Manual de Gestao Estrategica 2013-2016

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Manual de Gestão Estratégica

2013 / 2016 Ministério Público de Pernambuco
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2013 / 2016
PROCURADOR-GERAL DE JUSTIÇA OUVIDOR
Aguinaldo Fenelon de Barros Mário Germano Palha Ramos
SUBPROCURADOR-GERAL EM ASSUNTOS INSTITUCIONAIS SECRETÁRIO-GERAL

Fernando Barros de Lima Carlos Augusto Guerra de Holanda
SUBPROCURADORA-GERAL EM ASSUNTOS CHEFE DE GABINETE

ADMINISTRATIVOS José Bispo de Melo
Lais Coelho Teixeira Cavalcanti
ASSESSORA DE PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA
SUBPROCURADORA-GERAL EM ASSUNTOS JURÍDICOS ORGANIZACIONAL
Maria Helena Nunes Lyra Sueli Maria do Nascimento
CORREGEDOR-GERAL ASSESSOR MINISTERIAL DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

Renato da Silva Filho Jaques Cerqueira
CORREGEDORA-GERAL SUBSTITUTA
Daisy Maria de Andrade Costa Pereira
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2013 / 2016
Recife, maio de 2014

COMITÊ GESTOR José Arnaldo Guimarães Neto
Aguinaldo Fenelon de Barros Marcos dos Santos Assunção
Carlos Augusto Arruda Guerra de Holanda
Mário César Tavares Queiroz
Daisy Maria de Andrade Costa Pereira
Natália Aparecida Tavares
Fernando Barros de Lima
Niedja Rago Constantino Martins
Lais Coelho Teixeira Cavalcanti
Sueli Maria do Nascimento (coordenadora da equipe AMPEO)
Laíse Tarcila Rosa de Queiroz
Mariléa de Souza Correia Andrade Teresa Cristina do Amaral e Silva Pastich
Maria Helena Nunes Lyra

Renato da Silva Filho EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO
Andréa Corradini Rego Costa

NÚCLEO DE APOIO EXECUTIVO
Arnaldo Antônio Duarte Ribeiro
Andréa Corradini Rego Costa
Carlos Antônio Gadelha de Araújo Júnior
Allana Uchoa de Carvalho
Evângela Azevedo de Andrade
Antônio Fernandes Oliveira Matos Júnior
Arnaldo Antônio Duarte Ribeiro Giselly Veras Sampaio de Souza
Hélio José de Carvalho Xavier Ingrid Martorelli Gurgel de Oliveira
Marilúcia de Arruda Assunção José Arnaldo Guimarães Neto

Maria Ivana Botelho Vieira da Silva Mário César Tavares Queiroz
Nelson Ferreira Pereira de Barros Júnior
Natália Aparecida Tavares
Nelson Ferreira Pereira de Barros Júnior

EQUIPE DA ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO E
Niedja Rago Constantino Martins
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL (AMPEO)
Sueli Maria do Nascimento
Carlos Antônio Gadelha de Araújo Júnior
Claudinê Lemes Júnior Teresa Cristina do Amaral e Silva Pastich
Ingrid Martorelli Gurgel de Oliveira Vivianne Lima Vila Nova

SUMÁRIO
1. Apresentação – 09 10.3 Realização – 81

10.4 Pontos críticos – 82
2. Histórico do Ministério Público de Pernambuco – 13
10.5 Frequência – 82
3. A gestão estratégica e o Ministério Público de Pernambuco – 15 10.6 Monitoramento, avaliação e atualização do plano – 83
4. O processo de construção da Gestão Estratégica MPPE 2013-2016 – 19 11. O método da Gestão de Projetos do Ministério Público de Pernambuco – 85
4.1 A metodologia Balanced Scorecard – 20 11.1 Iniciação – 87
4.2 Projeto – 21 11.2 Planejamento – 89
5. Referenciais estratégicos do Ministério Público de Pernambuco – 25 11.3 Execução – 92

11.4 Monitoramento e controle – 94
5.1 Missão – 26
11.5 Encerramento – 95
5.2 Visão – 27
5.3 Valores – 27 12. O método de Gestão de Processos do Ministério Público
de Pernambuco – 97
6. O Mapa Estratégico do Ministério Público de Pernambuco: a materialização
da Gestão Estratégica MPPE 2013-2016 – 29 12.1 Conceitos básicos sobre gestão de processos – 98
12.2 Modelo da gestão de processos MPPE – 99
7. Os objetivos estratégicos e os indicadores de desempenho – 33
13. Anexo – 103
8. Portfólio de Projetos Estratégicos – 63
14. Bibliografia – 109
9. O processo de Gestão da Estratégia – 73
10. As Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAE) – 77
10.1 Preparação – 78
10.2 Mobilização – 80
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É permitida a reprodução parcial desta obra, des-
de que citada a fonte.
FICHA CATALOGRÁFICA
SISTEMATIZAÇÃO E ORGANIZAÇÃO REVISÃO ORTOGRÁFICA

GDconsult Maria Alice Coutinho 341.413(PE)
- Bruno Viotti Alves Andréa Corradini Rego Costa P452m Pernambuco. Ministério Público do Estado.
Manual de gestão estratégica 2013 / 2016 : Ministério Público de Pernambuco /
- Fabio Zimmermann
Ministério Público do Estado de Pernambuco ; GDconsult. – Recife : Procuradoria Geral
- Fernando Celestino Ferreira Quintans PRODUÇÃO EXECUTIVA
de Justiça, 2014.
- Marcus Flávio Dourado Lenza Evângela Azevedo de Andrade 108 p. ; il.
- Marcus Vinícius Dourado Lenza
- Mirian Almeida Nakamura PROJETO GRÁFICO E EDITORAÇÃO
- Peter Matthias Gerhard Dostler Leonardo MR Dourado
1. Planejamento de gestão estratégica 2013/2016. 2. Mapa estratégico, Ministério
Público do Estado. 3. Procuradoria Geral de Justiça. I. Título.
REVISÃO TÉCNICA APOIO ADMINISTRATIVO
Mário César Tavares Queiroz Claudinê Lemes Júnior BIB-MPPE DDIR 341.413(PE)
Marli Cruz
Bibliotecária: Rosa Dalva Rivera de Azevedo CRB-4/931
M inistério P ú blico de P ernambuco

Rua do Imperador D. Pedro II, 473, Santo Antônio, Recife, PE – CEP 50010-240 Tel: (81) 3303 1259 – (81) 3303 1279
Fax: (81) 3303 1260 – www.mppe.mp.br – imprensa@mppe.mp.br – publicidade@mppe.mp.br
1 1. apresentação
Gestão Estratégica 2013 - 2016 | Ministério Público de Pernambuco 9

1. APRESENTAÇÃO
A construção coletiva
O processo de construção coletiva adotado pelo Foi grande nossa surpresa ao descobrir que a
Ministério Público de Pernambuco (MPPE) não apenas sociedade pernambucana elegeu a saúde pública
como sua prioridade maior, e não a segurança pú- Vamos continuar
indica uma busca incessante pela aproximação com a
blica. Mas isso não quer dizer que vamos descuidar servindo à popula-
sociedade pernambucana, mas, acima de tudo, reflete
de outras áreas estratégicas, a exemplo da educa- ção, promovendo o
o compromisso de nossa Instituição com o fortaleci-
ção, porque nela está a base de tudo. Diante dessa exercício da cidadania
mento da cidadania e da justiça social em nosso Esta-
constatação, podemos assegurar com absoluta con- e contribuindo para
do. Porque é assim que se constrói um amanhã mais
vicção que nenhum gestor público pode mais abrir o fortalecimento da
promissor para todos. E é por isso que somos hoje um
mão de um planejamento estratégico bem cons- justiça social. Essa é
Ministério Público inovador, que prioriza o diálogo an-
truído e, se possível, de forma democrática, como a nossa missão, nos-
tes da judicialização.
fizemos. sa finalidade, nossa
Exemplo maior dessa construção coletiva está razão de ser.
na elaboração do nosso Planejamento Estratégico Assim, vamos continuar servindo à população,
2013/2016, importante e moderno instrumento de promovendo o exercício da cidadania e contribuindo
gestão que resultou de consultas às comunidades para o fortalecimento da justiça social. Essa é a nos-
do Cabo de Santo Agostinho, Olinda, Recife, Grava- sa missão, nossa finalidade, nossa razão de ser. É a
tá, Salgueiro, Garanhuns, Caruaru e Petrolina. Dessa partir daí que pretendemos nos tornar uma institui-
forma, a própria sociedade pernambucana definiu os ção próxima ao cidadão, transformadora da realida-
objetivos estratégicos do Ministério Público, fortale- de social, com efetividade e respeito às necessidades
cendo sua missão constitucional na defesa dos direitos atuais e futuras da população.
difusos e coletivos da população. Nesta publicação, o leitor poderá conhecer melhor
Esse processo vem legitimar nossa Instituição como o Planejamento Estratégico do MPPE 2013/2016,
escudo da sociedade, à medida em que a conhece que serve de referência nacional, construído a várias
de perto para defendê-la melhor. Depois de ouvir, de mãos, de forma coletiva, transparente e democrá-
viva voz, de líderes comunitários, políticos e religiosos, tica. Com isso, em breve, poderemos dizer que as
dirigentes de Organizações Não Governamentais, es- conquistas que se avizinham serão fruto do trabalho
tudantes, educadores e gestores públicos, durante as de todos nós - Ministério Público e sociedade civil -,
audiências públicas realizadas, quais os anseios das co- irmanados pelo mesmo ideal.
munidades, nos foi possível traçar nossas metas para
o quatriênio 2013/2016, que se identificam com o an- Aguinaldo Fenelon de Barros
seio social. Procurador-geral de Justiça
10 Gestão Estratégica 2013 - 2016 | Ministério Público de Pernambuco

Em um contexto de busca crescente por uma sociedade mais justa e tramos na fase de execução dos projetos finalísti-
igualitária, o Ministério Público de Pernambuco (MPPE) tem vislumbra- cos, considerando as peculiaridades e demandas
do na gestão estratégica institucional uma ferramenta de salutar impor- locais, tal qual externado pela população. Vale sa-
tância para o atendimento dos anseios sociais. Nesse sentido, buscando lientar que as ações empreendidas por membros e
adequar os instrumentos de gestão às demandas da sociedade pernam- servidores da Instituição voltadas ao cumprimento
bucana, ouvindo-a de forma participativa nas diversas regiões do Estado, dos objetivos contemplados no Mapa Estratégico,
é que foi implantada no Parquet pernambucano a Gestão Estratégica assim como a execução dos projetos aderidos, já
para o período 2013/2016, de forma diferenciada, dentro de um modelo estão sendo monitoradas, inclusive com reuniões
de perspectiva renovadora. trimestrais da Equipe de Desenvolvimento da Ges-
Esse é o desafio institucional, em constante interação com o público tão Estratégica em cada uma das 14 (quatorze)
externo, visando fortalecer cada vez mais o diálogo com a sociedade. Circunscrições Ministeriais e avaliação nas Reuni-
Acreditamos que o planejamento pensado de forma aliada às nossas

O sucesso da Gestão ões de Avaliação da Estratégia (RAEs) dos dados
múltiplas realidades regionais contribui efetivamente para transformar

Estratégica é saber coletados pelo Comitê Gestor, o qual é integrado
a realidade social de cada região, voltado para o fortalecimento dos di-

utilizar os instrumen- pelo procurador-geral, subprocuradores-gerais,
reitos e garantias fundamentais, indução de políticas públicas na saúde,

tos de planejamento corregedor-geral e corregedor-geral substituto,
infância e juventude, educação, idoso, meio ambiente, consumidor, di-

de forma coerente, secretário-geral e representantes do Colégio de
minuição da criminalidade, da corrupção e da impunidade, entre outros.

adaptando-os à rea- Procuradores e do Conselho Superior.
lidade de cada local, No decorrer do atual ciclo da Gestão Estraté-
O planejamento estratégico é instrumento de gestão dos mais impor- bem como às suas
tantes para as organizações atuais. É através dele que o gestor estabele- gica, que se estende até 2016, adequando-se ao
necessidades. compromisso com a cidadania, planejando, tra-
ce os parâmetros que vão nortear uma organização durante um período
no aspecto de direção, condução e controle de suas atividades, transfor- çando metas e acompanhando os resultados, va-
mando a gestão em realidade. mos delinear os caminhos da Instituição voltados

para a Visão estabelecida de forma participativa e
O sucesso da Gestão Estratégica é saber utilizar os instrumentos de
democrática de “ser uma instituição próxima do
planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade de cada lo-
cidadão, transformadora da realidade social, com
cal, bem como às suas necessidades. Para tanto, é necessário que conhe-
efetividade e respeito às necessidades atuais e fu-
çamos bem cada um dos elementos do planejamento e suas funções, as-
turas da população.”
sim como acompanhemos as mudanças que podem ocorrer no decurso
do tempo capazes de influenciar na prática do planejamento, lançando
desafios até então imprevisíveis. Maria Helena Nunes Lyra
Subprocuradora-Geral de Justiça em Assuntos Jurídicos
Em agosto de 2013, retornando às Circunscrições do Estado, aden- Coordenadora da Gestão Estratégica MPPE – 2013/2016

2 2. HISTÓRICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO
DE PERNAMBUCO

2. HISTÓRICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO
DE PERNAMBUCO
Historicamente, desde a colonização do Brasil por Por- princípios institucionais a unidade,

tugal, a nomenclatura do procurador-geral aparecia en- a indivisibilidade e a independência
tre documentos da Coroa. Ao longo do desenvolvimen- funcional. Para isso, a Constituição
to político do Brasil, o Ministério Público foi avançando Federal de 1988 assegura ao Minis-
em termos de instituição, oscilando entre a subordina- tério Público a autonomia funcional
ção ao Poder Executivo e ao Poder Judiciário. Foi por e administrativa.
meio da promulgação da Constituição Federal de 1988
Especificamente em Pernambu-
que a Instituição se tornou independente e foi dotada
co, o Ministério Público se encontra
de garantias fundamentais para cumprir a sua função.
organizado nos termos da Lei Orgâ-
A subdivisão do Ministério Público brasileiro é feita nica Estadual (Lei Complementar nº
entre Ministérios Públicos Estaduais, como é o caso do 12, de 27/12/1994, com alterações
Ministério Público de Pernambuco (MPPE), e o Ministé- posteriores). Seu quadro de apoio
rio Público da União, composto pelo Ministério Público e órgãos auxiliares são regulados
O Ministério Público
Federal, Ministério Público Militar, Ministério Público do pela Lei nº 12.956/2005.
tem como atribuições
Trabalho e Ministério Público do Distrito Federal e Terri-
O MPPE trabalha pela cidadania finalísticas, instituídas
tórios.
e pela Justiça Social no Estado de pela Constituição Fe-
O Ministério Público tem como atribuições finalísticas, Pernambuco, atuando para que os deral de 1988, a defe-
instituídas pela Constituição Federal de 1988, a defe- direitos da população sejam respei- sa da ordem jurídica,
sa da ordem jurídica, dos interesses sociais e individuais tados pelas empresas, pelos agen- dos interesses sociais
indisponíveis e do próprio regime democrático. Carac- tes públicos e pelos próprios cida- e individuais indispo-
teriza-se pela sua autonomia em relação aos demais dãos, assim como para que sejam níveis e do próprio
poderes, exercendo sua função de fiscal da ordem ju- cumpridas as leis, pois a Instituição regime democrático.
rídica por intermédio de procuradores e promotores de é fiscal desse cumprimento.
Justiça, dotados de independência funcional. Tem como

3 3. A GESTÃO ESTRATÉGICA E O
MINISTÉRIO PÚBLICO DE PERNAMBUCO

3. A GESTÃO ESTRATÉGICA E O MINISTÉRIO PÚBLICO
DE PERNAMBUCO
A tendência de modernização das organizações pode ser associada às pres- Transformação: um modelo de gestão pode ser encarado como
sões econômicas, sociais e ambientais que as forçam a se ajustarem quanto à uma nova forma de enxergar e dirigir uma determinada organiza-
transparência de suas ações e à geração de seus resultados junto aos usuários ção. Realizar gestão estratégica é, em muitos casos, escolher a mu-
e cidadãos. Cada vez mais é latente a percepção do vácuo entre as demandas dança, buscar em curto prazo a desacomodação das pessoas. O
da sociedade e os resultados que as organizações públicas podem oferecer. que se pretende é transformar a forma de pensar das pessoas e os
Não somente, mas é possível relacionar este desequilíbrio a práticas de gestão processos de tomada de decisões da organização.
inadequadas, cultura organizacional resistente a mudanças e adaptações e a
Resultados: a organização e as pessoas devem restringir a atenção
comunicação institucional de baixa qualidade.
aos processos e às atividades, e focar nos resultados. Em outras pa-
Por outro lado, são muitos os modelos, ferramentas e metodologias que vi- lavras, a atenção deve estar na entrega de resultados que atendam
sam mitigar os problemas discutidos anteriormente. Grande parte desses meca- aos anseios e expectativas dos beneficiários da organização.
nismos propõe formas robustas de planejamento e organização funcional, mas
Comunicação: a comunicação é peça fundamental para a transfor-
que, na maioria dos casos, deixam a desejar na implantação. Em que pese o
mação e para a integração das pessoas. Ela deve ser encarada não
imediatismo da geração de resultados e a grande resistência às mudanças das
como processo auxiliar da gestão, mas sim como um fator promotor
organizações, muitas metodologias vêm se desgastando no ambiente organi-
da mudança. A informação certa deve estar no momento e local
zacional por demandarem um grande esforço inicial de elaboração e necessitar
correto para que a gestão seja efetiva.
de um grande período para isso. A morosidade na entrega de resultados palpá-
Liderança: todo o processo de mudança deve estar ancorado numa
veis leva, inevitavelmente, à descrença e ao abandono desses modelos, fazendo
liderança forte. Normalmente protagonizada pela alta gerência, a
com que muitas organizações possuam bons planejamentos que nunca foram
liderança deve administrar ansiedades, descrenças e conflitos e con-
executados. Dado esse fato, pode-se propor um dilema: como simplificar os
duzir a organização ao futuro desejado.
modelos de gestão e planejamento institucional considerando o alto nível de
complexidade das organizações e os grandes desafios que elas enfrentam? Em Humanização: a humanização propõe respeitar o trabalhador en-
verdade, o desenvolvimento desta competência sofre, a cada dia, transforma- quanto indivíduo; significa enxergá-lo em seus objetivos pessoais,
ções, e são gerados aprendizados que tornam vivo este conteúdo. pensamentos e inquietudes. A pessoa deve ser entendida na sua
totalidade e observada além dos aspectos corporativos. O compor-
A metodologia de gestão estratégia associada à comunicação busca reunir as
tamento ético deve ser o princípio de vida da organização, uma vez
virtudes de quatro grandes abordagens de gestão: o Planejamento Estratégico
que ser ético é também preocupar-se com a felicidade pessoal e
Organizacional; BSC – Balanced Scorecard; BPM – Business Process Manage-
coletiva.
ment e PMI – Project Management Institute. Essa metodologia busca impactar
o ambiente gerencial da organização focalizando os seguintes princípios: Alinhamento: uma das premissas para o equilíbrio é o alinhamen-

to. No ambiente corporativo, trata-se de coordenar as pessoas e térios Públicos dos Estados e da União,
partes interessadas na organização com a capacitação de novos iniciou um trabalho de formulação de
multiplicadores e definir diretrizes que visem assegurar que o painel diretrizes nacionais comuns a todas as
estratégico seja implantado e utilizado de forma consistente. unidades do MP, esforço denominado
Responsabilização: a responsabilização deve ser entendida como de Planejamento Estratégico Nacional
uma forma coletiva de participação e apoio ao processo de gestão do Ministério Público. Desde então,
e aprendizagem, desenvolvida simultaneamente por todas as partes tornou-se também uma premissa para
envolvidas. o trabalho de reformulação da Gestão

Estratégica MPPE 2013-2016 este ali-
nhamento às diretrizes nacionais esta-
O programa de gestão estratégica é adotado pelo MPPE desde 1999, ocasião belecidas pelo CNMP.
em que foi formulado o seu primeiro Planejamento Estratégico. Desde então, a
Partindo-se da premissa que um
cada ciclo de 4 anos, são discutidas e revistas as diretrizes estratégicas a serem
trabalho é mais bem executado quan-
perseguidas pelo Ministério Público de Pernambuco, além de reforçadas a sua
do existe planejamento, o Ministério
razão de ser (a Missão) e definir aonde a instituição pretende chegar (a Visão).
Público de Pernambuco construiu sua
Um dos documentos que norteou o desenvolvimento da Gestão Estratégica Gestão Estratégica 2013-2016, definin-
do MPPE para o horizonte 2013-2016 foi o “Relatório do Planejamento Estraté- do seus objetivos, indicadores, metas e
gico do Ministério Público de Pernambuco – 2009-2012”, no qual fica eviden- projetos para o período.
te o nível de preocupação da Organização na quantificação de seus esforços
para traduzir em números o trabalho do Ministério Público pernambucano.
Além disso, outros documentos foram fundamentais para a adequada condu-
ção do projeto na Instituição: Planejamento Estratégico 2005-2008, Relatórios
de Gestão, Planos Operacionais disponíveis, Relatórios dos Planejamentos Es-
tratégicos anteriores, Fluxo de Monitoramento do Plano Estratégico anterior,
Regulamentação das Atribuições, pesquisas diversas elaboradas pela Institui-
ção, Relatórios da Comissão de Modernização, documentação associada aos
projetos vinculados à atividade finalística e portal da internet do MPPE.
Outro fator importante foi que, a partir do ano de 2011, o Conselho Na-
cional do Ministério Público (CNMP), com o apoio e a participação dos Minis-

