mas como relato da realização desse
trabalho.

Aprovação do relatório de pesquisa - Analise e aprovação do relatório de

pesquisa.

Implementação

Homologação do sistema - A homologação é a comprovação, pelo cliente e

demais partes interessadas, de que o produto resultante do projeto de software atende
aos critérios de aceite previamente estabelecidos com o cliente. Inclui elementos de
verificação e de validação do produto todo ou de partes do produto selecionadas em
comum acordo com o cliente e tem como meta principal a obtenção do aceite do
produto.
 19

Implantação

Implantação piloto - Um projeto piloto ou implantação piloto é aquele no qual

você experimenta novas ideias. No contexto da implementação de processos e
ferramentas, significa que você experimenta um novo processo e novas ferramentas.
Como consequência, você pode incluir recursos adicionais, usar pessoas chave e
ajustar o orçamento e os planos de acordo. Além disso, implica uma monitoração mais
cuidadosa do projeto, porque é a partir da avaliação e do estudo do projeto piloto que
você começará a usar o novo processo e as ferramentas em projetos reais.

Implantação nas demais unidades - Após a fase de implantação piloto e a

aprovação de todos os requisitos dessa fase, faz-se a implantação efetiva, nesse caso
específico, a implantação efetiva nas demais unidades ou estados, de acordo com o
critério adotado.

Fechamento

Relatório inicial de desempenho - Normalmente, trata-se de um documento

onde é evidenciado todos os aspectos referentes ao desempenho do sistema no início
do seu ciclo de vida, com o intuito de levantar falhas ou melhorias a serem feitas após
um período do produto em uso.

Relatório de lições aprendidas - Lições Aprendidas é falar de qualidade e de

melhoria contínua. As lições aprendidas é a base para alcançarmos a perfeição ou o
nível de excelência desejado, é o alicerce para o aperfeiçoamento contínuo.

Só podemos ser melhores se aprendemos com nossos erros e nossos acertos.

Eu faço e registro as Lições aprendidas em todos os meus projetos e me torno uma
pessoa melhor a cada novo projeto.

Relatório do projeto - Passadas as fases “Relatório Inicial do Projeto” e

“Relatório de Lições Aprendidas”, entende-se que todos os aspectos referentes ao
projeto foram assimilados e o sistema a essa altura foi devidamente refinado e
ajustado. Esse é o momento de documentar a versão definitixva do projeto.

Aceitação do sistema - Aceitação do sistema é independente do processo de

desenvolvimento e é realizado por usuários finais e stakeholders antes de um produto
entregue ser formalmente aceito.
 20

Fechamento do projeto - O fechamento de um projeto pode ser iniciado quando

o controle do desempenho indicar que o escopo do projeto foi totalmente entregue, ou
quando o patrocinador ou a gerência da organização solicitar o cancelamento do
mesmo (se seus objetivos não forem mais pertinentes, necessários ou alcançáveis).

2.2.3 – Desenvolvendo o Cronograma

Para execução do projeto e detalhamento das atividades é necessário e

obrigatório o desenvolvimento de um cronograma, sendo ele vital para o sucesso do
projeto. Seguindo o Guia PMBOK (PMI, 2013) de boas práticas, o cronograma deve
ser desenvolvido em conjunto com a área ou equipe determinando as atividades com
no máximo cinco dias de duração e utilizando o EAP elaborado como referência para
isso. O Guia PMBOK destaca cinco atividades para auxiliar na elaboração do
cronograma, conforme ilustrado na figura abaixo:

Figura 5 – Atividades do Cronograma

DEFINIR ATIVIDADES

Inicialmente é necessário identificar todas as atividades utilizando a EAP como

base para definição das mesmas. Com a declaração de escopo e informações de
projetos anteriores a ideia é de ter um conjunto de metas que atenda o escopo e os
objetivos do projeto sendo além de tudo gerenciável.

ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

 21

Como o prazo é um dos grandes fatores e a base para o sucesso de um projeto,

precisamos identificar cada atividade, estimando o tempo necessário para concluir
cada uma, habitualmente são feitas estimativas em dias se baseando sempre na lista
de atividades, informações de outros projetos e conhecimentos técnicos da equipe.

