Manual

Como gerir as existências

Índice

Introdução
Passo 1 - Elaborar um plano de operações
Passo 2 - Fazer um plano de necessidades de materiais
Passo 3 - Escolher os fornecedores
Passo 4 - Escolher a qualidade dos materiais
Passo 5 - Avaliar os factores-chave para a política de existências
Passo 6 - Calcular o stock de segurança
Passo 7 - Gerir o stock
 
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Introdução
Gerir os stocks - ou as existências - é uma questão que é
frequentemente negligenciada nas empresas industriais e mesmo
comerciais. No entanto, esta é uma questão fundamental já que uma
boa gestão de stocks pode fazer a diferença entre a viabilidade da
empresa e sérias dificuldades financeiras. Não é por acaso que os
japoneses se debruçaram com extrema atenção sobre este problema e
inventaram sistemas tão conhecidos como o Just-In-Time (JIT) ou o
Kanban, entre outros. Mesmo uma pequena empresa tem que gerir um
número elevado de stocks. Tem portanto que encontrar um equilíbrio
justo entre os custos de gestão das diferentes existências e o risco em
que incorre se houver uma ruptura.
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Passo 1 - Elaborar um plano de operações

Um plano de operações é um documento importante para qualquer
empresa que tenha que comprar matérias-primas. Trata-se de um
documento onde estão indicados com pormenor e para cada operação
ou tarefa a ser efectuada na empresa, o seguinte:
 A sua descrição,
 O número de pessoas envolvidas directamente,
 O tempo necessário para a executar,
 Os materiais utilizados,
 O equipamento e maquinaria precisos.

A estes elementos, devem ser acrescentados dois itens que têm a ver
com a avaliação e o controlo:
 Como quantificar os resultados (output por unidade de tempo,
qualidade, etc.)
 Como é feito o controlo

É com base neste documento que o empresário deve avaliar o seu

método de produção.
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Passo 2 - Fazer um plano de necessidades de
materiais
Em função do plano de operações efectuado, é agora necessário avaliar
todos os recursos materiais, ou seja não só as matérias-primas do ponto
de vista clássico mas também todos os outros componentes, que serão
necessários para a execução das variadas tarefas, nomeadamente a
elaboração de produtos a serem vendidos no mercado.

Para elaborar o plano de necessidades de materiais é preciso basear-se

no plano de operações anteriormente descrito mas também na estrutura
do produto e na política de existências escolhida pela empresa.

A estrutura do produto

A estrutura do produto está consubstanciada num documento que indica

com extrema precisão todos os componentes que integram cada produto
a ser fabricado. É fácil compreender que este documento pode ser
extremamente extenso. Mas não é tudo. É preciso, também nesta fase,
avaliar todos os materiais de substituição ou alternativos que podem ser
utilizados, em função:
 Dos custos de aquisição: é necessário avaliar quanto custará
adquirir grandes volumes de determinada matéria-prima e se a
empresa tem formas de o suportar financeiramente, tendo em conta o
prazo de pagamento exigido pelo fornecedor.
 Da qualidade: é preciso saber em que medida uma qualidade
inferior não vai afectar a estrutura do produto, a sua robustez e
também a sua imagem no mercado.
 Da disponibilidade: é preciso saber com que facilidade o
fornecedor pode disponibilizar o material tanto em condições normais
como em condições excepcionais.
 Da adequação ao produto: é essencial saber se o material de
substituição se adapta ao produto sem criar desajustes.
 Das condições de armazenagem: finalmente, os gestores têm
de avaliar se as condições de stockagem do novo material são muito
diferentes em termos de condicionamento, de espaço, etc. E os custos
ou a tradução de custos que isso implica.
Tudo isto deve ser feito em função da estratégia da empresa: por
exemplo, o mercado que a empresa quer alcançar é mais sensível à
qualidade ou ao preço?

Ainda nesta fase, é necessário definir, em relação aos materiais

propriamente ditos:
 As suas características do ponto de vista físico e químico
 As condições de funcionamento
 As dimensões necessárias
 As tolerâncias máximas admitidas para não causar problemas na
produção

E finalmente, já não em relação com as características físicas dos

materiais mas sim com o seu manuseamento, importa referir:
 Como é feita a embalagem e o modo de expedição,
 Quais as condições de recepção dos materiais,
 Como é verificada a qualidade dos materiais.

