REVISTA PRELAC

Nº 1/ Junho, 2005

A liderança
UNESCO

docente na
construção da
cultura escolar
de qualidade
Um desafio de ordem superior
Mario Uribe
Chileno. Acadêmico, membro do programa de educação,
área de Gestão Escolar de Qualidade, Fundação Chile.

SELECCIÓN DE TEXTO DEL

ARTÍCULO: Páginas 109 a 111

EDUCAÇÃO PARA TODOS. 107

1 PRELAC N o 0, agosto 2004.
la agenda política.” Emilio Tenti F. Coordenador da Área de Diagnóstico e Política
Educacional do IIPE-UNESCO. Publicação do mesmo organismo – Buenos Aires,
2003 e Revista
 a liderança docente na construção da cultura escolar de qualidade

CONCEITOS FUNDAMENTAIS
e estudos associados
Faremos uma distinção inicial entre gestão e liderança 4. Gestão e liderança são dois métodos de ação diferentes
Enquanto a gestão se ocupa de enfrentar a complexidade e complementares. Cada qual com sua função e atividades.
própria das organizações modernas, a liderança enfrenta as Ambos necessários para o desempenho da organização em
mudanças necessárias para projetar a organização num ambientes mutáveis.
ambiente dinâmico. No âmbito das instituições escolares, os estudos mais
recentes demonstraram, através de abundante evidência, o
impacto que produz o exercício de uma liderança adequada
professores não podem apenas administrar a gestão da na eficácia escolar. Um ponto de destaque nessa liderança
instituição escolar sem dar-lhe uma orientação e uma visão é que, através de uma estrutura de gestão adequada, se
de médio e longo prazo. possibilita a participação dos docentes em diferentes âmbitos
A seguir, um quadro comparativo estruturado segundo da gestão escolar. Acontece que estamos sendo espectadores
as definições de Kotter: e/ou atores, pelo menos conceitualmente, de uma transição
entre uma linha de liderança mais tradicional, denominada
transacional, que mantém linhas de hierarquia e controle (de
modo burocrático), e um enfoque de liderança mais
Gestão Liderança transformacional, que distribui e delega 5.
(ocupa-se da complexidade da (ocupa-se das mudanças) O interessante desse novo conceito é que não só indica
organização) uma proposta que pretende melhorar as práticas de liderança,
Através do planejamento, dos Através de fixar uma orientação, mas também como se entende e se delineia a organização
orçamentos, das metas, elaborando uma visão de futuro das instituições escolares.
estabelecendo etapas, objetivos. junto com estratégias que permitam “Estamos em momentos de reconceituação da liderança
introduzir mudanças.
escolar”, afirmava e reconhecia Bolívar há alguns anos 6,
A capacidade para desenvolver O plano se desenvolve através da seja porque se favorecem enfoques de liderança que induzem
o plano é através da organização coordenação de pessoas; ou seja, a entendê-la como um exercício para além do estímulo indutivo
e da dotação de pessoal. comunicar e tornar compreensível
dos membros da organização, seja porque é descrita como
a nova orientação.
uma qualidade das organizações, mais do que como uma
Assegurar o plano: através do Introduz elementos de motivação e ação individual.
controle e da resolução de inspiração para assegurar o
problemas em comparação com cumprimento do plano.
o plano original.
revistaprelac

indução de outros a mudar

Constatemos, então, que este é talvez o núcleo mais
complexo do trânsito entre os estilos de direção em nossos
sistemas escolares. Embora a maioria das organizações função de tarefas ou projetos
educacionais passe lentamente de um estilo de administração
e gestão muito hierarquizado (associado à origem e à
regulamentação estatal das mesmas) para outro, onde os
diretores escolares são solicitados não apenas a gerir, mas
também a exercer liderança em sua organização, surge agora,
reconhecendo o potencial profissional que existe nas
organizações escolares, um tipo de liderança que envolve toda
a comunidade docente.
Mas o que significa isto para os diretores? Por acaso implica
não exercer liderança no âmbito institucional? Não, muito pelo
contrário. Primeiro, porque o desenvolvimento da liderança
institucional depende da compreensão das características
particulares das “organizações educativas” e de sua inter-
relação com o ambiente e, segundo, pela significativa presença
© UNESCO/Fernandez