4 4. O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DA
GESTÃO ESTRATÉGICA MPPE 2013-2016
4.1 A Metodologia Balanced Scorecard
4.2 Projeto

4. O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO
DA GESTÃO ESTRATÉGICA MPPE 2013-2016
O objetivo do planejamento estratégico é avaliar as implicações futuras das • O princípio da eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento procura
decisões tomadas no presente, para que as decisões estratégicas sejam defini- maximizar os resultados e minimizar as deficiências, proporcionando à
das com mais rapidez, segurança e eficácia. Sistematizando-se o planejamento, organização eficiência (fazer corretamente o que for planejado), eficácia
reduz-se a incerteza que caracteriza qualquer processo decisório, aumentando (planejar para fazer as coisas certas) e efetividade (obter os melhores re-
as possibilidades de alcance dos objetivos, dos desafios e das metas estabeleci- sultados ao custo mais baixo possível).
dos pela organização.
Trata-se de um processo dinâmico, por meio do qual são definidos os cami-

nhos que a organização deverá trilhar a partir de um comportamento proativo,
levando em conta a análise de seu ambiente, em consonância com a sua razão 4.1 A metodologia Balanced Scorecard
de existir, a fim de construir o seu futuro desejado.
O planejamento estratégico é uma ferramenta gerencial utilizada com suces- Mais do que um plano estratégico voltado para resultados, o Balanced Sco-
so por organizações públicas e privadas no Brasil e em outros países. Adapta- recard (BSC) busca desenvolver uma cultura de gestão estratégica na organiza-
se naturalmente às características distintas de todo tipo de organização, pois ção. Em outras palavras, cria-se uma pauta de assuntos estratégicos essenciais
contempla conceitos comuns, numa modelagem gerencial destinada a criar para a instituição, direcionando a tomada de decisão para o alcance de seus
condições para viabilizar objetivos e adequar a direção estratégica aos ambien- objetivos. Busca-se fazer uma clara distinção dos temas operacionais dos es-
tes de mudança. tratégicos.
Seguindo qualquer outra função gerencial, o planejamento eficaz está volta- O BSC faz o balanceamento de um conjunto de medidas estratégicas que
do à obtenção dos resultados esperados. Para efeitos didáticos, consideram-se traduzem o entendimento da organização para os verdadeiros resultados insti-
os seguintes princípios como fundamentais no planejamento: tucionais. Portanto, a necessidade de escolhas de índices mínimos, suficientes
para direcionar a instituição no rumo certo, é um fator crítico para seu sucesso.
• O planejamento deve sempre visar aos objetivos da organização em que O princípio do Balanced Scorecard (BSC) está em assegurar o sucesso na im-
ele é realizado. plantação das estratégias formuladas. Isto significa que, tão importante quanto
formular uma boa estratégia, é realizar sua gestão de modo a medir o desem-
• O princípio da precedência: o planejamento é uma função que precede as
penho, verificar a implantação, corrigir rumos e aprender com os resultados
demais, como organização, direção e controle.
alcançados. Sendo assim, o BSC representa a ponte das estratégias formuladas
• O princípio da maior penetração e abrangência: o planejamento pode con- com o dia a dia da organização.
duzir a mudanças significativas na organização, tanto nos sistemas geren-
ciais, como na rotina das pessoas e na tecnologia da informação.

Nesse contexto, a utilização da metodologia BSC, no Sistema de Gestão do
MPPE, possui os seguintes objetivos:
• Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia.
• Comunicar a estratégia por toda a organização.
• Alinhar as metas organizacionais e pessoais à estratégia.
• Associar os objetivos estratégicos com metas e orçamentos.
• Identificar e alinhar iniciativas, programas de investimento

e ações estratégicas.
• Realizar revisões periódicas e sistemáticas.
• Aperfeiçoar a estratégia.
• Desenvolver o aprendizado estratégico.
Essa é a essência do BSC: equilibrar as perspectivas e alocar objetivos estra-

4.2 Projeto
tégicos em forma de desafios, considerando a relação de causa e efeito que
existe entre elas. Com o BSC, a organização fala a mesma linguagem, executa
O Planejamento Estratégico é uma técnica gerencial essencial para a boa ad-
a mesma música em todas as unidades com todas as pessoas olhando para a
ministração. Por meio da análise do ambiente de uma organização, é possível
mesma partitura, isso é o alinhamento estratégico.
se fazer um diagnóstico de oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos
O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois para o cumprimento da sua missão. Ele dá o norte para que a organização
pretende reunir os elementos-chave que possibilitem acompanhar o cumpri- aproveite novos espaços e evite riscos, gerindo recursos com maior eficiência,
mento da estratégia e também pode ser encarado como uma ferramenta de eficácia e efetividade e com qualificação no atendimento das demandas da
comunicação, uma vez que facilita os processos de comunicação interna na sociedade.
implementação da estratégia.
Assim sendo, o projeto para a construção da estratégia iniciou-se da seguinte
forma:

Organização do trabalho: a elaboração de um plano executivo foi fun- contratada para o apoio ao processo de construção da Gestão Estratégica
damental para a execução adequada do Projeto. Nele foi definida a agenda MPPE 2013-2016.
de trabalho e a equipe de desenvolvimento do MPPE. Ainda nesta fase, foi
realizada a revisão documental dos planos e relatórios do Ministério Público
A partir desse momento, com a definição do Mapa Estratégico, o foco passa
de Pernambuco, pois nenhuma estratégia deve desprezar o conhecimento
a ser a medição da evolução da estratégia e quais serão as iniciativas que mo-
anterior já existente na Instituição.
bilizarão a Instituição para a mudança desejada. Essa etapa foi conduzida com
Visão das lideranças: é primordial para a Instituição que suas lideran- a realização de eventos para compreensão e coleta das principais demandas da
ças estejam mobilizadas para o processo de definição da estratégia. Assim sociedade civil organizada e dos promotores de Justiça das Circunscrições do
sendo, foram realizados eventos para sua mobilização, com palestras para Estado, denominados “Fóruns de Gestão”, além de outros para a definição dos
diferentes grupos sobre gestão estratégica, inaugurando o processo de en- Indicadores, Metas e do Portfólio de Projetos que proporcionarão a mudança
trevistas para captar a visão das lideranças da instituição e de outros órgãos estratégica pretendida.
sobre os desafios do MPPE.
Mapa Estratégico: o Mapa Estratégico é na verdade o coração da estra-

tégia organizacional. Nele, os desafios foram traduzidos em forma de ob-
jetivos estratégicos que representam grandes conquistas da Instituição na
direção do alcance da visão de futuro. Para isso, foi realizado um seminário
de validação com o grupo decisório do MPPE que, a partir da sistematização
das entrevistas, validou uma proposta de mapa produzido pela consultoria

Fóruns de Gestão: eventos conduzidos entre agosto e outubro de 2012,
com o intuito de levantar, junto à sociedade e aos promotores de Justiça
das Circunscrições do Estado de Pernambuco, as indicações das maiores
A partir deste momen-
prioridades a serem trabalhadas pelo Ministério Público, buscando traduzir
to, com a definição do
as demandas em resultados para a sociedade. Foram realizados 6 Fóruns,
Mapa Estratégico, o
nos Municípios de Cabo de Santo Agostinho, Olinda, Recife, Gravatá, Sal-
foco passa a ser a me-
gueiro e Garanhuns.
dição da evolução da
estratégia e quais se-
Painel de Gestão e Projetos: aqui foram construídas duas peças funda- rão as iniciativas que
mentais para a implantação da Gestão Estratégica: o Painel de Gestão e a mobilizarão a Institui-
lista de Projetos Estratégicos. Neste sentido, realizou-se um repasse de mé- ção para a mudança
todo para grupos de trabalho que tiveram a missão de definir os seguintes desejada.
tópicos: a descrição dos objetivos estratégicos,a definição dos indicadores,
o estabelecimento das metas (após a coleta de informações na instituição,
é possível a construção de uma linha de base histórica, de grande importân-
cia para que o Ministério Público acompanhe sua evolução e possa tomar as
decisões adequadas para seu futuro) e definição de uma lista de projetos.
A assessoria da Consultoria, de forma virtual e presencial, analisando as
proposições e sugerido recomendações de ajustes, foi decisiva para a con-
solidação das entregas.

5
5. REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS DO
5.1 Missão
5.2 Visão
5.3 Valores

5. REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS DO MINISTÉRIO
PÚBLICO DE PERNAMBUCO
O referencial estratégico representa o estágio inicial do planejamento orga-

nizacional. Compreende um conjunto de passos onde são identificados o ne-
gócio, a missão, a visão de futuro e os valores institucionais da organização, e
é elaborado o diagnóstico de ambiente, que compreende a análise de fatores
internos e externos à organização capazes de influenciar sua atuação.
5.1 Missão
A missão de uma organização é a sua finalidade, sua razão de ser. O critério

de sucesso definitivo para uma organização da área pública é o desempenho
no cumprimento da missão. Uma organização do setor público cumpre a sua
missão ao atender às necessidades de seus stakeholders (partes interessadas e
atores institucionais).
Na definição da missão, procura-se determinar qual é o negócio da organiza-

ção e em que tipos de atividades deverá concentrar-se no futuro, ou seja, sua
finalidade e razão de existir. A importância que se dá à missão está relacionada
ao fato de que ela é uma diretriz da qual se derivam vários objetivos estratégi-
cos voltados ao alcance da excelência. A missão definida para o MPPE foi:
“Servir à população, promover

o exercício da cidadania e
contribuir para a justiça social.”

5.2 Visão 5.3 Valores
A visão é a idealização de um futuro desejado para a organização. Seu enun- Toda organização que deseja implementar seu planejamento estratégico
ciado deve ser claro, envolvente, fácil de memorizar, compatível com os valores deve, por excelência, demonstrar com clareza os valores que orientam sua ges-
da organização, representativo e possível de ser alcançado. É um lema moti- tão estratégica. Os valores traduzem as crenças e regem as relações sociais que
vacional, com objetivo de criar uma imagem que desafie e mobilize todas as transformam em realidade concreta o pensamento estratégico.
pessoas envolvidas na construção dessa conquista. As organizações devem enunciar de forma clara e objetiva os valores essen-
A visão de futuro transmite a essência da organização em termos de seus ciais que inspiram o comportamento das pessoas que nela atuam. Os valores
propósitos, para prover a estrutura que regula as suas relações institucionais e são norteadores da gestão estratégica. A missão justifica para onde se está
mercadológicas e os seus objetivos gerais de desempenho. Ela deve ser expres- indo, e os valores descrevem os comportamentos que levarão até lá.
sa de forma sucinta, inspiradora, pois deve sensibilizar as pessoas que atuam Bem divulgados, os valores promovem a reflexão que orienta a atitude dos
na organização, assegurando a sua mobilização e o seu alinhamento aos temas integrantes e influenciam seu comportamento no dia a dia da organização,
estratégicos. O MPPE definiu a seguinte visão para nortear seus objetivos es- inspirando a execução das tarefas. A estratégia é construída no cotidiano e
tratégicos: os valores são referência obrigatória para proporcionar significado às atitudes
e comportamentos que buscam, em última análise, a satisfação dos clientes.
Os valores devem ser enunciados de forma simples e direta, para que as pes-
soas possam usá-los como algo inspirador, que contribua para a compreensão
da missão.Os valores institucionais definidos para o MPPE são:
“Ser uma instituição próxima
do cidadão, transformadora da
• Transparência
realidade social, com efetivida- • Honestidade
de e respeito às necessidades • Comprometimento com a dignidade humana
• Comprometimento com a Instituição
atuais e futuras da população.”
• Ética
• Probidade

Missão
“Servir à população, promover

o exercício da cidadania e
contribuir para a justiça social.”
Visão Valores
“Ser uma instituição próxima • Transparência
do cidadão, transformadora da • Honestidade
realidade social, com efetivida- • Comprometimento com a dignidade humana
de e respeito às necessidades • Comprometimento com a Instituição
atuais e futuras da população.” • Ética
• Probidade

6 6. O MAPA ESTRATÉGICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO
DE PERNAMBUCO: A MATERIALIZAÇÃO DA GESTÃO
ESTRATÉGICA MPPE 2013-2016

6. O MAPA ESTRATÉGICO DO MINISTÉRIO
PÚBLICO DE PERNAMBUCO: A MATERIALIZA-
ÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA MPPE 2013-
2016
A implantação da estratégia exige que os colaboradores estejam alinhados e Assim, os propósitos do Mapa Estratégico são definir e comunicar, de modo
compromissados com o referencial estratégico organizacional. Para assegurar claro e transparente, a todos os níveis, o foco e a estratégia de atuação esco-
tal conexão, a organização deve dispor de processo de comunicação eficaz, que lhidos; a forma como as ações impactam o alcance dos resultados desejados;
demonstre a forma pela qual as ações da organização se convertem em resulta- bem como subsidiar a alocação de esforços e evitar a dispersão de ações e de
dos, que maximizam o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro. recursos.
O Mapa Estratégico é o instrumento da Metodologia BSC que visa traduzir É recomendado que os seguintes componentes sejam apresentados no Mapa
o caminho (estratégia) para se alcançar a visão do futuro (principal objetivo de Estratégico:
longo prazo) e realizar a missão (razão de ser). Isto é feito por meio da articula-
ção de objetivos estratégicos dispostos em perspectivas (sociedade, processos
internos e recursos) e ligados por relações de causa e efeito que possibilitam a Missão: razão de ser da organização
identificação de ações necessárias ao alcance de cada objetivo. Visão: o que queremos ser no futuro
A construção do Mapa concretiza a primeira etapa da metodologia de im- Perspectivas: dimensões de análise
plantação da Gestão Estratégica no MPPE. O mapa é uma ferramenta simples Temas: grandes direcionadores de atuação
e eficaz, que traduz de forma visual os objetivos estratégicos que serão consi-
Objetivos: desafios de longo prazo a serem alcançados
derados pela alta administração. Além disso, materializa a visão e a estratégia
que a organização precisa adotar para transformar essa visão em realidade, Relações de causa e efeito: hipóteses estratégicas.
norteada pela missão e pelos valores. Através de uma figura que ocupa um
único ambiente (por isso é chamado de mapa), agrupam-se os objetivos estra-
O Mapa Estratégico do MPPE criado para o horizonte 2013-2016 demonstra
tégicos em perspectivas fundamentais. O Mapa Estratégico é elaborado após
a tradução da estratégia em ação para que, posteriormente, seja possível a
um processo de debates intensos, com ampla participação de todas as lide-
conversão da ação em resultados para a sociedade.
ranças e a representação de colaboradores. Sua maior virtude é proporcionar
o alinhamento entre os diversos objetivos estratégicos, traduzindo de forma
direta a estratégia adotada.

7 7. OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E OS INDICADORES
DE DESEMPENHO

7. OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E OS
INDICADORES DE DESEMPENHO
Visando o fortalecimento e a transformação dos esforços da organização O grande desafio de toda organização que implementa uma sistemática de
num processo sistemático de gestão estratégica, faz-se a escolha dos objetivos medição está em dispor de número limitado de indicadores que comunique
institucionais concentrando o esforço de mensuração em poucos, porém fun- adequadamente o desempenho organizacional. Cada indicador é detalhado
damentais, indicadores para a tomada de decisão das lideranças. em atributos para garantir sua compreensão e operacionalização. Para garantir
Os objetivos estratégicos são os fins a serem perseguidos pela organização o gerenciamento do indicador e o alcance do objetivo, são definidas metas
para o cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de que comunicam o nível de desempenho pretendido (valor) para um determina-
futuro. Constituem elo entre as diretrizes da organização e seu referencial es- do período de tempo. Uma meta estratégica pressupõe comunicar um desafio
tratégico, além de traduzir, após consideradas as demandas e expectativas dos futuro que promova um salto no desempenho de um indicador. Ou seja, as
clientes, os desafios a serem enfrentados pela organização num determinado metas estratégicas não podem se limitar a representar, no futuro, uma projeção
período. incremental do desempenho histórico. Com efeito, estabelecer metas pressu-
põe a mobilização de esforços que motivam as pessoas a superar resultados já
Os indicadores de desempenho têm o propósito de testar o progresso da
alcançados.
organização em direção aos objetivos estratégicos. O princípio é simples: se não
há medição, não há controle, e, se não há controle, não há gerenciamento. Ou Os Indicadores de desempenho são “veículos de comunicação”, pois permi-
seja, indicadores estratégicos mostram a relação entre os objetivos estratégicos tem que o corpo de gestores de uma organização comunique aos seus lidera-
e representam um teste permanente da validade da estratégia. Esse é o espírito dos o quão eficiente um processo é, e como está seu desempenho ao longo
dos indicadores de desempenho: medir o que está sendo executado e geren- de um período determinado. De posse dessas informações, cabe ao gestor e à
ciá-los de forma adequada para o atingimento das metas organizacionais ou equipe traçarem planos de ação para o atingimento de determinadas metas ou
departamentais propostas. até mesmo para saberem se estão ou não no caminho certo.

Perspectiva dos resultados institucionais
Objetivo Descrição do objetivo Indicador Fórmula de cálculo
Iniciativas institucionais Somatório de iniciativas voltadas à temática. São consideradas iniciativas: palestras,
(mensal) projetos, eventos, reuniões, audiências públicas, convênios firmados, ações de comuni-
cação, campanhas educativas, participação e criação de grupo de atuação e trabalho,
participação e criação de comissões, ICs e outros procedimentos + TACs firmados e
recomendações + atividades previstas na taxonomia.
Atuação judicial Medir a eficácia da instituição em relação à sua atuação judicial quanto ao fortale-
Atuar para assegurar a participação constante e consciente dos cidadãos nos (mensal) cimento da cidadania e da democracia, através da relação entre sentenças/acórdãos
diversos espaços públicos, tais como conselhos de direitos, formulação dos favoráveis e ações propostas ou última manifestação do MP.
Contribuir para o fortale- orçamentos públicos, audiências públicas, conferências, processos eleitorais,
cimento da cidadania e da com amplo acesso às informações necessárias para o desenvolvimento das Índice de conselhos de (Número de municípios com conselhos de direito com lei regulamentando-os e com
democracia questões sociais, gerando um diálogo capaz de incluir a vontade da população direito efetiva atuação / total de municípios) x 100
na tomada de decisão dos gestores públicos. (semestral) § Critério1 – criação
§ Critério2 – regulamentação
§ Critério3 – efetiva atuação
Conselhos: Infância e Juventude, Saúde, Educação, Mulher, Idoso, Assistência Social e
Meio Ambiente.
Índice de serviço de (Número de municípios com SIC com lei regulamentando-os e com efetiva atuação /
informação ao cidadão total de municípios) x 100
(SIC) (semestral) § Critério 1 – criação
§ Critério 2 – regulamentação
§ Critério 3 – efetiva atuação

Assegurar o respeito Promover os sistemas de proteção e de garantias dos direitos dos diversos grupos
aos direitos da criança e geracionais, atendendo às suas respectivas especificidades, atuando para a defesa Atuação judicial Relação entre a soma de sentenças / acórdãos favoráveis e parcialmente favoráveis à
adolescente, do idoso, da desses direitos de forma integrada, interagindo com as demais instituições que for- (mensal) última manifestação do MP e ações propostas, dos seguintes critérios:
mulher e da pessoa com mam a rede de proteção da pessoa humana, na perspectiva da construção de uma § Critério 1 – Direitos da Criança e Adolescente
deficiência (continua) sociedade livre, justa e solidária, preparada para o enfrentamento a toda forma de § Critério 2 – Direitos da Pessoa Idosa
discriminação e preconceito e promoção da inclusão social. § Critério 3 – Direitos da Pessoa com Deficiência
§ Critério 4 – Direitos da Mulher
Atuação extrajudicial (Número de processos movimentados no período / Número de inquéritos e procedi-

(mensal) mentos instaurados em aberto) x 100

* Movimentações consideradas: ações judiciais propostas, audiências públicas, reco-
mendações, TACs firmados, número de arquivamentos
** Critérios:
§ Critério 1 – Direitos da Criança e Adolescente
§ Critério 2 – Direitos da Pessoa Idosa
§ Critério 3 – Direitos da Pessoa com Deficiência
§ Critério 4 – Direitos da Mulher

(Número de recomendações e TACs cumpridos + número de arquivamentos pelo

Assegurar o respeito Promover os sistemas de proteção e de garantias dos direitos dos diversos grupos Efetividade da Atuação atendimento do objeto / Total de recomendações expedidas + TACs firmados + arqui-
aos direitos da criança e geracionais, atendendo às suas respectivas especificidades, atuando para a defesa Extrajudicial vamentos pelo atendimento do objeto) x 100 dos seguintes critérios:
adolescente, do idoso, da desses direitos de forma integrada, interagindo com as demais instituições que for- (mensal) § Critério 1 – Direitos da Criança e Adolescente
mulher e da pessoa com mam a rede de proteção da pessoa humana, na perspectiva da construção de uma § Critério 2 – Direitos da Pessoa Idosa
deficiência (continuação) sociedade livre, justa e solidária, preparada para o enfrentamento a toda forma de § Critério 3 – Direitos da Pessoa com Deficiência
discriminação e preconceito e promoção da inclusão social. § Critério 4 – Direitos da Mulher

Atuação Judicial Relação entre a soma de sentenças / acórdãos favoráveis e parcialmente favoráveis à
(mensal) última manifestação do MP e ações propostas, dos seguintes critérios:
§ Critério1 – Defesa do Direito à Educação;
Atuar para que todos tenham acesso à educação de qualidade, visando o pleno de- § Critério2 – Defesa do Direito à Saúde.
Assegurar o direito à edu- senvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e qualificação
cação e à saúde. para o trabalho, bem como para que as ações e serviços de saúde sejam prestados Atuação extrajudicial (Número de processos movimentados no período / Número de inquéritos e procedi-
de forma a garantir o atendimento integral e universal com qualidade. (mensal) mentos instaurados em aberto) x 100

* Movimentações consideradas: ações judiciais propostas, Audiências Públicas, Reco-
** Critérios:
§ Critério2 – Defesa do Direito à Saúde.
Efetividade da Atuação (Número de recomendações e TACs cumpridos + número de arquivamentos pelo

Extrajudicial atendimento do objeto / Total de recomendações expedidas + TACs firmados + arqui-
(mensal) vamentos pelo atendimento do objeto) x 100 dos seguintes critérios:
§ Critério2 – Defesa do Direito à Saúde.