A política de existências

É a política de existências que vai definir o nível de stocks que a

empresa pretende adoptar. É claro que este nível vai depender de
muitos factores, internos e externos à empresa. A saber:
 Os prazos de entrega acordados com os clientes
 A propensão ao risco: armazenar material é caro mas arriscar uma
rotura de stock com clientes insatisfeitos é um risco muito elevado
para a empresa
 As relações com os fornecedores: um bom relacionamento e um
empenho real por parte destes assim como a sua relativa proximidade
física podem ser factores que diminuem a necessidade de ter um
stock elevado. No caso extremo, a empresa pode adoptar uma política
de just-in-time, que tende a ter zero materiais em stock sabendo que
consegue receber dos seus fornecedores tudo o que pretende num
tempo mínimo.

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Passo 3 - Escolher os fornecedores

A escolha dos fornecedores é uma fase crítica para muitos negócios,
sobretudo quando estão na sua fase de lançamento. Escolher
precipitadamente um fornecedor e fechar contrato com ele sem avaliar o
mercado pode ser um erro que custará caro à empresa, no futuro.
Assim, uma vez definidos os materiais necessários, é preciso avaliar os
fornecedores de cada um dos materiais sob vários aspectos:
 O seu peso no mercado
 A qualidade dos materiais
 O nível de serviço
 Os preços praticados
 As condições de pagamento
 Os prazos de entrega
 A seriedade do comportamento
 A integração ou não em grupos económicos.

Uma vez identificados estes elementos e assim excluídos algumas das

potenciais empresas fornecedoras, é importante visitar os fornecedores
de modo a avaliar, na medida do possível:
 A sua capacidade real de produção
 Os métodos de controlo da qualidade da produção
 Os meios técnicos e a idade dos equipamentos
 Os meios humanos
 Os métodos de fabrico
 A possibilidade de alargamento das gamas
 A estrutura organizativa
 A situação financeira.

Um método mais analítico para avaliar potenciais fornecedores passa

por:
 Definir os critérios-chave (qualidade, preço, serviço, etc.)
 Atribuir ponderações aos critérios-chave
 Escolher modos de quantificação (por exemplo, para a qualidade
pode ser o número de peças defeituosas em mil)
 Calcular a pontuação de todos os potenciais fornecedores e
escolher aquele que tem um valor mais elevado.

Uma vez escolhidos os fornecedores é altura de assinar o contrato de

fornecimento, com os deveres e obrigações das duas partes.

Duas notas finais:

 É essencial estabelecer uma relação de parceria com o fornecedor,
para que não seja um mero vendedor de matérias-primas mas alguém
que esteja também empenhado no sucesso da empresa cliente. Cada
vez mais as relações de negócios passam por esta vertente de
parceiro e não só de vendedor e comprador
 Muito importante também é deixar a porta aberta a outros
fornecedores de forma a não ficar dependente de um só, o que faz
desequilibrar a balança de forças demasiado para o lado do
fornecedor. Ficar dependente de um fornecedor é o pior que pode
acontecer para a independência e capacidade de gestão da empresa
 compradora.

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Passo 4 - Escolher a qualidade dos materiais

