UniverCidade

Escola de Administração
Material Instrucional – Disciplina ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Prof. Wilson Rocha Ferreira

Apostila sintética : 01
Objetivos: a) Proporcionar aos alunos um material capaz de suprir
dificuldades no aprendizado, complementar a matéria exposta em sala de
aula e contribuir para um aproveitamento individual melhor .
b) simplificar os conceitos básicos e elementares da disciplina.
c) oferecer treinamento por meio de exercícios, visando não só
aprendizado-treinamento, mas também
uma ajuda-preparação para as provas.
Conteúdo: Matéria básica para estudo e treinamento dos alunos que estão
cursando a disciplina.

CUSTO PADRÃO – na sua formulação é um planejamento.. Na comparação entre o previsto e o

realizado é um controle.
PADRÃO CORRENTE – é o custo que a empresa fixa como meta, mas, levando em conta as
deficiências do processo produtivo, a qualidade do material, da mão de obra, dos equipamentos,
etc.
OBJETIVO – é fixar uma base de comparação entre o que ocorre e o que deveria
ter ocorrido na produção.
ORÇAMENTO PADRÃO
É um planejamento que tende a forçar o desempenho da produção por ser antecipadamente fixado
em bases de melhor aproveitamento.
Ex. Preparar um orçamento padrão para o produto A, para 10.000 unidades,
sabendo-se: Matéria prima A: 40%, Matéria prima B: 35% e Matéria prima C: 25%.
Peso total do produto 500 gramas. Preço das matérias primas:
A = $ 20/kg; B = $ 75/kg e C = $ 29/kg.
MOD. $ 12/hora. Cada unidade consome 20 minutos de MOD.
CIF = $ 100 por hora de MOD.
Dar o custo de produção.
ORÇAMENTO PADRÃO POR UNIDADE
MP A 40% de 500g X $20/kg = $ 4,00 /u
MP B 35% de 500g X $75/kg = $ 13,125/u
MP C 25% de 500g X $20/kg = $ 3,635/u
MOD 20 min.X $12/60 = $ 4 /u
CIF 20 min X $100/60 = $ 33,33 /u
Custo unitário do produto A = $ 58,08 / u
Custo total: $ 58,08 X 10.000 u = $ 580.800
Suponha que foram vendidas 9.350 unidades do produto, com margem de 80%, despesas de
vendas de 5% das vendas e despesas administrativas o dobro das despesas de vendas.
Demonstre o resultado e faça um pequeno comentário sobre o custo e o resultado obtido,
enfatizando a rentabilidade das vendas.
Demonstração do resultado
Receitas de vendas:
9.350 u ( $ 58,08X1.8) $ 977.486,40
C P V (9.350 X $ 58,08) ($ 543.048,00)
Lucro bruto $ 434.438,40
Despesas operacionais
Vendas (5% de % 977.486,40) ($ 48.874,32)
Administrativas (vendas X 2) ($ 97.748,64)
Lucro operacional $ 287.815,44
Rentabilidade das vendas
$ 287815,44: $ 977.486,40 X 100 = 29,44%
Comentário
Na composição do custo a matéria prima B e o CIF são os fatores de maior incidência.
O CPV representa 55,56% das vendas, o que pode ser considerado satisfatório para uma indústria.
As despesas operacionais estão também em níveis aceitáveis.
Tudo isso resulta numa rentabilidade favorável, quando comparada com as taxas vigentes no
mercado financeiro, em torno de 19%.

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Escola de Administração
Material Instrucional – Disciplina ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Prof. Wilson Rocha Ferreira

Apostila sintética : 02
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE MATERIAL DIRETO
- ao serem obtidos os valores do custo real é preciso compará-lo com o custo padrão para verificar
a diferença.
PADRÃO VERSUS REAL
Padrão: custo total por unidade $ 3.400
Real : custo total por unidade $ 3.850
A variação ( $ 3.850 - $ 3.400 ) é de $ 450, que é chamada desfavorável porque o custo real é
superior ao padrão.
Detalhamento da análise:
Orçamento padrão = custo padrão
Mat. Prima A: l6 kg X $ 80/kg = $ 1.280
Mat. Prima B: 5 m X $ 200/m = $ 1.000
Embalagem : 8m2 X $ 14/m2 = $ 112
Mat. Prima C: 50,4 kg X $ 20/kg = $ 1.008 $ 3.400
Orçamento Real = custo real
Mat. Prima A: l7 kg X $ 81/kg = $ 1.377
Mat. Prima B: 6 m X $ 210/m = $ 1.260
Embalagem : 7m2 X $ 13/m2 = $ 91
Mat. Prima C: 51 kg X $ 22/kg = $ 1.122 $ 3.850
Variação entre o padrão e o real
Padrão $ - Real $ = Variação $
MP A 1.280 - 1.377 = 97 D
MP B 1.000 - 1.260 = 260 D
EMB 112 - 91 = 21 F
MP C 1.008 - 1.122 = 114 D
3.400 - 3.850 = 450 D
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES
Variação na quantidade =
= diferença de quantidade X preço padrão
Variação no preço =
= diferença de preço X quantidade padrão
Variação mista =
= diferença de quantidade X diferença de preço
Variação de quantidade
MP A 1 kg X $ 80/ kg = $ 80 D
MP B 1 m X $ 200/m = $ 200 D
EMB 1 m2 X $ 14/m2 = $ 14 F
MP C 0,6 kg X $ 20/kg = $ 12 D $ 278 D
Variação de preço
MP A $1/kg X 16 kg = $ 16,00 D
MP B $ 10/m X 5 m = $ 50,00D
EMB $ 1/m2 X 8m2 = $ 8,00 F
MP C $ 2/kg X 50,4 kg = $ 100,80 D $158,80D
Variação mista
MP A 1 kg X $ 1/kg = $ 1,00 D
MP B 1 m X$ 10/m = $ 10,00 D
EMB 1 m2 X $ 1/m2 = $ 1,00 D
MP C 0,6 kg X $ 2/kg = $ 1,20 D $ 13,20 D
Variação de material direto = $ 450 D
Comentário
A variação de material direto foi de $ 450 desfavorável. A variação na quantidade foi de
$ 278 D e a de preço mais mista de $ 172 D.
O desempenho da fábrica compromete mais a diferença do que o responsável pelos preços
(compras).
A variação, no entanto, está em 13,2% do padrão, o que pode ser considerada aceitável, embora
se deva buscar o padrão.
Causas possíveis de variação na quantidade
- padrões muito apertados.
- consumo exagerado em razão de desperdício, ineficiência dos profissionais
envolvidos, máquinas mal ajustadas, etc.
- deficiência de supervisão.
Causas possíveis de variação no preço
- aumento de preços no mercado.
- má negociação em razão de falta de tempo para negociar.
- prazos de entrega muito apertados.
- material difícil de encontrar.
- inabilidade do comprador, resultando em má política de compras.

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Apostila sintética : 03
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE MÃO DE OBRA DIRETA
- é feita da mesma forma que a referente ao material direto.
Há apenas diferença de terminologia:
Variação de quantidade = Variação de eficiência
Variação de preço = Variação de taxa
Variação mista = Variação mista
PADRÃO VERSUS REAL
Padrão: custo total por unidade $ 950
Real : custo total por unidade $ 1.050
A variação ($1.050 - $950) é de $ 100 desfavorável
Detalhamento da análise
Orçamento padrão = custo padrão
Depto. A 30h X $ 15/h = $ 450
Depto. B 10h X $ 23/h = $ 230
Depto. C 9h X $ 30/h = $ 270 $ 950
Orçamento Real = custo real
Depto. A 28h X $ 16/h = $ 448
Depto. B 9h X $ 25/h = $ 225
Depto. C 11,78hX$32/h= $ 377 $ 1.050
Variação entre o padrão e o real
Padrão $ - Real $ = Variação $
Depto. A 450 - 448 = 2 F
Depto. B 230 - 225 = 5 F
Depto. C 270 - 377 = 107 D
950 - 1.050 = 100 D
Análise das variações
A variação total como já vimos acima é de $ 100 D.
Variação de eficiência
Depto. A 2h X $ 15/h = $ 30,00 F
Depto. B 1h X $ 23/h = $ 23,00 F
Depto. C 2,78h X $ 30/h = $ 83.40 D $ 30,40 D
Variação de taxa
Depto A $1/h X 30h = $ 30 D
Depto. B $2/h X 10h = $ 20 D
Depto. C $2/h X 9h = $ 18 D $ 68 D
Variação mista
Depto. A 2h X $1/h = $ 2,00 F
Depto. B 1h X $2/h = $ 2,00 F
Depto. C 2,78h X $2/h = $ 5,60 D $ 1,60 D
Variação de mão de obra direta = $ 100 D
Comentário
A variação da MOD foi de $ 100 D, sendo $ 30,40 D devida à eficiência e $ 69,60 D ao custo e mista. A
falha maior está no custo da mão de obra, que foge mais do padrão.
A variação é da ordem de 10%, que também pode ser considerada aceitável, embora o padrão deva ser
constantemente buscado, funcionando até como incentivo para o pessoal.
Causas possíveis de variação na eficiência
- falta de treinamento do pessoal.
- profissionais não muito qualificados.
- política de salários baixos em relação ao mercado.
- deficiência de supervisão
- padrão de horas muito apertado
Causas possíveis de variação de taxa
- falta de pessoal no mercado, obrigando o pagamento de
salários maiores.
- aumento de salários
- alteração na política salarial da empresa.