SEQUENCIAR AS ATIVIDADES

Aqui determinamos como as atividades estão pertencentes e vinculadas umas

das outras, pois quanto mais vinculadas entre si, maior será a duração do projeto e
será bem mais difícil controlar o prazo estimado, pois qualquer atraso em alguma das
demandas pode gerar um atraso em todo o projeto. Abaixo veremos que existem três
tipos básicos de dependência:

Mandatória: quando a atividade não pode ser realizada sem a conclusão da

anterior.

Arbitrária: dependência atribuída pelo próprio gerente de projetos e baseia-se

na limitação de pessoal ou nas melhores práticas para realizar tal atividade.

Externa: atividades que mesmo fora do projeto afetam diretamente a

continuidade da atividade como, por exemplo, o recebimento de uma parte do
software que foi terceirizada.

ESTIMAR RECURSOS

Nesta fase da elaboração do cronograma, precisamos levantar e determinar

quais recursos físicos (pessoal e material) será utilizado, e as quantidades de cada
recurso que serão utilizadas para a realização de cada atividade do projeto. Neste
caso o gerente de projetos deve analisar cada atividade para que seja alocado o
recurso necessário, precisando considerar valores disponíveis dentro do projeto bem
como as habilidades e conhecimentos técnicos necessários para cada recurso
humano.

DESENVOLVER O CRONOGRAMA

O objetivo é determinar a data de início e término de cada atividade do projeto,

até chegar ao final do projeto. O gerente de projeto deve levar em consideração as
limitações de recursos financeiros e humanos disponíveis dentro do projeto, faz parte
deste cronograma os seguintes tópicos:
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Pontos de controle (Milestones), pontos de verificação utilizados dentro do

cronograma para controlar o andamento das entregas das atividades.

Critical path method (CPM) método utilizando o cronograma com data de início
e fim com base na dependência término-início.

Folga livre ou Free Slack é o tempo livre que se pode atrasar dentro de uma
atividade sem atrasar o início da próxima.

Folga total ou Total slack que é o tempo livre de uma atividade pode se atrasar
sem atrasar o prazo final do projeto.

Caminho crítico é o processo com a mais longa duração de todo o plano de

atividades do projeto onde a folga é igual a zero, ou seja, as atividades se iniciam
assim que a anterior termina.

Temos também as melhorias de prazos do cronograma que tem o intuito de reduzir o

tempo dentro do cronograma, para isso duas ações devem ser tomadas, o paralelismo
de atividades que consiste em verificar quais as atividades podem ser executadas em
paralelo assim reduzindo o tempo do projeto, e a alocação de mais recursos que
basicamente é analisar as interações entre custo e prazo de cada atividade dentro do
caminho crítico, para constatar qual das atividades pode-se reduzir o prazo alocando
mais recursos e tendo o menor impacto financeiro dentro do projeto. Linha de base de
prazo é avaliado pelo cliente e pelos envolvidos no final da criação do cronograma
(Apêndice B – Cronograma do Projeto) (Apêndice C – Gráfico de Gantt).

2.2.4 – Plano de Risco

Risco – evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou

negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, âmbito ou
qualidade – PMI, PMBOK Guide 2004, pag. 238.

Sempre existem riscos todos os dias em nosso cotidiano, por isso ele está
presente em todos os projetos independente da área, mas seu tratamento é na maioria
das vezes intuitivas, devemos procurar sempre uma abordagem proativa para
antecipar a correção ou diminuir o risco. Na gestão de projetos é de grande valia a
análise de riscos, pois evita danos ao projeto e aumenta a produtividade e diminui o
retrabalho. Com ações preventivas dos riscos, pode-se economizar tempo e dinheiro,
evitando que eles se tornem problemas (DINISMORE, 2012).
 23

Podemos dividir em três níveis a forma que trataremos estes riscos:

Aversão ao risco: quando não se faz nada para resolver quando existe a
possibilidade de algum problema surgir.

Tolerância ao risco: é grau, quantidade ou volume de risco que uma

organização ou individua irá suportar, pode ser tratado e resolvido minimizando o
impacto.

Busca por risco: é uma característica extrema de exposição ao risco, onde pode
gerar mais problemas do que soluções dentro do projeto.

