Gestão de Projetos S2-2015 Parte 02 V03

GESTÃO DE PROJETOS
(PARTE 2)
Prof. Marcos Rodrigues 1

DESENVOLVIMENTO DE
PROJETOS SEGUNDO O
PMI

PMI
PMP
PMBOK
???????

INTRODUÇÃO / DEFINIÇÕES
• PMI:
• Project Management Institute

• Fundado em 1969 por cinco voluntários.
• Seu primeiro seminário se realizou em Atlanta (Estados Unidos)
• No término de 1970, quase 2.000 membros formavam parte da
organização.
• O PMI conta com mais de 650.000 associados – em mais de 185
países.
(1) Site https://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute , acessado em 04/08/2015

• PMP:
• Project Management Professional (Profissional de Gestão de

Projetos)
• Possui certificação emitida pelo PMI, com base no PMBOK 
• É a mais reconhecida pelo mercado
• Para obtê-la é necessário ao profissional, além de ser aprovado
em um teste deve comprovar 4.500h em Gestão de Projetos.
(1) Site https://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute , acessado em 04/08/2015

• PMBOK  :
• É a compilação das boas práticas em gestão de projetos, emitida

pelo PMI

PROCESSOS DE
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
• É a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades dos projetos.
• Um processo será caracterizado por:
– Entradas
– Ferramentas e/ou técnicas
– Saídas
• Devemos considerar também os fatores ambientais
e organizacionais da empresa.
(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 38)

PROJETOS
• Fatores que contribuem para o sucesso de um
projeto:
– Seleção adequada dos processos de projeto
– Abordagem apropriada para atendimento aos requisitos
– Cumprimento dos requisitos
– Equilíbrio entre as gestões de tempo, escopo, custo,
qualidade, recursos e riscos

PROJETOS
• Os processos de projeto possuem as seguintes
classificações:
– Processo de Gerenciamento de Projetos:
• Abrange todas as ferramentas e técnicas necessárias à sua
realização
– Processo Orientado a Produto:
• É basicamente usado na definição do escopo do projeto
• Necessita de conhecimentos técnicos relativos ao produto

PROJETOS
• Os processos de gerenciamento de projetos são
agrupados em cinco categorias, também chamadas
grupos de processos:
– Processos de Iniciação
– Processos de Planejamento
– Processos de Execução
– Processos de Monitoramento e Controle
– Processos de Encerramento

PROJETOS
• Os processos de gerenciamento de projetos são
agrupados em cinco categorias, também chamadas
grupos de processos:

PROJETOS
• Processos de Iniciação:
– Definem um novo projeto ou uma nova fase do projeto
– Feito através de autorizações formais de início de
projeto ou fase

PROJETOS
• Processos de Planejamento:
– Definem o escopo do Projeto
– Refinar objetivos
– Definir Ações

PROJETOS
• Processos de Execução:
– Garantia de que os processos definidos sejam
executados

PROJETOS
• Processos de Monitoramento e Controle:
– Acompanhar, regular e revisar o progresso e
desempenho
– Identificar e aplicar mudanças de planos

PROJETOS
• Processos de Encerramento:
– Finalizar TODAS as etapas dos grupos de processos
– Formal

PROJETOS
• Interação entre os processos:

GRUPO DE PROCESSOS DE
INICIAÇÃO

GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO
• Obtém a autorização formal de início;
• Definição do escopo inicial e recursos financeiros
iniciais;
• Identificação dos stakeholders (partes interessadas)
• Gerente do Projeto é selecionado;
• Quando um projeto é dividido em fases, a cada
revisão de fase o processo de iniciação é refeito;

Prof. Marcos Rodrigues
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MAPEAMENTO DOS GRUPOS DE PROCESSOS
• O envolvimento dos stakeholders é saudável ao
projeto nesta fase, aumentando a probabilidade de
entrega do projeto e satisfação do cliente.