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Prof. Wilson Rocha Ferreira
 Apostila sintética : 03
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE MÃO DE OBRA DIRETA
- é feita da mesma forma que a referente ao material direto.
Há apenas diferença de terminologia:
Variação de quantidade = Variação de eficiência
Variação de preço = Variação de taxa
Variação mista = Variação mista
PADRÃO VERSUS REAL
Padrão: custo total por unidade $ 950
Real : custo total por unidade $ 1.050
A variação ($1.050 - $950) é de $ 100 desfavorável
Detalhamento da análise
Orçamento padrão = custo padrão
Depto. A 30h X $ 15/h = $ 450
Depto. B 10h X $ 23/h = $ 230
Depto. C 9h X $ 30/h = $ 270 $ 950
Orçamento Real = custo real
Depto. A 28h X $ 16/h = $ 448
Depto. B 9h X $ 25/h = $ 225
Depto. C 11,78hX$32/h= $ 377 $ 1.050
Variação entre o padrão e o real
Padrão $ - Real $ = Variação $
Depto. A 450 - 448 = 2 F
Depto. B 230 - 225 = 5 F
Depto. C 270 - 377 = 107 D
950 - 1.050 = 100 D
Análise das variações
A variação total como já vimos acima é de $ 100 D.
Variação de eficiência
Depto. A 2h X $ 15/h = $ 30,00 F
Depto. B 1h X $ 23/h = $ 23,00 F
Depto. C 2,78h X $ 30/h = $ 83.40 D $ 30,40 D
Variação de taxa
Depto A $1/h X 30h = $ 30 D
Depto. B $2/h X 10h = $ 20 D
Depto. C $2/h X 9h = $ 18 D $ 68 D
Variação mista
Depto. A 2h X $1/h = $ 2,00 F
Depto. B 1h X $2/h = $ 2,00 F
Depto. C 2,78h X $2/h = $ 5,60 D $ 1,60 D
Variação de mão de obra direta = $ 100 D
Comentário
A variação da MOD foi de $ 100 D, sendo $ 30,40 D devida à eficiência e $ 69,60 D ao custo e mista. A
falha maior está no custo da mão de obra, que foge mais do padrão.
A variação é da ordem de 10%, que também pode ser considerada aceitável, embora o padrão deva ser
constantemente buscado, funcionando até como incentivo para o pessoal.
Causas possíveis de variação na eficiência
- falta de treinamento do pessoal.
- profissionais não muito qualificados.
- política de salários baixos em relação ao mercado.
- deficiência de supervisão
- padrão de horas muito apertado
Causas possíveis de variação de taxa
- falta de pessoal no mercado, obrigando o pagamento de
salários maiores.
- aumento de salários
- alteração na política salarial da empresa.

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Apostila sintética : 04
ANÁLISE DAS VARIAÇOES DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO –
CIF
- podem ocorrer variação de volume e variação de custos.
O CIF envolve custos variáveis e custos fixos, daí quando a
quantidade no orçamento real é diferente do orçamento padrão,
torna-se necessário um novo orçamento padrão, na quantidade
real, para que se tenha a mesma base de comparação.
A razão é que os custos fixos são diluídos em quantidades
diferentes, alterando assim os valores entre o padrão e o
novo padrão.
Variação de volume =
= Novo CIF padrão – C IF padrão
Variação de custos =
= CIF real – Novo CIF padrão
PADRÃO VERSUS REAL
Padrão; custo total por unidade $ 750
Real : custo total por unidade $ 950
A variação ($950 - $ 750) é de $ 200 desfavorável.
Detalhamento da análise:
Orçamento padrão para 1.000 unidades
Padrão CIF variável: $ 450/u X 1.000 = $ 450.000
Padrão CIF fixo = $ 300.000
CIF total padrão = $ 750.000
CIF unitário padrão:
$ 750.000 : 1.000 u = $ 750/u
CIF real e volume real
CIF real total = $ 760.000
Volume real produzido: 800 unidades
CIF unitário real:
$ 760.000 : 800 u = $ 950//u
Novo CIF padrão para 800 unidades
Padrão CIF variável: $ $ 450/u X 800= $ 360.000
Padrão CIF fixo = $ 300.000
Novo CIF padrão total = $ 660.000
Novo CIF unitário padrão:
$ 660.000 : 800 u = $ 825/u
Variação de volume no CIF
Novo CIF padrão – CIF padrão =
= $ 825 - $ 750 = $ 75 D
 Variação de custos no CIF
CIF real – Novo CIF padrão =
= $ 950 - $ 825 = $ 125 D
Variação total de CIF = $ 200 D
Comentário
A variação total foi de $ 200 D, sendo $ 75 D referentes à
variação de volume de 1.000 para 800 unidades, e, de $ 125 D
em razão dos custos que ultrapassaram o padrão.
É preciso examinar sobretudo os valores relativos ao custo
fixo que influenciam bastante o CIF.
Causas possíveis de variação de volume
- previsão de vendas deficiente
- padrão apertado para os custos variáveis
- falha ou acidentes de produção prejudicando a quantidade
prevista.
Causas possíveis de variação de custos
- alteração nos valores de mercado
- capacidade ociosa influindo diretamente no rateio dos
custos fixos
- avanço dos custos fixos em razão de novas imobilizações
Aplicação prática, abordando as apostilas 2,3 e 4, veja a
seguir:
2
Aplicação prática. Exercício de revisão e treinamento das apostilas 2, 3
e 4.

