Prof. Dr. Ademir J.

Petenate
INTRODUÇÃO
Melhorar é uma
necessidade
A metodologia Lean Seis Sigma surgiu da união de duas outras
metodologias, antes conhecidas como concorrentes: o Lean,
que nasceu na Toyota, baseado no TPS (Toyota Production
System), e o Seis Sigma, nascido na Motorola.
Ambas as metodologias vão (quando isoladas) além do que
é ensinado e pedido de um Black Belt. Para atender essa
necessidade, foi desenvolvida a metodologia Lean Seis Sigma,
que incorpora as ferramentas mais úteis e focadas
em melhoria de processos.
Com a competitividade cada vez maior entre as
empresas, projetos de melhoria ajudam a reduzir custos,
problemas de qualidade e também a ajudam a encontrar
soluções inovadoras. Necessidades que se fazem
presentes nas organizações do cenário atual.
2
Aqui, as ferramentas do Lean são
direcionadas para o mapeamento de
processos e desenvolvimento de cultura
de melhoria dentro de empresas. As
ferramentas do Seis Sigma têm foco em
análise de dados e técnicas de estatística
para auxílio em tomadas de decisões.
O discurso de “sempre fiz assim e deu
certo” não garante mais a sobrevivência
das empresas e, por esse motivo,
é necessário dominar um método
eficiente de realizar melhorias.
Introdução

As Eras
da Qualidade

AC - 1750: Era dos artesãos

O artesão controla o sistema de produção. Atende a

definição de qualidade do cliente. Alta qualidade obtida
com alto custo. Mercadorias únicas.

1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000

1750 -1950: era da produção

Transição dos métodos de produção artesanais para a produção

por máquinas. Nesse momento, acontece um impacto fantástico na
redução de custo de produção. A qualidade se torna secundária, e
controlada através de inspeções. Criação de uma estrutura gerencial
robusta, com departamentos e barreiras os separando para garantir
que esses sistemas (produção e inspeção) fossem controlados.

3
As Eras
da Qualidade

1875: Taylorismo

1875: Frederick Taylor desenvolve a primeira abordagem para

trabalhar com produtos e processos mais complexos: dividir
os trabalho em pequenas unidades de processamento. Essa
metodologia é chamada de “Administração Científica”.

1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000

1900-1930: Fordismo

Henry Ford desenvolve o conceito de linha

de montagem e desenvolve alguns métodos
para melhorar a qualidade e produtividade,
como sistemas à prova de erros e inspeção.
Em contrapartida, o método faz aumentar os
problemas com qualidade.

4
Introdução

As Eras
da Qualidade
1930: Shewhart (cep)

Walter Shewhart (que na época trabalhava na Bell Telephones)

começa a entender que os problemas de qualidade estão
envolvidos com as variações que ocorrem nos processos.
Reconhece a existência de variabilidade em todos os indicadores
de processo e divide as causas de variação em duas categorias:
comuns e especiais. Também desenvolve um método para
identificação das causas de variação: o gráfico de controle. Outra
importante contribuição é o ciclo de Shewhart, no qual propõe
a utilização do método científico para solucionar problemas de
qualidade. Nessa época outra figura importante é o Fisher, através
do desenvolvimento de experimentos na área da agricultura. Ele
começa a desenvolver várias técnicas de análises de dados para
otimizar e planejar experimentos.

1750 1875 1930 1950 1980 1990 2000

1950 - dias de hoje: Era do
gerenciamento da qualidade:

O norte americano Deming, discípulo de Shewhart,

foi enviado ao Japão para ajudar o país a planejar
o senso de 1950. Deming começa então a interagir
com o governo e companhias, e a gestão começa a
expandir. Com isso suas ideias começam a ser usadas
para reconstruir o Japão, e o país se torna competitivo
novamente. Juran e Ishikawa também participam deste
processo. Karou Ishikawa introduz o diagrama de causa
e efeito. Com isso, em 1970, os japoneses começam a
aparecer no ocidente com produtos de boa qualidade e
com preços altamente competitivos, principalmente na
indústria automotiva.

5
As Eras
da Qualidade
1980-90: ISO, Lean, Seis Sigma
É o momento histórico em que ocorrem as maiores
transformações no ambiente da melhoria da
qualidade: Os Estados Unidos começam a perder
mercado para os japoneses e iniciam missões para o
Japão para entender como funcionava o processo de
fabricação dos veículos no país.
Algumas empresas se organizam para atuar junto a
universidades, no intuito de mudar o currículo dos
engenheiros adicionando termos de qualidade.
A Motorola propõe um desafio de aumentar o nível
de qualidade de maneira exponencial. Com isso, um
conjunto de ideias e conhecimentos adquiridos são
agrupados, dando origem ao Seis Sigma.
ISO: Publica o primeiro manual da
qualidade.
Lean: Em um projeto paralelo,
o MIT (com patrocínio de várias
empresas automobilísticas) monta
um grupo de pesquisa para estudar
o sistema de produção americano,
japonês e europeu. Deste estudo
começam a entender o sucesso da
produção, baseado no sistema Toyota
de produção. O livro A máquina que
mudou o mundo é publicado e introduz
o conceito de produção enxuta (Lean
Manufacturing).

1750 1875 1930 1950 1980 1990

1990: Modelo de Melhoria, Lean Seis Sigma
Neste período, pesquisadores começam a notar que as metodologias
Lean e Seis Sigma possuem o mesmo objetivo (realizar melhorias
dentro de uma organização). Nasce então o Lean Seis Sigma.

O livro Modelo de melhoria é lançado e integra os diversos métodos

e ferramentas de melhoria em uma abordagem robusta e eficaz,
facilitando a integração e aumentando a eficiência dos programas de
melhoria.

6
Introdução

O que é
Lean Seis Sigma?

Lean LSS Six-Sigma

O que é Lean Seis Sigma?