§ Critério1 – igualdade e inclusão social;
§ Critério2 – respeito às comunidades tradicionais.
Enfrentar todas as formas Fomentar o reconhecimento de igualdade de condições para todos, de inclusão
de discriminação e assegu- social dos excluídos, repudiando qualquer forma de preconceito ou discriminação,
rar os direitos das comuni- bem como garantindo o pleno direito de diferenças que possuem as comunidades
Atuação extrajudicial (Número de processos movimentados no período / Número de inquéritos e procedi-
dades tradicionais. tradicionais.

** Critérios:

Extrajudicial atendimento do objeto / Total de recomendações expedidas + TACs firmados + arqui-

(mensal) ultima manifestação do MP e ações propostas, dos seguintes critérios:
Promover o direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, essencial à sadia § Critério 1 – Defesa do Meio Ambiente;
Defender o meio ambiente qualidade de vida, defendendo-o e preservando-o para os presentes e futuras § Critério 2 – Defesa do Patrimônio Histórico e Cultural.
e o patrimônio histórico gerações. Zelar para que o desenvolvimento econômico observe a defesa do meio
e cultural com foco na ambiente e do patrimônio histórico e cultural, conforme o impacto ambiental dos
sustentabilidade. produtos e serviços e de seus processos de elaboração, prestação e descarte. Atuação extrajudicial (Número de processos movimentados no período / número de inquéritos e procedi-

mendações, TACs firmados, número de arquivamentos.
** Critérios:
§ Critério 1 – Defesa do Meio Ambiente;
§ Critério 2 – Defesa do Patrimônio Histórico e Cultural.

Extrajudicial atendimento do objeto / total de recomendações expedidas + TACs firmados + arqui-
§ Critério 1 – Defesa do Meio Ambiente;
§ Critério 2 – Defesa do Patrimônio Histórico e Cultural.

(mensal) ultima manifestação do MP e ações propostas, dos seguintes critérios:
§ Critério 1 – Habitação;
§ Critério 2 – Urbanismo;
§ Critério 3 – Transporte.
Promover a defesa das funções sociais da cidade relativamente ao direito à moradia,
Promover a defesa do ao saneamento ambiental, à infraestrutura e ordenamento urbanos, à mobilidade,
direito à cidade susten- aos transportes e serviços públicos e ao lazer, de modo a garantir o direito à cidade Atuação extrajudicial (Número de processos movimentados no período / número de inquéritos e procedi-
tável. sustentável para os presentes e futuras gerações. (mensal) mentos instaurados em aberto) x 100

mendações, TACs firmados, número de arquivamentos.
** Critérios:

Extrajudicial atendimento do objeto / total de recomendações expedidas + TACs firmados + arqui-
(mensal) vamentos pelo atendimento do objeto) x 100, dos seguintes critérios:

ICs e outros procedimentos + TACs firmados e recomendações + atividades previstas
na taxonomia.
Atuação judicial Relação entre a soma de sentenças / ações propostas, dos seguintes critérios:
(mensal) § Critério1 – improbidade administrativa;
Atuar na defesa do Patrimônio Público, notadamente nos casos de improbidade § Critério2 – defesa dos atos administrativos.
Defender o Patrimônio administrativa, assegurando à população o direito a uma gestão pública eficiente,
Público com foco no proba e livre da corrupção. Combater, de forma preventiva e repressiva, os desvios
combate à improbidade de recursos públicos, garantindo à sociedade a sua aplicação dos mesmos em ações Atuação extrajudicial (Número de processos movimentados no período / número de inquéritos e procedi-
administrativa. voltadas ao seu bem-estar. Agir para promover a efetividade do controle interno (mensal) mentos instaurados em aberto) x 100
dos órgãos públicos, de forma a evitar a liberação de verbas públicas em afronta à
lei e a impedir que o interesse privado sobreponha-se ao público. * Movimentações consideradas: ações judiciais propostas, Audiências Públicas, Reco-
** Critérios:
§ Critério1 – improbidade administrativa;
§ Critério2 – defesa dos atos administrativos.
Efetividade da atuação (Número de recomendações e TACs cumpridos + número de arquivamentos pelo

extrajudicial atendimento do objeto / total de recomendações expedidas + TACs firmados + arqui-
§ Critério1 – improbidade administrativa;
§ Critério2 – defesa dos atos administrativos.

participação e criação de comissões, PICs e recomendações + atividades previstas na
taxonomia.
Atuação judicial Relação entre a soma de sentenças / acórdãos favoráveis e parcialmente favoráveis à
Atuar para que crimes de tráfico de drogas e de CVLI (homicídio, latrocínio, lesão (mensal) última manifestação do MP e ações propostas, dos seguintes critérios:
corporal seguida de morte, dentre outros, que tenham como resultado a morte § Critério 1 – CVLI;
Combater a criminalidade da vítima) sejam prioritariamente investigados e remetidos, no prazo legal, ao § Critério 2 – tráfico de drogas;
comum, com foco nos Ministério Público. Fiscalizar e dar cumprimento às metas fixadas pelo ENASP/CNMP § Critério 3 – crimes de menor potencial ofensivo;
crimes violentos letais (meta 1, meta 2, etc), em relação aos inquéritos dos anos anteriores, referentes aos § Critério 4 – outros crimes.
intencionais e tráfico de crimes de homicídio. Acompanhar o trâmite processual das ações penais referentes
drogas. aos crimes de tráfico de drogas e de CVLI, primando pelo cumprimento dos prazos
e celeridade dos julgamentos.
Atuação extrajudicial (Número de processos movimentados no período / número de inquéritos e procedi-

** Critérios:
§ Critério 1 – CVLI;
§ Critério 2 – tráfico de drogas;
§ Critério 3 – crimes de menor potencial ofensivo;
§ Critério 4 – outros crimes.

Atuação judicial Relação entre a soma de sentenças / acórdãos favoráveis e parcialmente favoráveis à
Promover o equilíbrio nas relações de consumo, atuando pela garantia do acesso, § Critério 1 – direito do consumidor;
Assegurar a defesa dos qualidade e segurança dos produtos e serviços disponibilizados no mercado, de § Critério 2 – ordem econômica e financeira.
direitos do consumidor e forma a propiciar uma ordem econômica equitativa, fomentando a educação para
proteger a ordem econô- o consumo consciente.
mica. Atuação extrajudicial (Número de processos movimentados no período / número de inquéritos e procedi-

** Critérios:
§ Critério 1 – direito do consumidor;
§ Critério 2 – ordem econômica e financeira.
Efetividade da atuação (Número de recomendações e TACs cumpridos + número de arquivamentos pelo

extrajudicial atendimento do objeto / total de recomendações expedidas + TACs firmados + arqui-
§ Critério 1 – direito do consumidor;
§ Critério 2 – ordem econômica e financeira.

participação e criação de comissões, PICs e recomendações + atividades previstas na
taxonomia.
Atuar na prevenção e Atuar proativamente na repressão da criminalidade organizada em todo o Estado,

repressão da criminalidade assegurando a diminuição dos índices de sonegação fiscal e de corrupção.
organizada e sonegação Atuação judicial Relação entre a soma de sentenças / acórdãos favoráveis e parcialmente favoráveis à
fiscal. (mensal) última manifestação do MP e ações propostas, dos seguintes critérios:
§ Critério 1 – sonegação fiscal;
§ Critério 2 – crime organizado;
§ Critério 3 – crimes contra a administração pública.
Atuação extrajudicial (Número de processos movimentados no período / número de inquéritos e procedi-


* Movimentações consideradas: ações penais propostas, número de arquivamentos,
propostas de transação penal.
** Procedimentos: inquéritos policiais, TCOs, PICs e outros procedimentos criminais
*** Critérios:
§ Critério 1 – sonegação fiscal e notificações extrajudiciais para fins penais;
§ Critério 2 – crime organizado;
§ Critério 3 – crimes contra a administração pública.

Atuação institucional Relação entre o número de procedimentos investigatórios criminais instaurados e o

no controle externo número de inquéritos recebidos em desfavor de policiais
(mensal)
Atuação institucional Relação entre o número de inspeções em unidades policiais e o total de unidades
no controle externo policiais existentes
Implementar ações ordenadas no sentido de manter a regularidade e a adequação nas unidades policiais
dos procedimentos empregados na execução da atividade policial, bem como bus- (mensal)
Efetivar o controle externo car uma maior integração das funções do Ministério Público e das Polícias voltadas
da atividade policial à persecução penal e ao interesse público, atentando, especialmente, para o respei-
to aos direitos humanos, a prevenção ou correção de ilegalidades e abuso de poder Atuação institucional Relação entre o número de inquéritos baixados para diligencias e o número de inqué-
relativos à atividade de investigação criminal e a probidade administrativa. voltada à eficiência do ritos recebidos
trabalho policial
(mensal)
Taxa de eficiência dos [Número de inquéritos policiais / (total de boletins de ocorrência + requisições de
inquéritos inquéritos policiais)] x 100
(trimestral)

Perspectiva dos processos internos
Índice de utilização dos Média aritmética das notas atribuídas aos instrumentos disponíveis para atuação reso-
meios para atuação lutiva, preventiva e efetiva existente no MPPE para os critérios abaixo:
proativa § Critério 1 – audiências públicas;
(trimestral) § Critério 2 – mediações/atendimento ao público;
§ Critério 3 – recomendações;
§ Critério 4 – TACs;
§ Critério 5 – promoção e participação em campanhas educativas;
§ Critério 6 – termos de cooperação técnica e convênios;
Faixa de avaliação:
§ Nota 0 – não é realizado;
§ Nota 1 – é realizado, mas não em todas as Promotorias / Procuradorias;
§ Nota 3 – é realizado regularmente em todas as Promotorias / Procuradorias.
Índice de disponibili- Média aritmética das notas atribuídas aos instrumentos disponíveis para obtenção
dade dos instrumentos de informações junto a outras instituições visando à atuação resolutiva, preventiva e
para obtenção de efetiva existente no MPPE para os critérios abaixo:
Fortalecer a atuação preventiva do Ministério Público a partir de suas iniciativas e do
informações § Critério 1 – DETRAN;
Atuar de forma proativa, conhecimento da realidade, objetivando resultados efetivos e responsáveis. Incenti-
(semestral) § Critério 2 – Tribunal de Contas;
preventiva e resolutiva. var a mediação processual e extraprocessual. Buscar a ampliação dos instrumentos
§ Critério 3 – Controladoria Geral;
de solução de controvérsias judiciais e extrajudiciais pelo Ministério Público, nas
§ Critério 4 – Polícias;
esferas cíveis, criminais e de improbidade.
§ Critério 5 – MJ (INFOSEG);
§ Critério 6 – Receita Federal do Brasil;
§ Critério 7 – Secretaria de Fazenda Estadual;
§ Critério 8 – Cadastro de Eleitores (TRE);
§ Critério 9 – Junta Comercial;
§ Critério 10 – Cartórios de Registro;
§ Critério 11 – INSS;
§ Critério 12 – TJPE;
§ Critério 13 – Banco Central;
§ Critério 14 – Outros MPs;
§ Critério 15 – SISNAMA;
§ Critério 16 – SINDEC;
§ Critério 17 – Ministério da Saúde;
§ Critério 18 – Ministério da Educação;
Entre outros.
§ Nota 0 – sem acesso;
§ Nota 1 - comunicação por ofício
§ Nota 2 – comunicação por meio eletrônico (e-mail);
§ Nota 3 – acesso direto ao sistema;
§ Nota 4 – acesso ao banco de dados.

Número de atuação
por meio extrajudicial Somatório do número de ICs e outros procedimentos instaurados.
Ampliar a atuação extra- Incentivar os meios alternativos de solução de conflitos nos procedimentos com (mensal)
judicial. atuação extrajudicial do Ministério Público.
Índice de soluções Relação entre o número de soluções extrajudiciais (audiências públicas, Recomen-
alcançadas por meios dações, TACs firmados, número de arquivamentos) e o número de ações judiciais
extrajudiciais propostas.
(mensal)

Eficácia procedimental Relação entre o número de procedimentos extrajudiciais concluídos e o número total de
(mensal) procedimentos extrajudiciais instaurados
Critério 1 – extrajudicial criminal;
Critério 2 – extrajudicial cível.
Cumprir os prazos procedimentais e processuais estabelecidos e monitorar o anda-

Promover a celeridade mento dos procedimentos e ações judiciais, especialmente daqueles promovidos Índice de medição de Média aritmética dos seguintes critérios:
procedimental. pelo Ministério Público, de forma a contribuir para a rápida solução das demandas conclusão do MPPE § Critério 1 – mede o tempo de conclusão das ações penais;
e dos litígios, garantindo a efetividade da atuação ministerial. (trimestral) § Critério 2 – mede o tempo entre a última entrada no MP do inquérito e a oferta
da denúncia;
§ Critério 3 – mede o tempo de conclusão dos procedimentos extrajudiciais do MP;
§ Critério 4 – mede o tempo de conclusão das ações cíveis de autoria do MP ou
que este a assuma.

§ Nota 0 – não mensura;
§ Nota 1 – mensura em alguns casos;
§ Nota 3 – mensura em todos os casos.

Perspectiva dos processos internos - eficência operacional
(Número de procedimentos internos críticos simplificados / total de procedimentos

Índice de simplificação internos críticos) x 100
Desburocratizar e sim- Promover a simplificação, a integração e a padronização dos procedimentos inter- de procedimentos
plificar procedimentos nos, eliminando exigências de rotinas que geram fluxos desconexos, buscando a críticos internos * Simplificados = redesenho
internos. forma mais eficiente de executá-las, diminuindo a burocracia. (trimestral) ** Total de processos = lista inicial feita com a consultoria contratada.

Perspectiva dos processos internos - eficiência operacional
(Relação das notas atribuídas à informatização e/ou modernização e o total de pontos

Índice de informatiza- possíveis, para os critérios abaixo) x 100:
ção e modernização de § Critério 1 – sistema de gestão de pessoas;
rotinas administrativas § Critério 2 – sistema de folha de pagamento;
(semestral) § Critério 3 – sistema de gestão de patrimônio;
§ Critério 4 – sistema de almoxarifado e materiais;
Utilizar a Tecnologia da Informação, de forma sistêmica, para racionalizar, aperfeiço- § Critério 5 – sistema de licitações, contratos e convênios;
Informatizar processos de ar e dar celeridade aos processos de trabalho. § Critério 6 – sistema de controle de processos administrativos (protocolo);
trabalho. § Critério 7 – sistema para gestão financeira;
§ Critério 8 – sistema de gestão de custos;
§ Critério 9 – sistema de controle de demandas;
§ Critério 10 – sistema de controle de Biblioteca;
§ Critério 11 – sistema de controle de ponto eletrônico;
§ Critério 12 – sistema de gestão de autos judiciais;
§ Critério 13 – sistema de gestão de autos extrajudiciais.
§ Critério 14 – sistema de ouvidoria
Faixa de avaliação: (0 – não informatizado; 1 – informatizado, mas não de forma
satisfatória; 2 – informatizado de forma satisfatória, mas não em todos os locais; 3 –
informatizado de forma satisfatória e em todos os locais).
Mensurar resultados. Medir, acompanhar e avaliar a eficiência operacional dos processos de trabalho, Índice de metas alcan- Relação entre o somatório de metas alcançadas no período e o total de metas a serem
alinhando-os à gestão estratégica. çadas alcançadas no período pelo MPPE (Indicadores disponíveis).
(semestral)

Perspectiva dos processos internos - eficiência operacional
Índice de execução de (Número de entregas de Projetos Estratégicos concluídas / total de entregas de Projetos
projetos estratégicos Estratégicos Planejadas) x 100
(trimestral)
Cultura de gestão (Relação entre a pontuação obtida nos critérios abaixo e o total de pontos possí-
estratégica veis) x 100:
(trimestral) Critério 1 – Projetos Estratégicos, faixa de avaliação:
§ Nota 0: não existe um portfólio de projetos estratégicos;
§ Nota 1: menos de 30% dos projetos estratégicos utilizam algum método de
gestão de projetos;
§ Nota 3: acima de 30% dos projetos estratégicos utilizam algum método de
Otimizar o planejamento e Promover a eficiência operacional através da execução da gestão estratégica, visan- gestão de projetos.
o trabalho da Instituição. do o alcance de resultados institucionais. Critério 2 – mensuração dos indicadores, faixa de avaliação:
§ Nota 0: ainda não foram medidos os indicadores estratégicos;
§ Nota 1: menos de 50% dos indicadores estratégicos foram mensurados;
§ Nota 3: acima de 50% dos indicadores estratégicos foram mensurados.
Critério 3 – reuniões de avaliação da estratégia, faixa de avaliação:
§ Nota 0: foram realizadas até 50% das reuniões previstas;
§ Nota 1: foram realizadas até 75% das reuniões previstas;
§ Nota 3: foram realizadas acima de 75% das reuniões previstas.
Critério 4 – comunicação dos resultados, faixa de avaliação:
§ Nota 0: não são divulgados formalmente os resultados dos projetos ou dos
indicadores;
§ Nota 3: anualmente são divulgados formalmente os resultados dos projetos e
dos indicadores.

Perspectiva dos processos internos - comunicação e relacionamento
Intensificar a articulação e Estimular a comunicação entre as diversas áreas do MP, para favorecer ações de Intensificar a articu- Número de ações de natureza transversal executadas
integração interna. natureza transversal, gestão do conhecimento e atuação coletiva. lação e integração - Campanhas internas, projetos, reuniões de trabalho (grupos, comitês, comissões etc).
interna
(trimestral)
Intensificar parcerias com Ampliar e intensificar parcerias e trabalho em rede de cooperação com outras insti- Atuação judicial Relação entre o número de parcerias para projetos, programas e iniciativas com planos
órgãos públicos e institui- tuições, de forma a multiplicar a atuação do Ministério Público. (trimestral) de trabalho construídos ou em andamento e o número total de parcerias voltadas para
ções privadas. projetos, programas e iniciativas.
Fortalecer o diálogo com a Promover a defesa de direitos em conjunto com a sociedade, ampliar as formas de Índice de efetividade
sociedade. acesso do cidadão à instituição e fortalecer a comunicação e a imagem institucional. do MPPE Pesquisa de opinião junto ao cidadão.
(anual)
(Média aritmética das notas atribuídas aos instrumentos de diálogo do cidadão com o
MP) x 100 para os critérios abaixo:
§ Critério 1 – ouvidoria; 1
§ Critério 2 – canal via internet (fale conosco, twitter, digi-denúncia, facebook);
1
Índice de relaciona- § Critério 3 – canal via telefone (disque-denúncia, fale conosco); 1
Fortalecer o diálogo com a Promover a defesa de direitos em conjunto com a sociedade, ampliar as formas de mento institucional § Critério 4 – consulta de movimentação pela internet dos procedimentos de
sociedade. acesso do cidadão à instituição e fortalecer a comunicação e a imagem institucional. com o cidadão atividades fim ministeriais, salvo sigilosos; 0
(anual) § Critério 5 – portal da transparência. 1
§ Critério 6 – setor de informação ao cidadão (LAI = Lei de Acesso à Informa-
ção); 0
§ Critério 7 – atendimento pessoal ao cidadão; 3
§ Nota 0 – não existe;
§ Nota 1 – existe, mas atende parcialmente;
§ Nota 3 – existe e atende totalmente.

Perspectiva dos processos internos - comunicação e relacionamento
Índice de efetividade Número de citações das atividades do MPPE na imprensa.

na comunicação insti- § Nota -1 – repercussão negativa;
tucional do MPPE § Nota 1 – repercussão neutra;
(mensal) § Nota 2 – repercussão positiva.
Índice de comunicação Pontuação obtida através dos seguintes critérios:

institucional § Critério 1 – número de revistas produzidas;
(mensal) § Critério 2 – número de jornais produzidos;
§ Critério 3 – número de murais produzidos;
§ Critério 4 – número de notícias produzidas e veiculadas no site/DO;
§ Critério 5 – número de inserções em redes sociais;
§ Critério 6 – número de campanhas (publicitárias, educativas) e projetos de comunicação.