Variação de MD, MOD e CIF

A Empresa Alvorada tem uma fábrica em Madureira e outra em Petrópolis. O
proprietário quer conhecer aquela que tem o melhor desempenho econômico,
pede a Você para ajudá-lo e para tal informa:
MADUREIRA – PADRÃO
QT PREÇO
MD 9.000KG $ 7,20/KG
MOD 6.180 h $ 5,94/h
CIF $200.400
Quantidade de produção: 5.000 unidades
MADUREIRA – REAL
QT PREÇO
MD 8.940KG $ 7,56/KG
MOD 6.120 h $ 5,88/h
CIF ?
Quantidade de produção: 5.100 unidades.
PETRÓPOLIS – PADRÃO
QT PREÇO
MD 8.880KG $ 7,20/KG
MOD 6.240 h $ 6,00/h
CIF $199.600
Quantidade de produção: 5.200 unidades
PETRÓPOLIS – REAL
QT PREÇO
 MD 8.820KG $ 7,08/KG
MOD 6.180 h $ 5,95/h
CIF ?
Quantidade de produção: 5.310 unidades.
O CIF Real das duas fábricas foi de $ 406.000 e será rateado em função dos
custos diretos.
- Calcule o CIF real de cada fábrica e apure as variações de MD, MOD e CIF
entre o padrão e real de cada uma.
- Faça um pequeno relatório para o proprietário, informando-lhe qual das fábricas
tem o melhor desempenho econômico.
- para sua informação o CIF variável padrão é de
$ 20/u e o CIF fixo é de $ 100.400 para uma quantidade de 5.000 unidades em
Madureira e de $19,24/u e $ 99.552, respectivamente para uma quantidade de
5.200 em Petrópolis.
- a quantidade real em Madureira foi de 5.100 unidades e de 5.310 em Petrópolis.
Resposta:
MADUREIRA
Variação de MD $ 2.786,40 D
Variação de MOD $ 723,60 F
Variação de CIF $ 0,57 D
T O T A L $ 2.063,37 D
PETRÓPOLIS
Variação de MD $ 1.490,40 F
Variação de MOD $ 669,00 F
Variação de CIF $ 0,97 F
T O T A L $ 2.160,37 F
Petrópolis apresenta melhor resultado econômico.
OBSERVAÇÀO
Sugerimos que a solução seja vista, após o aluno tentar a
solução com seus próprios conhecimentos.
SOLUÇÃO
Cálculo do CIF real
Custos diretos
MADUREIRA
MD 8.940 kg X $ 7,56/kg = $ 67.586,40
MOD 6.120h X $ 5,88/h = $ 35.985,60 103.572,00
PETRÓPOLIS
MD 8.820 kg X $ 7,08/kg = $ 62.445,60
MOD 6.180h X $ 5,95/h = $ 36.771,00 99.216,60
Custos diretos totais 202.788,60
CIF = $ 406.000 . = $ 2,0020849
CD $ 202.788,60
MADUREIRA
$ 103.572,00 X $ 2,0020849 = $ 207.359,94
PETRÓPOLIS
$ 99216,60 x $ 2,0020849 = $ 198.640,06
$ 406.000,00
VARIAÇÃO DE MD
MADUREIRA
Padrão: 9.000 kgX$ 7,20 = $ 64.800
Real : 8.940 kgX$ 7,56 = $ 67.586,40 2.786,40D
QT 60 kg X $ 7,20/kg = $ 432,00 F
PR $0,36/kgX 9.000kg = $ 3.240,00 D
MI 60kgX $ 0,36/kg = $ 21,60 F $2.786,40D
PETRÓPOLIS
Padrão ; 8.880 kgX$7,20 = $63.936,00
Real :8.820 kgX$7,08 = $62.445,60 1.490,40F
QT 60 kg X $ 7,20/kg = $ 432,00F
PR $0,12/kgX 8.880kg = $ 1.065,60 F
MI 60kgX $ 0,12/kg = $ 7,20 D $1.490,40F
VARIAÇÃO DE MOD
MADUREIRA
Padrão: 6.180hX$ 5,94 = $ 36.709,20
Real : 6.120hX$ 5,88 = $ 35.985,60 723,60F
EF 60 h X $ 5,94/h = $ 356,40F
TX $0,06/hX 6.180h = $ 370,80F
MI 60hX $ 0,06 = $ 3,60D $ 723,60F
3
PETRÓPOLIS
Padrão ; 6.240 hX$6.00 = $37.440,00
Real : 6.180 hX$5,95 = $36.771,00 669,00F
EF 60 h X $ 6,00/h = $ 360,00F
TX $0,05/hX 6.240h = $ 312,00F
MI 60hX $ 0,05/h = $ 3.00 D $ 669,00F
VARIAÇÃO DE CIF
Madureira :
CIF Padrão : $200.400 : 5.000 u = $ 40.08 / u
CIF Real : $ 207.359,94 : 5.100 u = $ 40,65 / u
Padrão – Real: $ 40,08 - $ 40,65 = $ 0,57 D
Petrópolis
CIF Padrão : $ 199.600 : 5.200 u = $ 38,38
CIF Real : $ 198.640.06 : 5310 u = $ 37,41
Padrão – Real : $ 38,38 - $ 37,41 = $ 0,97 F
Novo CIF Padrão MADUREIRA
C.variável: $ 20/u X 5.100u = $ 102.000,00
C. fixo = $ 100.400,00
Total = $ 202.400,00
$ 202.400 : 5.100u = $ 39,68 / u
Novo CIF Padrão PETRÓPOLIS
C.variável: $ 19,24/u X 5.310u = $ 102.164,40
C. fixo = $ 99.552,00
Total = $ 201.716,40
$ 201.7166 : 5.310u = $ 37,99 / u
VARIAÇÃO DE VOLUME: Novo padrão – Padrão
VARIAÇÃO DE CUSTOS: Real – Novo padrão
MADUREIRA:
V. volume: $ 39.68 - $ 40.08 = $ 0,40 F
V. custos : $ 40,65 - $ 39,68 = $ 0,97 D
Variação total $ 0,57 D
PETRÓPOLIS:
V. volume: $ 37,99 - $ 38,38 = $ 0.39 F
V. custos : $ 37,41 - $ 37,99 = $ 0,58 F
Variação total $ 0,97 F
RESUMO
MADUREIRA
Variação de MD $ 2.786,40 D
Variação de MOD $ 723,60 F
Variação de CIF $ 0,57 D
Variação total $ 2.063,37 D
PETRÓPOLIS
Variação de MD $ 1.490,40 F
Variação de MOD $ 669,00 F
Variação de CIF $ 0,97 F
Variação total $ 2.160,37 F
Comentário
A fábrica de Petrópolis mostra melhor resultado econômico:
a) todas as variações são favoráveis.
b) a fábrica de Madureira tem seu resultado prejudicado pelo custo da matéria prima que é maior que o
padrão, embora tenha consumido menos quantidades.
c) a grande observação que cabe é que diante de tantas variações favoráveis é recomendável uma revisão nos
padrões que parecem estar subestimados, prejudicando assim uma análise mais confiável. O resultado talvez
esteja mascarado por padrão não representativo.

Escola de Administração
Material Instrucional – Disciplina ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Prof. Wilson Rocha Ferreira

Apostila sintética : 06
ESTUDO DE CASO PRÁTICO PARA A ELABORAÇÃO DE DIVERSOS TIPOS
DE ORÇAMENTOS
. Orçamento de produção
. Orçamento da necessidade de materiais
. Orçamento de compras de matéria prima
. Orçamento do custo das vendas – Mat. Prima
. Orçamento da margem de contribuição – M. prima
. Orçamento de mão de obra direta
. Orçamento de vendas
. Orçamento de contas a receber
A Empresa Alvorada fabrica os produtos Sol e Lua.
Os orçamentos já preparados indicavam:
1 – Previsão de vendas:
Produto Sol: 15.000 litros
Produto Lua: 25.000 litros
2 – Preços unitários de vendas estimados:
Produto Sol: $ 3,20 o litro
Produto Lua; $ 2,15 o litro
3 – Composição dos produtos:
Sol: Mat. Prima: A, B e C = 0,5 litro cada
Lua : M. Prima B = 0,5 litro
C = 0,3 litro
D = 0,2 litro
4 – Outros dados:
M. Prima Est. Inicial Est. Final Preço/litro
A 1.000 L 2.000 L $ 0,60/L
B 1.500 L 1.000 L $ 0,50/L
C 10.000 L 4.000 L $ 0,30/L
D 15.000 L 5.000 L $ 0,10/L

5 – Produto acabado:
Est. Inicial Est. Final
Sol 1.000 L 600 L
Lua 4.000 L 3.000 L
6 – MOD para fabricar os produtos:
Sol 0,5 h por litro a $ 2,50 / hora
Lua 0,8 h por litro a $ 3,00 / hora
7 – Orçamento de vendas:
Sol Lua
Janeiro 5.000 L 8.000 L
Fevereiro 6.000 L 10.000 L
Março 4.000 L 7.000 L
TOTAL 15.000 L 25.000 L
8 – As vendas do ano anterior foram:
Novembro - $ 25.000
Dezembro - $ 40.000
9 – o sistema de vendas a prazo é:
50% das vendas em 30 dias
30% das vendas em 60 dias
20% das vendas em 90 dias
10 – Preparar os respectivos orçamentos solicitados no início desta apostila.
S O L U Ç Ã O
. ORÇAMENTO DE PRODUÇÀO
Produtos acabados
Prod. E. Final + -E. =
Vendas Inicial Produçã
o
Sol 600 L 15.000 1.000 L 14.600
L L
Lua 3.000 L 25.000 4.000 L 24.000
L L

. ORÇ. NECESSIDADE DE MATERIAIS

M. Prima Sol = Lua = Total L
14600L 24.000 L
A (0,5L) - 7.300 L
7.300 L
B (0,5L) (0,5L) 19.300L
7.300 L 12.000 L
 C (0,5L) (0,3L) 14.500L
7.300 L 7.200 L
D * (0,2L) 4.800L
4.800 L

* A soma não é 14.600 L, porque há desperdício na filtragem.