do ator docente, que requer orientações estratégicas e liderança,

assim como toda a comunidade de membros de uma
organização. O singular, nesta nova concepção, é que se peça
ao ator-professor sua contribuição particular à instituição escolar,
através do exercício de sua própria liderança.
Embora, nos diz Bolívar, a liderança seja uma forma especial
de influência relativa, para induzir outros a mudar voluntariamente
suas preferências (ações, suposições e crenças), em função
de tarefas ou projetos, agora é preciso estabelecer estruturas
e processos na escola, que possibilitem um exercício múltiplo
e dinâmico da mesma; isto é, que, à margem de sua posição
administrativa e de seu papel, existam professores que atuem
como facilitadores de outros ou que se responsabilizem por O pesquisador Joaquín Garín 8 reconhece três estágios de
projetos particulares. Nesse sentido, mais do que entender desenvolvimento numa instituição. O nível superior é aquele
cada professor como um líder institucional, trata-se de que os onde as organizações “aprendem”, ou seja, são aquelas
processos e as práticas institucionais que se desenvolvem organizações que facilitam a aprendizagem de todos os seus
através de diferentes linhas de ação relevantes sejam liderados membros e continuamente se transformam a si mesmas. Uma
por diferentes professores. das variáveis determinantes para conseguir esse grau de
7:
Como assinala Fullan, citado por Bolívar “Na medida em desenvolvimento é o nível de implicação ou colaboração
que a liderança do professorado amplia a capacidade do centro profissional dos que trabalham nela, como se aprecia no
escolar para além do diretor, sua função deve contribuir para seguinte gráfico:
criar condições e capacidade para que cada um dos professores
7 Op. cit. 6.
chegue a ser líder”. De quebra, a ausência desses processos
8 “Estadios de desarrollo organizativos: de la
promove uma liderança mais personalizada. Este panorama organización como estructura a la organización
representa em si mesmo um desafio de envergadura para os que aprende.” Joaquín Gairin Sallán. III Jornadas
Andaluzas sobre Organização e Direção de
docentes, particularmente no que se refere ao desenvolvimento Instituições Educacionais. Granada, 14-17 de
dezembro de 1998. Publicada em Lorenzo, M.
de suas habilidades e competências profissionais. (coord.) et al. (1999) Enfoques comparados em
A idéia da implicação dos professores é chave para entender organización y dirección de instituciones
e d u c a tiv a s . Volum e I. G rupo E ditorial
a instituição escolar como uma organização que aprende. Universitário, Granada, pp. 47-91.