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• Desenvolver o Termo de Abertura de Projeto:
– Também Chamado de Project Charter
– Registra os requisitos iniciais
– Autorização formal para início
– Conta com a avaliação de especialistas

– Inputs:
1. Declaração de Trabalho:
– Também chamado de Statement of Work
– Descrição Narrativa dos produtos e/ou serviços a serem gerados pelo
projeto.
– Informa a necessidade do negócio, descrição do escopo, bem como
alinhamento com o plano estratégico da corporação
ARQUIVO:
Statement-of-Work.docx

– Inputs: ARQUIVO:
2. Business Case: Business-Case-Template.docx
– Fornece as informações necessárias para se avaliar a viabilidade do
negócio sob o ponto de vista financeiro
– Avalia também as motivações para que o projeto seja desenvolvido
» Requisitos Legais
» Necessidade do Mercado
» Solicitação do cliente ARQUIVO:
» Etc. Feasibility-Study.docx
– Pode ser revisado periodicamente no caso de projetos de múltiplas fases.

– Inputs:
3. Contract:
– É aplicado no caso de projeto desenvolvido por terceiros.

– Inputs:
4. Fatores ambientais da Empresa:
– Incluem fatores particulares à empresa e/ou segmento de negócio que
podem afetar o projeto:
» Regulamentações Governamentais
» Legislação trabalhista
» Estrutura Organizacional
» Etc.

– Inputs:
5. Ativos dos Processos Organizacionais:
– Informações relativas à empresa que podem afetar o projeto:
» Processos Operacionais ou Administrativos
» Base de Conhecimentos
» Formulários
» Etc.

– Output:
1. Termo de Abertura do Projeto:
– Consolida as necessidades e o entendimento do cliente, de uma forma
geral.
– Tipicamente inclui:
» Propósito ou justificativa do projeto;
» Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso
relacionados;
» Requisitos de alto nível (principais);
» Descrição do projeto em alto nível (resumido);

– Output:
1. Termo de Abertura do Projeto:
– Tipicamente inclui:
» Riscos de alto nível; ARQUIVO:
» Resumo do cronograma; Project-Charter-Long.docx
» Resumo do orçamento; ARQUIVO:

» Requisitos para aprovação do projeto; Project-Charter.docx
» Gerente do projeto, responsabilidade, nível de autoridade
designados e nome de quem autoriza o termo de abertura;
» Etc.


• Identificar os stakeholders:
– Também chamados de Partes Interessadas
– Podem ser pessoas ou organizações:
• Clientes
• Patrocinadores
• Organização Executora
– Afetam o resultado final e/ou suas entregas
– O Gerente do Projeto precisa priorizar sua influência e
estabelecer relacionamentos.



– Inputs:
2. Documentos de Aquisição:
– Lista preliminar
– Aplicável caso tenhamos processos de aquisição de bens e serviços


– Ferramentas e Técnicas de Análise :
1. Análise dos Stakeholders:
– Pondera a influência de cada um deles
– Busca sua identificação em todos os níveis dentro dos domínios do
projeto.


– Ferramentas e Técnicas de Análise :
2. Análise dos Especialistas:
– Participam da avaliação dos resultados colhidos e fazem sua validação


– Outputs:
1. Registro dos Stakeholders:
– Lista preliminar
– Aplicável caso tenhamos processos de aquisição de bens e serviços
ARQUIVO:
RegistroStakeholders.docx


– Outputs:
2. Estratégia de Gestão dos Stakeholders:
» Visa aumentar o apoio e reduzir a influência negativa

GRUPO DE PROCESSOS DE
PLANEJAMENTO

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GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
• Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto:


– Inputs:
2. Saídas dos Processos de Planejamento:
– As saídas de muitos dos processos de planejamento que serão descritos:
» Escopo
» Tempo
» Custos
» Qualidade
» Recursos Humanos
» Comunicação
» Riscos


– Inputs:
2. Saídas dos Processos de Planejamento:
– As saídas de muitos dos processos de planejamento que serão descritos:
» Aquisições


– Outputs:
1. Plano de Gerenciamento do Projeto:
– O plano de gerenciamento do projeto integra e consolida todos os planos
de gerenciamento auxiliares e linhas de base dos processos de
planejamento.
ARQUIVO:
Project-Management-Plan.docx

• Coletar os Requisitos:

• 5.1 - Coletar os Requisitos:

• 5.1 - Coletar os Requisitos :

– Ferramentas e Técnicas:
1. Entrevistas / pesquisas /observações
2. Técnicas de Tomada de Decisão e Criatividade
3. Protótipos
4. Etc.