GERENCIAMENTO DE RISCOS

O gerenciamento de riscos é constituído por medidas e ações a fim de

identificar, analisar e responder aos riscos, aumentando os resultados positivos e
diminuindo os impactos negativos. Com isso a pró-atividade é a característica número
um do gerente de projetos para tomar ações preventivas e não ações reativas que
são feitas somente quando o problema já aconteceu. Abaixo uma figura ilustrando
isso:

Figura 6 – Tabela Riscos Reativos x Proativos

Seguindo uma boa gestão de riscos, os componentes que devem ser

observados pelo gerente de projetos são: o evento que pode desencadear um risco,
a sua probabilidade de ocorrer, a gravidade do impacto, ou suas consequências e a
análise do seu nível de controle.

Este nível de controle de um risco se estabelece a partir de quatro quadrantes,

dependendo do trato do risco e sua importância, são eles:
 24

Envolvimento do cliente e da alta administração: falta de comprometimento da

alta administração, envolvimento inadequado dos envolvidos e não podem ser
controlados pelo gerente de projetos.

Escopo e Requisitos: falta de entendimento dos requisitos, gerenciamento

inadequado das mudanças de escopo, podem ser altamente controlados pelo gerente
de projetos.

Execução do projeto: recursos inadequados ou insuficientes, falta de

metodologia, estimativas incorretas também podem ser controladas pelo gerente de
projetos.

IDENTIFICANDO OS RISCOS

Determinar e documentar quais são os possíveis riscos e características dentro

de um projeto é de suma importância, e deve ser feito do início ao fim de um projeto,
nas reuniões de posicionamento e quando houver mudanças no projeto. Este
processo deve ser efetuado pelo gerente de projeto a equipe e o cliente.

Os riscos podem ser identificados e analisados através de suas categorias,

permitindo assim a classificação da maioria deles dentro do projeto. Segue abaixo
estas categorias:

• Riscos técnicos: são riscos relacionados as tecnologias empregadas e o

conhecimento técnico da equipe.

• Riscos organizacionais: são aqueles relacionados à estrutura da empresa que

está desenvolvendo o projeto, exemplo conflitos ou metas irreais.

• Riscos externos: são gerados por fatores externos como, por exemplo, motivo
de força maior.

• Riscos de custos: riscos que podem afetar diretamente os custos estimados

inicialmente. Exemplo custos não considerados.

• Riscos de cronograma: riscos que afetam o cronograma do projeto. Exemplo

erro na estimativa ou má alocação dos recursos humanos.

O Guia PMBOK (PMI, 2013), mostra algumas técnicas que podem ser utilizadas
para auxiliar na identificação destes riscos, são eles: Brainstorming, entrevistas,
análise SWOT, análise das premissas, análise de causa e efeito.
 25

ANÁLISE DE IMPACTO DOS RISCOS

Após identificados estes riscos o passo seguinte é a análise dos riscos listados,
um a um detalhadamente, para se obter o grau de periculosidade de cada um dos
riscos, isto é, inserir os riscos em uma nova listagem categorizando-os e nivelando-
os.

Estas categorias irão variar de acordo com o escopo do projeto e os recursos

que a empresa possui, segundo [NAKASHIMA 2004]. As mais comuns são: técnica,
programática, suporte, custo e cronograma.

Os riscos e seus níveis estão relacionados com seu grau de impacto no projeto,
o nível de um risco é inversamente proporcional ao quanto de impacto negativo ele
pode causar, ou seja, se o problema for um atraso na entrega do projeto ou elevação
do seu custo, provavelmente o nível ficará entre um e quatro, pois é um problema
grave.

Para dar andamento a fase de análise dos riscos é preciso realizar um

planejamento detalhado o suficiente para tomar as medidas necessárias caso se torne
uma realidade. O ideal é que esse planejamento esteja documentado e a gerência do
projeto tenha pleno conhecimento sobre ele. Segundo [PRITCHARD 2001] é
necessário identificar os riscos, mas não há a necessidade de gerenciar todos, apenas
os que realmente valerem a pena o esforço, essa decisão de escolha entre gerenciar
um risco ou não, geralmente cabe ao gerente de projeto, apoiado pela equipe de
projeto.