7
O que é
Lean Seis Sigma?
Com o objetivo de trazer soluções para problemas
existentes nas empresas, o Seis Sigma tem uma meta
de redução de defeitos. Em tese, para atingir o nível Seis
Sigma, a empresa deveria possuir 3,4 defeitos a cada 1
milhão de oportunidades.
Alguns exemplos seriam:
Um banco abre um milhão de contas por ano e (após
levantamento) constatou-se que 100.000 dessas contas
tiveram algum problema com o preenchimento de dados
que demandou retrabalho, por parte da empresa ou dos
clientes. Com isso, o processo de abertura de contas se
enquadra entre os níveis 2 e 3 sigma.
Uma linha de produção de notebooks observa após
alguns meses que seu rendimento de produção está em
98% (ou seja, 2% dos notebooks produzidos têm algum
defeito). O nível sigma atual da produção está entre 3 e 4
sigma.
Uma empresa de aviação tem, em todo seu histórico,
rendimento de 99,9999% de voos que não apresentaram
nenhum tipo de problema. Portanto o processo de voos
da empresa está acima do nível 6 sigma.
A cada 1 milhão de rodas produzidas,
apenas 3,4 apresentam defeitos. A
produção trabalha em nível 6 sigma.
Esse valor foi definido a partir de um
estudo envolvendo algumas empresas
referência na área de qualidade, e foi
possível constatar que elas possuíam
em torno de 3,4 defeitos para cada
milhão produzido.
O nível sigma também pode ser definido
para outros valores, como mostra a
tabela da figura. Também é importante
relativizar esses valores em função das
características de cada indústria – é
muito mais difícil ser uma empresa 6
sigma se a empresa atua na área de
serviços, quando comparado com uma
empresa que atua com produção.

Ser uma empresa Seis Sigma demanda

que tanto a empresa quanto as pessoas
que trabalham nela estejam preparadas e
dispostas a mudar.

O desenvolvimento da cultura de melhoria contínua visa

o longo prazo e não ocorre de uma hora para a outra
dentro da empresa. Portanto, ter um método para se fazer
melhorias é o melhor caminho para desenvolver essa
cultura nas pessoas, para depois buscar a disseminação da
cultura em toda a empresa.

8
Introdução

Roteiro DMAIC

»» Contrato
»» VOC
»» Implementar mudanças »» SIPOC
»» Documentar

»» Monitorar

»» Treinar »» Mapear o processo atual

»» Quantificar o desempenho do processo

»» Avaliar o SM

»» Desenvolver e testar mudanças

»» Criticar o processo
»» Analisar os riscos
»» Identificar e analisar as causas
»» Selecionar mudanças

9
Roteiro DMAIC

Sabemos que existem diversos métodos que auxiliam o andamento de projetos.

Para ajudar os times de melhoria a organizar um projeto Seis Sigma, foi definido como padrão o
roteiro DMAIC.

O objetivo do DMAIC é organizar (em 5 etapas) o progresso do projeto de melhoria, deixando claro
para todos que participam o que foi feito e o que está sendo feito, guiando o projeto para que tenha
início, meio e fim. Com o roteiro, a equipe tem um método de trabalho seguro e eficiente para
organizar as atividades. Como quando usamos GPS em uma cidade que não conhecemos muito
bem, é importante utilizarmos o roteiro DMAIC para estruturarmos nosso projeto Seis Sigma. Afinal,
seguindo um método temos uma maior chance de sucesso.

Nesse caso, o objetivo é facilitar e organizar a forma como serão utilizadas as técnicas ao
longo do projeto, servindo como um guia para o time.
Com o roteiro DMAIC, a equipe tem um método de trabalho seguro e eficiente para organizar
as atividades.

10
Introdução

Roteiro DMAIC

1 Define and Contain 5

the Problem of Improvement

2 Measure the 6 Standardize

Problem and Control

3 Perform Root 7 Realize and

Cause Analysis Reflect

4 Plan and Implement

Improvement

8.Close 1.Define

Control Define

7. Standardise 2. Measure

Measure
6. Control 3. Analyse

Improve
5.Check 4. Improve Analyse
Além do DMAIC, existem outros roteiros
para se realizar melhorias.
Todos com o mesmo objetivo: estruturar os
Define Map Define passos de projeto. Para o Seis Sigma, o roteiro
Process Process Process
et ss

DMAIC ficou estabelecido como padrão.

An Pr

Meas.
rg ce

al oce
Ta Pro
s

ys s

Alguns roteiros de projeto famosos geralmente

e s
t
Se

th
e

encontrados em empresas são:

• Roteiro de projetos PDCA (Plan, Do, Check,
es the
M Pr
an oc

oc e

Act), não confundir com PDSA!

ag es

Pr rov

s
e s

p
th

Im

• Roteiro Kaizen de acompanhamento e processos,8

e

passos da Toyota para resolver problemas.

• Roteiro EDTI.

11
Papéis e funções dentro
do Lean Seis Sigma
Patrocinador
(Champion)
GB, YB ou WB
Considerando o método Seis Sigma
é geralmente usado em projetos
de melhoria (com começo, meio e
fim), há a necessidade de um grupo
de colaboradores qualificado para
concretizar a iniciativa.
Os profissionais envolvidos nesses
projetos precisam ter algum nível de
conhecimento, conforme o grau de
dificuldade das tarefas assumidas.
Os níveis de certificação Seis Sigma são
divididos em faixas (belts), com cores
diferentes, assim como no judô.
As certificações existentes são as
seguintes: White Belt, Yellow Belt, Green
Belt, Black Belt e Master Black Belt.
Os conhecimentos exigidos para cada
uma delas são:
Ao longo do projeto também é necessária a presença de um patrocinador. Sua função consiste em
trazer a visão, missão e metas da companhia. Também ajuda a alinhar, identificar projetos,
recursos e a superar as dificuldades organizacionais.
12
Conselho de
gestão LSS
Líder: BB ou GB
Coaching:
MBB ou BB
White Belt: entende os conceitos básicos de melhoria
e auxilia times na execução desses projetos. Conhece o
Lean Seis Sigma, as etapas do roteiro DMAIC e o Modelo
de Melhoria.
Yellow Belt: pode ser integrante em projetos Seis Sigma e
lidera esforços de baixa complexidade. Conhece também
algumas ferramentas de mapeamento de processos e
procura por possíveis problemas ao longo do projeto.
Green Belt: lidera projetos de média complexidade.
Geralmente recebe orientação de um Black Belt. É o
principal responsável pela coleta de dados do projeto
de melhoria, entendendo a necessidade dos dados e a
maneira como devem ser coletados.
Black Belt: orienta e treina times de melhoria.Pode
liderar projetos de alta complexidade.
Master Black Belt: treina e orienta BB e GB. Geralmente
ajuda no desenvolvimento das estratégias dos projetos e
funciona como um consultor (sensei) dos projetos.
Introdução
Estratégia
Está claro que algumas vezes os programas de
melhoria não trazem os resultados esperados.
Muito desse fracasso pode ser explicado pela
falta de organização das iniciativas.
Isso pode ser evitado se levarmos em
consideração três pontos: estratégia,
estrutura e método.
O primeiro aspecto a ser considerado é se as
iniciativas de melhoria fazem parte da
estratégia do negócio.
Em um programa de Lean Seis Sigma, as pessoas
devem dedicar tempo e esforço para atingir os
resultados, e isso só acontecerá se esse programa
for considerado um tema estratégico.
Estruturação para
a melhoria
Estrutura
Método
Por isso, o apoio da alta liderança é
um fator primordial para o sucesso de
qualquer iniciativa de melhoria.
Outro fator importante a ser considerado
é a necessidade de existir uma estrutura
adequada para gerenciar os projetos de
melhoria. Essa estrutura existe como meio
de alinhar objetivos, apoiar as iniciativas
e gerenciar os esforços. Além disso, é vital
dominar as ferramentas de um método
reconhecidamente capaz de entregar os
resultados almejados com os
projetos de melhoria.
13
Eventos que ocorrem
em uma organização
Sistema Entendimento
de variação