.ORÇAMENTO DE COMPRAS DE M. PRIMA
MP EF Neces EI Comp Unit Total
ra P.
A 2000L 7300L 1000L 8300L $0,60 4980
$
B 1000L 19300 1500L 18800 $0,50 9400
L L $
C 4000L 14500 10000 8500L $0,30 2550
L L $
D 5000L 4800L 15000 - $0,10 -
L

ORÇAMENTO DO CUSTO DAS VENDAS

MATÉRIA PRIMA
Produto Sol
Mat. Prima Quant. P. Unit. Total
A 7.500 L $ 0,60 $ 4.500
B 7.500 L $ 0,50 $ 3.750
C 7.500 L $ 0,30 $ 2.250
Total $ 10.500

Produto Lua
Mat. Prima Quant. P. Unit. Total
B 12.500 L $ 0,50 $ 6.250
C 7.500 L $ 0,30 $ 2.250
D 5.000 L $ 0,10 $ 500
Total $ 9.000

Resumo das compras de matéria prima

Mat. Prima A = $ 4.500
Mat. Prima B = $ 3.750 + $ 6.250 = $10.000
Mat. Prima C = $ 2.250 + $ 2.250 = $ 4.500
Mat. Prima D = $ 500
ORÇAMENTO DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

MATÉRIA PRIMA
Produto Sol
Vendas 15.000 L X $ 3,20 $ 48.000
Custo Mat. Prima (v. acima) ($ 10.500)
Margem de contribuição $ 37.500
Produto Lua
Vendas 25.000 L X $ 2,15 $ 53.750
Custo Mat. Prima (v. acima) ( $ 9.000)
Margem de contribuição $ 44.750
Total $ 82.250
ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA
Horas de mão de obra direta:
Produto Sol: 0,5 h X 15.000 litros = 7.500 horas
Produto Lua; 0,8 h X 25.000 litros = 20.000 horas
Custo da mão de obra direta:
Produto Sol: 7.500 horas X $ 2,50/h = $ 18.750
Produto Lua: 20.000 horas X $ 3,00/h = $ 60.000

ORÇAMENTO DE VENDAS
Produto Sol Produto Lua
Mês Quant. $ Unit. $ Total Quant. $ Unit. $ Total $ Geral
Janeiro 5.000 L 3,20 16.000 8.000 L 2,15 17.200 33.200
Fevereiro 6.000 L 3,20 19.200 10.000 L 2,15 21.500 40.700
Março 4.000 L 3,20 12.800 7.000 L 2,15 15.050 27.850
Total 15.000 L 3,20 48.000 25.000 L 2,15 53.750 101.750

ORÇAMENTO DE CONTAS A RECEBER

Política de vendas a prazo:
50% a 30 dias,30% a 60 dias e 20% a 90 dias . Em $

Vendas no Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

mês
Novembro X1 7.500 5.000
= 25000
Dezembro X1 20.000 12.000 8.000
= 40.000
Janeiro X2 = 16.600 9.960 6.640
33.200
Fevereiro X2 = 20.350 12.210 8.140
40.700
Março X2 = 13.925 8.355 5.570
27.850
Total 27.500 33.600 38.310 32.775 16.495 5.570

Questões a serem respondidas pelos alunos:

1 – Pelos diferentes orçamentos apresentados acima, poderíamos dizer que
os produtos Alfa e Beta são populares?
2 – Essa fábrica apresenta indícios de desperdício na fabricação dos
produtos?
3 – Considerando que as vendas são a prazo, você recomendaria o uso de
capitais de terceiros, ou capitais próprios para financiar a produção?
4 – O que explica a mudança de política de estoques das matérias primas C
e D ?
5 – Você pode entender a política de vendas a prazo até 90 dias ao invés
de vendas a vista ?

Escola de Administração
Material Instrucional – Disciplina ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Prof. Wilson Rocha Ferreira

Apostila sintética : 06
ESTUDO DE CASO PRÁTICO PARA A ELABORAÇÃO DE DIVERSOS TIPOS
DE ORÇAMENTOS
. Orçamento de produção
. Orçamento da necessidade de materiais
. Orçamento de compras de matéria prima
. Orçamento do custo das vendas – Mat. Prima
. Orçamento da margem de contribuição – M. prima
. Orçamento de mão de obra direta
. Orçamento de vendas
. Orçamento de contas a receber
A Empresa Alvorada fabrica os produtos Sol e Lua.
Os orçamentos já preparados indicavam:
1 – Previsão de vendas:
Produto Sol: 15.000 litros
Produto Lua: 25.000 litros
2 – Preços unitários de vendas estimados:
Produto Sol: $ 3,20 o litro
Produto Lua; $ 2,15 o litro
3 – Composição dos produtos:
Sol: Mat. Prima: A, B e C = 0,5 litro cada
Lua : M. Prima B = 0,5 litro
C = 0,3 litro
D = 0,2 litro
4 – Outros dados:
M. Prima Est. Inicial Est. Final Preço/litro
A 1.000 L 2.000 L $ 0,60/L
B 1.500 L 1.000 L $ 0,50/L
C 10.000 L 4.000 L $ 0,30/L
D 15.000 L 5.000 L $ 0,10/L

5 – Produto acabado:
Est. Inicial Est. Final
Sol 1.000 L 600 L
Lua 4.000 L 3.000 L
6 – MOD para fabricar os produtos:
Sol 0,5 h por litro a $ 2,50 / hora
Lua 0,8 h por litro a $ 3,00 / hora
7 – Orçamento de vendas:
Sol Lua
Janeiro 5.000 L 8.000 L
Fevereiro 6.000 L 10.000 L
Março 4.000 L 7.000 L
TOTAL 15.000 L 25.000 L
8 – As vendas do ano anterior foram:
Novembro - $ 25.000
Dezembro - $ 40.000
9 – o sistema de vendas a prazo é:
50% das vendas em 30 dias
30% das vendas em 60 dias
20% das vendas em 90 dias
10 – Preparar os respectivos orçamentos solicitados no início desta apostila.
S O L U Ç Ã O
. ORÇAMENTO DE PRODUÇÀO
Produtos acabados
Prod. E. Final + -E. =
Vendas Inicial Produçã
o
 Sol 600 L 15.000 1.000 L 14.600
L L
Lua 3.000 L 25.000 4.000 L 24.000
L L

. ORÇ. NECESSIDADE DE MATERIAIS

M. Prima Sol = Lua = Total L
14600L 24.000 L
A (0,5L) - 7.300 L
7.300 L
B (0,5L) (0,5L) 19.300L
7.300 L 12.000 L
C (0,5L) (0,3L) 14.500L
7.300 L 7.200 L
D * (0,2L) 4.800L
4.800 L

* A soma não é 14.600 L, porque há desperdício na filtragem.

.ORÇAMENTO DE COMPRAS DE M. PRIMA
MP EF Neces EI Comp Unit Total
ra P.
A 2000L 7300L 1000L 8300L $0,60 4980
$
B 1000L 19300 1500L 18800 $0,50 9400
L L $
C 4000L 14500 10000 8500L $0,30 2550
L L $
D 5000L 4800L 15000 - $0,10 -
L

ORÇAMENTO DO CUSTO DAS VENDAS

MATÉRIA PRIMA
Produto Sol
Mat. Prima Quant. P. Unit. Total
A 7.500 L $ 0,60 $ 4.500
B 7.500 L $ 0,50 $ 3.750
C 7.500 L $ 0,30 $ 2.250
Total $ 10.500

Produto Lua
Mat. Prima Quant. P. Unit. Total
B 12.500 L $ 0,50 $ 6.250
C 7.500 L $ 0,30 $ 2.250
D 5.000 L $ 0,10 $ 500
Total $ 9.000

Resumo das compras de matéria prima

Mat. Prima A = $ 4.500
Mat. Prima B = $ 3.750 + $ 6.250 = $10.000
Mat. Prima C = $ 2.250 + $ 2.250 = $ 4.500
Mat. Prima D = $ 500
ORÇAMENTO DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

MATÉRIA PRIMA
 Produto Sol
Vendas 15.000 L X $ 3,20 $ 48.000
Custo Mat. Prima (v. acima) ($ 10.500)
Margem de contribuição $ 37.500
Produto Lua
Vendas 25.000 L X $ 2,15 $ 53.750
Custo Mat. Prima (v. acima) ( $ 9.000)
Margem de contribuição $ 44.750
Total $ 82.250
ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA
Horas de mão de obra direta:
Produto Sol: 0,5 h X 15.000 litros = 7.500 horas
Produto Lua; 0,8 h X 25.000 litros = 20.000 horas
Custo da mão de obra direta:
Produto Sol: 7.500 horas X $ 2,50/h = $ 18.750
Produto Lua: 20.000 horas X $ 3,00/h = $ 60.000