Regra de pontuação:
§ Noticia – 2
Promover a defesa de direitos em
§ Redes sociais – 1
Fortalecer o diálogo com a conjunto com a sociedade, ampliar
§ Jornal – 15
sociedade. as formas de acesso do cidadão à
§ Revista – 20
Instituição e fortalecer a comuni-
§ Campanha / Projetos:
cação e a imagem institucional.
– Cartaz – 4
– Folder – 5
– Folheto – 3
– Adesivo – 2
– Banner – 2
– Banner Web – 2
– Camisa – 3
– Spot – 8
– Marca – 15
– Cartilha – 20
– Vídeo – 20
– Mobilização pública – 20
– Hotsite – 15
– VT 30’’ para TV – 15
– Outdoor – 8
– Outbus – 8
Índice de efetividade Pesquisa de opinião junto ao cidadão.

do MPPE (anual)

Perspectiva de pessoas e tecnologia
Índice de capacitação
realizada (Total de capacitações realizadas / total de capacitações previstas) x 100
(trimestral)
Promover o desenvol- Promover programas de capacitação continuada e desenvolvimento de recursos

vimento de recursos humanos alinhados à gestão estratégica, contribuindo para o fortalecimento das
humanos com foco em relações e o cumprimento da missão do MPPE. Índice de adesão a
resultados. projetos e programas
de desenvolvimento de (Total de pessoas que aderiram aos projetos e programas de desenvolvimento de
Pessoas pessoas / total de pessoas) x 100
(trimestral)

Capacitação e adequa- Média aritmética das notas atribuídas aos seguintes critérios:
ção de pessoas Critério 1 – disponibilidade de pessoal, faixa de avaliação:
(semestral) § Nota 0: quantidade de membros e servidores disponíveis inviabiliza a unidade de
exercer suas atribuições;
§ Nota 1: quantidade de membros e servidores disponíveis na unidade está inadequa-
da para o cumprimento de suas atribuições;
§ Nota 3: quantidade de membros e servidores disponíveis na unidade está adequada
para o cumprimento de suas atribuições;
Critério 2 – qualificação técnica do pessoal, faixa de avaliação (cursos/treina-
mentos técnicos):
§ Nota 0: menos de 20% dos servidores participaram de capacitação (mínimo 40h) no
Estruturar o quadro de pessoal para o bom desempenho de seu papel institucional, ano, aplicada a sua função;
Estruturar o quadro de tendo presença efetiva e distribuída adequadamente em todas as circunscrições do § Nota 1: até 40% dos servidores participaram de capacitação (mínimo 40h) no ano,
pessoas a partir da gestão Estado, segundo as características e necessidades de cada local. Gerir competências, aplicada a sua função;
por competências. possibilitando o contínuo e gradativo desenvolvimento técnico, gerencial e pessoal § Nota 3: acima de 40% dos servidores participaram de capacitação (mínimo 40h) no
de todo o corpo funcional, capacitando-o para a utilização de novas tecnologias, ano, aplicada a sua função.
ferramentas, métodos e técnicas de trabalho, fomentando o comprometimento, a Critério 3 - qualificação e desenvolvimento de pessoal, faixa de avaliação (pa-
cooperação e a proatividade. lestras/oficinas de desenvolvimento):
§ Nota 0: menos de 20% dos servidores participaram de capacitação (mínimo 20h) no
ano, aplicada a sua função;
§ Nota 1: até 40% dos servidores participaram de capacitação (mínimo 20h) no ano,
aplicada a sua função;
§ Nota 3: acima de 40% dos servidores participaram de capacitação (mínimo 20h) no
ano, aplicada a sua função.
Índice de adequação (Número de pessoas nas competências adequadas / total de pessoas) x 100
de competências
(semestral)

Índice de comunicação Pontuação obtida através dos seguintes critérios:

interna § Critério 1 – número de revistas produzidas;
(mensal) § Critério 2 – número de jornais produzidos;
§ Critério 3 – número de murais produzidos;
§ Critério 4 – número de notícias produzidas e veiculadas no site/DO;
§ Critério 5 – número de inserções em redes sociais;
§ Critério 6 – número de campanhas (publicitárias, educativas) e projetos
de comunicação.

Regra de pontuação:
§ Noticia – 2
§ Mural – 2
Aprimorar e criar canais de comunicação entre os diversos órgãos, assessorias e § Jornal – 15
Estimular a troca de coordenações, bem como entre todas as pessoas que integram a Instituição. Esta- § Campanha / Projetos:
informações entre áreas e belecer, sistematizar e gerir o fluxo de informações e conhecimentos consolidados – Cartaz – 4
integrantes da Instituição. ou produzidos pela Instituição. – Folder – 5
– Folheto – 3
– Adesivo – 2
– Banner – 2
– Banner Web – 2
– Camisa – 3
– Spot – 4
– Marca – 15
– Cartilha – 20
– Vídeo – 20
– Mobilização interna – 15
– Hotsite – 15

Índice de efetivida- Pesquisa de efetividade dos canais de comunicação interna:

de da comunicação Critério 1: e-mail institucional
interna Critério 2: intranet
(semestral) Critério 3: outros (portal)

Investir no potencial humano, reconhecendo-o como o recurso estratégico mais Índice de clima organi- Resultado da pesquisa de clima organizacional (trabalho em equipe, motivação, rela-
Valorizar e motivar importante para o desenvolvimento e sucesso institucional. Criar ações que oportu- zacional cionamento interpessoal, infraestrutura, valorização, entre outros).
pessoas. nizem a integração, a participação, o envolvimento e o comprometimento de todos, (anual)
de modo coerente e convergente com os objetivos estratégicos da organização.

Índice da infraestrutura Média ponderada dos critérios:

tecnológica § Critério 1 (20%) – % de sedes com internet própria;
(semestral) § Critério 2 (10%) – relação entre o número de computadores (desktop + notebook)
e o número total de membros, servidores e estagiários que necessitam;
§ Critério 3 (20%) - % de computadores modernizados (tempo de vida igual ou
inferior a 4 anos);
§ Critério 4 (25%) – relação entre o número de pessoas na TI e o número estabeleci-
Adequar ergonomicamente os ambientes de trabalho observando-se os espaços, do no PDTI;
Modernizar e adequar acessibilidade, mobiliário, iluminação, instalações hidráulicas, elétricas e lógicas. Dis- § Critério 5 (25%) – relação entre o número de ações executadas e o número de
a infraestrutura física e ponibilizar a infraestrutura de equipamentos de informática, comunicação por voz ações estabelecidas no PDTI.
tecnológica. e dados, redes de computadores e sistemas de informações apropriados às tarefas a
serem desempenhadas.
Índice da infraestrutura Média aritmética das notas atribuídas para os seguintes critérios:
física § Critério 1 – % sedes com acessibilidade;
(semestral) § Critério 2 – % sedes com sustentabilidade;
§ Critério 3 – % sedes com segurança contra sinistros (CPPAT);
§ Critério 4 – % sedes com mobiliário adequado;
§ Critério 5 – % sedes com espaço físico adequado;
§ Critério 6 – % sedes com instalações de refrigeração, elétricas e lógicas adequadas.


Perspectiva orçamentária - financeira
Índice de execução or- Relação entre o somatório dos recursos executados com ações estratégicas e o total de
çamentária com ações recursos previstos no orçamento.
estratégicas § Critério 1 – ação: excelência na gestão;
(mensal) § Critério 2 – ação: capacitação de recursos humanos;
§ Critério 3 – ação: construção, melhoria e aparelhamento;
§ Critério 4 – ação: operação e manutenção das atividades de informática;
§ Critério 5 – ação: defesa dos direitos Indisponíveis da sociedade e do cidadão.
Otimizar a alocação e o Elevar a eficiência da gestão e alocação dos recursos, buscando o alinhamento
uso de recursos orçamen- entre a estratégia, orçamento e execução, com foco nas prioridades da Instituição.
tários.
Índice de otimização (Relação entre o total da despesa de custeio no exercício e o total de despesas no exercí-
da relação investimen- cio anterior) x 100
to/custeio
(trimestral)

Perspectiva orçamentária - financeira
Captar recursos adicio- Viabilizar a captação de recursos externos nacionais e internacionais para a execu- Índice de volume de (Relação entre os recursos orçamentários adicionais captados junto a diversas fontes e
nais para a execução da ção dos programas e projetos estratégicos da Instituição e os de interesse público. recursos adicionais o orçamento total) x 100
estratégia. (anual)

8 8. PORTFÓLIO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS

8. PORTFÓLIO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS
O portfólio de projetos estratégicos consiste em um conjunto ou uma carteira ponto, estrutura suas atividades. Destaca-se, entretanto, que, durante a im-
de projetos que o MPPE deverá implementar no âmbito do seu planejamento plantação do planejamento estratégico, novas propostas de projetos poderão
estratégico. Constitui-se em um marco do planejamento estratégico institu- surgir oriundas de unidades da organização e novas necessidades. Neste caso,
cional e materializa-se na distribuição temporal dos projetos aprovados para o o modelo deverá adaptar-se e criar ciclos anuais de revisão do planejamento
portfólio estratégico. O trabalho desenvolvido envolveu as seguintes atividades: estratégico alinhado ao modelo de gestão adotado pela organização.
• Programação estratégica do portfólio de projetos: distribuição dos

projetos ao longo do tempo destinados para implantação do planejamen-
to estratégico;
• Resumo do uso das fontes orçamentárias: visualização do uso de re-

cursos das fontes orçamentárias pelos projetos;
• Termo de abertura dos projetos (TAPs): documento de formalização e

autorização de partida dos projetos contidos no portfólio.
O portfólio de projetos estratégicos se insere no contexto do planejamento

estratégico do Ministério Público de Pernambuco com o papel de materializar
a estratégia organizacional com a entrega de produtos alinhados aos principais
desafios estratégicos. Tão fundamental quanto o próprio Mapa Estratégico, sua
concepção partiu das necessidades e demandas dos atores da organização.
Levantamento de idéias de projetos: procura-se estimular e captar o maior
Sendo assim, criou-se o Modelo de Composição do Portfólio de Projetos Es-
conjunto de ideias de projetos. O objetivo da realização de uma oficina de
tratégicos juntamente com a consultoria contratada, que constitui-se em um
trabalho é propiciar um ambiente criativo que estimule a análise crítica e o
grupo de atividades e ferramentas orientadas à escolha de um conjunto de
surgimento de ideias para enfrentamento dos desafios.
projetos a serem executadas dentro de um determinado plano estratégico.
Elaborar termo de abertura do projeto: as ideias de projetos devem ser
A primeira etapa do Modelo diz respeito à proposição de ideias de projetos.
formalizadas em um documento capaz de estruturar o escopo, a qualidade, o
A organização deve dispor de um conjunto de propostas de projetos, estrutu-
pessoal, o tempo e o custo previstos para a iniciativa. O termo de abertura é
radas em um modelo comum, para que possam ser avaliadas e selecionadas
a “certidão de nascimento do projeto” que deverá trazer as informações mí-
por uma determinada liderança. O presente modelo considera o planejamen-
nimas para sua análise e seleção. O trabalho de elaboração do TAP deverá ser
to estratégico como motivador do surgimento de projetos e, a partir desse

feito pelo responsável da iniciativa em colaboração com as equipes envolvidas. cio ao mesmo tempo em que têm forte vinculação com a estratégia da organi-
zação. Observa-se que não existe, neste momento, uma limitação do número
Analisar a consistência dos projetos: trata-se da análise realizada por espe-
de projetos, ou seja, todos aqueles foram selecionados na análise custo-bene-
cialistas em gestão de projetos que devem observar se o projeto está conforme
fício serão organizados de forma decrescente quanto ao grau de contribuição
ou não as orientações metodológicas envolvidas na elaboração do TAP. Ou seja,
com a estratégia.
todos os elementos presentes no TAP devem estar preenchidos de forma clara
e coerente com a estratégia e produtos do projeto. Classificar os projetos quanto ao seu índice de performance: trata-se da
ponderação da escala de impacto do projeto com os seus riscos. Um risco é
um evento incerto ou condicionado que, se acontecer, pode impactar negati-
vamente ou positivamente os objetivos do projeto (ações e resultados). A va-
loração do risco do projeto é dada pela multiplicação entre a probabilidade
de ocorrência do risco e seu impacto no projeto. De forma a criar uma base
comum de comparação entre os riscos envolvidos nos projetos foi definido um
conjunto de eventos para que sejam analisados o impacto e a probabilidade
de ocorrência. A partir do cálculo do Índice de Performance será definida a
fronteira de eficiência da carteira de projetos, representada por uma faixa na
qual os projetos possuem grande maximização do retorno, custo-benefício e
contribuição estratégica em detrimento aos seus riscos. No âmbito deste mo-
delo, sugere-se que a fronteira de eficiência seja dada pela média dos valores
do índice de performance dos projetos.
Classificar os projetos quanto à intensidade de gestão: a decisão sobre

A segunda etapa visa à geração de uma proposta de portfólio de projetos quais projetos deverão compor a carteira de projetos institucional deve consi-
estratégicos para a organização. Essa tarefa é desenvolvida por uma equipe derar, também, a complexidade de implantação dessas iniciativas, a intensidade
técnica a partir das informações contidas nos TAPs. A formação do portfólio de gestão. Deve-se mensurar o esforço de gestão envolvido na execução dos
de projetos envolve a avaliação de impacto dos projetos para a organização, a projetos por meio de critérios básicos e da expectativa sobre cada empreen-
avaliação dos riscos e a percepção da complexidade envolvida na execução de dimento. A base de análise da intensidade de gestão avalia diversos fatores,
cada projeto. A intenção é gerar uma carteira na qual sejam maximizados os dentre eles, o nível de articulação exigido pelo projeto. Esse fator envolve os
impactos e minimizados os riscos e complexidade na gestão. seguintes critérios: equipe do projeto, fornecedores, parceiros e beneficiários
correspondem aos atores que irão utilizar os produtos do projeto ou direta-
Analisar impacto dos projetos: o produto da análise de impacto é um
mente se beneficiar deles. Como devem ser envolvidos durante todo o projeto,
ranking dos projetos classificados como estratégicos. Projetos estratégicos são,
será feita uma reflexão sobre a dificuldade de comunicação com esses atores.
por definição, iniciativas que guardam uma relação adequada de custo-benefí-

Outro fator considerado na análise da intensidade de gestão é a necessidade
de aporte de recursos ao projeto. Esse fator será analisado com base nos cri-
térios: fonte orçamentária,execução orçamentária e especialidade. O terceiro a
ser considerado para avaliação da complexidade de execução do projeto é a sua
duração. Entende-se que projetos mais longos estão mais sujeitos a oscilações
do contexto organizacional e por isso tornam-se críticos.
O portfólio de projetos deve, em geral, trazer maior impacto com menor

Projeto/descrição do projeto
esforço de implantação. Desta forma, é importante buscar uma carteira ba-
lanceada, na qual minimize a quantidade de projetos com alta intensidade de Projeto Descrição do projeto
gestão e priorize projetos com baixa intensidade de gestão.
A terceira etapa, validação do portfólio de projetos, é marcada pela vincula- Admissão Legal Exigir o cumprimento das normas legais (constitucionais e infraconsti-
tucionais) que regulam a admissão e contratação de pessoal no âmbito
ção dos projetos ao orçamento da Instituição e definitiva aprovação dos Termos do Poder Público, por meio de articulações com órgãos internos e
de Abertura dos Projetos que irão compor a carteira. Está fase sempre fica a externos, reuniões de trabalho, desenvolvimento de rotinas e formação
de processos de trabalho, utilização de ferramentas de gestão voltadas
critério da área de planejamento do MPPE, para a construção da agenda orça- para os resultados pretendidos, criação de estratégia de trabalho
mentária. priorizando a atuação em bloco (preferencialmente por circunscrição),
desenvolvimento de ferramentas de acompanhamento, formatação de
material básico de trabalho – manual básico de atuação (doutrina, juris-
prudência, modelos de ações, recomendações, termos de ajustamento
de conduta etc.)
Arena da Cidadania Comunicar-se com a sociedade pernambucana que visitará os eventos

da FIFA em Recife - 2013/2014, além dos turistas, em um espaço
moderno e visualmente atrativo que facilite a interação, bem como
o desenvolvimento das seguintes ações: (1) divulgar os projetos de
cidadania do MPPE; (2) interagir com a sociedade mediante oficinas e
outras dinâmicas, recebendo movimentos sociais, universidades, escolas
públicas e privadas; (3) esclarecer a sociedade sobre as atribuições
ministeriais; (4) receber demandas nos fóruns de discussão.
Articulação Institu- Fórum institucional multidisciplinar de discussão online (através de

Após todo o levantamento de informações, foram selecionados os projetos cional e-mail) com a participação de todos os membros (1º e 2º grau) e servi-
dores da Instituição para compartilhar informações, problemas, dúvidas
para compor o Portfólio Estratégico do MPPE. Esse Portfólio foi validado pelos e sugestões para solução de questões. As mensagens encaminhadas
atores que participam da Rede de Planejamento, dando a garantia necessária devem ser categorizadas por assunto/área, e os membros do Fórum
poderão receber todas ou apenas aquelas mensagens relativas aos
para a sua implantação no âmbito do Ministério Público de Pernambuco. O domínios de conhecimento previamente apontados como sendo de
detalhamento sobre os projetos e sua programação estabelecida para execução interesse.
encontra-se a seguir:

Articulação Interins- Organização de simpósios semestrais para exposição e discussão de CMTI Atende Implantar uma central de atendimento única para os serviços de TI,
titucional questões afetas à atividade policial e ministerial, em busca de soluções funcionando de acordo com metodologia ITIL, operando durante os
práticas que favoreçam o combate à criminalidade. dois períodos do dia (manhã e tarde).
Câmaras Setoriais de Criação de grupos, sob acompanhamento e coordenação da Escola Su- Controle à Vista Exercício do controle externo, pelo MPPE, da forma de aplicação de
Estudos perior do MPPE, para estudar e debater variadas temáticas de interesse recursos públicos através da verificação da existência de sistema de
do órgão. Esses grupos serão voltados para estudo, discussão e dissemi- controle interno efetivo quanto ao repasse e aplicação de verbas
nação dos temas relacionados, além da promoção de relacionamento e públicas, à instauração de procedimentos administrativos para apuração
benchmarking entre outras instituições/organizações. Entre as principais de faltas dos agentes públicos e ao acompanhamento da execução dos
funções desses grupos estão a de gerar conhecimento e compartilhá-lo contratos, entre outros aspectos relevantes.
internamente e com a sociedade por meio de artigos, entrevistas,
pesquisas, publicações, entre outros.
Curso de Desenvolvi- Transmitir aos participantes conhecimentos técnicos e comportamentais
mento de Liderança básicos, desenvolver habilidades que lhes permitam assumir o papel
Caminho Certo – Sensibilização e capacitação sobre os aspectos gerais, do ponto de Organizacional de liderança na organização, além de: (1) possibilitar aos participantes
Criança e Adolescen- vista clínico, histórico e social, do uso e dependência química, bem conhecimentos referentes ao papel dos gestores na definição das estra-
te Longe do Álcool e como aspectos normativos (legislação e demais normas de saúde) para tégias, estruturas e processos organizacionais, criatividade e inovação,
das Drogas – Etapa estruturação da rede de atendimento e do fluxo de encaminhamentos liderança, comunicação e relações interpessoais; (2) desenvolver compe-
Recife adequados aos serviços para as crianças e adolescentes que demandem tências e habilidades para a gestão organizacional; (3) proporcionar
atendimento pelo consumo de substâncias psicoativas. aos gestores um espaço para reflexão e integrar as ações do gestor às
diretrizes institucionais.
Campanha de Comu- Criação, produção e veiculação de ações de comunicação para o

nicação Institucional público externo, promovendo o posicionamento de comunicação dese- Diagnóstico da Asses- Diagnóstico da Assessoria, estabelecimento de Comitê de Comunicação
Externa jado pela Instituição, proporcionando o fortalecimento do diálogo do soria e Política de e criação da Política de Comunicação do MPPE.
MPPE com a sociedade, incrementando o conhecimento sobre nossas Comunicação
atribuições.
Educação e Justiça Implantar nas escolas, com o auxílio de parceiros externos, a cultura de
Carta de Serviços do Informar aos cidadãos quais os serviços prestados pelo Ministério
Pela Paz paz, possibilitando a atuação do MPPE no enfretamento às condutas
MPPE Público de Pernambuco (MPPE), e como acessar e obter esses serviços
ilícitas.
e quais são os compromissos e os padrões de atendimento estabele-
cidos, criando um documento/instrumento com linguagem de fácil
entendimento. A sua prática implicará para a organização um processo
de transformação sustentada em princípios fundamentais – participa-
Escritório de Projetos Implantação da Metodologia de Escritório de Projetos e Processos
ção e comprometimento, informação e transparência, aprendizagem e
e Processos no MPPE, modernizando a sua gestão, a partir da disseminação de
participação do cidadão. Esses princípios têm como premissas o foco no
métodos, instrumentos, ferramentas e melhores práticas em gestão de
cidadão, participação de todas as pessoas que integram a organização
projetos e de processos, compartilhamento de resultados, interopera-
e a indução do controle social.
bilidade de linguagens, racionalização de recursos, cultura voltada ao
alcance de resultados e à prestação de contas.
Central de Atendi- Otimizar os serviços de atendimento ao público, proporcionando: (1)

mento e Distribuição Melhor atendimento aos “usuários” internos e externos; (2) melhor
Estruturação e Implantação das unidades que deverão assegurar a estruturação orga-
encaminhamento das demandas às PJs; (3) maior agilidade, produtivi-
Implementação da nizacional da Procuradoria de Justiça Cível, quais sejam: Coordenação,
dade e controle nos processos; (4) padronização de procedimentos; e
Procuradoria de Secretaria, Núcleo de Controle e Movimentação de Processos, Núcleo
(5) cumprimento das notificações e entrega de ofício em tempo hábil.
Justiça Cível de Estudos, Pesquisas e Extensão e Núcleo de Planejamento e Projetos
Institucionais.