Visão estática Visão dinâmica

Teoria do Psicologia
conhecimento

Deming, na década de 1990, sintetizou os fundamentos da ciência da melhoria em quatro pilares que
ele chamou de Sistema de Conhecimento Profundo, e no qual denota a capacidade de desenvolver
boas mudanças, as quais obtemos com a utilização desse sistema.

14
Introdução
Sistema de Conhecimento
Profundo
Os 4 pilares da ciência da melhoria:
Visão sistêmica
Teoria do
conhecimento
Entendimento de variação
Visão sistêmica: empresas são sistemas
formados por processos e pessoas
interdependentes. Desta forma para melhorar os
resultados em um nível global são necessárias
a compreensão e também a gestão dessas
interações.
Psicologia: (trabalho em equipe): normalmente,
pessoas estão envolvidas na realização das
atividades dentro das organizações. Cada
indivíduo reage de maneiras diferentes à
implantação de mudanças propostas. Dito isso, é
necessário aplicar técnicas para trabalhar com as
pessoas e aumentar a chance de sucesso de uma
implementação.
Psicologia
W. E. Deming
Teoria do conhecimento (PDSA): boas
mudanças vêm da aplicação de conhecimento
no processo. Para garantir o aprendizado é
necessário uma estrutura, o que torna tudo mais
eficiente.
Entendimento de variação: dados precisam
ser sempre coletados. Isso é importante porque
auxilia na compreensão do projeto, além de ser
uma ação necessária para o monitoramento das
variações ocorridas ao longo dele, e também
para ajudar no gerenciamento de todos os
processos. (Além de indicar quais mudanças
devem ser realizadas para atingir uma melhora
nos processos.)
15
Conhecimento
para a Melhoria
Para melhorar processos é necessário dominar
dois tipos de conhecimento:
Conhecimento específico
Conhecimento específico:
Conhecimento básico das coisas
que fazemos na vida, conhecimento
profissional e conhecimento técnico
relacionado ao processo no qual o
projeto de melhoria atuará.
Ciência da melhoria:
A interação das teorias de sistemas,
variação, conhecimento e psicologia –
conhecimentos esperados de um Belt
em Lean Seis Sigma.
16
Melhoria
Conhecimento da
ciência da melhoria
Para que um projeto de melhoria tenha sucesso é preciso
que sua equipe seja formada por pessoas que possuam
pelo menos um dos dois tipos de conhecimento.
Pessoas com conhecimento específico contribuem com
conhecimento do processo e com ideias mais assertivas
sobre quais mudanças podem trazer melhoria.
Pessoas com conhecimento de melhoria auxiliam com
métodos e na análise de dados, o que ajuda com o foco
do projeto e com a comprovação dos resultados obtidos.
 ORGANIZAÇÃO
COMO UM SISTEMA
Organização como
um organograma

Grande parte das empresas tem

estrutura organizacional funcional,
ou seja, estão organizadas de acordo
com as funções exercidas pelos
colaboradores. Esta é a forma mais
comum e antiga de organizar as
empresas. Nesse tipo de modelo, a
Apesar dessa estrutura comum, as empresas trabalham
empresa é setorizada e as equipes
por processos que acabam permeando diversos setores
respondem diretamente ao gerente
da organização. Por mais que pessoas se enquadrem em
funcional. Na representação dessa estrutura,
departamentos, processos geralmente atuam por toda
é comum a utilização dos organogramas,
a empresa e estão interligados, não havendo uma única
que tiveram sua origem nas instituições
pessoa ou setor responsável.
militares para que fosse possível encontrar,
de forma mais rápida, o responsável por
determinada operação.

18
Organização como Sistema

Organização
como sistema
O mapa de processos é uma ferramenta que ajuda no desenvolvimento de uma visão da organização
como um sistema de processos interconectados (descrever “como o trabalho é feito”). Toda empresa
tem como objetivo atender uma necessidade para um cliente, e o cliente é a principal fonte de
direcionamento para o produto/serviço oferecido pela empresa. Portanto, o foco dos projetos de
melhoria é adequar processos para que o produto final atenda às especificações do cliente.
DESIGN AND
REDESIGN CONSUMER
RESEARCH

SUPPLIERS OF
MATERIAL, IFORMATION CONSUMERS
AND EQUIPMENT
DISTRIBUTION
RECEIPT AND
TEST OF MATERIALS
PRODUCTION, ASSEMBLY, INSPECTION