ORÇAMENTO DE VENDAS
Produto Sol Produto Lua
Mês Quant. $ Unit. $ Total Quant. $ Unit. $ Total $ Geral
Janeiro 5.000 L 3,20 16.000 8.000 L 2,15 17.200 33.200
Fevereiro 6.000 L 3,20 19.200 10.000 L 2,15 21.500 40.700
Março 4.000 L 3,20 12.800 7.000 L 2,15 15.050 27.850
Total 15.000 L 3,20 48.000 25.000 L 2,15 53.750 101.750

ORÇAMENTO DE CONTAS A RECEBER

Política de vendas a prazo:
50% a 30 dias,30% a 60 dias e 20% a 90 dias . Em $

Vendas no Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

mês
Novembro X1 7.500 5.000
= 25000
Dezembro X1 20.000 12.000 8.000
= 40.000
Janeiro X2 = 16.600 9.960 6.640
33.200
Fevereiro X2 = 20.350 12.210 8.140
40.700
Março X2 = 13.925 8.355 5.570
27.850
Total 27.500 33.600 38.310 32.775 16.495 5.570

Questões a serem respondidas pelos alunos:

1 – Pelos diferentes orçamentos apresentados acima, poderíamos dizer que
os produtos Alfa e Beta são populares?
2 – Essa fábrica apresenta indícios de desperdício na fabricação dos
produtos?
3 – Considerando que as vendas são a prazo, você recomendaria o uso de
capitais de terceiros, ou capitais próprios para financiar a produção?
4 – O que explica a mudança de política de estoques das matérias primas C
e D ?
5 – Você pode entender a política de vendas a prazo até 90 dias ao invés
de vendas a vista ?
1
UniverCidade
Escola de Administração
Material Instrucional – Disciplina ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Prof. Wilson Rocha Ferreira

Apostila sintética : 08
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE VENDAS
INTRODUÇÃO
Como já se disse, o plano de vendas é a base do planejamento geral da empresa. Práticamente todas as
atividades da empresa baseiam-se nas estimativas de vendas.
As vendas representam as fontes básicas de entrada de recursos financeiros. Trata-se do retorno das
aplicações de recursos que a empresa fez para o desenvolvimento do seu patrimônio.
De certa forma, todos os investimentos, despesas, necessidade de mão de obra, nível de produção,
relacionam-se com o orçamento de vendas.
ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO DE VENDAS
1 – objetivos da empresa
2 – estratégias da empresa
3 – previsão de vendas
4 – promoção de vendas e publicidade
5 – despesas de vendas
6 – plano de marketing
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DA EMPRESA
A alta administração comunica as linhas gerais, em premissas de planejamento aos responsáveis pelos
diversos departamentos, como primeiro passo formal do planejamento de vendas.
PREVISÃO DE VENDAS
Embora não seja um plano, é uma projeção feita por especialistas, em função do potencial de vendas de
determinado período.
É a base do orçamento de vendas.
Em geral, apóia-se em dados passados para projeção futura, levando em conta as circunstâncias atuais.
ALGUMAS TÉCNICAS DE PREVISÃO DE VENDAS
- TENDÊNCIA – toma como base valores passados, que numa série de aumentos e quedas de vendas, possa
revelar uma tendência, se extrapolados para o futuro.
Por exemplo: Ano 1 = $ 1.000, Ano 2 = $ 1.100, Ano 3 = $ 1.210, Ano 4 = $ 1.330.
Observa-se um crescimento de 10% em cada ano, o que revela uma tendência. Por isso é razoável se esperar,
que se mantidas as atuais condições, no Ano 5 as vendas deverão atingir $ 1.463.
- PARTICIPAÇÃO NO MERCADO – apóia-se em pesquisas, que revelam a justa participação no mercado.
Conhecendo-se as projeções do mercado, pode-se extrapolar para a participação da empresa..
- PESQUISA DE MERCADO – é uma técnica utilizada, quando se procura uma verdade relativa acerca de
projeção de vendas:
- quantitativa – potencial de vendas, em termos de quantidade que o mercado pode ou
pretende absorver.
- qualitativa – busca revelar as necessidades do mercado.
PREPARAÇÃO DO PLANO DE VENDAS
Abrange os subplanos referentes à promoção de vendas e publicidade, despesas de vendas e o plano de
marketing, que vem a ser o orçamento de vendas.
Tem por finalidade definir os objetivos a serem seguidos no esforço da empresa conseguir vendas.
ANÁLISE DAS ALTENATIVAS
As alternativas mais comuns são: lançamento de novos produtos, retirada de produtos do mercado, política de
preços, aumento ou diminuição de território e da força de vendas, política de publicidade e promoção, etc.
A administração vê-se diante de julgamentos subjetivos, daí a importância da experiência e do talento
administrativos.
 POLÍTICA DE PREÇOS
Preço e volume de vendas são interdependentes. Procura-se a medida do volume de vendas, de acordo com o
preço de venda. É a observância da lei da oferta e da procura.
As relações preço-custo-volume exercem influência na preparação do plano de vendas.
2
UM CASO
O plano da empresa Alvorada indicava um potencial de vendas de 150.000 unidades. Custos fixos de $
90.000 e custos variáveis de $ 0,80 por unidade. Preço de venda; $ 3,00.
Projetar vendas para 150.000 e 200.000 unidades.
Para 150.000 unidades
Vendas: 150.000 u X $ 3 = $ 450.000
Custos variáveis: 150.000 u X $ 0,80 = ($ 120.000)
Margem de contribuição = $ 330.000
Custo fixo = ($ 90.000)
Lucro = $ 240.000
Para 200.000 unidades
Vendas: 200.000 u X $ 3 = $ 600.000
Custos variáveis: 200.000 u X $ 0,80 = ($ 160.000)
Margem de contribuição = $ 440.000
Custo fixo = ($ 90.000)
Lucro = $ 350.000
Rentabilidade das vendas
Para 150.000 u = $ 240.000 : $ 450.000 X 100 =
= 53,3 %
Para 200.000 u = $ 350.000 : $ 600.000 X 100 =
= 58,3 %
Aumentando a quantidade vendida, também aumentam o lucro e a rentabilidade.
Como a quantidade e preço é um problema de mercado, pode-se pensar em mexer no preço em situações
favoráveis ou desfavoráveis.
A empresa passou a considerar 4 alternativas:
1 – aumentar o preço em 10% mantendo o volume de 150.000 unidades.
2 – manter a quantidade de 150.000 unidades e baixar o preço em 10%.
3 – elevar o volume de vendas para 200.000 unidades, baixando o preço em 10%.
4 – elevar o volume de vendas para 180.000 unidades, mantendo o preço.

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4

Unidades 150.000 150.000 200.000 180.000
Preço de vendas $ 3,30 2,70 2,70 3.00
Receita total $ 495.000 405.000 540.000 540.000
Custos:
Fixos $ (90.000) (90.000) (90.000) (90.000)
Variáveis $ (120.000) (120.000) (160.000) (144.000)
Lucro $ 285.000 195.000 290.000 306.000
Rentabilidade % 57,6 48,1 53,7 56,7

RESUMO
NÍVEIS DE PREÇO LUCRO RENTABILIDADE
150.000 u a $ 3,00/u $ 240.000 53,3 %
150.000 u a $ 3,30/u $ 285.000 57,6 %
150.000 u a $ 2,70 $ 195.000 48,1 %
180.000 u a $ 3,00 $ 306.000 56,7 %
200.000 u a $ 3,00 $ 350.000 58,3 %
200.000 u a $ 2,70 $ 290.000 53,7 %
 Em época de queda de vendas a empresa pode optar por manter a quantidade oferecida, diminuindo o preço
em 10%.
Seu lucro será reduzido de $ 240.000 para $ 195.000.