Estruturação e Implantação das unidades que deverão assegurar a estruturação organi- Gestão Transparente Criação de estrutura física e organizacional do Serviço de Informação
Implementação da zacional da Procuradoria de Justiça Criminal, quais sejam: Coordenação ao Cidadão (SIC-MPPE), além de capacitar a equipe destinada à área e
Procuradoria de e Secretaria. reestruturar o Portal da Transparência do MPPE.
Justiça Criminal
Implantação da Estruturar e adequar o Ministério Público de Pernambuco para implan-

Estruturação Física Dotar a ESMP de estrutura física adequada para o seu
NBCASP no MPPE tação da Norma Brasileira de Contabilidade Aplicada ao Setor Público.
da ESMP funcionamento.
Implantação do Implantação do desenho projetado durante o trabalho de melhoria do

Estruturação Mínima Dar ao administrador todos os parâmetros de estrutura de pessoal, físi-
“Novo” Processo de processo “Gestão de Aquisições”, visando a melhoria de qualidade no
de PJ ca, mobiliária e tecnológica necessários quando da criação, estrutura-
Aquisições processo de aquisição e tornar esse processo mais ágil.
ção, modificação de cargos e de Promotorias de Justiça, estabelecendo
o ideal necessário para os serviços de apoio, assessoria e secretariado
para o funcionamento adequado das Promotorias de Justiça.
Implantação do Implantação do Estúdio de Rádio do MPPE, encurtando a distância
Estúdio de Rádio no entre o MPPE e os cidadãos e tornando-os informados, participantes da
Estruturação Orgâni- Dotar a ESMPPE de estrutura orgânica adequada para o MPPE construção da cidadania e conscientes dos seus direitos.
ca da ESMP seu funcionamento.
Implantação do Implantar a Gestão de Desempenho Funcional, através dos seguintes

Modelo de Gestão de objetivos específicos: identificar as competências necessárias ao de-
Fiscalizando Atenção Fiscalização dos serviços básicos de saúde prestados pelo setor público Desempenho Funcio- sempenho nos cargos existentes na Instituição; criar um processo para
Básica à Saúde no Estado de Pernambuco. nal no MPPE a identificação de necessidades de desenvolvimento de competências
e planejamento de ações individuais para este fim; mapear compe-
tências específicas das áreas (ou dos macroprocessos) da Instituição,
como suporte à identificação de necessidades de desenvolvimento;
modernizar o sistema de gerenciamento da Comissão de Avaliação de
Fiscalizando os Re- Desenvolvimento de uma metodologia de fiscalização dos recursos Desempenho; subsidiar informações para os procedimentos de seleção,
cursos Destinados à constitucionais destinados à educação através da elaboração de manual acompanhamento, movimentação e colocação de pessoal; e subsidiar a
Área de Educação de estudo de execução orçamentária, modelos de portaria de instaura- aferição de mérito.
ção de inquérito civil, termos de ajustamento de conduta, recomenda-
ções e ações judiciais.
Implantação do Implantação do desenho projetado durante o trabalho de melhoria
Processo de Atuação do processo “Extrajudicial do MPPE”, possibilitando a melhoria na
Fortalecimento do Promover a integração do Ministério Público de Pernambuco com Extrajudicial do capacidade de atuação extrajudicial do promotor de Justiça no MPPE,
Sistema Único de outros entes da Administração Pública, para a promoção e defesa do MPPE a melhoria no atendimento ao cidadão e interação com a sociedade,
Assistência Social Sistema Único de Assistência Social (SUAS). o aumento na economicidade do processo, além de tornar o processo
(SUAS) – Capital mais ágil e menos burocrático.
Gestão Patrimonial – Melhoria do processo de gestão patrimonial, mais especificamente na

Implantação do Pro- Melhoria do processo de produção dos documentos técnicos, propician-
Entrada de Bens entrada dos bens, proporcionando maior eficiência na gestão do MPPE.
cesso de Produção de do a garantia da qualidade dos documentos técnicos produzidos, além
Documentos Técnicos de apoio técnico célere e eficiente para atuação finalística do MPPE.

Índice de Atenção Identificação das demandas do MPPE acerca das necessidades de cria- MPPE Conectado Implantação de um modelo não hierárquico e descentralizado de comu-
ção, modificação e extinção de cargo de promotor de Justiça tomando nicação entre colaboradores do MPPE, produzindo sinergia e integração
como base indicadores sociais e as demandas apresentadas à Promoto- na atuação corporativa, além de facilitar a profusão de conhecimento
ria de Justiça do município respectivo, além de possibilitar a realização dentro da organização.
de uma análise comparativa entre as Promotorias de Justiça de forma
mais objetiva, de modo a indicar as que necessitam de mais atenção.
MPPE Sem Riscos Elaboração de Plano de Segurança contra Incêndio e Pânico nos sete
prédios com maior fluxo de pessoas na capital.
Lixo: Quem Se Lixa? Induzir os setores público e privado e a coletividade ao cumprimen-
to das políticas estadual e nacional de resíduos sólidos, mediante a
observação dos princípios, objetivos e instrumentos de tais políticas, de
forma a promover a melhoria da qualidade de vida da população e da
proteção do meio ambiente urbano e natural. Núcleo de Apoio Criação de órgão específico para o apoio técnico à atividade fim, além
Técnico – NAT da elaboração da resolução dispondo sobre a estrutura, atribuições,
rotinas e procedimentos do Núcleo de Apoio Técnico e a unificação no
procedimento de realização das análises técnicas de todos os servidores
MBA - Especialização Realização da 3ª turma do Curso MBA- Especialização em Gestão do
que prestam apoio técnico.
em Gestão do Minis- Ministério Público.
tério Público
Nutrir Fomentar e/ou zelar pelas Políticas Públicas voltadas para a garantia
da nutrição de todas as crianças de 0 a 2 anos de cada município de
Mensuração Quanti- Levantamento de todos os bens móveis e imóveis dentro de um prazo Pernambuco.
tativa e Qualitativa preestabelecido, munindo o MPPE de informações concretas a partir de
do Parque de Bens um marco temporal que facilite o controle cadastral e contábil de modo
Móveis e Imóveis do gerencial.
MPPE Pacto dos Municí- Interação com os municípios para concretização de medidas preventivas
pios Pela Segurança voltadas à redução da violência e da criminalidade. O objetivo é induzir
Pública a concretização de medidas, previamente fixadas pelo Ministério Públi-
Modelo de Atuação Programas de atuação transversal envolvendo diversas promotorias
co, a partir de experiências do dia a dia e de outras ações de cidadania
Transversal e áreas meio do MP, tendo como foco o mesmo escopo: Programa
em andamento, por todos os municípios do Estado de Pernambuco,
Saúde: Direito de Todos; Programa pela Educação em Pernambuco;
visando à redução dos índices de violência e criminalidade.
Programa Água de Primeira e Programa Carne de Primeira.
Pevi - Protocolo de Criação de um fluxo de referência para enfrentamento à violência

Modernização Orga- Modernizar e adequar o organograma da CMTI, as infraestruturas
Enfrentamento à contra pessoa idosa.
nizacional da CMTI físicas e tecnológicas, bem como promover governança na área de
Violência Contra o
TI. Serão elaborados planos de ações, mapeados processos, definidas
Idoso
normas, elaborados catálogos de serviços, redistribuídas competências,
entre outras ferramentas com o objetivo de dar mais transparência às
ações da CMTI, tornando-se, assim, um setor estratégico e de excelên-
Plano Institucional Estimular ações preventivas de enfrentamento ao uso do crack a serem
cia no âmbito do MPPE.
de Enfrentamento realizadas nas escolas, associações, ONGs e igrejas nas cidades de
ao Crack Recife, Olinda, Cabo de Santo Agostinho, Paulista, Ipojuca, Goiana e
Jaboatão dos Guararapes, e mapeamento de rede de atendimento e
MP Presente! Fortalecer o diálogo com a sociedade através de palestras nas escolas proteção aos usuários.
com a participação dos alunos, seus pais, professores, diretores e fun-
cionários, levando noções de cidadania, esclarecimento das funções das
autoridades do município, resgatando o valor da família e trabalhando
com a informação e formação do indivíduo.

Rede Map - Rede Implantação de portal na internet e desenvolvimento de ações presen-
Meio Ambiente ciais pelas instituições parceiras da Rede MAP.
Patrimônio
Reestruturação do Reestruturação do modelo atual do Controle Externo da Atividade

Controle Externo da Policial para que o mesmo possa ser exercido de forma efetiva e
Atividade Policial padronizada, buscando assim: (1) verificar a regularidade e adequação
dos atos de polícia judiciária civil e militar; (2) corrigir ou prevenir ilegali-
dades ou abusos de poder ou autoridade; (3) aperfeiçoar a atividade de
polícia judiciária; (4) racionalizar o trabalho pré-processual para obter
celeridade no exercício da persecução penal; (5) receber instrumentos
de persecução penal hígidos para aperfeiçoamento do exercício da ação
penal.
Reúne Definir ações conjuntas e integradas e implementá-las de modo

uniforme, além da realização das reuniões mensais dos promotores
em cada Circunscrição com o monitoramento da implementação das
deliberações.
Sede Única O Projeto se trata da etapa inicial de construção da sede única do MPPE
na Capital. Após a definição do local, da forma de obtenção dos recur-
sos necessários à construção e da elaboração do projeto executivo, será
necessária a realização de um estudo voltado para definição dos custos
para a concretização do projeto Sede Única MPPE.
Siacap - Sistema de Criação do SIACAP – Sistema de Acompanhamento das COFIMPs e

Acompanhamento das Ações Penais Tributárias, possibilitando a elaboração de Relatórios
das COFIMPs e das Gerenciais que forneçam entre outros: a recuperação dos créditos tribu-
Ações Penais Tribu- tários, as ações penais oferecidas pelo MPPE (denúncias por crimes tri-
tárias butários), com a criação de um Sistema de banco de dados que conterá
todas as COFIMPs e outros procedimentos administrativos cadastrados
e alimentados pelo CAOP Sonegação Fiscal com a cooperação das
Promotorias de Justiça que deverão informar sobre as manifestações
adotadas (denúncia, arquivamento etc).
Totens de autoaten- Implantação de terminais de autoatendimento nas sedes do Ministério

dimento do MPPE Público de Pernambuco, ampliando o acesso do cidadão às informações
do MPPE.

As cores apresentadas na programação
dos projetos representam a intensidade de
gestão definida: intensidade alta (projetos na
cor vermelha), média (projetos na cor amare-
la) e baixa (projetos na cor verde).
Com todos os instrumentos definidos,

tornava-se imprescindível o estabelecimento
do Modelo de Gestão, ou seja, o estabeleci-
mento do processo de acompanhamento e
monitoramento da evolução da Gestão Es-
tratégica MPPE 2013-2016.

9 9. O PROCESSO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA

9. O PROCESSO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA
Núcleo • 4 (quatro) Membros do Responsável pela • Participar das RAEs como guardião da
de apoio MPPE articulação do processo metodologia utilizada para a formulação
executivo de acompanhamento da da Gestão Estratégica;
O Modelo de Gestão estabeleceu a forma na qual seriam tomadas as deci- • 4 (quatro) Servidores Gestão Estratégica, em
do MPPE conjunto com a Secreta- • Subsidiar as discussões realizadas pelo
sões sobre mudanças e atualização do planejamento estratégico. O modelo ria Executiva, auxiliando Comitê Gestor a partir de informações
técnicas sobre as etapas de estruturação
inclui tanto o processo de gestão estratégica bem como as instâncias e atores o Comitê Gestor na
dos processos da Gestão Estratégica (des-
tomada de decisões.
envolvidos. Sua implantação foi realizada em sintonia com a cultura e estrutura crição dos objetivos, indicadores, metas e
iniciativas estratégicas);
da organização, considerando sempre as impressões e hipóteses acumuladas
• Articular com os participantes das RAEs
com a experiência da consultoria contratada na metodologia de gestão e em a obtenção de informações necessárias à
tomada das decisões respectivas;
trabalhos anteriores com organizações alinhadas com a realidade do MPPE.
• Reunir-se com a Secretaria Executiva para
No Ministério Público de Pernambuco, o Modelo de Gestão Estratégica é analisar a consistência das informações e
contribuir para a preparação da pauta;
operacionalizado por meio de uma Rede de Planejamento, constituída da se-
• Contribuir com a análise e a avaliação do
guinte forma: andamento dos Projetos Estratégicos e a
gestão do Portfólio de Projetos;
• Contribuir para a proposta de pauta das
RAEs.
Ator Composição Definição Atribuições

Secretaria • Assessor de Planeja- Responsável por fomen- • Monitorar a coleta e realizar o tratamento
executiva mento; tar, coordenar, acompa- de dados sobre os Indicadores;
nhar e avaliar a Gestão • Analisar e avaliar o alcance das Metas e o
Comitê • Procurador-geral de Instância responsável • Analisar e deliberar sobre os processos de • Gerente de Planeja- Estratégica, visando ao andamento dos Projetos Estratégicos;
gestor Justiça pelo monitoramento implementação da Gestão Estratégica; mento e Gestão; seu aperfeiçoamento e
implementação. • Gerir o Portfólio de Projetos;
• Subprocurador-geral e acompanhamento
de Justiça em Assuntos da Gestão Estratégica, • Deliberar sobre as pautas para as Reuniões • Gerente de Programas • Elaborar Relatório Preliminar de Acompa-
Institucionais autorização de ajustes de Avaliação da Estratégia (RAEs); e Projetos; nhamento da Estratégia;
• Subprocurador-geral em indicadores e metas, • Elaborar as propostas de pauta das RAEs e
de Justiça em Assuntos aprovação ou recomen- • Convocar os participantes das RAEs. • Gerente de Estatística. agendar as respectivas convocações;
Administrativos dação de novos projetos
• Analisar a completude e a clareza das
• Subprocurador-geral e, quando for o caso,
informações que serão levadas para as
de Justiça em Assuntos alterações, substituições
RAEs;
Jurídicos ou encerramento dos
• Corregedor-geral projetos em andamento. • Participar e secretariar as RAEs;
• Corregedor-geral • Dar publicidade das deliberações aos
Substituto interessados;
• Secretário-geral
• Divulgar as etapas do processo, bem como
• Representante do Co-
o monitoramento e avaliação dos produ-
légio de Procuradores
tos e resultados alcançados;
de Justiça
• Representante do • Subsidiar o Núcleo de Apoio Executivo
Conselho Superior do com as informações necessárias ao desen-
MPPE volvimento de suas atividades.

O funcionamento do Modelo de Gestão é representado pe-
las atividades do fluxo a seguir.

Coordenar a execução de seus projetos: essa atividade, que pode ser execu- Apurar os resultados dos indicadores estratégicos: após o levantamento
tada tanto pelos coordenadores ministeriais, pelos coordenadores de CAOPs ou das informações dos indicadores estratégicos, devem ser consolidados os resul-
pelos coordenadores de circunscrições, representa a atuação dos líderes de pro- tados, conforme forma de cálculo de cada um deles;
jeto, executando as atividades previstas para a adequada execução dos projetos Elaborar relatório de desempenho dos indicadores: com os resultados dos
sob sua gestão (conforme Plano do Projeto estabelecido junto às lideranças do indicadores estratégicos apurados, deve ser elaborado relatório de desempe-
MPPE). nho dos indicadores estratégicos, visando a sua disseminação e análise pelas
Disponibilizar informações sobre o andamento das ações: mensalmente, áreas responsáveis e lideranças do projeto de Gestão Estratégica do MPPE;
os líderes de projeto (representados pelos coordenadores ministeriais, pelos co- Analisar desempenho dos projetos e dos indicadores: com base nas infor-
ordenadores de CAOPs ou pelos coordenadores de Circunscrições) deverão re- mações repassadas pela Secretaria Executiva, sobre os indicadores e projetos
passar à Secretaria Executiva do Comitê Gestor do MPPE as informações conso- estratégicos, compete ao Núcleo de Apoio Executivo a análise preliminar e ava-
lidadas sobre o andamento das ações relativas aos projetos, para consolidação liação sobre o desempenho das metas e resultados.
e informação às partes interessadas. Tais informações deverão ser entregues
através de Modelo de Relatório a ser disponibilizado.
Articular ações integradas entre os órgãos da atividade meio e ativida-

de fim: consiste na realização de articulação, pelos coordenadores ministeriais,
das ações que dependam da integração entre órgãos da atividade meio e da * Os demais atores que compõem a Rede de Planejamento, juntamente com
atividade fim. suas atribuições, encontram-se especificados no final deste Manual, em Ane-
Articular ações integradas com demais órgãos: consiste na realização de xos, através da Resolução RES-PGJ nº 005/2013.
articulação, pelos coordenadores de CAOPs, das ações que dependam de inte-
gração com outros órgãos e instituições envolvidas com o projeto.
Articular ações integradas com as Promotorias: consiste na realização de

articulação, pelos coordenadores de Circunscrições, das ações que dependam
de integração com as Promotorias diversas.
Analisar o desempenho das ações estratégicas: consiste na avaliação peri-

ódica do desempenho das ações estratégicas, possibilitando informações atu-
alizadas para a participação dos coordenadores ministeriais, pelos coordena-
dores de CAOPs ou pelos coordenadores de Circunscrições nas Reuniões de
Avaliação da Estratégia.
Levantar os dados dos indicadores e metas estratégicas: consiste no le-

vantamento das informações referentes aos indicadores estratégicos pela Se-
cretaria Executiva para comparação com as metas estabelecidas para o período
analisado;

10
10. as reuniões de avaliação da estratégia (RAE)
10.1 Preparação
10.2 Mobilização
10.3 Realização
10.4 Pontos críticos
10.5 Frequência
10.6 Monitoramento, avaliação e atualização do Plano

10. AS REUNIÕES DE AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Uma eficiente Gestão da Estratégia começa com o reconhecimento de que 10.1 Preparação
não se trata de uma gestão de indicadores, mas sim, de um processo de mu-
dança. Desta forma, separar os momentos para a reunião de análise da opera- Na etapa de preparação da Reunião de Avaliação da Estratégia, faz-se ne-
ção e a reunião de avaliação da estratégia é fundamental, principalmente para cessário:
evitar que as discussões sobre a implementação e a adaptação da estratégia
Conhecer o ambiente externo: consiste em entender a realidade da orga-
sejam deixadas de lado em função do foco nas questões operacionais e táticas
nização e avaliar o contexto onde a mesma está inserida. Nesta avaliação, são
de curto prazo.
recomendadas as seguintes verificações:
A Reunião de Avaliação da Estratégia representa a forma mais clara de uso da
metodologia Balanced Scorecard (BSC) e tem por objetivos:
• Realizar estudos sobre tendências: consiste em estudar as decisões to-
madas para a execução da estratégia da organização e analisar quais são
• Exercitar o pensamento estratégico por meio do BSC (“por a máquina para os possíveis resultados (sejam eles positivos ou negativos) a serem obtidos
funcionar”); durante o período;
• Introduzir a Organização ao aprendizado contínuo: conhecer seu negócio, • Avaliar o cenário atual: significa entender os principais fatos e decisões
testar e reformular as hipóteses; relacionadas à Organização (sejam elas políticas ou técnicas), bem como
• Alinhar o entendimento sobre o BSC e a estratégia da Organização; presumir as possíveis repercussões para o presente e o futuro;
• Tomar decisões estratégicas e definir responsabilidades; • Comunicar a análise do ambiente: consiste em expor a análise realizada
às lideranças da Organização, subsidiando a todos com as informações
• Consolidar o aprendizado estratégico.
sobre o ambiente em que a Organização se insere.