Fazem parte da etapa de análise, a investigação qualitativa e quantitativa,

quando se busca saber como um problema pode afetar o andamento do projeto, é
uma análise qualitativa, já a quantitativa é quando se busca saber o quanto o projeto
vai atrasar por conta daquele problema, ou então quanto o projeto vai custar a mais
se um determinado problema não for resolvido.

ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS

Ao iniciar a análise qualitativa dos riscos dentro um projeto, o principal objetivo

é obter a classificação dos riscos em categorias, bem como listas relacionando tais
riscos que precisam uma resposta de curto prazo, e os riscos com baixa prioridade.
Se necessário, uma análise de tendências, onde é necessário que se responda se o
projeto tende a ter sucesso ou fracasso, isso ajuda a deixar mais claro o futuro do
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projeto, é uma informação simples, porém muito valiosa e de difícil aceitação se for
negativa.

Tem por objetivo de realizar uma análise quantitativa para obter uma análise
probabilística do projeto de software e também uma lista com as prioridades de cada
de riscos e suas quantidades, pois estes números irão determinar as situações. A
análise quantitativa é um processo que avalia a prioridade dos riscos identificados,
usando sua probabilidade de ocorrência e o impacto correspondente nos objetivos do
projeto, se os riscos ocorrerem afirma [ROCHA e BELCHIOR 2004].

ELABORANDO O PLANO DE RESPOSTAS AOS RISCOS

Com os riscos já identificados, priorizados e analisados, o plano de respostas

aos riscos deve criar, determinar as opções e ações para diminuir o impacto e como
tratar tais riscos. Este plano de respostas deve ser elaborado junto com a equipe do
projeto e os riscos devem ter pelo menos uma estratégia principal ou ação preventiva
e a contingência.

A Principal estratégia é a tomada ações para que o risco não ocorra e a

contingência são as ações a serem tomadas caso o risco ocorra. Deve-se atribuir
também um responsável para cada um dos riscos com liberdade de ação para que
tenha uma resposta rápida. Existem quatro ações possíveis para cada risco no sentido
de tratar seu impacto no projeto, evitar risco, transferir o risco, mitigar o risco e aceitar
o risco.

Evitar o risco: são ações que visam desviar do risco em função da aversão a
ele, não permitindo que haja nenhuma possibilidade de ocorrer. Exemplos de ações:
redução de escopo para evitar atividades alto risco, adicionar mais recursos ao
projeto, adotar abordagem conservadora, evitar empresa desconhecida na
terceirização.

Transferir o risco: são as ações tomadas com o objetivo de que o risco seja
tratado ou minimizado por uma terceira parte, sem eliminá-lo. Exemplos de ações:
seguros e garantias, terceirização.

Mitigar o risco: são ações que visam reduzir a probabilidade ou impacto do risco
no projeto. Exemplos de ações: adotar um processo de desenvolvimento conhecido,
elaborar protótipos de telas, utilizar redundâncias.
 27

Aceitar o risco: são ações que, na impossibilidade de reduzir a probabilidade

ou o impacto, visam proteger o projeto dos seus agravantes. Exemplos de ações:
formalizar com os envolvidos, estabelecer reservas de contingência e incluir mais
tempo ou dinheiro.

Com todos os riscos identificados, sua classificação de prioridade e as

respostas com ações e contingências de cada um têm o plano de respostas aos riscos,
que deve conter:

A Descrição do risco, data limite para ser sanado o risco, o responsável por
monitorar o risco, a probabilidade e impacto deste risco no projeto, a criticidade, a
prioridade e as ações necessárias para que o risco não ocorra e também a
contingência, caso o risco ocorra (Apêndice D – Plano de Riscos).

2.3 – Padrões de Qualidade Esperados

Uma das preocupações do gerente de projetos é a criação dos padrões de

processos para assim garantir que o projeto atenderá as necessidades do cliente bem
como satisfazê-lo em relação ao que foi investido e os requisitos de qualidade
esperados. Guia PMBOK (PMI, 2013), define a qualidade como a soma total de
características de uma entidade que afeta sua habilidade em satisfazer necessidades
declaradas ou implícitas do cliente.

2.3.1 – Antes de Começar um Projeto

Assim que fechado um projeto, existem algumas atividades que o gerente de

projeto precisa se preocupar para garantir um processo com qualidade, levando em
consideração o que for definido em conjunto com a equipe para que eles se
comprometam a aplicar no projeto o que foi abordado. Abaixo as principais atividades
que fazem parte da qualidade dentro de um projeto:

• O ambiente de desenvolvimento deve estar preparado de acordo com as

particularidades do ambiente do cliente.