– Outputs:
1. Documentação dos Requisitos
2. Plano de Gerenciamento dos Requisitos
3. Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos
ARQUIVO:
Requirements-Management-Plan.docx

• 5.2 – Definir o Escopo:


1. Análise do Produto
– Testes de Desempenho
– Simulações
– Análise de Valor
2. Identificação de Alternativas
– Usada em caso de problemas ou necessidade de melhorias
3. Workshops
– Respostas rápidas com times multifuncionais



– Outputs:
1. Declaração de Escopo
– Descreve as entregas e suas etapas
– Facilita o detalhamento do Planejamento
– Possui basicamente:
» Descrição
» Critérios de Aceitação
» Entregas (deliverables)
» Exclusões / Restrições / Premissas
ARQUIVO:
(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 73) Scope-Management-Plan.docx


– Outputs:
2. Atualizações da Documentação de Projeto
– Registro dos Stakeholders
– Documentação dos Requisitos
– Matriz da Rastreabilidade de Requisitos

• 5.3 – Criar a EAP:

– Também chamada de WBS (Work Breakdown Structure)


1. Decomposição
– Subdivisão das tarefas a realizar
– Deve ser realizado até as entregas (deliverables) estarem no nível de
pacotes de trabalho.
– Pacote de Trabalho é o nível mais baixo da EAP, onde podemos indetificar
o custo e duração das atividades.


1. Decomposição
– Compõe-se basicamente de:
» Identificação e análise das entregas
» Estruturação e organização da EAP
» Decomposição da EAP em componentes detalhados, em menor
nível
» Desenvolvimento dos códigos de identificação aos componentes
da EAP

DECOMPOSIÇÃO
TÍPICA

POR LINHA DE TEMPO
(NA SEQUÊNCIA DAS ATIVIDADES)
• 5.3 – Criar a EAP - Exemplos
Fonte: http://www.tenstep.com.br

POR FASE PRINCIPAL OU

ESTÁGIO

POR ENTREGA


– Outputs:
1. EAP
2. Dicionário da EAP ARQUIVO:
1. Detalhamento da EAP Work-Breakdown-Structure.docx
3. Linha de Base do Escopo
1. Declaração do Escopo
2. EAP
3. Dicionário da EAP
4. Atualizações dos documentos do projeto

• 6.1 – Definir as atividades:

• 6.1 – Definir as atividades :

2. Planejamento em ondas sucessivas
– Útil no início do projeto, quando parte dos eventos do projeto são
desconhecidos;
– É feito o planejamento no curto prazo, planejando-se as incertezas
depois;
– Com a redução das incertezas nova etapa (onda) de planejamento é feita.



3. Modelos (Templates)
– Lista Padrão das Atividades a realizar
– É importante buscarmos experiências de projetos anteriores


– Saídas:
1. Lista das Atividades
2. Atributo das Atividades
3. Listas dos Milestones
ARQUIVO: ARQUIVO:
Milestone-List.docx Activity-List.docx
ARQUIVO:
Activity-Attributes-Template.docx

• 6.2 – Sequenciar as atividades:

• 6.2 – Sequenciar as atividades :

1. Método do Diagrama de Precedência (MDP)
– Método usado no CPM
1. TI (Término – Início)
2. TT (Término – Término)
1
2


1. Método do Diagrama de Precedência (MDP)
– Método usado no CPM
3. II (Início– Início)
2
4. IT (Início – Término)
1
2


2. Determinação de dependência
1. Obrigatória
1. Também chamada de hard logic
2. Arbitrada
1. Definida pela equipe de projeto
2. Também chamada de soft logic
3. Externa
1. Associada a atividades não pertencentes ao projeto


3. Aplicação de antecipações e esperas
1. Altera a dinâmica da atividade sucessora
2. Feita com base na experiência do time de projeto
4. Modelos de diagrama de rede de cronograma


– Outputs:
1. Diagrama de rede do cronograma do projeto
2. Atualizações dos documentos do projeto

• 6.3 – Estimar os recursos das atividades :