TESTS OF PROCESS,
MACHINES,
METHODS, COSTS

O mapa dos processos atende a quatro propósitos Benefícios:

principais: • Mostra como a organização realiza sua
• Fornece um método para ajudar os gerentes a enxergar a missão.
organização como um sistema e permitir que apliquem os • É uma ferramenta educacional
conceitos do pensamento sistêmico para focar os esforços de para os líderes desenvolverem um
gerenciamento no sistema. entendimento comum do sistema que
• Ajuda as pessoas que trabalham no sistema a perceber sua eles gerenciam e para comunicarem aos
interdependência com outros, estimulando o reconhecimento empregados, clientes e fornecedores
das interdependências na organização. como o sistema funciona.
• Direciona o foco da resolução de problemas e da melhoria • Fornece um método para focar nos
da qualidade para os processos da organização, e não apenas processos em vez das pessoas, quando
para departamentos ou pessoas. lidando com problemas.
• Fornece uma estrutura da organização que pode ser • Enfatiza as relações internas
usada para implementar vários programas e medições (por cliente-fornecedor.
exemplo, contabilidade baseada em atividades).

19
Processo

Um processo é um conjunto de causas e condições que se unem repetida-

mente em uma série de passos para transformar entradas em resultados.

Transformações

Fornecedores Entradas Resultados Clientes

S I
Um processo é um conjunto de causas e
condições que se unem repetidamente em uma
série de passos para transformar entradas em
resultados.
P O C
A qualidade do trabalho realizado em uma
organização é resultado não somente do
funcionamento dos processos individuais,
mas também de quão bem esses processos se
conectam como um sistema.

20
Organização como Sistema

Processo

Ajustar plano Negociar e fechar Desenvolver

operacional novos negócios novos negócios

Desenvolver material Conduzir orientação

Desenvolver e integrar didático
Desenvolver para líderes de grupos
Preparar as de melhoria
teorias, métodos e planejamento Comunicar-se
atividades
ferramentas da ciência das atividades com clientes
Desenvolver novos nos clientes Fornecer educação e
de melhoria produtos nos clientes
treinamento

Agendamento de atividades Faturar clientes

Gerenciar controle financeiro

Planejar logística Manter sede e
de atividades equipamentos
Fazer distribuição do resultado

Para construir um mapa de processo, devemos seguir algumas diretrizes:

• Utilize verbos para descrever os processos.
• Ao construir o mapa dos processos, não perca muito tempo para distinguir se um processo é de
sustentação, direcionamento ou de suporte.
• O mapa deve descrever o que existe atualmente ou representar uma visão do sistema futuro.
• Uma estrutura 80% correta é um bom começo. O mapa dos processos deve ser melhorado conforme
sua utilização (deve ser um documento vivo).

21
 MODELO DE
MELHORIA:
3 Questões fundamentais
Mudança e
melhoria
Conceito fundamental:

NEM SEMPRE
RESULTA EM:

MUDANÇA MELHORIA

REQUER
O primeiro passo para Com isso em mente, levantamos a seguir três considerações:
realizar melhorias é • Para propor qualquer mudança, precisamos ter um objetivo para o
reconhecer que nem projeto claramente definido (precisamos saber o que
toda mudança resulta queremos melhorar e por quê).
em melhoria. Apesar
disso, para melhorar, • Como nem toda mudança pode gerar uma melhoria, precisamos de
é necessário alterar o indicadores para comprovarmos quando nossa ação foi efetiva, é preciso
processo ou o sistema. estabelecer critérios (metas) para saber quando uma mudança é uma
melhoria para o propósito especificado.
• Como toda melhoria requer mudança, precisamos buscar por mudanças
durante a execução da iniciativa de melhoria, desenvolvê-las,
testá-las e implementá-las.

24
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais
Q1
O que estamos
tentando realizar?
Sabemos que cada
consideração leva à formulação
de uma questão que deve ser
respondida pelo projeto
de melhoria.
Q1. O que estamos tentando
realizar? (OBJETIVO)
Todo esforço de melhoria deve
ter um propósito bem definido.
As pessoas se motivam e se
comprometem com uma
iniciativa de melhoria se elas
têm um foco claro. Além disso,
as pessoas devem entender
a importância do trabalho
desenvolvido. A resposta à
primeira questão estabelece
objetivos para uma iniciativa
de melhoria. Os objetivos
devem ser declarados de forma
breve e concisa, para orientar a
iniciativa e para manter o foco.
Modelo de
melhoria
Q2
Como saberemos
se uma mudança
é uma melhoria?
Que mudanças podemos
fazer que resultarão
em melhoria?
Q3
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
(INDICADORES)
Nem toda mudança resulta em melhoria. É preciso estabelecer
critérios para saber quando atingimos o objetivo.
Para saber se uma mudança é uma melhoria quase sempre
necessitamos de dados, sejam eles observados ou formalmente
coletados em pesquisa. O impacto das mudanças será medido
baseado no indicador escolhido para o projeto.
Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em
melhoria? (MUDANÇAS)
Toda melhoria requer mudança. Se estamos interessados em
obter melhoria precisamos alterar o processo/sistema.
Esta questão chama a atenção para a necessidade de se
desenvolver, testar e implementar mudanças para obter melhoria.
Devemos sempre usar as três questões fundamentais.
Em um projeto formal de melhoria, é apropriado responder às
duas primeiras questões no início do projeto. A terceira questão é
respondida durante a realização do projeto, com novas propostas
de mudanças para serem testadas.
25
Exemplos de utilização –
iniciativas de melhoria
Exemplo 1: Melhoria em um processo de compras

Uma empresa tem um departamento

responsável por realizar compras (material
permanente, material de consumo etc.).
O departamento está recebendo uma grande
quantidade de reclamações dos usuários, a
maior parte delas relacionada com atrasos nas
compras realizadas por ela.
A diretoria da empresa decidiu realizar uma
iniciativa para melhorar o desempenho do
processo de compras.

Q1. O que estamos tentando realizar ?

Reduzir o tempo para realizar compras.

Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?

Quando o tempo para realizar compras for significativamente reduzido.

Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?

Hoje, o tratamento das filas de pedidos segue a sequência por ordem de entrada. Poderíamos
classificar os pedidos de compra na origem conforme a complexidade e faixa de investimento, e
simplificar o processo para compras de baixa complexidade e de baixo preço, otimizando a fila de
entrada (exemplo).