A tentação a evitar a todo o custo é a de comprar barato. Não gastar
muito com as compras de matérias-primas pode ser uma forte tentação
sobretudo para os negócios em fase de lançamento mas pode ser fatal
para o desenvolvimento da empresa e a sua afirmação no mercado.
Frequentemente, mais vale retardar o arranque ou atrasar o break-even
point, volume de vendas que permite recuperar os custos fixos, e
fabricar um produto que tenha qualidade aos olhos dos clientes. Uma
estratégia de colocar o produto num segmento baixo (qualidade
percebida média e preço baixo) é perfeitamente defensável, se houver
mercado para tal, mas uma decisão desse tipo inviabiliza ou, pelo
menos, dificulta extraordinariamente um posterior ataque a segmentos
mais altos do mercado, sobretudo utilizando a mesma marca. Assim,
alguns construtores de automóveis japoneses, cujos modelos foram
considerados fiáveis mas baratos durante a década de 70, preferiram
mudar a marca dos seus automóveis para atacar o segmento dos carros
de luxo.
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Passo 5 - Avaliar os factores-chave para a política de
existências
Ter um volume de stocks muito baixo representa um risco muito
elevado para uma empresa. Ser incapaz de fornecer os revendedores e
os clientes finais pode danificar seriamente a imagem da empresa
criando-lhe sérias dificuldades. Por outro lado, ter stock em excesso
representa uma imobilização de capital difícil de suportar
financeiramente. Para isso, a empresa tem que definir muito claramente
qual a política de existências que pretende adoptar. A decisão do nível
de aprovisionamentos que a empresa deve ter depende de três factores:
 A duração do ciclo de produto: é o tempo que demora a
disponibilizar um produto ou serviço. Inclui as compras de matérias-
primas e respectivo prazo de entrega, a fabricação e o controlo.
 As previsões de vendas: a empresa terá que fazer previsões o
mais pormenorizadas possível sobre o volume de vendas previsto.
Este documento previsional deve ter em conta os volumes de vendas
passados, eventuais efeitos sazonais, os efeitos da evolução da
conjuntura económica nas vendas, etc.
 Os prazos de entrega: Os prazos de entrega acordados com os
clientes indicam o tempo entre a recepção de uma encomenda por
parte do cliente e a entrega efectiva: tem em conta assim o ciclo do
 produto e também o transporte.

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Passo 6 - Calcular o stock de segurança

O stock de segurança representa o stock adicional às existências
normais que permite minimizar os impactes de um aumento inesperado
da procura por parte dos clientes e um atraso não previsto no
fornecimento dos fornecedores, ou seja um aumento do seu prazo de
entrega. Tem por finalidade principal evitar uma rotura de stocks.

O stock de segurança é a quantidade de produtos equivalente ao

número de dias de vendas (número de produtos vendidos por dia em
média) a considerar para conseguir satisfazer as encomendas no caso
de falhas ou atrasos por parte dos fornecedores.

Existem várias formas de calcular o stock de segurança:

 Fórmula simples: Depende da variação do consumo médio
mensal para cada período; esta fórmula utiliza-se para empresas com
forte componente sazonal nas vendas;
 Fórmula Vicente/Santos: Depende dos acréscimos previsíveis
tanto do consumo como dos prazos de entrega; leva a um stock de
segurança entre 10 a 20% superior ao consumo médio mensal;
 Fórmula de Battersby: Depende da amplitude das vendas em
determinados períodos (meses);
 Fórmula inglesa: Depende do consumo médio mensal, do prazo
de entrega e da constante do nível de serviço (ou seja, o inverso da
ruptura admissível, um valor definido pela empresa).

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Passo 7 - Gerir o stock

Como foi dito, o número de matérias-primas que uma empresa
industrial, mesmo de pequena dimensão, tem de possuir, e
consequentemente tem de gerir, pode ser extremamente elevado. Mas
nem todas as existências precisam de ser tratadas, ao nível da compra e
do armazenamento, com o mesmo cuidado. Assim, pode-se aplicar o
método ABC, que consiste no seguinte:
 Calcular o valor financeiro de cada existência, ou seja o preço
unitário vezes as compras anuais por parte da empresa;
 Ordenar as existências em função do valor financeiro calculado
anteriormente e calcular o valor acumulado;
 Dividir as existências da seguinte forma:
o A: representam até 80% do valor financeiro: exigem
 tratamento muito cuidado
o B: representam até 15% do valor financeiro: justificam
algum tratamento
o C: representam até 5% do valor financeiro: não justificam
tratamento.

É de referir que na classe A encontrar-se-ão normalmente menos de

10% dos artigos, na classe B, algo como 20 a 30% e na classe C, de 70
a 80%.

  Bibliografia:
 Costa, Horácio; Correia Ribeiro, Pedro; Criação & Gestão de Micro-
Empresas e Pequenos Negócios; Lidel, 1998
 Cavinato, Joseph L; Kauffman, Ralph G.; The Purchasing
Handbook: A Guide for the Purchasing and Supply Professional;
McGraw-Hill; 6th Edition; 1999
 Arnold, J. R. Tony; Chapman, Stephen N.; Introduction to
Materials Management; Prentice Hall; 2000
 Reis, Lopes dos; Exercícios de Gestão dos Stocks e Compras;
Universidade Moderna; 1996

 Schroeder, Roger G.; Operations Management; McGraw-Hill

Autor: PME Negócios