– Inputs:
3. Calendário de recursos
1. Inclui pessoal, equipamento e material
2. Pode incluir capacidade e habilidade dos recursos


– Ferramentas e técnicas:
2. Análise de Alternativas
1. Selecionar recursos e tipos de processos
1. Operador “A” ou “B”, processo manual ou automático
3. Dados publicados para auxílio a estimativas
1. Indicadores financeiros e setoriais
4. Estimativa bottom-up
1. Detalhamento maior da atividade, em casos de incerteza
5. Software de gerenciamento de projeto


– Outputs:
1. Requisitos de recurso da atividade
1. Tipo e quantidade de recursos necessários a cada atividade do pacote
de trabalho
2. Estrutura analítica dos recursos
1. Detalhamento, considerando nível de habilidade, graduação, etc.
ARQUIVO:
Human-Resource-Plan.docx

• 6.4 – Estimar as durações das atividades :


2. Estimativa análoga
1. Baseada em projetos anteriores
3. Estimativa paramétrica
1. Relaciona dados históricos e outras variáveis, calculando um fator de
multiplicação
4. Estimativa de três pontos
1. Provável / Otimista / Pessimista
5. Análise das reservas
1. Margem de segurança


– Outputs:
1. Estimativa de duração das atividades
1. Podem possuir valor com tolerância ou não.
2. Atualização dos documentos do projeto
ARQUIVO:
Duration-Estimate.docx

• 6.5 – Desenvolver o cronograma:

• 6.5 – Desenvolver o cronograma :

1. Análise da rede do cronograma
1. Gera o cronograma do projeto
2. Método do caminho crítico
1. Calcula datas mínimas e máximas de início e término
3. Método da cadeia crítica
1. Leva em consideração a capacidade dos recursos
2. Adiciona buffers para garantia do prazo final


4. Nivelamento de recursos
1. Busca uma melhor ocupação dos recursos, podendo alterar o caminho
crítico.
5. Análise do cenário “e-se”
1. Busca identificar vulnerabilidades em caso de situações inesperadas
6. Aplicação de antecipações e reservas
1. Aplicado para melhor desempenho do projeto, como visto em 6.2.


7. Compressão do cronograma
1. Compressão via horas extras, recursos adicionais, etc.
2. Paralelismo (engenharia simultânea)
8. Software para elaboração de cronograma


– Saídas:
1. Cronograma do projeto
2. Linha base do cronograma
3. Dados adicionais de cronograma
1. Histograma de recursos / tempo
2. Cronogramas alternativos
3. Alocação de reservas
4. Atualizações dos documentos de projeto

• 7.1 – Estimar os custos:


– Inputs:
3. Plano de recursos humanos
1. Veremos em detalhes no item 9.1
4. Registro de Riscos


7. Custos da Qualidade
9. Análise de proposta de fornecedor
1. Make or buy (verificar se a terceirização de atividades pode ser
vantajosa para o projeto)
2. Deve ser detalhada o suficiente para garantir uma base justa de
comparação


– Outputs:
1. Estimativa de custos da atividade
1. Contém os custos de mão de obra, materiais, insumos, serviços,
provisões para inflação, variação cambial, etc.
2. Base de estimativas: ARQUIVO:
1. Memória de cálculos Activity-Cost-Estimates.docx
2. Premissas e restrições
ARQUIVO:
3. Margem estimada de erro Cost-Management-Plan.docx
4. Nível de confiança
3. Atualização dos documentos do projeto

• 7.2 – Determinar o orçamento:


– Inputs:
6. Contratos
1. Relacionados aos processos de aquisição de produtos e serviços


1. Agregação de custos
1. Reunidas por pacote de trabalho, conforme a EAP
2. São escalonadas para o nível mais alto da EAP, gerando contas de
controle
2. Análise das reservas
1. Incluem cifras para:
1. Contingências: mudanças não previstas mas identificadas como
potenciais na análise de risco
2. Reserva Gerencial: previsto pelo gerente do projeto.