Monitorar os indicadores estratégicos: consiste no conjunto das ativida- • Listar as iniciativas estratégicas: consiste em listar os projetos / progra-
des de coletar os dados associados aos indicadores e projetos / programas es- mas que impactam os objetivos estratégicos e a temática, para avaliação
tratégicos da organização, sistematizar e validar esses dados (garantindo sua de seus resultados no período considerado.
veracidade e consistência) e consolidar o painel de gestão, que representa a
“fotografia” da Organização naquele momento;
Estabelecer as trilhas estratégicas: o trabalho de estabelecimento de trilhas

estratégicas consiste no trabalho de analisar os cenários nos quais a organi-
zação terá sua estratégia analisada durante a RAE. Neste momento, busca-
se estabelecer de forma clara uma linha de análise que permita a tomada de
melhores decisões para a Organização. Para isso, são atividades importantes:
• Definir o tema estratégico: consiste em definir que temática ou assunto

Realizar pré-análise estratégica: a pré-análise estratégica consiste em, com
deverá ser analisado, para melhor entendimento das lideranças;
base no estabelecido na análise do cenário externo e nas trilhas estratégicas
• Relacionar os objetivos estratégicos: significa relacionar a temática de- escolhidas, definir de que forma a Organização foi e será impactada, para que
finida aos objetivos estratégicos existente no mapa da organização; a tomada de decisões pelas lideranças seja facilitada, gerando melhores re-
• Determinar hipóteses (causa-efeito): consiste em estabelecer hipóteses sultados para a estratégia executada. A pré-análise estratégica contempla as
de causa e efeito entre os objetivos estratégicos, para que a temática as- seguintes atividades:
sociada possa ser analisada; • Análise do tema estratégico – verificar se as hipóteses definidas estão se
• Relacionar os indicadores estratégicos: significa separar e avaliar os confirmando, de acordo com o previsto inicialmente. Além disso, também
indicadores associados aos objetivos estratégicos e à temática selecionada deve ser avaliado se esta é a melhor forma de se gerar o resultado espera-
para análise; do pela estratégia da Organização e se toda essa análise está gerando os

resultados previstos. Por fim, deve ser avaliado também se existem fatores 10.2 Mobilização
externos que possam estar afetando (positiva ou negativamente) o tema
estratégico selecionado.
Na mobilização para a Reunião da Avaliação da Estratégia, algumas conside-
• Análise do objetivo – verificar se o objetivo reflete o foco da estratégia
rações são necessárias:
da Organização quanto ao tema estratégico, além do seu impacto junto
aos demais objetivos.
• Análise do indicador e meta – validar se os indicadores estabelecidos • Treinamento prévio das lideranças para a efetiva condução da reunião.
traduzem o que se espera do resultado, se o método de cálculo está ade- • Elaboração prévia e distribuição da pauta da pré-análise aos participantes,
quado e se existem fatores externos afetando o seu desempenho. Neste para que já cheguem embasados à reunião.
momento, também é avaliado se houve ou não coleta do indicador, ou
• Investimento na preparação, alocando tempo antes da reunião, de forma
como está seu desempenho perante a meta estabelecida.
a torná-la mais produtiva.
• Análise da iniciativa – validar se a iniciativa tem impacto nos resultados
• Indicação de um facilitador, que cuida do processo e garante a plena rea-
previstos para o tema estratégico, se a forma de análise desempenho está
lização de cada etapa.
adequada, se os produtos e resultados associados estão adequados quan-
• Existência de informações disponíveis e confiáveis, embasando as análises.
to à qualidade e ao tempo, bem como a incidência de fatores externos no
seu desempenho. • Foco na estratégia, tendo cuidado para que a discussão não seja conduzi-
da para assuntos estritamente operacionais.
• Manutenção de postura colaborativa, buscando identificar soluções para

os problemas e não apenas ‘culpados’.
• Formalização das pendências, com elaboração de ata, de forma a garantir

que as decisões e os respectivos responsáveis sejam documentados.
• Direcionamento para a continuidade e evolução, garantindo que cada reu-

nião represente um avanço no aprendizado estratégico.

10.3 Realização Matriz da análise estratégica
Lógica Método Intervenção Cenário externo

Após a preparação e a mobilização, tem-se a realização da Reunião de Ava- Estrutura do planejamento Forma de apuração Qualquer ação Fatores atuais e
tendências
liação da Estratégia, momento em que é feita a apresentação da pré-análise e
análise estratégica, e também são discutidas diretrizes de realinhamento.
Tema As hipóteses (causa-efeito) É a melhor forma de Este pilar da Existem fatores exter-
A pré-análise estratégica envolve a apresentação de dados e informações estratégico estão se confirmando? gerar os resultados estratégia está ge- nos afetando o tema
(Mapa Estratégico, indicadores e resultados, projetos, etc.), de modo que os que se quer? rando os resultados estratégico?
previstos?
participantes entendam o que será tratado na reunião.
Objetivos O objetivo reflete o foco Qual o impacto nos Existem fatores

estratégicos da estratégia posta neste – demais objetivos e externos afetando o
tema? qual o timing? resultado?
Indicadores O indicador traduz de for- O método de cálculo Existem fatores

ma adequada o resultado do indicador está – externos afetando os
esperado? adequado? indicadores?
Metas Os valores das metas estão Qual a projeção de O que se pode Existem fatores
alinhados aos resultados resultado para os fazer para alavancar externos afetando as
esperados? próximos períodos? a projeção das metas?
metas?
Projetos e A iniciativa impacta nos A análise de desem- Os produtos e resul- Existem fatores
atividades resultados previstos? penho das iniciativas tados dos projetos externos afetando os
está adequada? estão adequados projetos?
quanto à qualidade
e ao tempo?

Por fim, discutem-se as diretrizes de realinhamento, verificando se há neces- 10.4 Pontos críticos
sidade de realinhar, definir ou apenas realizar correções e ajustes nos objetivos,
indicadores, metas, projetos e atividades. Uma das maiores dificuldades de uma reunião estratégica é o respeito aos
temas e aos tempos pré-definidos. Por se tratar de um processo de aprendiza-
do, a disciplina em relação ao tempo e à pauta pode não ser muito intensa no
– Novos temas estratégicos; início, mas deve ser progressiva. A definição de uma pauta com tempos pré-de-
Tema estratégico – Realinhamento dos objetivos; terminados para cada tema, bem como de um controlador do tempo, podem
ser boas formas de estimular um comportamento adequado.
– Novos objetivos;
Outro ponto crítico a ser observado na reunião é a documentação. Deve ser
Objetivos estratégicos – Ajuste nos objetivos; tomada especial atenção com a documentação da Reunião Estratégica, sempre
confirmando as decisões tomadas e estimulando a definição de responsáveis e
prazo de execução.
– Novos indicadores;
Indicadores – Correções nos indicadores;
Além disso, a participação de todos deve ser estimulada durante a reunião. O
facilitador deve envidar esforços para que membros não completamente rela-
cionados aos assuntos em questão estejam participando ativamente.
– Novas metas;
Metas – Ajustes de metas;
– Nova carteira de projetos e atividades; 10.5 Frequência

Projetos e atividades – Correções de rumos nos projetos;
– Soluções de problemas.
Alguns fatores devem ser considerados para a definição da frequência das
reuniões, tais como a frequência atual das reuniões gerenciais, da atualiza-
ção do conjunto de indicadores, o grau de maturidade do processo de gestão
A Reunião de Avaliação da Estratégia deve ser realizada considerando, sem- da estratégia e o ritmo característico e velocidade das mudanças no setor em
pre, a análise crítica de cada tema que foi priorizado na pauta; a identificação e questão. Para que seja feita a sistematização das reuniões, deve-se levar em
discussão de pontos que não sejam de consenso; a discussão e alinhamento de consideração:
novas propostas e ações; e o registro das decisões tomadas durante a reunião.
• Definição junto aos líderes sobre a frequência adequada de reuniões;
• Levantamento do calendário anual dos eventos correlacionados com o

processo de gestão da estratégia: processo orçamentário, revisão da es-
tratégia, planejamento plurianual, programas de performance, etc;

• Elaboração do calendário e validação com os principais líderes;
• Ampla divulgação do calendário.
No caso do Ministério Público de Pernambuco, foram definidas como trimes-

trais a frequência das Reuniões de Avaliação da Estratégia.
10.6 Monitoramento, avaliação e atualização do Plano
O monitoramento do Plano é essencial para que os dirigentes da Organiza-

ção tenham conhecimento sobre a forma como está evoluindo o processo e
possam apreciar o resultado de sua ação para ajustá-la, sempre que necessário.
A partir do acompanhamento do comportamento dos indicadores selecio-

nados e de sua comparação com os parâmetros e referenciais adotados para
a atividade de monitoramento, é possível estabelecer indicadores e processos
que subsidiarão a avaliação do plano e a sua atualização.
Além do monitoramento, o plano estratégico deve ser objeto de ações fre-

quentes de avaliação e de atualização. De forma mais direta, este esforço de
avaliação deve permitir que sejam respondidas as seguintes perguntas:
• O que nós prometemos fazer (planejado)?
• O que foi realmente feito (realizado)?
• Por que foi feito de modo diferente (análise do desvio)?
• O que foi feito para corrigir os erros (medidas de ajuste adotadas)?
• O que ainda precisa ser feito para corrigir os erros/desvios cujas causas
estão fora da nossa governabilidade (demanda por operações)?
• Quais os nossos compromissos e metas para o próximo período (atualiza-

ção do plano)?

11
11. O MÉTODO DE GESTÃO DE PROJETOS DO
11.1 Iniciação
11.2 Planejamento
11.3 Execução
11.4 Monitoramento e controle
11.5 Encerramento

11. O MÉTODO DE GESTÃO DE PROJETOS DO
Diferentes tipos de projetos são lançados com diferentes propostas. Enquan- visando o correto entendimento dos envolvidos nas ações relacionadas.
to um time de suporte trabalha na adequação da infraestrutura para novos O escopo (ou abrangência) refere-se ao somatório dos produtos e das metas
serviços, outros trabalham na manutenção de serviços existentes e alguns no- contidos na proposta do projeto, bem como às principais atividades necessárias
vos projetos de futuros serviços. Muitas pessoas frequentemente trabalham em para garantir a entrega desses produtos e o alcance dessas metas. Deve ser
vários projetos simultaneamente, o que pode resultar em esforços desordena- claro para não ultrapassar as limitações que qualquer projeto tem, seja em
dos, sobrecarga incontrolável, tornando a conclusão dos projetos uma missão termos de competência institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do
bastante árdua. objeto ou, ainda, pelas mudanças que pretende implementar. A correta descri-
Um dos maiores desafios do gerenciamento por projetos reside em estabe- ção do escopo é fundamental para o seu sucesso, pois favorece a realização de
lecer um método para seleção, priorização, monitoramento e controle. Eles melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne
podem ser iniciados por várias razões: necessidades de negócio, objetivos es- a ocorrência de mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas por meio
tratégicos, melhorias estratégicas, melhoria na infraestrutura interna, demanda de planejamento.
de clientes, dentre muitas outras razões. O prazo delimitado é uma característica básica e essencial. O fato de o pro-
Cabe, então, o estabelecimento do conceito de projeto para o Ministério jeto ter início e fim definidos facilita enormemente o seu planejamento, que
Público de Pernambuco. Projeto pode ser definido como um conjunto de ativi- deve ser realista.
dades ou medidas planejadas para serem executadas com: responsabilidade de Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um
execução definida; objetivos determinados; abrangência (ou escopo) definida; planejamento realista, a dimensão dos recursos precisa ser conhecida para não
prazo delimitado; recursos específicos e riscos identificados. Além disso, é ca- correr o risco de se fazer um planejamento fictício. Os recursos não se res-
racterizado por criar algo novo, ou seja, único ou singular, que não havia sido tringem apenas aos financeiros. Na maioria das vezes, o fator decisivo são os
feito antes da mesma maneira. recursos humanos adequados.
A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as O Método de Gestão de Projetos do MPPE é a principal ferramenta para a
pessoas com as suas diversas funções dentro do projeto quanto para conhecer garantia das entregas do Portfólio de Projetos Estratégicos, de acordo com o
as relações que ele tem com a organização e o comprometimento das instân- escopo definido, com a qualidade acordada e dentro do custo e prazo definidos
cias superiores e de outros envolvidos. junto à Instituição.
A definição de objetivos deve ser sempre a mais clara para qualquer tipo de
projeto. Na prática, porém, observa-se que esta descrição dos objetivos, que
deve orientar as ações a serem executadas, não é clara o suficiente por falta
de foco, ou por não ser realista ou por não considerar os recursos disponíveis
para concretizá-las. Os responsáveis devem ter este ponto sempre em mente,

11.1 Iniciação
Vamos então definir cada uma das atividades dentro dos grupos de processos O início do projeto acontece com a definição do seu líder, que é sugerido
de Gerenciamento de Projetos estabelecidos. Cabe ressaltar que o modelo a ser pelo Núcleo Executivo de Apoio e aprovado pelo Comitê Gestor. O líder do Pro-
descrito segue todas as boas práticas recomendados pelo Project Management jeto, além de contar com a experiência na temática a ser desenvolvida, deve ter
Institute (PMI), por meio de seu Guia de Boas Práticas em Gerenciamento de competências de liderança bem desenvolvidas, para orientação de sua equipe,
Projetos (em inglês, Project Management Body of Knowledge, ou simplesmente capacidade de negociação com as partes interessadas, bem como defesa de
PMBOK). suas ideias perante as lideranças da organização. Dessa forma, toda a iniciativa
a ser desenvolvida pelo projeto deve estar registrada no documento Termo de
Abertura do Projeto (TAP).

11.1.1 Desenvolver e aprovar o Termo de Abertura do Projeto argumentos que balizaram a avaliação da equipe do projeto quanto
A elaboração do Termo de Abertura do Projeto (TAP) consiste no registro ao nível de conhecimento técnico existente.
da solicitação que se deseja realizar. Trata-se do documento que terá todo o • Recursos da organização: avaliar, em uma escala de um (grande
detalhamento necessário do que se pretende realizar, seus responsáveis, as comprometimento de recursos) a cinco (comprometimento mínimo
atividades envolvidas, bem como seus custos e prazos previstos. Além dessas de recursos), o uso previsto de recursos da organização (pessoal,
informações, o documento terá um espaço para inserir as considerações gerais equipamentos, infraestrutura etc.) com a execução do projeto. Apre-
sobre o estudo de viabilidade, que em alguns casos pode ser elaborado em sentar os argumentos que balizaram a avaliação da equipe quanto ao
paralelo ao Termo de Abertura do Projeto (TAP). nível de utilização dos recursos organizacionais.
A viabilidade do projeto deve levar em consideração as seguintes dimensões • Tecnologia disponível: avaliar, em uma escala de um (inexistência
de análise: de tecnologia) a cinco (tecnologia plenamente disponível), a disponi-
Perspectiva de financiamento: análise do custo do projeto e da sua fonte bilidade de tecnologia, na organização, para a utilização na solução
orçamentária, podendo destacar os seguintes pontos: do projeto. Apresentar os argumentos que balizaram a avaliação da
equipe quanto ao grau de disponibilidade de tecnologia interna a
ser utilizada.
• Orçamento: deve ser apontado, mesmo que preliminarmente, de
qual programa / ação o projeto pretende obter recursos;
Perspectiva logística: refere-se à manutenção ou continuidade do produto do
• Parceiros: no caso do projeto contar com parceiros externos ao
projeto após o seu encerramento. Ou seja, deverá ser feita uma análise sobre
MPPE, devem ser apontados os convênios / acordos de cooperação
o impacto do produto, bem ou serviço (processo / atividade), nas atividades da
que o beneficiarão;
organização e verificar quem (unidade, área ou instituição) dará suporte a ele.
• Outras fontes não orçamentárias: quaisquer outras possíveis fon-
Ao final da análise, a equipe de elaboração deverá dar o parecer avaliando se
tes de recursos com que o projeto poderá contar.
o projeto é viável ou não, destacando as perspectivas anteriores.
Para a elaboração do TAP, o Líder de Projeto terá a assessoria do Escritório de

Perspectiva política: deverá ser feita uma análise do cenário político para im- Projetos (EP). Depois de estruturado, o TAP será submetido a uma análise de
plantação do projeto, ou seja, com quais possíveis entraves ou oportunidades, consistência do EP e encaminhado para a Secretaria Executiva e para o Núcleo
do ponto de vista político, o projeto irá se deparar. de Apoio Executivo para apreciação prévia, e encaminhado finalmente para o
Perspectiva técnica: a equipe do projeto deverá levantar informações sobre Comitê Gestor para aprovação.
a capacidade técnica da organização para realizá-lo o projeto, focando os se- O quadro que segue organiza as entradas e saídas dessa atividade. Cabe
guintes aspectos: ressaltar que as entradas são apenas indicativos sugeridos pela metodologia, o
que não impede a exploração de outros elementos julgados necessários.
• Conhecimento técnico: avaliar, em uma escala de um (nenhum co-

nhecimento) a cinco (domínio sobre o assunto), o conhecimento téc-
nico da equipe executora do projeto sobre o assunto. Apresentar os

Entradas Atividades Saídas De forma geral, como roteiro de verificação para toda a EAP, recomendam-se
os passos organizados na matriz de estruturação apresentada a seguir:
Modelo: Termo de Abertura

do Projeto;
– Informações do projeto
Produto do projeto
Desenvolver e aprovar o Termo Termo de Abertura do Projeto
– Partes interessadas de Abertura do Projeto (TAP) aprovado
– Descrição do projeto
1º passo: trata-se do produto (bem ou serviço) principal que será gerado ao final do projeto. O
– Pessoal especializado texto que complementa a descrição do objetivo pode expressar o efeito (transformação) que o
projeto pretende causar.
Etapas Entregas (produtos) Marcos de monitoramento

11.2 Planejamento
Trata-se da articulação com diversos atores envolvidos, além de estudos e 2º passo: o produto 3º passo: apresentar as 4º passo: o quarto nível da EAP é
principal deverá ser entregas (produtos) que formado por entregas parciais de
estimativas orientadas para a elaboração de um documento norteador sobre decomposto em etapas, efetivamente serão gerados cada produto, que são representadas
o que será entregue, como será feito e quanto tempo e recursos serão neces- que representam os re- no projeto. como marcos de monitoramento ou
sultados gerados pelas pontos de controle do andamento do
sários para atingir seus resultados. Esse documento foi denominado Plano do ações do projeto. trabalho.
Projeto. As atividades previstas no método para esta etapa são apresentadas a
seguir.
5º passo: verificar a coerência da decomposição, ou seja, os níveis inferiores são necessários e
suficientes? A integração dos produtos forma o escopo desejado para o projeto?
11.2.1 Elaborar Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Consiste em reunir todo o trabalho para a formalização do projeto na orga-

nização. Um escopo bem definido é essencial para uma execução tranquila.
Aumenta ainda consideravelmente a probabilidade de sucesso do projeto, visto
ser um balizador entre as partes interessadas (necessidades e expectativas) so-
bre o que está ou não incluso (será entregue). Se não bastasse, um bom escopo Algumas diretrizes também são importantes para a construção de uma boa
servirá como uma base mais sólida para as estimativas de prazo e custo na fase EAP, sendo elas:
subsequente de planejamento.
O objetivo é garantir aqui a descrição de todas as etapas relacionadas ao • Modelos de EAP: buscar EAPs semelhantes em outros projetos da
projeto, bem como dos produtos associados a cada uma delas. Isso permitirá organização antes de iniciar a elaboração de uma nova.
uma análise sobre a solicitação que está sendo feita e se a mesma está, de fato,
• Atividades de gestão: incluir as atividades de gestão do projeto na
de acordo com a estratégia definida para a organização, bem como avaliar se
EAP (planejamento, execução, controle e encerramento).
existe coerência na ideia solicitada.