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 a liderança docente na construção da cultura escolar de qualidade
-Autonomia+
A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE
A ORGANIZAÇÃO COMO CONTEXTO / TEXTO DE INTERVENÇÃO
A ORGANIZAÇÃO COMO MARCO / ESTRUTURA DO PROGRAMA DE INTERVENÇÃO
J. Gairín.
Nas organizações que aprendem, destacam-se dois
aspectos-chave: o valor da aprendizagem como base da
organização e o desenvolvimento das pessoas para
implementar novas práticas na instituição em que trabalham.
Mas Gairín vai além. Considerando o caráter
multidimensional e multifacetado da realidade, o foco de
atenção e ação do professor será a classe ou a escola.
externas, para o que será necessário proporcionar aos
professores recursos para que, além de transmissores culturais,
sejam transformadores a partir do diagnóstico/observação da
realidade, ou seja, atores que realizem constantes controles
e promovam a crítica sobre a tomada de decisões exigida pela
realidade 9.
O autor conclui que as pessoas não se formam e se
desenvolvem somente para satisfazer os objetivos delimitados
e prescritos da organização, mas sim para ampliar sua função,
e esclarece que esta nova proposta “pode chegar a questionar
aspectos relacionados com a liderança, a tomada de decisões
e os mecanismos de controle que se estabelecem” 10. Sob
esta nova forma de conceber a organização, é evidente que
a liderança tradicional não tem os atributos para responder
aos desafios de uma organização que aprende; a modalidade
adequada tem mais a ver com uma concepção de liderança
compartilhada. Esta chave conceitual será explicada
consistentemente por Peter Senge 11.
A liderança, para Senge, aparece como uma resposta às
exigências atuais de uma gestão pós-burocrática, que se
caracteriza pela flexibilidade, adaptabilidade, descentralização
e autonomia das organizações; e que é orientada à resolução
autônoma de problemas e, em geral, à presença de muito
poucos níveis hierárquicos na organização.
Para efeitos de nossa análise, as idéias-base que
recolheremos de Senge serão as seguintes:
A aprendizagem organizacional é entendida a partir de
uma análise sistêmica. Esta proporciona ao observador uma
perspectiva holística: “Devemos desenvolver um sentido de
conexão, um sentido de trabalhar juntos onde cada parte do
sistema afete e seja afetada por outras, e onde o conjunto seja
maior que a soma das partes”12.
Para o sucesso de organizações abertas à
aprendizagem, é necessário desenvolver cinco disciplinas,
onde a quinta delas será a chave: 1) construir visões
+Colaboração
profissional-
compartilhadas; 2) fomentar o domínio pessoal; 3) melhorar
os modelos mentais; 4) aprendizagem em equipe e diálogo;
e 5) pensamento sistêmico.
O enfoque de Senge propõe uma mudança na forma de
conceituar a gestão, dando uma ênfase especial à liderança,
mas não à tradicional concepção de liderança e sim a uma
concepção que se ajuste às necessidades das organizações
que aprendem, de tal forma que, como qualidade, a organização
gere uma liderança múltipla dos membros e grupos, optando
por uma estratégia de criar “comunidades de lideranças”.
A visão tradicional mais hierárquica ou executiva da direção
de organizações, agora numa organização que aprende, é
substituída por um enfoque mais horizontal, mais flexível e que
inclui a liderança. Não é que não existam líderes, mas agora
serão líderes todos aqueles que sustentem “idéias-guia”: uma
espécie de co-líderes (Bennis) 13.
Uma primeira conclusão evidente é o impacto estrutural
desta nova visão sobre as organizações, particularmente em
nossa instituição educacional clássica: a escola ou o liceu. A
segunda tem a ver com os novos desafios para os docentes:
eles devem desenvolver uma liderança intelectual que lhes
permita entrar na conversa e que possibilite cenários futuros
de construção de seu ambiente de trabalho. Não é possível,
neste caso, pensar num professor dependente e que só cumpre
as regras, mas sim num ativo, já que os problemas e desafios
das organizações de hoje não se resolvem hierarquicamente.
dirá Senge, e sim através da combinação de soluções propostas
por diferentes pessoas em diferentes cargos e com formas
diferentes de liderar. Para assumir o desafio, é imperativa a
revisão exaustiva da profissão docente, desde sua formação
inicial até seu desenvolvimento profissional permanente.
9 Op. cit. na nota 8, pp. 17.
10 Op. cit. pp. 7.
11 Há uma vasta literatura sobre as questões de
liderança e os estudos de Peter Senge.
Independentemente de seu livro-base The Fifth
Discipline (Ed. Currency Doubleday, 1990),
recomendamos particularmente o artigo “El
liderazgo compartido según Peter Senge”, de
Antonio Bolivar, da Universidade de Granada,
apresentado no III congresso Internacional sobre
Direção de Centros Educacionais, realizado na
Universidade de Deusto em 2000, pp. 459.
12 Senge citado por Bolivar, Op. cit. 11.
13 “The end of leadership.” (1999). Bennis citado
por Bolivar. Op. cit. 11.
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