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PÓS-GRADUAÇÃO
GETÃO DE PROJETOS
Turma 93
RESUMO
ABSTRACT
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1. Introdução
A cada dia que passa, os produtos concorrentes ficam mais similares em tecnologia
e preço, de tal sorte que o diferencial está na capacidade da empresa em ser
diferente, e o gerenciamento de projetos eficaz e eficiente faz com que os times de
trabalho realizem suas atividades em menor prazo, sem nenhum sacrifício à
qualidade, gerando custos menores e garantindo a satisfação, se não completa,
quase completa do cliente. O resultado será um relacionamento de longo prazo com
os clientes, minimizando as possíveis perdas de mercado (KERZNER, 2005).
2. Revisão da Literatura
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Devido à necessidade da realização de lançamentos de novos veículos que não
apresentem defeitos sob a ótica do consumidor (zero defeito), as montadoras cada
vez mais utilizam processos que suportam a prevenção ou eliminação de defeitos,
antes que os mesmos sejam percebidos ou identificados pelos clientes, de modo
que esses novos produtos possam apresentar a penetração, consumo e resultados
financeiros estimados. Um dos métodos desenvolvidos com esse intuito é o
“Advanced Product Quality Plan” (APQP) ou Planejamento Avançado da Qualidade
do Produto.
De acordo com a Automotive Industry Action Group (AIAG), que é quem publica o
manual do APQP, a finalidade deste é produzir um planejamento de qualidade que
suporte o desenvolvimento do produto ou serviço que irá satisfazer o cliente.
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O gerenciamento de projetos moderno, como nós conhecemos, teve sua origem e
seu desenvolvimento ocorrendo em um pequeno número de indústrias de
engenharia durante os anos de 1950, 1960 e 1970 (MORRIS PETER, 1994).
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O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração
apropriados dos 42 processos agrupados logicamente em 5 grupos de processos e
9 áreas de conhecimento.
3. Desenvolvimento
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relacionados ao desenvolvimento do projeto. Ele garante uniformidade nos
procedimentos e nos documentos gerados pelos diversos fornecedores de uma
montadora.
O uso das melhores práticas de gerenciamento de projetos propostas pelo PMI irá
complementar o APQP, abordando áreas do conhecimento que este não considera
como: custos, aquisições, comunicação, riscos e integração.
Não é uma tarefa fácil coordenar esforços e balancear recursos para atendimento a
todos os requisitos de todos os stakeholders. Em diversas situações, o gerente do
projeto ou a equipe precisa tomar decisões entre demandas concorrentes e recursos
comuns já alocados.
Dentre os erros mais comuns nos projetos realizados pelas indústrias de autopeças
podemos citar:
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apura o custo de uma estrutura especializada para atender estas demandas
para diversos grupos de produtos para diversos clientes;
O cliente não define o escopo do projeto claramente no início;
As empresas de autopeças não gerenciam estruturadamente os projetos de
desenvolvimento de forma a detectar, preventivamente, a possibilidade de
desvios significativos em etapas importantes do empreendimento. Há uma
atuação mais corretiva sobre os desvios detectados e que necessitam de
reação emergencial;
Os custos dos projetos são estimados com base em experiências anteriores,
mas não incluem as novas demandas de documentação e novos métodos e
técnicas exigidos pelos clientes. As técnicas demandam um nível maior de
atividades preventivas que diminuem o risco de fabricação de peças-não-
conforme, entretanto encarecem o custo global do projeto e influenciam na
competitividade da empresa.
4. Resultados
O APQP define o que fazer. A gestão de projetos define como, quando, com quem,
com que recursos fazer, complementando o APQP e aumentando a probabilidade de
sucesso do desenvolvimento de novos produtos e processos na indústria de
autopeças. As duas metodologias estão em níveis diferentes. O fato de o APQP ser
muito direcionado à qualidade torna-o um método de nível mais específico do que a
Gestão de Projetos que controla, de forma mais genérica, o desempenho do projeto
em todas as suas áreas de conhecimento.
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5. Conclusões
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6. Bibliografia
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