4. Relações históricas
1. Informações usadas na geração das estimativas análoga ou
paramétrica
2. Influencia diretamente o orçamento do projeto
5. Reconciliação do limite de recursos financeiros.
1. Gastos ao longo do tempo – seus valores devem ser mantidos dentro
do previsto
2. Alterar o ritmo do projeto se necessário


– Outputs:
1. Linha de base de desempenho do custo
1. Orçamento de forma gráfica


– Outputs:
2. Requisito de recursos financeiros do projeto
1. Derivado da linha base de custos
3. Atualizações nos documentos de projeto
ARQUIVO:
Project-Funding-Requirements.docx

• 8.1 – Planejar a qualidade:


1. Análise de Custo Benefício
1. Custo de se implementar um requisito de qualidade versus economia
em retrabalho, satisfação do cliente, etc.
2. Custo da Qualidade
1. Relativos à prevenção e correção
2. Internos ou externos (detectado pelo cliente)



3. Gráficos de Controle
1. CEP (típico)
4. Benchmarking
1. Dentro ou fora do segmento de atuação
5. DOE
1. Avalia o impacto de cada uma das variáveis no desempenho do
produto ou processo.
6. Amostragem


7. Fluxograma
1. Ações ao se identificar não conformidades
8. Metodologias específicas
7. QFD
8. DFSS
9. SIX SIGMA


– Saídas:
1. Plano de Gerenciamento da Qualidade
2. Métricas da Qualidade
1. Objetivos, que podem variar ao longo do projeto
3. Listas de Verificação da Qualidade
ARQUIVO:
1. Atributos ou variáveis Quality-Management-Plan.docx
4. Plano de Melhorias do Processo
ARQUIVO:
Quality-Metrics-Template.docx
ARQUIVO:
Quality-Checklist-Template.docx

• 9.1 – Desenvolver o Plano de Recursos Humanos:


1. Organogramas e Descrição de Cargos:
1. Define papéis e responsabilidades
2. Gráficos Hierárquicos
1. Participação de cada área nas entregas
2. Também chamada de Estrutura Analítica Organizacional (EAO)
3. Gráficos Matriciais
1. Matriz de responsabilidades


1. Organogramas e Descrição de Cargos:
2. :


2. Rede de Relacionamento:
1. Interações pessoais de maneira formal ou não
3. Teoria Organizacional
1. Forma com que a empresa é estruturada e se relaciona


– Saídas:
1. Plano de Recursos Humanos:
1. Papéis e responsabilidades
2. Organograma do Projeto
3. Plano de Gerenciamento de Pessoal
ARQUIVO:
Human-Resource-Plan.docx

• 10.2 – Planejar as Comunicações:


1. Análise dos requisitos da comunicação
1. Definir os canais de comunicação
2. Organogramas
3. Relacionamento dos stakeholders
4. Localização dos envolvidos no projeto
5. Comunicações externas e com o público


2. Tecnologia da Informação:
1. Rapidez da comunicação
2. Disponibilidade
3. Alinhado com as necessidades do time de projeto
4. Duração do projeto
5. Ambiente real ou virtual


3. Modelo de Comunicação


2. Método de Comunicação:
1. Interativa
2. Push
3. Pull


– Saídas:
1. Plano de Gerenciamento de Comunicação:
1. Tipo de informação / frequência / motivo
2. Responsável / meio
3. Método de atualização
ARQUIVO:
Communications-Management-Plan.docx

• 11.1 – Gerenciamento dos Riscos do Projeto:


– Introdução:
1. Risco:
1. Alguma condição incerta que, se ocorrer, pode afetar os objetivos do
projeto.
2. É uma relação simples de causa e impacto, podendo ter mais de uma
causa e mais de um impacto
3. Causa: requisito, premissa, restrição, que causem resultados negativos
no projeto


– Introdução:
2. Tolerância ao Risco:
1. O quanto cada organização aceita aceitar em termos de risco


1. Reuniões e Análise de Planejamento:
1. Desenvolvem o Plano de Gerenciamento de Riscos
2. Participação do time de projeto e stakeholders
3. Ocorre o planejamento macro de reação aos riscos
4. Avalia-se o impacto em custo e prazo para cada risco identificado, e se
necessário são feitas reservas técnicas.