• Atividades de viabilização: incluir as atividades de prospecção e falam nem documentam, mas são cruciais para a satisfação e aceite final do
apoio político para o andamento do projeto. projeto. De forma pragmática, a equipe deve captar, dos atores envolvidos, as
• Clareza: evitar o uso de termos ambíguos na definição dos produtos funcionalidades e expectativas para cada uma das principais entregas definidas
da EAP. Lembre que os menores elementos da EAP são, na verdade, no Termo de Abertura do Projeto.
entregas do projeto. Subdivida para torná-las claras.
• Descrição dos pacotes de trabalho: certificar-se de que todos os 11.2.3 Definir responsáveis pelas entregas do projeto
pacotes de trabalho (entregas) foram quantificados e qualificados. Consiste em atribuir responsáveis pela execução de cada uma das etapas,
• Coerência da decomposição: a soma dos pacotes de trabalho deve produtos e marcos de monitoramento anteriormente definidos. Além disso,
ser igual ao produto desejado pelo projeto. significa articular a alocação do pessoal necessário para a execução das tare-
• Recorrência de pacotes de trabalho: os pacotes de trabalho não fas pertinentes a cada produto. Esse trabalho é responsabilidade do Líder do
devem ser repetidos na mesma EAP, mesmo que estejam contidos em projeto.
mais de uma etapa.
• Entrega de terceiros: quando um determinado produto for realiza- 11.2.4 Elaborar cronograma gerencial do projeto
do por alguém de fora do projeto, não é indicada sua decomposição De posse da aprovação formal, serão detalhadas as informações sobre a Es-
em subprodutos. Porém, nesse caso, os marcos de monitoramento trutura Analítica do Projeto, definindo-se os marcos críticos para cada uma
podem ser definidos junto ao fornecedor. das etapas e produtos definidos. Os marcos críticos representam as principais
atividades a serem acompanhadas para cada um dos produtos, possibilitando o
A elaboração da EAP do projeto será feita pelo Líder com a assessoria do acompanhamento da sua evolução e da etapa do projeto. Para cada marco, de-
Escritório de Projetos. verá ser definido um percentual de esforço relativo à etapa e uma data prevista
para a entrega. Com a definição dos prazos de todos os marcos, será possível
estabelecer a data de entrega do produto.
11.2.2 Definir requisitos de qualidade dos produtos
Consiste na tradução dos requisitos funcionais dos produtos (clientes e be-

11.2.5 Detalhar o orçamento do projeto
neficiários) em atributos mensuráveis. Assim, para cada entrega da EAP devem
ser especificados os requisitos técnicos. Estes formam os parâmetros mínimos Após a aprovação e a elaboração do cronograma gerencial, é importante
de qualidade que traduzem as expectativas dos clientes. Esse conjunto de ele- definir as informações sobre o cronograma físico-financeiro, para que se tenha
mentos se denomina escopo do produto. o dispêndio exato, mês a mês, de cada uma das etapas do projeto. Essa tarefa
é feita definindo-se as metas físicas previstas para cada produto em função das
Trata-se de levantar, entre os atores do projeto, os requisitos, as necessidades
diversas categorias orçamentárias utilizadas pela organização.
e as expectativas que o projeto deve cumprir. Consiste na realização de encon-
tros, presenciais ou não, para saber o que cada parte interessada almeja com as
entregas do projeto. Além de tentar identificar os requisitos explícitos, é preciso
trazer à discussão os requisitos implícitos, aqueles que os atores do projeto não

11.2.6 Elaborar o Plano do Projeto 11.2.7 Planejar as aquisições
O Plano do Projeto, documento orientador da execução das suas ações, de- A atividade reúne todo o trabalho
verá conter, necessariamente, todas as informações geradas pelo planejamento para a definição do que será adquirido
das atividades anteriores. pelo projeto. Em linhas gerais, envolve
as decisões de fazer ou comprar, ou
seja, os produtos definidos no escopo
Entradas Atividades Saídas
devem ser analisados, visando avaliar se
é melhor executá-los fora da organiza-
Modelo: Plano do Projeto ção do projeto ou alocar pessoal especí-
– EAP fico para seu desenvolvimento.
– Escopo dos produtos
Durante esta atividade, procura-se
– Matriz de responsabi-
lidade
Elaborar o Plano do Projeto Plano do Projeto aprovado responder às seguintes perguntas: o
– Cronograma que, quanto, quando e como (instru-
– Orçamento mentos de contratação disponíveis) Durante esta ativida-
– Pessoal especializado serão obtidos os bens e serviços neces- de, procura-se res-
sários? ponder às seguintes
Deseja-se, portanto, elaborar uma perguntas: o que,
lista com os produtos que serão adqui- quanto, quando e
ridos, o prazo em que devem estar dis- como (instrumentos
Ao final do processo de planejamento, o documento Plano do Projeto deve- poníveis, bem como as formas e tipos de contratação dispo-
rá ser submetido à avaliação do Escritório de Projetos (avaliação técnica) que de contratação. Cabe ressaltar que os níveis) serão obtidos
formalizará sua aprovação ou não para a execução do trabalho, conforme me- bens ou serviços a serem comprados ou os bens e serviços ne-
todologia estabelecida. Apenas mediante a aprovação, poderá ser iniciada a contratados podem focalizar um pro- cessários ao projeto?
sua execução. duto (entrega) da EAP ou um insumo
As atividades que seguem são consideradas como eletivas, no que tange à necessário para um trabalho.
metodologia definida, pois dependem da complexidade e do detalhamento ne- Esse processo deve merecer especial
cessário para a evolução do projeto. Serão explicitadas as informações a respei- atenção do Líder do Projeto, principal-
to de cada uma das atividades, apresentando em que situações sua execução mente se as compras/contratações de-
é ou não recomendada. mandarem processo de licitação. Deve
ser previsto o tempo necessário real
(e não o ideal) para executar todas as
atividades relacionadas à licitação, visto
que o seu atraso pode provocar o adia-

mento da conclusão do projeto. Além do prazo para licitar, os Líderes devem O andamento do trabalho deve seguir o roteiro definido pelo conjunto de
considerar que os eventuais fornecedores têm uma relação direta com os riscos tarefas listadas em cada produto. O trabalho de orientação visa coordenar re-
da aquisição, que por sua vez interferem no custo, tempo e qualidade das cursos, e integrar o pessoal a cumprir todo o escopo e planejamento definido
atividades. no Plano. É importante que o Líder do Projeto busque garantir que o planeja-
O Líder deverá listar as aquisições necessárias e então fazer uma pesquisa mento seja implementado e que apenas as atividades definidas no Plano sejam
de cotação de preços, que vai nortear a escolha da modalidade de licitação executadas. Atividades adicionais não previstas consumirão recursos e podem
ou justificar a prática de preço de mercado, no caso de opção de dispensa ou comprometer o projeto. Caso elas sejam imprescindíveis, a equipe deve forma-
inexigibilidade de licitação. lizar a alteração e solicitar a mudança.
O trabalho de orientação também inclui agir preventivamente para garantir a

qualidade dos produtos. Isso significa observar como vêm sendo desenvolvidas
as atividades e propor melhorias, caso necessário. Entretanto, durante a execu-
ção, falhas nos procedimentos ou imprecisões do próprio planejamento podem
causar desvios nos padrões que levariam ao não atendimento aos requisitos
Modelo: Plano do Projeto Elaborar o Plano do Projeto Plano do Projeto aprovado de qualidade estabelecidos. Assim, é fundamental acompanhar a forma com
– Lista de aquisições
que o trabalho está sendo desenvolvido e, caso sejam encontrados desvios
nos procedimentos que levariam a imperfeições, devem ser propostas ações
corretivas no processo. Essas ações correspondem a solicitações de mudanças
no projeto, de caráter preventivo, que devem ser formalizadas para que possam
11.3 Execução ser avaliadas.
Outro papel importante do Líder do Projeto nesta atividade é orientar e

A fase de execução é marcada pelo desenvolvimento das atividades definidas acompanhar a implantação de mudanças e ações corretivas aprovadas. Isso
no Plano do Projeto e pela geração das entregas planejadas. Grande parte do inclui a atualização dos documentos afetados pelas alterações e a comunicação
esforço dessa fase está em realizar o trabalho de forma a atingir os produtos e das partes interessadas. Em linhas gerais, as mudanças podem provocar: inclu-
requisitos definidos no escopo. Além disso, deve-se buscar alinhar o trabalho são de novas atividades; alterações nos cronogramas; aumentos ou reduções
que é desenvolvido às expectativas dos clientes/beneficiários. nos custos orçados; mudanças no escopo do projeto e riscos não previstos
anteriormente.
11.3.1 Orientar a execução Ainda como parte da atividade, o Líder deve atuar como mediador de confli-
Se por um lado a equipe do projeto focaliza seus esforços nas atividades tos sejam eles internos ou externos ao ambiente do empreendimento. Geren-
necessárias para geração dos produtos, por outro, a gerência (gerente e res- ciar projetos também significa interagir com pessoas a todo o momento, que
ponsável pelo projeto) atua na coordenação e acompanhamento do trabalho por sua vez implica em conciliar, ou pelo menos tentar, a mediação entre inte-
dessas equipes. A atividade em questão representa esse esforço e funciona resses dissidentes, percepções divergentes, necessidades específicas, relações
como centro articulador entre as orientações definidas no planejamento, os incongruentes, gostos e estilos peculiares, emoções ambíguas e expectativas
acontecimentos vivenciados pela equipe durante a execução, e o processo de- diversas. Portanto, gerenciar projetos implica mediar conflitos.
cisório da gerência.

realizarão o trabalho deverão ser mobilizadas ou designadas no tempo hábil e
com o perfil necessário. Para isso, as pessoas relacionadas devem ser formal-
mente alocadas nas atividades do projeto.
Além da alocação do pessoal, o Líder deve monitorar o desempenho das pes-

– Plano do Projeto soas, fornecendo feedback e proporcionando mecanismos de desenvolvimento
– Solicitações de mudança e aprimoramento de suas competências em gerenciamento de projetos e em
– Entregas do projeto realizadas
– Contratos e convênios
Orientar a execução do projeto assuntos relacionados aos temas dos trabalhos.
em vigor – Dados/informações sobre o
desempenho dos trabalhos
– Acordos e Termos de
Cooperação Técnica
– Pessoal especializado Entradas Atividades Saídas
– Plano do Projeto; Mobilizar equipe do projeto Equipe mobilizada

– Pessoal especializado.
1.3.2 Realizar aquisições
Esta atividade, mesmo que opcional, reúne todo o trabalho de construção

dos documentos específicos para a aquisição dos bens e serviços planejados 1.3.4 Executar os produtos do projeto
para o projeto. Trata-se de realizar os procedimentos burocráticos, previstos
Esta atividade envolve, especificamente, o desenvolvimento dos produtos es-
pela organização, para viabilizar o processo de compra.
tabelecidos no Plano do Projeto. Cada um dos produtos terá tarefas específicas
para sua execução, que serão realizadas pela equipe ou pessoal contratado e
Entradas Atividades Saídas acompanhados pelo Líder.

– Plano do Projeto
– Plano de aquisições Realizar aquisições Contratos firmados
– Pessoal especializado
– Contratos Executar os produtos do Entregas do projeto realizadas
projeto
– Pessoal especializado
1.3.3 Mobilizar equipe do projeto
Durante a execução, uma das principais atividades do Líder do Projeto deve

ser a mobilização de pessoal ou de equipes. Isso significa que as pessoas que

11.4.2 Realizar Reunião de Acompanhamento do Projeto (RAP)
11.4 Monitoramento e controle Como já explicitado, a RAP envolve o alinhamento no fornecimento de infor-
mações sobre o projeto, bem como o adequado gerenciamento das atividades
São as atividades necessárias para acompanhar, revisar e regular o progresso
estabelecidas pelo Plano do Projeto.
e o desempenho, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudan-
Recomenda-se também, no início do projeto, a realização de uma RAP, para
ças no Plano de Projeto e iniciar as mudanças correspondentes. Enquanto o
garantir que toda a equipe tenha a ciência exata do conjunto de atividades sob
trabalho está sendo realizado, ou seja, em paralelo à sua execução, as ativida-
sua responsabilidade, como também as informações relacionadas aos prazos e
des de monitoramento e controle ocorrem. Caso existam variações que exijam
orçamento disponíveis para cada uma das etapas.
mudanças que não afetem a linha de base, as mudanças aprovadas resultantes
são realimentadas no processo de execução, ajustado para corrigir as variações. Cabe ressaltar que a RAP não possui uma periodicidade definida pela meto-
Caso as mudanças sejam mais significativas, pode-se exigir a realimentação no dologia. O prazo mais adequado para a reunião será o que melhor se adequar
processo de planejamento para identificar o impacto nas linhas de base e revi- ao projeto. Busca-se apenas garantir que a equipe tenha o contato direto com
sar o Plano do Projeto adequadamente, sempre após a aprovação do Comitê o Líder, formalizando-se um canal de união de todos, para a resolução de ques-
Gestor. Nesse caso, após revisado, é realimentado o processo de execução, tões ou dúvidas importantes para o bom andamento pactuado para o projeto.
onde, novamente, o projeto é executado de acordo com o Plano atualizado, As atividades previstas e possíveis de serem realizadas durante a RAP são
monitorado e controlado em consonância com as linhas de base revisadas. detalhadas a seguir:
11.4.1 Realizar monitoramento Analisar desempenho do projeto (escopo/tempo/custo): conhecer o sta-
Para cada um dos projetos, recomenda-se que, pelo menos mensalmente, tus do projeto nas perspectivas do escopo, tempo e custo, garantindo que o
seja realizado o monitoramento dos produtos em andamento. Trata-se de uma previsto inicialmente esteja sendo cumprido;
atividade que antecede a reunião de deliberação sobre o projeto. Essa reunião Realizar controle de qualidade: envolve a análise das informações definidas
é chamada de Reunião de Avaliação do Projeto (RAP). no Plano do Projeto em relação à qualidade de cada um dos produtos, garan-
A atividade em questão envolve a análise da execução e a preparação da tindo que ela esteja de acordo com o previsto originalmente.
pauta, em documento específico que também serve para seu registro posterior. Gerir contratos e convênios: envolve o acompanhamento dos trabalhos exe-
Neste momento, deve ser feito pelo Líder do Projeto um convite à equipe, bem cutados pelos fornecedores do projeto. Para isso, o Líder deve estar em contato
como ao Escritório de Projetos, para a participação na reunião. constante com o gestor do contrato. Para cada contrato com fornecedores do
projeto, recomenda-se a formalização de um integrante da equipe como ges-
tor, sendo que parte de suas atribuições consiste em monitorar as atividades
executadas pela contratada e controlar a qualidade do trabalho realizado. A
primeira atribuição do gestor do contrato é focada no processo de trabalho
– Plano do Projeto executado pelos fornecedores. Com o intuito de agir preventivamente em re-
Realizar monitoramento do – Ata de reunião preenchida;
– Modelo de ata de reunião projeto lação a possíveis falhas no produto que foi contratado, o gestor deve verificar
– Convite aos participantes da
reunião. se o fornecedor está executando as atividades da forma e nos prazos especifi-
cados no contrato. No caso da identificação de desvios no plano de trabalho,

o gestor deve recomendar ações corretivas ao fornecedor e acompanhar se as
mesmas estão sendo executadas. Por outro lado, possíveis falhas na fase de pla- 11.4.3 Atualizar o Plano do Projeto
nejamento podem trazer questionamentos do fornecedor sobre a execução ou
Trata-se da atualização do Plano do Projeto que eventualmente possa ter
não de determinados itens do contrato, ou mesmo indagações sobre prazos e
sofrido impacto com as deliberações da RAP.
valores. Neste caso, o gestor do contrato deve formalizar a solicitação de ajuste
e encaminhá-la para a coordenação do projeto. Após a avaliação da solicitação
pelo Líder do Projeto, o gestor deve comunicar a decisão e proceder com os Entradas Atividades Saídas
ajustes, se for o caso. Numa segunda análise, o gestor deve ater-se à avaliação
dos produtos entregues pelo fornecedor. É seu papel homologar os produ-
tos gerados pela contratada. Isso significa verificar a exatidão das entregas em – Plano do Projeto
função das especificações definidas no contrato e no Projeto Básico. Em caso – Modelo de ata de reunião
de não conformidades que inviabilizem a aprovação dos produtos, devem ser – Modelo: solicitação de
Atualizar o Plano do Projeto Plano de Projeto atualizado
mudança
encaminhadas ações corretivas ao fornecedor. Somente deverão ser aprovados
– Solicitações de mudança
os produtos em conformidade com os requisitos estabelecidos. encaminhadas
Analisar e controlar solicitações de mudanças: são apresentadas e analisa-

das as solicitações de mudança sugeridas para o projeto, caso necessário. Além
disso, são utilizadas também como base as análises realizadas anteriormente,
para melhor avaliação da solicitação de mudança. Ressalta-se que alterações 11.5 Encerramento
simples e de baixo impacto podem ter sua decisão definida pelo Líder do Pro-
11.5.1 Realizar Reunião de Encerramento do Projeto (REP)
jeto. Em compensação, caso a mudança seja de alto impacto, recomenda-se o
envolvimento do Núcleo de Apoio e do Comitê Gestor. Corresponde a uma das últimas atividades de gerenciamento. A intenção
é formalizar o encerramento junto a todos os atores envolvidos, por meio de
uma reunião para a elaboração de um documento, Termo de Encerramento do
Entradas Atividades Saídas Projeto (TEP), documento com os seguintes pontos:
– Plano do Projeto • Apresentação dos produtos gerados.

– Modelo de ata de reunião
Realizar Reunião de Acompa-
– Ata de reunião preenchida • Avaliação de qualidade dos produtos.
– Modelo: solicitação de – Solicitações de mudança
nhamento do Projeto (RAP)
mudança aprovadas • Avaliação de desempenho do tempo / custo do projeto.
– Solicitações de mudança
encaminhadas • Avaliação dos resultados do projeto (efetividade).
• Elaboração de um parecer final.
• Registro de lições aprendidas (que deve ser feito ao final de cada fase
ou durante o projeto, sempre que surgir um fato relevante que mereça
registro)

Espera-se também que, nesta etapa, da mesma forma em que houve uma
mobilização dos integrantes da equipe do projeto, haja a formalização da des-
mobilização dos integrantes da equipe.
Modelo: Termo de
Encerramento do Projeto
– Relatórios de aprovação Realizar Reunião de Encerra- Informações para o preenchi-
dos produtos do projeto mento do Projeto (REP) mento do TEP coletadas
– Relatórios RAP
11.5.2 Elaborar o Termo de Encerramento do Projeto
O TEP faz parte da documentação do projeto que é atualizada com sua inclu-
são. Em seguida, deve-se comunicar ao Escritório de Projetos que o projeto foi
encerrado e tramitar a documentação para arquivamento.
Por fim, o Líder deve apresentar aos envolvidos e interessados os resulta-

dos obtidos: principais produtos entregues, resultados do projeto quanto ao
previsto, repercussão política perante as partes interessadas e outros públicos
envolvidos, etc.
Modelo: Termo de Elaborar o Termo de Encerra- Termo de Encerramento do

Encerramento do Projeto mento do Projeto Projeto preenchido

12
12. O MÉTODO DE GESTÃO DE PRocessos DO
12.1 Conceitos básicos sobre gestão de processos
12.2 Modelo de gestão de processos MPPE

12. O MÉTODO DE GESTÃO DE PROCESSOS DO
12.1 Conceitos básicos sobre gestão de processos

12.1.1 Conceito de processos
Em linhas gerais, processo pode ser entendido com um conjunto de ativida-

des inter-relacionadas capazes de transformar insumos em produto de forma
repetitiva e estável. Segundo Hammer, processo é um conjunto de atividades
que juntas produzem um resultado de valor para o consumidor.
Em um ambiente organizacional, processos são as relações existentes entre

as pessoas que lá trabalham, seus fornecedores e seus clientes. Formam, por-
tanto, um fluxo de objetos que agregam valor nas diversas etapas até o alcance
do beneficiário final.
12.1.2 Classificação dos processos
Processos podem ser classificados segundo três perspectivas: finalidade, im-

portância para a missão institucional e nível de maturidade. Quanto à finalida-
de, os processos podem ser divididos em:
• Processos de gestão: relacionados com o gerenciamento da organização A importância diz respeito a agregação de valor que o processo leva à missão
e visam promover a realização das atividades e recursos, hoje e no futuro. institucional, neste caso eles são divididos:
• Processos finalísticos: relacionados com a produção e/ou entrega dos

produtos (bens ou serviços) finais que a organização oferece. • Críticos: associados a grande oportunidade de melhoria do desempenho
• Processos de suporte: dão suporte aos processos finalísticos e de gestão. da organização. As consequências de falhas podem gerar graves impactos
negativos.
• Não críticos: não oportunizam grandes inovações, e falhas não trazem

No caso do MPPE, foram definidos os seguintes macroprocessos para a Ca-
impactos negativos significativos.
deia de Valor da instituição:

A maturidade traduz como a organização registra, comunica e aprimora os 12.2 Modelo da gestão de processos MPPE
processos em seu dia a dia, são divididos em:
O método de gestão de processos do MPPE envolve atividades relacionadas
à melhoria dos processos atuais e à gestão desses processos no seu dia a dia.
• AD HOC: processos não frequentes, iniciados sob demanda, não apresen- Os principais atores envolvidos e suas responsabilidades são apresentados no
tando atividades previamente definidas, sem estruturação. quadro que segue:
• Repetitivos: processos com alta frequência de realização, cujas atividades

estão incorporadas ao cotidiano das pessoas envolvidas, porém sem do- Ator Responsabilidade Atividades
cumentação ou normatização.
• Normatizados: processos realizados com frequência com as atividades Articulador da gestão – Preparar Reunião de Acompanhamento do Processo (RAP).
Líder do
documentadas e normatizadas, de forma consistente. do processo no seu dia
– Acompanhar a implementação de melhorias.
processo a dia.
• Mensurados: correspondem aos processos normatizados, porém com a
inclusão de indicadores e dados que possibilitem seu monitoramento.
– Monitorar ocorrências no processo.
• Geridos: processos que estão em ciclos de melhoria e inovação, estrutura- Executar as atividades e
Equipe do rotinas previstas no pro- – Monitorar desempenho do processo.
dos dentro de padrões de controle assegurados. processo cesso e participar da sua
– Sugerir propostas de melhoria no processo.
gestão no dia a dia.
– Implementar melhorias.
12.1.3 Gestão de processos
A gestão de processos significa aplicar um conjunto de competências espe- – Selecionar novos processos para o portfólio.
cíficas para garantir que os processos organizacionais gerem resultados consis- Assessorar a gestão dos – Elaborar e implantar o projeto de BPM.
EPP processos do MPPE.
tentes alinhados com objetivos estratégicos da organização. Também conheci- – Conduzir a Reunião de Acompanhamento do Processo.
do por BPM (Business Process Management), é uma disciplina para desenhar, – Registrar e atualizar a documentação do processo.
executar, medir, controlar e melhorar processos de negócio. Objetiva conectar

as estratégias da organização às necessidades dos clientes por meio dos pro-
Responsável pela im-
– Gerir o projeto conforme recomendação da MGP-MPPE
cessos de negócio. Líder do plantação do projeto de
Projeto melhoria do processo.