Já, em época de aumento de vendas a empresa pode optar por

manter o preço e aumentar a quantidade oferecida para 200.000
unidades.
Seu lucro aumentará de $ 240.000 para $ 350.000.
É a melhor alternativa, mas, diga-se, será sempre em função
do comportamento do mercado e das influências macro
econômicas neste mesmo mercado.
Administradores experientes sabem que uma estratégia de
preços inferiores aos de mercado, perturbam sua empresa, como
o mercado em geral, afetando o equilíbrio necessário entre
oferta e procura.
.
3
ELEMENTOS DE UM PLANEJAMENTO DE VENDAS
- características da empresa - seu tamanho, tipos de
produtos, métodos e canais de distribuição...
- custos envolvidos no planejamento – os custos deverão ser
compatíveis com o grau de precisão desejado e a intensidade
da utilização do plano.
- pessoal disponível – pessoal técnico especializado e o
tempo do administrador a ser dedicado ao plano. O plano
precisa ser simples e entendível por todo pessoal envolvido.
- estágios do planejamento de vendas - avaliação das
alternativas, estabelecimento dos objetivos gerais e
específicos, formulação de estratégias, previsão de vendas,
julgamento administrativo quanto aos objetivos limitação da
empresa e políticas em relação às estratégias, e, finalmente
a elaboração do plano final e distribuição aos demais setores
da empresa envolvidos no planejamento geral. LIMITAÇÕES DO
PLANO - capacidade de produção – o planejamento não pode ser
superior à capacidade instalada da empresa. - disponibilidade
de recursos humanos – é mais crítico no que se refere ao
pessoal especializado e à supervisão. Influencia na política
de pessoal, requerendo recrutamento e treinamento adicionais
específicos. - disponibilidade de fundos - os fundos precisam
estar adequados aos investimentos necessários. Além do
financiamento da produção, há o problema de liquidez, isto é:
da capacidade de pagar salários, dívidas, novas despesas,
etc.

ORÇAMENTO DE VENDAS
A base é a previsão de vendas. Suponhamos a seguinte
previsão de vendas em milhares de $
Preço Março Abril Maio Junho
Produto unit. Janeiro Feverei
ro
A 10 100 120 130 90 80 140
B 15 300 350 360 380 400 410
C 20 150 150 150 180 200 210
 ORÇAMENTO DE VENDAS – Em milhares de $
Meses Produto A Produto B Produto C Total
Janeiro 1.000 4.500 3.000 8.500
Fevereiro 1.200 5.250 3.000 9.450
Março 1.300 5.400 3.000 9.700
Abril 900 5.700 3.600 10.200
Maio 800 6.000 4.000 10.800
Junho 1.400 6.150 4.200 11.750
Total 60.400

1
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Material Instrucional – Disciplina ORÇAMENTO EMPRESARIAL
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Apostila sintética : 09
PLANEJAMENTO E CONTROLE DO ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
PRODUTOS ACABADOS
PRODUTOD EM ELABORAÇÃO
MATÉRIA PRIMA
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
Trata-se da conversão das determinações do plano de vendas em atividades de outras funções principais.
O plano de vendas é transformado em exigências de compras, de produção, envolvendo matéria prima,
produto em processo, produto acabado e ainda MOD e CIF.
ESQUEMA DO ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Volume de vendas + estoque final de produtos acabados – estoque inicial de produtos acabados =
= exigência de produção.
RESPONSABILIDADE DO PLANO DE PRODUÇÃO
A responsabilidade é do departamento de produção, que conhece a capacidade de produção dos
equipamentos, do pessoal, das disponibilidades de matéria prima e do andamento da produção.
Essa responsabilidade leva em conta as políticas definidas pela administração no que diz respeito aos níveis
de estoques, estabilidade do ritmo de produção, investimento em imobilizações, etc.
PRODUÇÃO X VENDAS
1 – produção quer reduzir custos, padronizando produtos e mantendo níveis de produção estáveis.
Vendas é agressiva e quer novos produtos e modificações constantes nos produtos antigos de linha.
2 – pode haver pressões, tanto de produção quanto de vendas para manutenção de estoques elevados.
- para produção diminui custos unitários.
- para vendas favorece a oferta e diminui o prazo de entrega.
- para a área de finanças o custo dos estoques representa um peso para a política financeira.
Como se vê, é preciso haver coordenação.
ESTÁGIOS DO ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
1 – estabelecer níveis de estoques.
2 – determinar a quantidade total de cada produto a ser fabricado.
3 – distribuir a produção pelo período do plano.
Além do orçamento de produção há os orçamentos auxiliares de matéria prima, de mão de obra direta e dos
custos indiretos de fabricação
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Suponhamos para o produto KISS um estoque final de 150.000 unidades, com vendas planejadas de
1.420.000 unidades e que o saldo atual de produtos acabados seja de 200.000 unidades.
Produto KISS .
Vendas planejadas para o ano 1.420.000 u
+ Estoque final desejado 150.000 u
- Estoque inicial de produtos acabados (200.000u)
= Produção planejada 1.370.000 u
Vendas planejadas para o primeiro trimestre
Janeiro 150.000 u
Fevereiro 160.000 u
Março 180.000 u
Estoque final de produtos acabados definidos pela produção:
Janeiro 170.000 u
Fevereiro 130.000 u
Março 70.000 u
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO DO TRIMESTRE
Com estabilidade de produção – em mil unidades
JAN FEV MAR TOTAL
Vendas 150 160 180 490
E. final 170 130 70 70
E. inicial (200) (`170) (130) (200)
120 120 120 360
Produção

Comentário:
- esse tipo de orçamento dá preferência à estabilidade de
produção.
- no orçamento acima a produção planejada é de 120.000 unidades por mês, o que favorece a produção por
sua estabilidade.
- em compensação, os estoques não acompanham as vendas. Há um desencontro entre os valores
2
produzidos por vendas e aqueles necessários à produção.
- se, o objetivo for o equilíbrio entre as vendas projetadas e os estoques a serem mantidos pela empresa, os
níveis de produção serão alterados mês a mês, não favorecendo a estabilidade e afetando o custo de produção.
Agora, com os dados acima vamos fazer um novo orçamento em que a administração determine que o
estoque final deve corresponder a 10 % da quantidade de vendas projetadas por mês.
O estoque inicial, vamos supor, é de 20.000 unidades, correspondentes a vendas de 200.000 unidades no mês
anterior.
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Com estoque final de 10% da quantidade vendida
em mil unidades
JAN FEV MAR TOTAL
Vendas 150 160 180 490
E. final 15 16 18 18
E. inicial (20) (15) (16) (20)
145 161 182 488
Produção

Comentário
- neste orçamento os estoques finais requerem menos capital
empatado.
- no entanto, a produção varia em função das vendas, o que certamente afeta o custo mês a mês.
- a incidência do custo fixo, neste caso, é fundamental na determinação do custo unitário mensal.
- como o orçamento é trimestral as diferenças podem se ajustar.
- os recursos financeiros é que precisam estar adequados para cada tipo de orçamento que se optar.
POLIÍTICA DE PLANEJAMENTO DE ESTOQUES
 Os estoques representam investimentos e exercem
efeitos significativos nas funções administrativas.
Muitas vezes os pontos de vista dos administradores são diferentes:
VENDAS – grandes estoques são necessários para atender o mercado com rapidez. É um fator competitivo.
PRODUÇÃO – grandes estoques de matéria prima são necessários para que não se corra risco de atrasar a
produção por eventual falta de material.
Grandes estoques de produtos acabados são necessários para diminuir o custo unitário do produto.
COMPRAS – comprar grandes quantidades para minimizar custos por unidade. Quem compra muito tem
melhor preço.
FINANÇAS – estoques pequenos requerem menos investimentos (fluxo de caixa) e reduzem custos de
manutenção de estoques.
O orçamento precisa otimizar estes fatores.
ORÇAMENTO DE COMPRAS E ESTOQUES DE MATÉRIA PRIMA
Já vimos esses orçamentos na apostila 06, no entanto é preciso ainda considerar:
- o planejamento de compras pode constituir uma importante área de redução de custos.
- a política de estoques de matéria prima deve minimizar o custo de manutenção de estoques excessivos. Os
fatores básicos são:
- quanto comprar de cada vez – é o que se
chama de lote econômico de compras.
- quando comprar.
LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS
LEC = raiz quadrada de 2 QE : CP
Onde
Q = quantidade consumida por ano, em unidades.
E = custo médio anual de preparação de uma encomenda ( pedido de compra).
C = custo de estocagem por unidade.
P = preço unitário de compras.
Por exemplo:
Consumo anual planejado: Q = 5.400 u
Custo pedido de compra: E = $ 10
Custo unitário estocagem: C = $ 0,20
Preço unitário de compra: P = $ 6,00
Logo,
LEC = Raiz quadrada de 2(5.400 X $ 10) :
: ($ 0,20 X $ 6,00)
LEC = Raiz quadrada de $ 108.000 X $ 1,20
LEC = Raiz quadrada de $ 90.000
LEC = 300 unidades
Comentário
- ao nível de 300 u por pedido de compra, os custos são minimizados, no que diz respeito a quanto comprar
de cada vez.
- leva em conta, sobretudo, o custo de armazenamento.
- é preciso considerar também o custo do capital investido em relação ao tempo que deixará de ser
movimentado.
- a empresa comprará 5.400 u : 300 u = 18 vezes por ano, ou seja: a cada 20 dias fará um pedido.
- aumenta o custo por pedido, mas se beneficia amplamente com o custo de estocagem, além da menor
imobilização financeira.

