Resumo do artigo: Estruturação de um portfólio de processo de desenvolvimento de

novos produtos usando o ​decoupling thinking

Aluno: Antônio Matsumura Severino

Introdução
Muitos fabricantes de produtos customizados enfrentam o desafio de desenvolver e produzir
com eficiência produtos individualizados para seus consumidores, ao mesmo tempo que
apelam para os mercados de massa. Para lidar com este problema, alguns fabricantes
segmentaram seus mercados e diferenciaram suas ofertas, projetando e produzindo uma
combinação de produtos padronizados e personalizados. Esses fabricantes oferecem produtos
padronizados para o mercado geral e produtos customizados para clientes específicos,
resultando em dois problemas interligados quanto ao desenvolvimento de novos produtos
(NPD). O primeiro problema envolve decidir se, como e em que medida os pedidos de
clientes individuais devem conduzir as atividades de NPD. O segundo envolve a compreensão
dos ​trade-offs de ​lead-time para produtos customizados que são projetados para o pedido ou
adaptados para o pedido enquanto o cliente espera.

Objetivo
O objetivo é desenvolver um portfólio estruturado de processos de desenvolvimento de novos
produtos (NPD) para empresas de manufatura que facilite a organização dos processos NPD
para ambos os produtos padronizados, focando no ​time-to-market,​ e produtos customizados,
focando no ​time-to-customer​. Em relação a isto, duas questões de pesquisa são feita. A
primeira “Quais as semelhanças e diferenças entre processos NPD das empresas de
manufatura em termos de direcionadores, atitudes, resultados e prazos de entrega?” busca
obter uma compreensão mais completa dos processos NPD das empresas de manufatura em
relação aos direcionadores (ou seja, se os processos são direcionados pelo mercado ou por um
cliente específico). A segunda “Como as organizações podem estruturar um portfólio de
processos de NPD usando o decoupling thinking, incorporando projetos de NPD orientados
ao cliente?” parte desse entendimento e, ao responder à pergunta, é desenvolvido um
framework​ para estruturar os processos de NPD.

Revisão bibliográfica
O ​decoupling thinking é frequentemente aplicado ao fabricar produtos, como por exemplo
usar o ponto de desacoplamento do pedido do cliente (CODP) na forma de um ponto de
estoque em algum ponto do sistema de manufatura que desacopla atividades baseadas em
previsões daquelas baseadas em pedidos de clientes, ou seja, desacopla aqueles baseados em
requisitos de produtos agregados daqueles baseados em pedidos de clientes com requisitos de
produtos individuais específicos. No entanto, o ​decoupling thinking também pode ser usado
no NPD; por exemplo, Rudberg e Wikner (2004) estendem o conceito de ​decoupling thinking
para incluir a dimensão de engenharia, além da dimensão da produção.
A pesquisa NPD aborda os processos, abordagens e estratégias que levam ao
desenvolvimento de portfólios de produtos que irão maximizar o ajuste dos novos produtos às
necessidades do cliente e minimizar o tempo de colocação no mercado. Tal desenvolvimento
frequentemente envolverá o equilíbrio de tensões entre mudanças de mercado, requisitos e
valor do cliente, objetivos e estratégias de NPD, bem como recursos e competências. Para
gerenciar esse equilíbrio, as empresas devem se envolver no planejamento e gerenciamento de
portfólio de NPD.
 Com o envolvimento do cliente, a tradicional abordagem ​stage-gates teve seu uso
limitado a certos tipos de projetos de NPD. Entretanto, mais recentemente, esta abordagem foi
estendida para incluir metodologias ágeis de gerenciamento de projetos no NPD. O argumento
é que a integração desse conceitos torna possível incluir a voz do cliente e gerenciar os
recursos de forma mais eficaz.

Metodologia
No artigo, a metodologia empregada é o estudo de caso múltiplo, uma vez que inclui seis
empresas, em que os conceitos teóricos estabelecidos servem de base e informam o projeto de
pesquisa. A unidade de análise compreende os processos de desenvolvimento em cada
empresa, pelos quais novas tecnologias, novos paradigmas de produtos ou designs de
produtos reconfigurados são realizados. Em consonância com essa abordagem e com base no
objetivo da pesquisa, foram utilizados os seguintes critérios para seleção dos casos: (1)
empresas manufatureiras; (2) ter processos NPD internos, bem como entusiasmo e vontade de
estudá-los em um ambiente de pesquisa; (3) desenvolvimento de produtos relativamente
complexos, incluindo produtos padronizados e customizados; e (4) representando diferentes
setores, tamanhos e níveis de maturidade. Na coleta de dados foram realizadas 20 entrevistas
semiestruturadas. A análise dos dados foi feita primeiro para cada empresa antes de
justapô-las. Isso permitiu revelar semelhanças e diferenças entre os processos de NPD e a
adequação de diferentes configurações.

Resultados
Os resultados mostram que as empresas de manufatura utilizam diversos processos de NPD
distintos com diferentes conteúdos, atividades e abrangências, possibilitando a utilização de
diferentes processos para diversos fins e contextos. Essa abordagem diferenciada para
processo NPD oferece várias vantagens. Apresenta uma visão geral e uma melhor
compreensão das atividades necessárias em diferentes processos, os recursos necessários, os
prazos de entrega etc. Com base nos resultados apresentados, um portfólio estruturado de
processos NPD foi desenvolvido, atendendo ao objetivo da pesquisa e resumindo as respostas
às questões de pesquisa.

Conclusões
As empresas podem usar o portfólio para apoiar decisões relacionadas à configuração geral de
seus portfólios NPD, as funções e os intervalos de diferentes processos NPD, bem como
envolver os clientes. Uma vez estabelecidas as estruturas subjacentes de seus processos NPD,
as empresas podem então considerar como alinhar suas estratégias, abordagens e recursos.
A principal contribuição teórica deste artigo é o enriquecimento e avanço da
compreensão do ​decoupling thinking em processos NPD de empresas de manufatura. Além
disso, o estudo combina e reconhece diferentes correntes da literatura sobre as características
do NPD, como ​drivers​, atividades, resultados, interfaces e prazos de entrega. Em particular,
reconhece o cliente como o iniciador/condutor das atividades de NPD, em contraste com o
cliente assumindo o papel de um informante (ou seja, representando o mercado), como na
participação do cliente, cocriação, co-inovação, integração de conhecimento e implantação da
função qualidade.