26
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Atividade

Responda as duas primeiras questões do modelo

para o contexto descrito abaixo:
Em um banco há uma divisão chamada
“Divisão Comercial para Empresas”. Essa
divisão está enfrentando dificuldades
para aumentar a lucratividade e o
número de clientes.
Dentro da divisão há uma área
responsável pela implementação de
produtos para os clientes (empresas).
Os clientes estão reclamando da quantidade de
interações com o banco e com o tempo para completar a
implementação dos produtos. Muitos clientes cancelam
o processo de implementação devido a essa insatisfação,
procurando satisfazer essa necessidade na concorrência.
A diretoria dessa divisão resolveu realizar uma iniciativa
para melhorar o desempenho do processo de
implementação de produtos em empresas clientes.

Q1. O que estamos tentando realizar?

Q2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria?

27
Como estruturar as
questões: Q1
Q1. O que estamos tentando realizar?

Indicador do projeto Meta

Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando

Aumentar/ Reduzir Local/ Área do projeto Período do projeto

Ao lidar com a primeira questão (o que queremos reali-

zar?), devemos ter em mente qual o objetivo da iniciativa
de melhoria.
Uma boa maneira de descrever o objetivo é utilizar o
modelo:
Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando

Exemplo: Reduzir o custo de entregas atrasadas no setor de eletrônicos em 70% (de $1.5M para
$45K) até janeiro de 2008.

(Verbo no infinitivo + O que + Onde + Quanto + Quando)

28
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Resultados esperados
e indicadores
Cuidado: Ao estabelecer objetivos é comum as pessoas confundirem:

Objetivo do projeto com atividade Objetivo do projeto com ideia de

do projeto mudança (solução)

O momento de definição do objetivo deve receber atenção e cuidado especial, pois pode haver con-
fusões e mal direcionamento dos trabalhos dos envolvidos.

Os principais cuidados são os seguintes:
Não confundir objetivo do projeto com atividade
do projeto.
Exemplos: coletar dados, criar uma base de
dados, mapear processos, fazer um diagrama de
causa e efeito, etc., são atividades a serem realiza-
das ao longo do projeto, mas não são o objetivo.
Não confundir objetivo do projeto com ideia de
mudança
Exemplos: eliminar passos do processo, reduzir
classificações de itens, implementar checklist,
implementar dispositivo à prova de erro, reduzir
número de etapas do processo, implementar novo
sistema de gestão (Ex: TOTVS, SAP), etc. são todas
ideias para mudanças que podem ser realizadas
durante o projeto (e podem trazer melhorias em
nosso indicador), mas não são o objetivo primário
do projeto.

29
Como estruturar as
três questões: Q2
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma
melhoria?
Sistemas simples
Sistemas simples
No caso de sistemas simples,
podemos discernir se uma mudança
é uma melhoria apenas observando
informalmente o que acontecia antes
e o que aconteceu depois da mudança.
Nem todo projeto de melhoria precisa
ser complexo ou uma mudança
grandiosa para ser um sucesso.
30
Sistemas complexos
Sistemas complexos
Em processos e sistemas mais complexos, necessitamos
mostrar se uma mudança é melhoria com evidências,
em geral utilizando dados coletados formalmente nos
processos.
Ao lidar com a segunda questão (Como saberemos
que uma mudança é uma melhoria?), devemos ter em
mente a construção de um critério claro e objetivo para
o projeto, que será nosso indicador de projeto. Esses
indicadores formarão um sistema de feedback indicando
como as mudanças influenciam nosso processo e servirão
para comprovar os resultados obtidos com as mudanças.
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Como estruturar as
três questões: Q2

Baseado no exemplo do livro Modelo de melhoria
(2011), no qual uma mudança foi projetada para
reduzir o tempo de ciclo de uma operação.
No planejamento do teste, estabeleceu-se que
a mudança seria realizada entre a sétima e a
oitava semana a partir do início do projeto. Uma
medida do tempo de ciclo foi realizada na quarta
semana, o resultado obtido foi 8 minutos. Na
décima primeira semana, foi realizada uma nova
medida, e o resultado obtido foi 3 minutos. A
redução do tempo de ciclo de 8 para 3 minutos foi
considerada muito significante para o processo
de interesse. Os dados obtidos estão no gráfico
da figura. Qual é o grau de convicção de que a
mudança é uma melhoria?

31
Como estruturar as
três questões: Q2

Com os dados do exemplo anterior, poderíamos gerar seis cenários, conforme mostrado
anteriormente. Em todos eles, o tempo de ciclo na semana 4 é de 8 minutos e de 3 minutos na
semana 11. Será que a convicção de melhoria é a mesma para o seis cenários?

32
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Como saber se uma

mudança é uma melhoria?
Quando analisamos um indicador, normalmente é necessário coletar
uma quantidade de pontos (antes e depois) para decidirmos quando uma
mudança foi uma melhoria.

• No cenário 1, a mudança é uma melhoria. Em projetos de melhoria,

• No cenário 2, a mudança não é uma melhoria. um fator importante é o
aprendizado de quanto
• No cenário 3, o indicador já vinha caindo. Não foi a nossa
atingimos nosso objetivo. Se
mudança que causou melhoria. Algo já estava acontecendo.
descobrirmos como melhorar
• No cenário 4, a mudança causou um impacto positivo e algum processo, podemos
significativo, mas não duradouro, e a melhoria não foi obtida replicar o conhecimento para
• No cenário 5, a melhoria aconteceu antes da nossa mudança. outras atividades da empresa.

• No cenário 6, agimos sobre uma causa especial, desperdiçando

recursos. Nesses casos, a ação deve ser pontual.

33
Definição operacional
de melhoria

Existem características que definem se uma mudança é uma melhoria ou não.

Uma mudança é uma melhoria quando:

• É proposital e feita de forma intencional.
• Tem impacto positivo no indicador do projeto.
• O impacto obtido é significativo.
• O resultado é duradouro.