• Garantia da qualidade esperada pelo cliente através dos padrões

estabelecidos.
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• Definição de procedimentos e ferramentas que irão ajudar na verificação dos

padrões estabelecidos.

• Definição da equipe responsável pela revisão das atividades e inspeção dos

artefatos do projeto.

• Definir através do cronograma as atividades referentes à qualidade.

2.3.2 – Ações Para Garantir a Qualidade

Para garantir a qualidade durante a execução do projeto, algumas ações são

realizadas para atender aos padrões de qualidades esperados e as principais são:

• Ferramentas e padrões de verificação de qualidade.

• Listagem de verificação de qualidade.

• Revisões formais, por pares.

• Investigação

• Testes unitários

• Auditoria

Estas ações em conjunto visam melhorar a qualidade durante a execução do

projeto, mitigando retrabalho e a perda de tempo.

2.3.3 – Ações de Controle de Qualidade

Controle de qualidade são as ações realizadas após o produto estar pronto e

tem como objetivo principal o aceite final do cliente, as principais ações são:

Testes integrados e medições, através de indicadores para medição da

evolução da qualidade, isto é, de suma importância para que o gerente de projetos
possa verificar a evolução da qualidade em relação às metas estabelecidas.

Abaixo os padrões de qualidade estabelecidos neste projeto:

Utilizamos como método para padronização do desenvolvimento da aplicação

assim gerando qualidade no produto final o método CMMI (Capability Maturity Model
Integration ou em português Modelo Integrado de Capacitação e Maturidade)
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Desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) é uma estrutura conceitual que
descreve um a um os elementos chaves dentro de um processo de software.
Utilizando um caminho de melhoria evolucionária de 5 níveis de maturidade que são
eles:

Nível 1 – Inicial: Basicamente é uma caixa preta, a partir dos requisitos

levantados será produzido através de um meio disforme e após seu desenvolvimento
espera-se que o mesmo funcione.

Nível 2 – Repetível: Já está em vigor um sistema de gerenciamento de projeto,

o processo de construção de software é uma serie de caixas pretas com pontos de
verificação determinados.

Nível 3 – Definido: O desenvolvimento do software segue um processo bem

definido, as funções e responsabilidades no processo estão bem definidas e
entendidas, a produção do produto de software é visível através do processo de
software.

Nível 4 – Gerenciado: Produto e processo de desenvolvimento de software são

gerenciados quantitativamente, a gerência tem bases objetivas para tomada de
decisão e é capaz de prever o desempenho dentro de limites quantificados.

Nível 5 – Otimizado: Com foco na melhoria continua do processo, mudança

disciplinada é um meio de vida.

3 – Desenvolvimento

O sistema será uma aplicação desenvolvido em Javascript, com o uso do

framework ReactNative, pois isso possibilita com uma única linguagem programar
para web, android e IOS (o sistema será acessível por computadores e também por
dispositivos móveis).

Terá como função verificar especialidades, datas e horários disponíveis de

consultas e permitir a solicitação de agendamento destes horários para realizar uma
Consulta programada, afinal será um sistema online com acesso 24h.
 30

Figura 7 – Funcionalidades do Sistema

3.1 – Fluxo Principal de Sucesso.

1. Cadastro Novos Usuários/Pacientes:

a. Nome Completo;
b. CPF;
c. Endereço;
d. Email;
e. Telefone Contato:
f. Convênio Médico*:
*Salvo este campo, todos os outros são obrigatórios para o cadastro.
2. O sistema salva as informações no banco de dados;
3. É disparado um SMS/email com confirmação do cadastro;
4. Acesso ao sistema:
5. Paciente tem a opção de selecionar a sua consulta por:
a. Especialidade;
b. Médico;
c. Data;
d. Horário
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6. Com 30min de antecedência o usuário acessa o sistema e vai ser

disponibilizado o acesso para o acesso a sala para o teleatendimento.