– Saídas:
1. Plano de Gerenciamento de Riscos:
1. Metodologia:
1. Conceitos, ferramentas e base de dados
2. Papéis e Responsabilidades:
1. Define o time de gerenciamento de riscos
3. Orçamento:
1. Gastos adicionais para lidar com os riscos
4. Prazos:
1. Frequência em que os riscos serão avaliados


– Saídas:
5. Categoria dos Riscos
1. Pode usar uma EAR (Estrutura Analítica de Riscos)
1. Buscar classificar os riscos nas áreas de influência do projeto
2. Ordenados por categoria e subcategoria



– Saídas:
6. Definição de Probabilidade e Impacto
1. São adaptadas a cada projeto



– Saídas:
7. Matriz de Probabilidade e Impacto
1. As combinações revelarão os riscos que mais afetarão o projeto



– Saídas:
8. Tolerância ao risco pelos stakeholders
1. Deverão participar do processo decisório quando e durante da
identificação dos riscos
9. Relatórios:
1. Reportam o comportamento dos riscos durante o projeto
10. Acompanhamento
1. É Necessário para revisar o plano caso algo fuja do controle.
ARQUIVO:
Risk-Management-Plan.docx

• 11.2 – Identificar os Riscos:


1. Revisões de Documentação
1. Verificar tanto a documentação deste projeto, como de anteriores e
similares.
2. Falta de consistência pode sérum fator de risco
2. Coleta de Informações:
1. Brainstorming
2. Delphi
3. Entrevista
4. Análise de causa-raiz


1. Brainstorming
1. Grupos de composição heterogênea
2. Sem limites para as idéias
3. Necessária a presença de um facilitador
2. Delphi
2. Busca o consenso de especialistas
3. Feito através de questionários
4. Ocorre a compilação das respostas e rodadas para busca do consenso
5. Visa reduzir a parcialidade dos dados e influências indesejadas.


3. Entrevistas
1. Busca direcionada de informações
2. Envolve membros do projeto, especialistas e stakeholders
4. Análise da causa raiz
1. 5W / 2H (Who / What / Where / When / Why / How / How Many)
2. Diagrama de Pareto
3. Diagrama de Ishikawa
ARQUIVO:
Root-Cause-Analysis.docx









3. Análise de Listas de Verificação (checklist)
1. Deve ser de fácil uso (rápida)
2. Abrangente
4. Análise de Premissas
1. Hipóteses acerca do projeto ou cenários em que está inserido
2. Sua variação gera um fator de risco


5. Técnicas de Diagramas
1. Causa e Efeito (já visto)
2. Fluxograma
3. Influência


6. Análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
1. Também chamado de SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and
threats)


6. Análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças


– Saídas:
1. Registro dos Riscos
ARQUIVO:
Risk-Register.docx

• 11.3 – Análise Qualitativa dos Riscos:


1. Avaliação de Probabilidade e Impacto
1. Efeito potencial do risco caso se concretize
2. São avaliados com base nas informações colhidas anteriormente


2. Matriz de Probabilidade e Impacto


3. Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos
1. Devem ser imparciais e o mais exatos possível
2. Engloba também o nível de compreensão do risco
4. Categorização do Risco
1. Visa identificar as principais área do projeto sujeitas aos riscos
identificados
2. Pode considerar a avaliação por fase, grupo de atividades,
característica do produto/serviço, etc.


5. Avaliação da urgência dos riscos
1. Classifica em função do tempo de resposta necessário ao risco
2. Pode usar o resultado da matriz de probabilidade e impacto


– Saídas:
1. Registro de Riscos atualizado
ARQUIVO:
Risk-Register.docx

• 11.4 – Análise Quantitativa dos Riscos:


– Análise numérica do efeito dos riscos
– Efetuada nos riscos priorizados pela análise qualitativa
– Permite uma avaliação global dos riscos associados ao
projeto
– Apoio para a tomada de decisões
– É usado no Planejamento de Resposta aos Riscos


1. Técnicas de Coleta e Apresentação de Dados
1. Entrevistas
1. Visões otimista / pessimista / realista
2. Pode avaliar custos e prazos



1. Técnicas de Coleta e Apresentação de Dados
2. Distribuições de probabilidade


2. Técnicas de Modelagem e Análise Quantitativa de Riscos
1. Análise de Sensibilidade
1. Identifica quais riscos possuem maior impacto potencial no projeto
2. Diagrama de tornado