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 Apostila sintética : 11
PLANEJAMENTO DE DESPESAS DE VENDAS
A prática geral é fazer o orçamento de vendas e depois o
orçamento com percentagens fixas dessas vendas para as
respectivas despesas de vendas.
O custo das vendas não faz parte do custo dos produtos vendidos, porque não são custos, mas são despesas de
vendas.
O resultado a ser apresentado por cada produto é que vai determinar a verba que receberá para as suas
despesas de vendas.
VENDAS x DESPESAS
À medida que as vendas caem, mais despesas de marketing são necessárias. O equilíbrio é um problema a ser
definido pela alta administração.
As despesas de marketing precisam estar adequadas à capacidade financeira e de produção da empresa.
MARKETING E VENDAS
Não se deve confundir marketing com vendas. Na verdade, vendas está contida no marketing.
Marketing é um conjunto de ações que tem por objetivo adequar produtos e serviços a potenciais
compradores, visando a transferência de propriedade, ou seja vendas.
Vendas é a função de marketing que trata da transferência de propriedade.
Portanto, antes das vendas, ocorre: a descoberta da necessidade do mercado, o desenvolvimento do produto,
estudo da embalagem, política de promoção de vendas, propaganda, vendas e finalmente o serviço de
atendimento ao comprador.
Tudo isso é que é marketing.
Então, quando falamos em despesas de marketing, estamos nos referindo a esse conjunto de funções.
ORÇAMENTO DE DESPESAS VENDAS
- comissões de vendas $ 76.010
- propaganda e promoção de vendas
Produto A $ 340.000
Produto B $ 60.000
Produto C $ 90.000
Empresa $ 200.000
Total $ 690.000
- outros gastos de vendas
Salários $ 225.000
Brindes e amostras $ 125.000
Total $ 350.000
Total das despesas de vendas $ 1.116.010
Vendas esperadas
Produto A $ 5.244.600
Produto B $ 904.000
Produto C $ 964.000
Total $ 7.112.600
ORÇAMENTO DAS DESPESAS DE PROPAGANDA E PROMOÇÃO DE VENDAS
PARA FINS DE CONTROLE

Produt Prop.P Vendas %s/ven

o .venda das
s
A $ $ 6,48
340.00 5.244. %
0 600
B $ $ 6,63
 60.000 904.00 %
0
C $ $ 9,33
90.000 964.00 %
0

Rateio das demais despesas de vendas em relação ao

faturamento de cada produto:
Comissões de vendas $ 76.010
Empresa $ 200.000
Salários $ 225.000
Brindes e amostras $ 125.000
Total $ 626.010
Rateio: CIF : vendas
$ 626.010 : $ 7.112.600 = $ 0,0880142
então:
Produto A = $5.244.600 X $ 0,0880142 = $ 461.600
Produto B = $ 904.000 X $ 0,0880142 = $ 79.565
Produto C = $ 964.000 X $0,0880142 = $ 84.845
ORÇAMENTO FINAL DAS DESPESAS DE
VENDAS
Total
Produt Propag Demais das
o anda despes
e P.v as despes
endas as
A $ $ $
340.00 461.60 801.60
0 0 0
B $ $ $
60.000 79.565 139.56
5
C $ $ $
90.000 84.845 174.84
5
Total $ $
490.00 626.01 $1116.
0 0 010

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Apostila sintética :
PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS DISOPINIBILIDADES
12
ORÇAMENTO DE CAIXA
Envolve a projeção de entradas e saídas de Caixa e das disponibilidades de financiamento, além do controle
dos recursos financeiros.
 FINALIDADES
1 - indicar a posição financeira provável em relação às atividades planejadas.
2 – indicar o excesso ou insuficiência de disponibilidades.
3 – permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação ao capital de giro, política de crédito,
investimentos, etc.
4 – permitir o controle corrente da posição financeira.
MÉTODOS DE PREPARAÇÃO DO ORÇAMENTO DE CAIXA
a) Método dos recebimentos e desembolsos
-faz a projeção do disponível em função dos recebimentos das vendas e desembolsos para despesas e
investimentos. Só considera itens monetários.
b) Método do fluxo líquido de caixa
- seu ponto básico é o lucro líquido projetado.
- projeta-se, em seguida, outras fontes e aplicações de recursos.
ESTIMATIVA DE RECEBIMENTOS
As entradas de Caixa ocorrem basicamente de vendas a vista, cobranças de contas a receber, juros de
empréstimos e investimentos,vendas de imobilizado e outro eventuais recebimentos.
ESTIMATIVA DE DESEMBOLSOS
São feitos principalmente de compras a vista, pagamentos de mão de obra, gastos com despesas correntes,
pagamentos de dívidas a fornecedores e outros eventuais pagamentos.
FLUXO DE CAIXA
a) Método dos recebimentos e desembolsos
- é um orçamento que revela a entrada e saída de numerário na empresa.
- permite prever a necessidade de empréstimos na falta de Caixa e a aplicação dos recursos excedentes em
Caixa.
Exemplo:
Preparar o fluxo de Caixa da Empresa Alvorada com as seguintes informações, para o período de janeiro a
junho.
Caixa inicial $ 300
Recebimento vendas a prazo, 30, 60 e 90 dias em valores iguais
Saldo a receber do ano anterior $ 6.000
Vendas no período: Janeiro : $ 9000 Abril: $ 6.000
Fevereiro $ 12.000 Maio: $ 9.000
Marco: $ 15.000 Junho $ 18.000
Compras previstas: Janeiro: $ 12.000 Abril: $ 6.000
Fevereiro $ 9.000 Maio: $ 9.000
Março: $ 12.000 Junho $ 15.000
Pagamento de compras a prazo: 30, 60 e 90 dias em valores iguais
Saldo a pagar do ano anterior $ 6.500
A administração considera o valor de $ 1.000 como Caixa mínimo de cada mês.
2
Os empréstimos contraídos são pagos em 30 e 60 dias, sem juros.
As aplicações vencem em 30 dias, sem juros.
FLUXODECAIXA
ATIVIDADES JANEIRO MARÇO ABRIL MA
FEVEREIRO
1 . Caixa inicial 300 1.000 1.000 1.000 1.0
2 . Recebimentos 6.000 3.000 3.000 3.000 4.0
4.000 4.000 5.000 2.000
5.000 2.000 3.000
3. Sub total 6.300 4.000 8.000 13.000 12
4 . Pagamentos 6.500 4.000 4.000 4.000 3.0
3.000 3.000 4.000 2.000
4.000 2.000 3.000
5 . Caixa final ( 3 – 4 (200) 0 1.000 2.000 3.0
)
6 . Caixa mínimo 1.000 1.000 1.000 1.000 1.0
7 . Pág. Empréstimos - 600 600 800 70
800 700 250
8 . Necess. Empréstimos 1.200 1600 1400 500
(5-6-7)
9 . Empréstimo devido 1.200 2.200 2.200 1.200
10. Cx. Após 1.000 1.000 1.000 1.000 2.0
Emprést. e Resgate
11. Aplicações 1.0
12. Resgate de
aplicações
13. Caixa final 1.000 1.000 1.000 1.000 1.0