Em esforços de melhoria precisamos, ao final do projeto, apresentar um gráfico que mostre o indica-
dor ao longo do tempo para comparar os resultados gerados pelo projeto.
Da discussão anterior, podemos criar uma definição operacional de melhoria. “Melhoria” é o impac-
to positivo, relevante e duradouro produzido por mudanças realizadas de forma intencional em indi-
cadores de projeto. Em esforços de melhoria precisamos, ao final do projeto, apresentar um gráfico
que apresente o indicador ao longo do tempo para comparar os resultados gerados pelo projeto.

34
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Como saber se uma

mudança é uma melhoria?

Antes Depois

Foram feitas mudanças?

As mudanças resultaram em melhoria?

Com as duas figuras, quão convicto você esta de que a

mudança foi uma melhoria?

35
Como saber se uma
mudança é uma melhoria?
Antes Uma semana Duas semanas
depois depois

As mudanças resultaram em melhoria?

Nesse caso, a organização da sala não se mantém, portanto não podemos considerar uma
melhoria, pois a mudança não teve resultado duradouro.

36
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Como saber se uma

mudança é uma melhoria?
As mudanças resultaram em melhoria?

Antes Uma semana depois Duas semanas depois

Três semanas depois Quatro semanas depois Cinco semanas depois

Nesse caso, temos maior convicção de que seja uma melhoria. Nunca temos certeza de que as
coisas não irão voltar para o estado anterior, mas, quanto mais dados, maior a convicção de que
manteremos o mesmo patamar do indicador.
Assim, para mostrarmos que atingimos nosso objetivo, devemos coletar dados sobre o indicador do
projeto e seguir algumas diretrizes durante esse processo.
Os dados devem geralmente cobrir um período anterior ao início das mudanças e um período
durante e após as mudanças.
Conforme mudanças forem sendo feitas no processo, o comportamento dos indicadores deve
fornecer informação para julgar se as mudanças são melhorias.

37
Como saber se uma
mudança é uma melhoria?
Melhoria não se trata apenas de medição!

“Você não pode engordar uma vaca pesando-a.”

- Provérbio palestino

Sem medição, você terá dificuldade em saber se a mudança realmente

resulta em melhoria. Porém não é só medindo que obtemos uma
melhoria. Precisamos fazer mudanças!

38
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Tipos de
indicadores

Medidas de resultado: Medidas de processo: Medidas de equilíbrio:

As mudanças estão Estamos fazendo as Contra-indicadores

levando à melhoria? coisas certas para atingir

nosso objetivo?

Indicadores de resultado: volume em estoque; contudo, aumentar o volume

Indicam se estamos atingindo nosso objetivo.
Indicadores de resultado são, em essência,
indicadores de processo; a diferença aqui é que
o indicador de resultado foi o selecionado para
estudar e medir os resultados do projeto.
Indicadores de processo:
Indicam se as mudanças propostas estão
sendo executadas.
São todos os outros indicadores possíveis de
serem medidos do processo selecionado e que
podem auxiliar nas análises do projeto.
Indicadores de equilíbrio:
Indicam se estamos “piorando” outra parte do
sistema para atingir nosso objetivo.
São indicadores que não podem ser impactados
(negativamente) pelas mudanças realizadas ao
longo do projeto. Geralmente definem as restrições
do projeto.
Ex: Pode ser bastante fácil aumentar o nível de
serviço de um distribuidor apenas aumentado o
de estoque também gera um grande aumento de
gastos com o estoque.
Como exemplo, destes indicadores temos
um projeto de melhoria em um hospital em
que queremos reduzir o número de infecções
hospitalares. Uma das mudanças propostas é que
diariamente uma enfermeira passe nos quartos
realizando um checklist de assepsia dos pacientes.
Neste caso, o indicador de resultado é o número de
infecções hospitalares, e uma medida de processo
é o percentual de quartos em que o checklist foi
realizado. O que estamos querendo descobrir é
que muitas vezes não estamos impactando nosso
indicador, a nossa medida de resultado, por que as
pessoas não estão realizando as mudanças.
Então a medida de processo serve para
aprendermos se a nossa mudança não está
funcionando ou não está sendo testada. Uma
medida de equilíbrio neste caso pode ser, por
exemplo, o aumento de horas extras ou tempo de
trabalho do enfermeiro que faz esta atividade. Ou
seja, não podemos com a redução do número de
infecções aumentar os gastos com recursos.

39
Como estruturar
as três questões: Q3
Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão
em melhoria?
Cinco meios de gerar ideias de mudanças

Análise crítica sobre processo/ Benchmark

produto atual

Pensamento criativo

Uso de novas Uso de conceitos de

tecnologias mudança

Ao lidar com a terceira questão (Quais mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?),
devemos ter em mente que são necessárias mudanças no processo se desejamos melhorá-lo. Um
bom processo é aquele em que as pessoas têm facilidade de fazer as coisas certas e dificuldade
de cometer erros. Isso também vale para produtos. As ideias para obtermos boas mudanças nos
produtos e processos podem vir de cinco meios:

40
O Modelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais

Como estruturar
as três questões: Q3
• Análise crítica sobre processo/produto atual - desafia as barreiras
do processo/produto, análise do desempenho atual.
Mapeamento do processo.
Coleta de dados.
Entendimento de relação entre variáveis.
Balanceamento.
Retirada de atividades que não agregam valor.
• Benchmark – análise de práticas e desempenho de empresas que atuam
no mesmo ramo para comparação e para trazer ideias de mudanças.
• Uso de novas tecnologias.
Testar em pequena escala.
Utilizar para resolver causas comuns e não especiais.
• Pensamento criativo.
Sair do estágio de pensamento atual e gerar ideias através de técnicas.
• Uso de conceitos de mudança.
Utilizar uma ideia que fez algum processo funcionar bem e usar o conceito da ideia em
nossos processos.

41
MODELO DE MELHORIA:
PDSA
Modelo de
melhoria: PDSA

Conhecimento Mudança Melhoria

Lembre-se da relação entre mudança e melhoria: fazer uma melhoria é a busca de boas
mudanças.
Boas mudanças resultam da aplicação de conhecimento sobre o processo, e o conhecimento é
fruto de aprendizado.
O aprendizado das pessoas sobre os processos é realizado de forma mais eficiente e eficaz pelo uso
do método científico.
O ciclo PDSA é o componente do modelo de melhoria que guia o aprendizado.