2. Análise do valor Monetário Esperado (expected monetary value)
1. Oportunidade: valor positivo
2. Risco: valor negativo

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3. Modelagem e simulação
1. Técnica de Monte Carlo
1. Várias iterações
2. Valores de entrada selecionados aleatoriamente
3. A distribuição é calculada com base no resultado das iterações
4. Usa-se o diagrama de rede e estimativas de duração



– Saídas:
1. Registro de Riscos atualizado
ARQUIVO:
Risk-Register.docx

• 11.5 – Planejar as Respostas aos Riscos:


1. Estratégia para riscos negativos e ameaças
1. Eliminar:
1. Consiste em eliminar o risco, isolar os objetivos do projeto do risco
ou até alterar o objetivo em risco.
2. Ex.: estender o programa, alterar estratégia, restringir o escopo,
etc.


2. Transferir:
1. Transferir os impactos negativos de um risco e a responsabilidade
de desposta para um terceiro
2. Isso não o elimina
3. Tipicamente resume em se oferecer algum bônus a que assume o
risco
4. Ex.: Seguros, garantia, fiança bancária, transferir parte do trabalho
a um fornecedor, etc.


3. Mitigar:
1. Significa atenuar
2. Busca atuar na prevenção do risco, antes que se concretize
3. Ex.: simulações e protótipos, simplificação de processos,
redundância, etc.


4. Aceitar:
1. Não é possível eliminar e/ou mitigar todas as possibilidades de
risco
2. Isto pode ser causado por falta de opções e/ou conhecimento
3. Pode ser:
1. Passiva: não requer ação, apenas registra-se a estratégia e
atuar apenas se o risco se concretizar
2. Ativa: estabelecer reserva para contingência (tempo, $$ ou
recursos)


2. Estratégia para riscos positivos e oportunidades
1. Explorar:
1. Quando há desejo em que ele se concretize
2. Eliminar incertezas
3. Ex.: seleção de recursos


2. Compartilhar:
1. Busca apoio de um terceiro para aumentar a probabilidade de que
esta oportunidade se confirme
2. Resulta em dividir os bônus
3. Parcerias


3. Melhorar:
1. Aumentar a probabilidade e/ou impacto
2. Busca identificar e impulsionar os mecanismos associados
3. Ex.: alocação de mais recursos


4. Aceitar:
1. Aproveitar caso aconteça, mas não empenhar recursos adicionais
no sentido de influenciar positivamente a probabilidade.


2. Estratégias de Resposta de Contingência
1. Define-se um Plano de Respostas a ser usado em condições específicas
2. Espera-se que haja tempo de reação para sua utilização
3. Devem ser definidos triggers (gatilhos)

• 12.1 – Planejar as Aquisições:


1. Análise de fazer ou comprar (make or buy)
1. Consiste em decidir se um trabalho específico pode ser melhor
realizado pela equipe de projeto ou deve ser feito por uma fonte
externa
2. Muitas vezes o recurso pode estar disponível na organização, mas
disponibilizado para outras atividades
3. Restrições de orçamento, tecnologia associada, imagem da empresa,
opiniões dos stakeholders são alguns fatores que influenciam esta
decisão.


1. Tipos de Contrato:
1. Preço Fixo
2. Custos Reembolsáveis
3. Por Tempo e Material (T&M)


1. Preço Fixo:
1. Valor final fixo
2. Pode conter incentivos para finalização antecipada ou metas
específicas (desempenho, custos, etc.)
3. Penalidades para ambos os lados em caso de não cumprimento


1. Dentro desta categoria (Preço Fixo) temos:
1. Contrato de preço fixo garantido (PFG): preferido por quem
adquire, pois os preço final não é alterado, salvo alterações no
escopo por parte do comprador. Falhas no desempenho da
atividade (que levam a aumento de custos) são absorvidos pelo
fornecedor.


2. Contrato de preço fixo com Incentivo na Remuneração (PFIR):
oferece vantagens ao comprador e fornecedor por prever desvios
relativos ao desempenho, com incentivos financeiros vinculados
ao cumprimento de metas pré-estabelecidas. O preço final do
contrato é definido ao final do trabalho, sendo que há um limite
máximo definido.