12.2.1 Selecionar novos processos para o portfólio cesso, fruto de análise e de uma visão que considere, necessariamente, a
A etapa de planejamento dos processos se inicia pela identificação dos pro- geração de valor para o cliente/ beneficiário. Destaca-se que os processos
cessos críticos da organização para o alcance de seus objetivos estratégicos, serão detalhados até o nível de procedimentos operacionais: macropro-
denominados processos estratégicos. Os processos são formados por um con- cessos processo subprocesso atividades / tarefas procedimentos
junto de atividades através das quais a organização realiza sua missão, e repre- operacionais. Ainda nesta etapa, são estabelecidos os parâmetros e pon-
sentam as funções para as quais as áreas e unidades organizacionais devem tos de controle para sua manutenção. Desta forma, o desempenho dos
estar voltadas. Já os processos estratégicos formam um subconjunto destes, processos deverá ser traduzido por um conjunto de indicadores ou KPI
com a característica de contribuírem diretamente com a estratégia definida (Key Performance Indicators) que formarão a base para a efetiva gestão
pela organização. Em outras palavras, deve haver uma relação direta entre os dos processos.
objetivos estratégicos definidos pelas lideranças da organização para um deter- • Elaborar projeto de implantação: Trata-se de um plano de ação para
minado período e os processos estratégicos. tornar as mudanças e ajustes planejados no processo presentes no coti-
diano das pessoas que os executam. Esses projetos podem conter: capaci-
tações, alterações em normas e regulamentos, alteração de ferramentas e
12.2.2 Elaborar e implantar o projeto de BPM
softwares utilizados, dentre outros.
Essa atividade reúne o trabalho de melhoria e preparação da implantação do
• Criar indicadores: Estabelecer um painel de indicadores para mensurar o
processo. Estão previstas as seguintes etapas:
desempenho do processo a partir da proposta de desenho definida.
• Gestão do projeto de melhoria: Trata-se da gestão do projeto de melho-

• Modelar: Tendo em vista os processos organizacionais estratégicos, deve- ria visando maximizar a taxa de sucesso dos resultados, garantindo que as
se realizar a sua modelagem. Trata-se da criação de um modelo em lingua- ações sejam efetivamente executadas.
gem BPMN (Business Process Modeling Notation, em português, Notação
de Modelagem de Processos de Negócio), que representa a situação pre-
sente do processo. Esse trabalho serve como base para as ações de análise 12.2.3 Monitorar ocorrências
e desenho dos processos. Após a implantação, a equipe envolvida na execução deve observar possíveis
• Analisar: Corresponde à sua investigação minuciosa. Busca-se criar um inconsistências ou problemas relativos ao novo padrão, que podem estar rela-
entendimento comum sobre os processos quanto ao seu alinhamento cionados aos modelos, sistemas, rotinas, entre outros. Fica sob a responsabili-
com os objetivos estratégicos e demonstrar a sua eficiência. Trata-se, por- dade da equipe do processo definir a forma de registro das ocorrências.
tanto do uso de técnicas e ferramentas orientadas a identificação de pro-

blemas, descritores, causas e propostas de melhoria. 12.2.4 Monitorar desempenho
• Desenhar: Trata-se da representação gráfica, em seus mais diversos deta- O desempenho é definido pelo levantamento dos dados dos indicadores es-
lhes, do processo a ser implantado. Traz especificações para um novo pro- tabelecidos para o processo. Os atores envolvidos nas atividades que possuem
indicadores associados são os responsáveis pelo registro dessas informações.

12.2.5 Sugerir propostas de melhoria dele está dentro das expectativas (metas) definidas.
Simultaneamente ao monitoramento das ocorrências e do desempenho, a • Discutir e aprovar melhorias: logo após a análise dos problemas e do
equipe deve levantar possíveis ideias para melhoria do processo. Trata-se de desempenho, é realizado o levantamento de possíveis sugestões de me-
melhorias pontuais no processo que são mais bem percebidas durante a exe- lhoria no processo. Essas devem estar alinhadas à melhoria do desem-
cução pela equipe. Fica sob a responsabilidade da equipe definir a forma de penho e solução dos problemas relatados. Neste momento, para cada
registro das propostas de melhoria no processo. melhoria aprovada deverá ser elaborado um plano que defina ações, res-
ponsabilidades e prazos.
12.2.6 Preparar Reunião de Acompanhamento do Processo (RAP) • Estabelecer metas: com base nos indicadores, podem ser feitos ajustes
nas metas do processo. Trata-se de estabelecer novos patamares de de-
Utilizando-se da experiência já acumulada na gestão dos projetos estratégi-
sempenho mais adequados à sua realidade.
cos, serão realizadas, para acompanhamento do processo, reuniões de acom-
panhamento.
Bimestralmente, os atores envolvidos devem se reunir para deliberar sobre as 12.2.8 Registrar e atualizar a documentação do processo
mudanças desejáveis. Para isso, o líder do processo deve preparar a pauta, em Após a RAP, os ajustes aprovados poderão demandar alterações nos docu-
documento específico que também serve para seu registro posterior. O agen- mentos do processo, tais como: diagramas, modelos, indicadores, rotinas etc.
damento e a convocação dos participantes ficarão também sob a responsabi- É responsabilidade do EPP atualizar os documentos do processo afetados pela
lidade do líder. alteração.
12.2.7 Conduzir a reunião de acompanhamento do processo 12.2.9 Implementar melhorias
Para a gestão do processo no seu dia a dia, a RAP ganha fundamental impor- A RAP irá definir o plano de ação para implantação das melhorias aprovadas.
tância para formalização das mudanças e registro do desempenho do processo. As atividades previstas no plano serão, em sua maioria, executadas pela equipe
Deseja-se que apenas as mudanças autorizadas na RAP sejam de fato imple- do processo.
mentadas sendo, portanto, descartadas qualquer mudança que não tenha sido
discutida pelo grupo gestor. Os participantes da RAP, convocados pelo líder,
12.2.10 Acompanhar a implementação de melhorias
formarão o grupo que, de forma colegiada, irá deliberar sobre os ajustes que
serão implementados. O EPP é responsável em conduzir a RAP, formalizar seus O líder do processo deverá acompanhar a implementação do plano de ação
resultados em ata e comunicar aos participantes. Durante a RAP estão previs- das melhorias. O objetivo é garantir que as melhorias aprovadas, e apenas elas,
tas, mas não se limitando, as seguintes atividades: sejam executadas de forma correta pela equipe.
• Analisar o desempenho: sugere-se que a reunião se inicie pelo registro

das ocorrências e do desempenho dos indicadores definidos para o pro-
cesso. Na sequência, o grupo deve realizar uma reflexão se o desempenho

13 13. ANEXO

Diário Oficial do Estado de Pernambuco - Ministério Público Estadual Recife, 23 e iniciativas estratégicas, que contribuem para a realização da missão do MPPE
de maio de 2013 e de sua visão de futuro, calcado nos valores institucionais.
§3° A Gestão Estratégica do MPPE, período 2013-2016, ampara-se nos seguin-
RESOLUÇÃO RES-PGJ Nº 005/2013 tes conceitos:
I - Missão: razão de ser da instituição, tem a função orientadora, delimita a ação
Implanta o Modelo de Gestão Estratégica do Ministério Público de Pernambu- organizacional e determina o motivo central do planejamento;
co, no período 2013-2016, e dá outras providências. II - Visão: projeto de um futuro desejado, inspirador e motivador ao MPPE;
O PROCURADOR-GERAL DE JUSTIÇA, no uso de suas atribuições legais, III - Valores: conjunto de princípios éticos e morais que norteiam todas as ações
Considerando incumbir ao Ministério Público de Pernambuco – MPPE, a defesa da Instituição;
do regime democrático, da ordem jurídica e dos direitos sociais e individuais IV - Mapa Estratégico: ferramenta de comunicação que permite relacionar e
indisponíveis no âmbitoestadual; integrar os objetivos estratégicos, de forma a traduzir claramente a estratégia
Considerando ser imperativo ao exercício da missão institucional o emprego da organização;
de novas tecnologias, dentre elas a gestão estratégica, no sentido de assegurar V - Indicadores de Desempenho: instrumentos que permitem identificar e medir
eficiência, eficácia e efetividade nas suas ações; a evolução no alcance de cada objetivo estratégico;
Considerando ser imprescindível a melhoria na qualidade do serviço ofertado VI - Metas Estratégicas: expressam o nível de desempenho desejado de cada
à população, integrando-se as atividades dos seus órgãos de administração e indicador quanto ao alcance dos resultados finais, estabelecendo noção de des-
execução, com respeito à independência funcional dos seus membros; tino e de velocidade de implantação da estratégia;
Considerando, ainda, a necessidade da fixação de metas de desempenho e VII - Iniciativas Estratégicas: conjunto de Projetos e Processos Estratégicos em
da adoção de mecanismos de monitoramento e avaliação das atividades dos que:
órgãos que integram a estrutura do MPPE; a) Projetos Estratégicos são empreendimentos únicos, com início e fi m deter-
Considerando, por derradeiro, recomendação do Conselho Nacional do Minis- minados, que utilizam recursos e são conduzidos por pessoas, visando impactar
tério Público - CNMP, por meio de seu Planejamento Estratégico, para implan- nos objetivos estratégicos;
tação da metodologia de projetos pelo Ministério Público nos estados, b) Processos Estratégicos são atividades que focalizam a geração de bens ou
RESOLVE: serviços que visam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos.
Art. 1º Implantar o Modelo de Gestão Estratégica do MPPE, período 2013- VIII - Portfólio de Projetos Estratégicos: conjunto de projetos aprovados para
2016. atingir os objetivos estabelecidos no plano estratégico;
§1º Considera-se Gestão Estratégica o conjunto de ferramentas utilizado no IX - Reunião de Avaliação da Estratégia - RAE: reunião para monitoramento e
processo de alinhamento, implantação, monitoramento, avaliação e comunica- acompanhamento da Gestão Estratégica da instituição.
ção do plano estratégico da organização.
Art. 2º O Modelo de Gestão Estratégica, desdobrado em Planos Regionais e
§2° Considera-se Plano Estratégico o conjunto de objetivos, indicadores, metas Setoriais, será operacionalizado por meio da Rede de Planejamento, assim

constituída: I - analisar e deliberar sobre os processos de implementação da Gestão Estra-
I - Comitê Gestor, composto pelos seguintes integrantes: tégica;
a) Procurador-Geral de Justiça; II - deliberar sobre as pautas para as RAEs;
b) Subprocurador-Geral de Justiça em Assuntos Institucionais; III - convocar os participantes das RAEs.
c) Subprocurador-Geral de Justiça em Assuntos Administrativos; Art. 4° O Núcleo de Apoio Executivo é responsável pela articulação do proces-
so de acompanhamento da Gestão Estratégica, em conjunto com a Secretaria
d) Subprocurador-Geral de Justiça em Assuntos Jurídicos;
Executiva, auxiliando o Comitê Gestor na tomada de decisões.
e) Corregedor Geral;
Parágrafo único. São atribuições do Núcleo de Apoio Executivo:
f) Corregedor Geral Substituto;
I - participar das RAEs como guardião da metodologia utilizada para a formu-
g) Secretário Geral; lação da Gestão Estratégica;
h) Representante do Colégio de Procuradores de Justiça; II - subsidiar as discussões realizadas pelo Comitê Gestor a partir de informa-
i) Representante do Conselho Superior do MPPE. ções técnicas sobre as etapas de estruturação dos processos da Gestão Estra-
tégica (descrição dos objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas);
II - Núcleo de Apoio Executivo, composto por 04 (quatro) membros e 04 (qua-
tro) servidores do MPPE. III - articular com os participantes das RAEs a obtenção de informações neces-
sárias à tomada das decisões respectivas;
III - Secretaria Executiva, composta por:
IV - reunir-se com a Secretaria Executiva para analisar a consistência das infor-
a) Assessor de Planejamento;
mações e contribuir para a preparação da pauta;
b) Gerente de Planejamento e Gestão;
V - contribuir com a análise e a avaliação do andamento dos Projetos Estratégi-
c) Gerente de Programas e Projetos; cos e a gestão do Portfólio de Projetos;
d) Gerente de Estatística. VI - contribuir para a proposta de pauta das RAEs.
§1º Os integrantes mencionados nas alíneas h e i do inciso I serão indicados Art. 5° A Secretaria Executiva é responsável por fomentar, coordenar, acompa-
pelo Presidente dos respectivos Órgãos colegiados. nhar e avaliar a Gestão Estratégica, visando ao seu aperfeiçoamento e imple-
§2º Os integrantes mencionados no inciso II serão indicados pelo Procurador- mentação.
Geral de Justiça. Parágrafo único. São atribuições da Secretaria Executiva:
Art.3° O Comitê Gestor é a instância responsável pelo monitoramento e acom- I - monitorar a coleta e realizar o tratamento de dados sobre os Indicadores;
panhamento da
II - analisar e avaliar o alcance das Metas e o andamento dos Projetos Estraté-
Gestão Estratégica, autorização de ajustes em indicadores e metas, aprovação gicos;
ou recomendação de novos projetos e, quando for o caso, alterações, substi-
III - gerir o Portfólio de Projetos;
tuições ou encerramento dos projetos em andamento.
IV - elaborar Relatório Preliminar de Acompanhamento da Estratégia;
Parágrafo único. São atribuições do Comitê Gestor:

V - elaborar as propostas de pauta das RAEs e agendar as respectivas convo- V - dar suporte técnico aos Promotores de Justiça, visando ao alcance das Me-
cações; tas Estratégicas;
VI - analisar a completude e a clareza das informações que serão levadas para VI - fomentar o andamento das iniciativas do tema;
as RAEs; VII - articular ações integradas com as demais áreas da Instituição, órgãos pú-
VII - participar e secretariar as RAEs; blicos e privados e sociedade civil;
VIII - dar publicidade das deliberações aos interessados; VIII - dirigir as reuniões preparatórias para as RAEs em sua área de atuação.
IX - divulgar as etapas do processo, bem como o monitoramento e avaliação Art. 8° Os Coordenadores Ministeriais, responsáveis pela coordenação, orien-
dos produtos e resultados alcançados; tação e acompanhamento das Ações e Projetos estratégicos em sua área de
X - subsidiar o Núcleo de Apoio Executivo com as informações necessárias ao atuação, têm as seguintes atribuições:
desenvolvimento de suas atividades. I - atualizar o sistema com informações sobre os Indicadores;
Art. 6° Os Coordenadores de Circunscrição, responsáveis pela articulação, co- II - apresentar informações sobre o andamento das Ações;
ordenação e acompanhamento do desenvolvimento da Gestão Estratégica na III - articular a implementação das Ações e encaminhamentos deliberados nas
respectiva Circunscrição, têm as seguintes atribuições: RAEs;
I - atualizar o sistema com informações sobre os indicadores; IV - participar das RAEs, quando convocados;
II - apresentar informações sobre o andamento das ações; V - contribuir para o alcance das Metas Estratégicas;
III - articular a implementação das ações e encaminhamentos deliberados nas VI - fomentar a implementação das Ações e encaminhamentos deliberados nas
RAEs; RAEs;
IV - participar das RAEs, quando convocados; VII - coordenar a execução dos Projetos Estratégicos em sua área de atuação,
V - dirigir as reuniões preparatórias para as RAEs na Circunscrição. em apoio ao líder do projeto;
Art. 7° Os Coordenadores de Centros de Apoio Operacional às Promotorias VIII - dar suporte técnico aos líderes de projetos, visando ao alcance das Metas
de Justiça – CAOPs, responsáveis pela coordenação, articulação, orientação e Estratégicas;
acompanhamento das ações e projetos estratégicos em sua área de atuação, IX - fomentar o andamento das iniciativas do tema;
têm as seguintes atribuições: X - articular ações integradas com as demais áreas da Instituição, órgãos públi-
I - contribuir para o alcance das Metas Estratégicas; cos e privados;
II - fomentar a implementação das ações e encaminhamentos deliberados nas XI - dirigir as reuniões preparatórias para as RAEs em sua área de atuação;
RAEs; XII - acompanhar o desempenho dos Indicadores da sua área de atuação.
III - participar das RAEs, quando convocados; Art. 9º As reuniões ordinárias da Rede de Planejamento, denominadas RAEs,
IV - coordenar a execução dos Projetos Estratégicos em sua área de atuação, ocorrerão 04 (quatro) vezes ao ano.
em apoio ao líder do projeto; §1° O Comitê Gestor poderá convidar para participar da RAE: membros, servi-

dores, técnicos ou especialistas nos assuntos em pauta.
§2° As deliberações do Comitê Gestor ocorrerão por maioria simples e consta-

rão de sumário de encaminhamento da reunião, a ser elaborado pela Secretaria
Executiva.
§3° Às RAEs precederão as reuniões convocadas pelos Coordenadores de Cir-

cunscrição, Coordenadores de CAOPs e Coordenadores Ministeriais, visando ao
cumprimento das suas atribuições.
Art. 10. A Procuradoria Geral de Justiça publicará, em até 60 (sessenta) dias, o

Manual de Gestão Estratégica do Ministério Público de Pernambuco.
Art. 11. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
Publique-se. Registre-se. Cumpra-se.

Recife, 22 de maio de 2013.
Aguinaldo Fenelon de Barros
Procurador Geral de Justiça

14 14. Bibliografia

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cio – uma máquina de fazer dinheiro. Rio de Janeiro, Brasport, 2009.
BOLAY, F.W. Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos – Método ZOPP.
Recife: GTZ, 1993. MATUS, C. O Método PES. Roteiro de Análise Teórica. FUNDAP/ FundaciónAl-
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CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2ª ed. Rio de Janei-
ro: Campus, 2005. OLIVEIRA, Otavio; MELHADO, Silvio. O Papel do Projeto em Empreendimentos
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GTZ. O Enfoque PCM/ZOPP da GTZ para o Gerenciamento de Projetos, mimeo,
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Tradução de Cristina de Assis Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. Título do Competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.
original: PMP:Project Management Professional.
VERZUH, Eric. Gestão de Projetos - MBA Compacto – Rio de Janeiro: Editora
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Manual de Gestão Estratégica

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SUBPROCURADOR-GERAL EM ASSUNTOS INSTITUCIONAIS SECRETÁRIO-GERAL

SUBPROCURADORA-GERAL EM ASSUNTOS CHEFE DE GABINETE

CORREGEDOR-GERAL ASSESSOR MINISTERIAL DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

Manual de Gestão Estratégica

Recife, maio de 2014

Maria Helena Nunes Lyra

Andréa Corradini Rego Costa

Hélio José de Carvalho Xavier Ingrid Martorelli Gurgel de Oliveira

Marilúcia de Arruda Assunção José Arnaldo Guimarães Neto

Nelson Ferreira Pereira de Barros Júnior

Ingrid Martorelli Gurgel de Oliveira Vivianne Lima Vila Nova

1. Apresentação – 09 10.3 Realização – 81

5. Referenciais estratégicos do Ministério Público de Pernambuco – 25 11.3 Execução – 92

10. As Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAE) – 77

SISTEMATIZAÇÃO E ORGANIZAÇÃO REVISÃO ORTOGRÁFICA

Bibliotecária: Rosa Dalva Rivera de Azevedo CRB-4/931

M inistério P ú blico de P ernambuco

Gestão Estratégica 2013 - 2016 | Ministério Público de Pernambuco 9

10 Gestão Estratégica 2013 - 2016 | Ministério Público de Pernambuco

Acreditamos que o planejamento pensado de forma aliada às nossas

múltiplas realidades regionais contribui efetivamente para transformar

a realidade social de cada região, voltado para o fortalecimento dos di-

reitos e garantias fundamentais, indução de políticas públicas na saúde,

infância e juventude, educação, idoso, meio ambiente, consumidor, di-

minuição da criminalidade, da corrupção e da impunidade, entre outros.

mando a gestão em realidade. mos delinear os caminhos da Instituição voltados

Gestão Estratégica 2013 - 2016 | Ministério Público de Pernambuco 11

Gestão Estratégica 2013 - 2016 | Ministério Público de Pernambuco 13

Historicamente, desde a colonização do Brasil por Por- princípios institucionais a unidade,

14 Gestão Estratégica 2013 - 2016 | Ministério Público de Pernambuco

Gestão Estratégica 2013 - 2016 | Ministério Público de Pernambuco 15

16 Gestão Estratégica 2013 - 2016 | Ministério Público de Pernambuco

Responsabilização: a responsabilização deve ser entendida como de Planejamento Estratégico Nacional

envolvidas. o trabalho de reformulação da Gestão

Gestão Estratégica 2013 - 2016 | Ministério Público de Pernambuco 17

Gestão Estratégica 2013 - 2016 | Ministério Público de Pernambuco 19

Trata-se de um processo dinâmico, por meio do qual são definidos os cami-

20 Gestão Estratégica 2013 - 2016 | Ministério Público de Pernambuco

• Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia.

• Comunicar a estratégia por toda a organização.

• Alinhar as metas organizacionais e pessoais à estratégia.

• Associar os objetivos estratégicos com metas e orçamentos.

• Identificar e alinhar iniciativas, programas de investimento

• Realizar revisões periódicas e sistemáticas.

• Desenvolver o aprendizado estratégico.

Essa é a essência do BSC: equilibrar as perspectivas e alocar objetivos estra-

Gestão Estratégica 2013 - 2016 | Ministério Público de Pernambuco 21

Mapa Estratégico: o Mapa Estratégico é na verdade o coração da estra-

22 Gestão Estratégica 2013 - 2016 | Ministério Público de Pernambuco

Gestão Estratégica 2013 - 2016 | Ministério Público de Pernambuco 23

Gestão Estratégica 2013 - 2016 | Ministério Público de Pernambuco 25

O referencial estratégico representa o estágio inicial do planejamento orga-

A missão de uma organização é a sua finalidade, sua razão de ser. O critério

Na definição da missão, procura-se determinar qual é o negócio da organiza-

“Servir à população, promover

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“Servir à população, promover

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