44
Modelo de Melhoria: PDSA

Método
científico
Fases do método científico
Observar um evento
Problema

Criar uma teoria

Hipóteses e
Testar Predições
Experiência
Analisar os resultados
Experimentação

Concluir

Publicar
Em projetos de melhoria, é importante
aprendermos de maneira rápida, e uma boa
maneira de fazer isso acontecer é utilizar
o método científico. Mas como funciona o
método científico?
1. Tudo começa (e termina!) com questões.
2. O cientista sempre tem uma hipótese a
respeito de qualserá a resposta (predição).
3. Então o cientista faz um estudo
4. Analisa os resultados e....
5. Publica.

45
Método
científico
Fases do método científico

Observar um evento
Problema

Criar uma teoria

Hipóteses e
Testar Predições
Experiência
Analisar os resultados
Experimentação

Concluir

Aplicar

Nas organizações, podemos 2. Também somos capazes de fazer “predições” – baseados no

usar o mesmo método:
1. Tudo TAMBÉM começa (e
termina!) com questões.
- Quais são as causas deste
problema?
- Será que a minha ideia
vai funcionar?
- Conseguiremos atingir os
resultados esperados?
que sabemos hoje, o que acontecerá?
3. Fazemos então uma coleta de dados, um teste ou
implementação.
4. Analisamos os resultados e....
5. AGIMOS sobre o processo!
Podemos resumir esse processo como:
A. Observar dados.
B. Criar uma teoria.
C. Testar a teoria.

46
 Que mudanças podemos
fazer que resultarão
Modelo de Melhoria: PDSA em melhoria?
Executar ações em função dos
resultados
Outro ciclo?
ACT
Completar a análise
dos dados
STUDY
Comparar resultados com
as predições
Resumir o aprendizado
Para ajudar as pessoas a organizar essas
etapas nos estudos de melhoria dentro das
organizações, é importante utilizar ciclos PDSAs.
Em cada fase do ciclo, temos tarefas que nos
levam na direção do aprendizado. Essas tarefas
estão descritas no ciclo PDSA acima.
No PLAN é o momento de definirmos o objetivo
deste ciclo de estudo, quais questões queremos
responder e para cada questão colocar uma
predição. Essa predição é muito importante para
aprender com as suposições que haviam antes
do estudo. Neste momento também é a hora de
definir como será o plano de coleta de dados,
caso faça parte do plano.
No DO é a hora de entrar em ação! Executar um
plano, a coleta de dados e observar eventos que
não eram planejados.
Modelo de
melhoria: PDSA
Objetivo
Questões e predições
Plano para coletar dados
(O que, Onde, Quando)
PLAN
Executar o plano
DO Observar e anotar eventos não
planejados
Iniciar a análise dos dados
Adaptado do livro The Improvement Guide
No STUDY é a hora de analisar os dados e tirar
conclusões do ciclo de acordo com as questões
estruturadas no PLAN.
No ACT é o momento de executar as ações
aprendidas e planejar a partir destes resultados
quais seriam os próximos ciclos de estudo.
As formas mais comuns de se usar um ciclo
PDSA como parte de um esforço de melhoria são:
• Coletar dados para construir conhecimento
para ajudar a responder qualquer uma das
três questões fundamentais. (Atenção: neste
caso garanta que a etapa A do ciclo seja feita. É
preciso que alguma ação concreta ocorra após o
ganho de conhecimento.)
• Testar uma mudança.
• Implementar uma mudança.
47
Rascunho de Deming
do ciclo de Shewhart - 1985

O ciclo PDSA é baseado no ciclo Shewhart e no ciclo de Deming. A figura

mostra um rascunho do ciclo de Shewhart elaborado por
Deming em 1985.

48
Modelo de Melhoria: PDSA

Usando PDSA
em sequência
Em uma iniciativa de melhoria, ciclos Conforme os PDSAs são realizados, o conhecimento
PDSA são utilizados para entender a aumenta em direção às mudanças que resultam em
situação atual de um processo, além melhoria. A figura a seguir ilustra esse conceito.
de desenvolver, testar e implementar
mudanças (um ciclo “puxa” o outro).
Esse conceito é chamado de rampa de Ferramentas básicas para melhoria:
PDSAs. • Formulário de coleta de dados.
• Definição operacional.
• Histograma.
• Gráfico de Pareto.
• Gráfico de tendência.
• Gráfico de controle.
• Mapeamento de processos.
• Diagrama de causa e efeito.
• Planejamento de experimentos.

Ferramentas básicas para melhoria

Mudanças que
resultam em
melhoria
ACT PLAN
Aprendizado

STUDY DO

ACT PLAN

STUDY DO

ACT PLAN

STUDY DO

ACT PLAN

STUDY DO

Suposições
Teorias
Intuições
Tempo

49
PDSA:
Exemplo
Considere um projeto de melhoria com o objetivo de reduzir o tempo para
realizar compras.

Plan
Objetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o setor de compras
Questões Predições
Como é a distribuição dos valores das A maior parte das compras está entre R$ 2.000 e
compras? R$ 3.000
Quais tipos de compras são mais frequentes? O tipo de compra mais frequente é o
“Menor preço”. Poucas compras são do tipo
“Reservado”.

Plano de coleta de dados

»» De uma amostra de 200 compras realizadas nos últimos seis meses, anotar o valor e o tipo de compras.

»»O Alberto é responsável por coletar os dados. Instruí-lo sobre como amostrar, anotar os valores e digitar em
uma planilha.

»» A Madalena deve preparar um gráfico de frequência dos valores das compras e um gráfico de barras com
as porcentagens por tipo de compra.

Do
Coletar os dados
Observar e anotar anomalias durante o processo de coleta dos dados.

Existiam dois tipos principais de compras: Com relação aos valores, produtos com valor
• Reservado: o solicitante já havia reservado abaixo de R$ 2.000,00 não precisavam de 3
o produto e bastava executar a compra, o que orçamentos, o que sugeria um processo mais
sugeria uma compra rápida. rápido para eles.