3. Contrato de preço fixo com Ajuste Econômico do Preço (PF-AEP): é
usado tipicamente em relações comerciais de longo prazo. Há uma
cláusula relativa a variações encontradas no período, tais como
inflação, custos de materiais. Visa proteger tanto com comprador
como o fornecedor.
Nota do professor: este tipo de contrato é comum (para não se dizer
típico) ao Brasil em função da nossa instabilidade e volatilidade
econômica.


2. Contrato de Custos Reembolsáveis:
1. Reembolsa os custos reais e legítimos ao longo do trabalho
2. Incluem cláusulas de produtividade e outras metas (prazo, custo,
etc.)


2. Dentro desta categoria (Custos Reembolsáveis) temos:
1. Contratos de Custo mais Remuneração Fixa (CMRF):
1. Remuneração fixa baseada num percentual do custo total, e não há
bônus por desempenho do fornecedor
2. Contratos de Custo mais Remuneração de incentivo (CMRI):
1. Recebe uma remuneração de incentivo pré-determinada, mas os
savings e penalties dos custos do trabalhos são compartilhados numa
proporção pré-negociada.


2. Dentro desta categoria (Custos Reembolsáveis) temos:
3. Contratos de Custo mais Remuneração Concedida (CMRC):
1. Remuneração baseada nos custos legítimos mais a remuneração
baseada em critérios amplos e subjetivos de desempenho.


3. Contrato por Tempo e Material (T&M)
1. Modelo híbrido, contendo elementos tanto dos contratos de preço
fixo como os de custos reembolsáveis.
2. São usados geralmente quando há pontos em aberto na
declaração de trabalho, onde há possibilidade de aquisição de
mais recursos.
3. Logo, permitem limites mais flexíveis de custos, quantidades,
duração, etc.


– Saídas:
1. Plano de Gerenciamento de Aquisições:
1. Tipos de Contrato
2. Gerenciamento de Riscos
3. Documentos de aquisição
4. Gestão de Fornecedores
5. Aquisições Planejadas
6. Interligação com os objetivos do projeto
7. Métricas


– Saídas:
2. Declarações de Trabalho das Aquisições:
1. Desdobramento do escopo do projeto para cada parte que será
adquirida
3. Decisões de Fazer ou Comprar
1. Registro da Decisão
2. Exigência de apólice de seguro em alguns casos


– Saídas:
4. Documentos de aquisição
1. Solicitação de cotação
2. Registro das cotações recebidas


– Saídas:
5. Critérios para seleção de fornecedores
1. Entendimento da necessidade
2. Custo Geral ou Ciclo de Vida
3. Capacitação Técnica
4. Abordagens de gerenciamento e técnica
5. Garantia
6. Capacidade Financeira
7. Capacidade de Produção e interesso
8. Tamanho e tipo da empresa


– Saídas:
5. Critérios para seleção de fornecedores
9. Desempenho passado dos fornecedores
10. Referências
11. Direitos de Propriedade Intelectual
12. Direitos de Propriedade
ARQUIVO:
Procurement-Management-Plan.docx

FIM DA PARTE 2

Gestão de Projetos S2-2015 Parte 02 V03

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GESTÃO DE PROJETOS

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• Project Management Institute

(1) Site https://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute , acessado em 04/08/2015

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• Project Management Professional (Profissional de Gestão de

(1) Site https://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute , acessado em 04/08/2015

Prof. Marcos Rodrigues 5

• É a compilação das boas práticas em gestão de projetos, emitida

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(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 38)

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(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 38)

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(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 39)

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(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 39)

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(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 39)

Prof. Marcos Rodrigues 15

(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 39)

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(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 39)

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(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 41)

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(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 44)

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(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 43)

(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 43)

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(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 71)

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(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 71)

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(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 71)

Prof. Marcos Rodrigues 29

(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 71)

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» Resumo do orçamento; ARQUIVO:

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(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 43)

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(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 206)

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(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 206)

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(3) Guia PMBOK® Quarta Edição (2008, p. 206)