Figura 8 – Diagrama de Entidade-Relacionamento

Figura 9 – Casos de Uso Expandidos

 32

3.2 – Sistema WEB

Figura 10 – Sistema Web/App Acesso

Figura 11 – Sistema Web Tela Inicial

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Figura 12 – Sistema Web Tela Datas e Horários

3.3 – Sistemas Telemóveis

Figura 13 – Sistema APP Tela Inicial

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Figura 14 – Sistema APP Tela Datas e Horários

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Conclusão

Através deste trabalho, foi possível acompanhar o desenvolvimento da

modelagem de um Sistema de teleatendimento médico para consulta de pacientes via
APP/Web, o qual foi desenvolvido com o propósito da diminuição de visitas e
agilização nos atendimentos médicos em épocas de pandemias nos hospitais, com
foco em utilizar os conhecimentos adquiridos em Empreendedorismo, Gerenciamento
de Projeto de Software, Gestão da Qualidade e Projeto de Sistemas Orientado a
Objetos.

Ao finalizar esse projeto ficou evidente a importância de uma análise

aprofundada do que é esperado do sistema antes de iniciar o desenvolvimento,
quantos passos são necessários para um bom desenvolvimento de produto, mercado,
preços/custos, muitos foram os custos “escondidos” e detalhes que por vezes como
consumidores ou clientes não enxergamos, mas que senão pensados podem levar a
ruína do projeto antes mesmo de começar.

Sendo assim, os objetivos desse trabalho foram alcançados, onde através

deste sistema apresentado, é possível que os profissionais da saúde atendam sem
que os seus pacientes precisem se expor em hospitais, ainda mais em épocas de
pandemias e também para casos não urgentes, onde através do atendimento primário
é possível resolver 90% das queixas dos casos, ou seja, esse atendimento primário
pode ser executado com excelência através da telemedicina.

Além dos conhecimentos técnicos, o conhecimento do mercado/negócio foi

fundamental para poder prototipar um aplicativo que realmente atendesse a
necessidade e demanda, aproveitando da tecnologia hoje dentro de muitos lares
brasileiros através principalmente dos telemóveis (celulares). Concluo que cada
detalhe das disciplinas que foram utilizadas nesse trabalho foi fundamental para
conseguirmos desenvolver o Sistema de Teleatendimento via APP/WEB e apresentar
de forma clara todos os requisitos necessários para a execução.
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Referência Bibliográfica

Conta Azul Blog para pequenas empresas. Disponível em:

<https://blog.contaazul.com/ >. Acesso em: 01 de Outubro de 2021.

Tudo que você precisa para ensinar online e criar um negócio lucrativo. Disponível
em: <https://eadbox.com>. Acesso em: 01 de Outubro de 2021.

Medicina do futuro: teleatendimento atrai cada vez mais pacientes. Disponível em:
<https://portalhospitaisbrasil.com.br/medicina-do-futuro-teleatendimento-atrai-cada-
vez-mais-pacientes/>. Acesso em: 01 de Outubro de 2021.

Cotia realiza 45mil teleatendimentos em 1 ano e otimiza recursos médicos durante a

pandemia. Disponível em: <https://portalhospitaisbrasil.com.br/prefeitura-de-cotia-
realiza-45-mil-teleatendimentos-em-1-ano-e-otimiza-recursos-medicos-durante-
pandemia/>. Acesso em: 01 de Outubro de 2021.

Hospital Moinhos de Vento ultrapassa 56 mil teleatendimentos em projetos do

PROADI-SUS. Disponível em: <https://portalhospitaisbrasil.com.br/hospital-moinhos-
de-vento-ultrapassa-56-mil-teleatendimentos-em-projetos-do-proadi-sus/>. Acesso
em: 01 de Outubro de 2021.

Serviço de teleatendimento com inteligência artificial facilita rotina dos profissionais de

saúde. Disponível em: <https://portalhospitaisbrasil.com.br/servico-de-
teleatendimento-com-inteligencia-artificial-facilita-rotina-dos-profissionais-da-
saude/>. Acesso em: 01 de Outubro de 2021.

Portal Sebrae. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/>.

Acesso em: 01, 02, 03, 04 e 05 de Outubro de 2021
 37

Apêndice A – Escopo do Projeto

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 39

Apêndice B – Cronograma do Projeto

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Apêndice C – Gráfico de Gantt

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Apêndice D – Plano de Riscos