• Menor preço: a compra seria realizada por meio de O PDSA da figura mostra um estudo da equipe
3 orçamentos, em que o de menor preço ganharia. de melhoria para entender a distribuição dos
pedidos de compras.

50
Modelo de Melhoria: PDSA

PDSA:
Exemplo

51
PDSA:
Exemplo
Foi possível perceber que a
maioria dos pedidos tinha
preço baixo e era do tipo
reservado, o que sugeria que
eles deveriam ser executados
com rapidez, e isso não vinha
acontecendo.
No ciclo PDSA seguinte,
os compradores foram
entrevistados. Eles disseram
que, mesmo para compras
do tipo reservado, cotavam
com outros fornecedores,
o que atrasava a compra.
Essa descoberta fez com que
a gerente suspendesse as
cotações para compras do
tipo reservado, reduzindo
significativamente o tempo
para realização das compras.

52
Modelo de Melhoria: PDSA

PDSA:
Exemplo
Study Act
Mais de 80% dos valores estão 1. Entrevistar os compradores para
abaixo de R$2K, sugerindo que um entender as causas de demora em

processo mais simples pode ser aquisições abaixo de R$2K.

desenvolvido para essas compras.

2. Iniciar um novo ciclo PDSA para
50% das compras é do tipo avaliar se existe diferenças no tempo

“Reservado” , contradizendo a médio de aquisição entre “Reservado” e

predição inicial. “Menor preço”.

53
Formulário para documen-
tação de PDSA em projeto
Pode ser útil em um projeto de melhoria documentar os PDSAs que foram realizados de maneira
resumida, para rápida construção da “memória” das atividades.
A figura mostra um exemplo de planilha para documentação de PDSAs.

DADOS QUE PRECISO

PERGUNTA(S) RESPONSÁVEL
COLETAR PARA
PDSA A SER(EM) (QUEM) E QUANDO APRENDIZADOS
RESPONDER À(S)
RESPONDIDA(S) PERGUNTA(S) TEREI OS DADOS

54
Modelo de Melhoria: PDSA

PDSA vs. PDCA

FASE EDTI DMAIC PDCA

Define
1 Entender
Measure
Plan

2 Desenvolver Analyze

3 Testar Improve Do

Check
4 Implementar Control
Act

Devido à grande popularização do ciclo As etapas do PDCA são as seguintes:

PDCA, existem dúvidas em relação ao
ciclo PDSA.
O PDSA é um roteiro de aprendizado.
Vários PDSAs são realizados durante
um projeto. Utilizado para organizar
as atividades (coleta de dados, teste e
implementação de mudanças).
O PDCA é um roteiro de projeto,
alternativo ao DMAIC e útil em projetos
de baixa complexidade (solução de
problemas).
Geralmente o ciclo PDCA é utilizado em
um tipo de projeto chamado solução de
problemas (problemas focados, impacto
de curto prazo), enquanto o DMAIC
é utilizado em projetos de melhoria
(mudanças sistêmicas, médio/ longo
prazo).
Plan: defina um problema e levante possíveis hipóteses
para as causas e as soluções.
Do: implemente a solução.
Check: avalie os resultados
Act: volte à etapa de planejamento se os resultados
forem insatisfatórios ou padronize a solução se os
resultados forem satisfatórios.
Muitas pessoas atribuem o desenvolvimento do PDCA
ao Deming, mas ele fazia questão de diferenciá-lo do
PDSA. Em uma carta a Ronal Moen, Deming disse “não
se esqueça de chamá-lo PDSA, não o corrompido PDCA”
(Moen & Norman, 2010).

55
Modelo de
melhoria

Que mudanças podemos

O que estamos
fazer que resultarão
tentando realizar?
em melhoria?

ACT PLAN

Como saberemos STUDY DO

se uma mudança
é uma melhoria?

O modelo de melhoria é um método eficiente e eficaz de realizar melhorias nas organizações.

Ele é composto pelas três questões fundamentais e pelo ciclo PDSA.
Flexibilidade do modelo de melhoria:
• É adaptável para diferentes níveis de formalidade.
• É útil tanto para melhoria de produtos e serviços quanto para melhoria de processo.
• É aplicável em qualquer tipo de organização.
• É aplicável em quaisquer processos ou sistemas de uma organização.

56
Modelo de Melhoria: PDSA

As três categorias de
melhoria

Reduzir ou eliminar Reduzir Aumentar as expectativas

problemas, sem significativamente dos clientes.
aumentar custos. os custos, ao mesmo
tempo que a qualidade é
mantida ou melhorada.

Um dos objetivos centrais de programas As três categorias de melhoria:

de melhoria é aumentar o valor dos
produtos e serviços oferecidos
pela organização.
Valor = qualidade / custo total.
Qualidade é a medida de como um
produto ou serviço corresponde a uma
necessidade, já custo total é a soma
do custo de etiqueta mais o custo de
uso. Para desenvolver uma abordagem
efetiva de melhoria e aumentar o
valor dos produtos ou dos serviços, os
líderes devem equilibrar os esforços de
melhoria em três categorias:
• Reduzir ou eliminar problemas que surgem devido ao
não atendimento das expectativas dos clientes.
• Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo
em que a qualidade é mantida ou melhorada.
• Aumentar as expectativas dos clientes, fornecendo
produtos e serviços que os clientes percebem
que têm alto valor.
O modelo de melhoria que vimos anteriormente e as
ferramentas que aprenderemos ao longo do curso podem
ser aplicados em cada uma dessas categorias.

57
Acreditamos que podemos ajudar na transformação da
economia do Brasil por meio da educação em ferramentas
de melhoria de processos e análise de dados, tornando
nossas empresas mais produtivas e competitivas.
Procuramos trazer valor por meio de 3 pilares:

1) Materiais educativos gratuitos;

2) Cursos;
3) Consultorias.

Aplicamos o que ensinamos e com isso temos crescido

4 vezes ao ano.Pensamos que divulgando esse
conhecimento podemos ajudar outras empresas a atingir
os mesmos resultados. Por isso sonhamos transferir
conhecimento sobre melhoria de processos e análise de
dados para 1 milhão de brasileiros até o ano de 2020.

Conheça mais materiais educativos

Outros links úteis:

Blog da Escola EDTI Site da Escola EDTI