MODELO DO FLUXO DE CAIXA LÍQUIDO

Consideremos o seguinte patrimônio para a Empresa Alvorada
Ativo Ano 1 Ano 2 Orígens Aplicações
Circulante 114.114 232.149 118.035
Realizável a longo prazo 15.402 13,402 2.000
Permanente
Máq. Equipamentos 85.856 142.600 56.744
Depreciação acumulada (20.000) (30.000) 10.000
Total 195.372 358.151
Passivo
Circulante 80.609 153.946 73.337
Exigível a L. Prazo 29.888 12.331 17.557
Patrimônio Líquido
Capital social 64.875 161.874 96.999
Lucros acumulados 20.000 30.000 10.000
Total 195.372 358.151 192.336 192.336
Saldos de Caixa:
Ano 1 = $ 25.000
Ano 2 = $ 50.000
.
MODELO DO FLUXO LÍQUIDO DE CAIXA
3
1 – Posição inicial de Caixa 25.000
Entradas de Caixa
2 – Lucro líquido planejado 10.000
Ajustes:
3 - + depreciação acumulada 10.000
4 - - redução do capital de giro
(exceto Caixa e Bancos) 3.000
= Lucro Líquido 42.000
Outras entradas
5 – aumento de capital social 96.999
6 – Empréstimos de L. Prazo --
7 – venda de imobilizado 30.000
Total 120.999
Total da entradas em Caixa 168.999
Saídas de Caixa
8 – amortização de dívidas 20.000
9 – pagamento de dividendos 10.000
10- pagamento de empréstimos LP 17.557
 11- aumento do imobilizado 26.744
total das saídas de Caixa (74.301)
Posição final das disponibilidades 94698 *
* Distribuição do saldo em Caixa:
Em Caixa = 50.000
Capital de giro (diferença entre origens e aplicações no circulante)
118.035 – 73.337 = = 44.698
94.698
EXEMPLO DE ORÇAMENTO DE CAIXA
Uma empresa pretende elaborar um orçamento de Caixa para os meses de outubro, novembro e dezembro e
dispõe das seguintes informações:
Vendas: Agosto: $ 1.000, Setembro: $ 1.500, Outubro: $ 1.200 Novembro: $ 1.500 e Dezembro: $ 2.000.
45% a vista, 35% em 30 dias e 20% em 60 dias.
Pagamentos: Compras: 60% das vendas, sendo: 20% a vista, 50% a 30 dias e 30% a 60 dias.
Aluguéis e outras contas: $ 30 mensais
Salários: 15% das vendas + $ 50 fixos mensais
Impostos: em novembro $ 100
Aquisição de equipamentos: em outubro $ 80 a vista
Saldo final de Caixa em 30 de setembro: $ 100
Juros a pagar em Dezembro: $ 9
Dividendos em dinheiro a serem pagos em Novembro: $ 12
Empréstimos em Dezembro: $ 20
Saldo mínimo em Caixa: $ 200.
SOLUÇÃO
Orçamento de recebimentos em $ - 45% a vista, 35% a 30 dias e 20% a 60 dias
MESES RECEITAS OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

Agosto 1.000 200

Setembro 1.500 525 300
Outubro 1.200 540 420 240
Novembro 1500 675 525
Dezembro 2.000 900
Total 1.265 1.395 1665

Orçamento de pagamentos de Compras em $ - 20% a vista, 50% em 30 dias e 30% em 60 dias

4
Mês Compras Outubro Novembro Dezembro
Agosto 600 180
Setembro 900 450 270
Outubro 720 144 360 216
Novembro 900 180 450
Dezembro 1200 240
Total 774 810 906

ORÇAMENTO DE CAIXA
ATIVIDADES OUTRUBRO NOVEMBRO
DEZEMBRO
1 - Saldo inicial de Caixa 100 251 419
2 – Recebimentos 1.265 1.395 1.665
3 – Sub total -Disponível 1.365 1.646 2.084
4 – Pagamentos
5 – Compras 774 810 906
6 – Aluguéis 30 30 30
7 – Salários 180 + 50 225 + 50 300 + 50
8 – Impostos 100
9 – Equipamentos 80
10- Juros 9
11- Dividendos 12
12- Empréstimos 20
13- Sub total 1.114 1.227 1.315
14- Saldo final de Caixa 251 419 769
15- Saldo mínimo 200 200 200
16- Financiamento necessário - -
17- Saldo excedente ( a aplicar) 51 219 569

Observações: 1) no orçamento acima o saldo excedente não foi aplicado, passando assim para o saldo inicial
do mês seguinte.
2) se, o saldo excedente fosse aplicado, o saldo inicial do mês seguinte, seria $ 200, equivalente
ao caixa mínimo. Também seriam acrescidos aos recebimentos o resgate da aplicação e os
juros respectivos.
3) não foi necessário recorrer a financiamento.
BALANÇO PATRIMONIAL E DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS PROJETADOS
A Empresa Alvorada tem um ativo de $ 1.400.000, sendo em Caixa $ 800.000 e Máquinas e Equipamentos
$ 600.000. Seu passivo é de $ 400.000 de Contas a pagar e Patrimônio Líquido com um Capital Social de
$ 1.000.000.
Orçamento de produção para 19X1: 200.000 unidades num total de $ 900.000.
Orçamento de vendas: 180.000 unidades a $ 9 por unidade.
Não há estoque inicial. Os pagamentos e recebimentos dão-se a vista.
Fazer o fluxo de Caixa e também projetar o balanço patrimonial e a demonstração de resultados do exercício.
Solução: Patrimônio atual: ATIVO PASSIVO
Caixa 800.000 C. a Pagar 400.000
Máq. Equipamentos 600.000 PL – Capital social 1.000.000
1.400.0 1,.400.000
Custo unitário dos produtos fabricados: $ 900.000 : 200.000 unidades = $ 4,50 / unidade
Custo dos produtos vendidos: 180.000 unidades X $ 4,50 = $ 810.000
Lucro Bruto: Vendas: 180.000 unidades X $ 9 = 1.620.000 - $ 810.000 = $ 810.000
Fluxo de Caixa = Saldo inicial + Recebimentos – Pagamentos =
= $ 800.000 + $ 1.620.000 0- $ 900.000 = $ 1.520.000
Estoque final: 200.000 unidades – 180.000 (vendidas) = 20.000 X $ 4,50 = $ 90.000
Balanço patrimonial projetado
Ativo Passivo Demonstração de Resultados
Caixa 1.520.000 C. a pagar 400.000 Receitas de vendas 1.620.000
Estoques 90.000 PL – Capital 1.000.000 C P V (810.000)
Máq. Equip. 600.000 Lucro 810.000 Lucro 810.000
Total 2.210.000 Total 2.210.000

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PLANEJAMENTO DE DESPESAS DE VENDAS
A prática geral é fazer o orçamento de vendas e depois o
orçamento com percentagens fixas dessas vendas para as
respectivas despesas de vendas.
O custo das vendas não faz parte do custo dos produtos vendidos, porque não são custos, mas são despesas de
vendas.
O resultado a ser apresentado por cada produto é que vai determinar a verba que receberá para as suas
despesas de vendas.
VENDAS x DESPESAS
À medida que as vendas caem, mais despesas de marketing são necessárias. O equilíbrio é um problema a ser
definido pela alta administração.
As despesas de marketing precisam estar adequadas à capacidade financeira e de produção da empresa.
MARKETING E VENDAS
Não se deve confundir marketing com vendas. Na verdade, vendas está contida no marketing.
Marketing é um conjunto de ações que tem por objetivo adequar produtos e serviços a potenciais
compradores, visando a transferência de propriedade, ou seja vendas.
Vendas é a função de marketing que trata da transferência de propriedade.
Portanto, antes das vendas, ocorre: a descoberta da necessidade do mercado, o desenvolvimento do produto,
estudo da embalagem, política de promoção de vendas, propaganda, vendas e finalmente o serviço de
atendimento ao comprador.
Tudo isso é que é marketing.
Então, quando falamos em despesas de marketing, estamos nos referindo a esse conjunto de funções.
ORÇAMENTO DE DESPESAS VENDAS
- comissões de vendas $ 76.010
- propaganda e promoção de vendas
Produto A $ 340.000
Produto B $ 60.000
Produto C $ 90.000
Empresa $ 200.000
Total $ 690.000
- outros gastos de vendas
Salários $ 225.000
Brindes e amostras $ 125.000
Total $ 350.000
Total das despesas de vendas $ 1.116.010
Vendas esperadas
Produto A $ 5.244.600
Produto B $ 904.000
Produto C $ 964.000
Total $ 7.112.600
ORÇAMENTO DAS DESPESAS DE PROPAGANDA E PROMOÇÃO DE VENDAS
PARA FINS DE CONTROLE

Produt Prop.P Vendas %s/ven

o .venda das
s
A $ $ 6,48
340.00 5.244. %
0 600
B $ $ 6,63
 60.000 904.00 %
0
C $ $ 9,33
90.000 964.00 %
0

Rateio das demais despesas de vendas em relação ao

faturamento de cada produto:
Comissões de vendas $ 76.010
Empresa $ 200.000
Salários $ 225.000
Brindes e amostras $ 125.000
Total $ 626.010
Rateio: CIF : vendas
$ 626.010 : $ 7.112.600 = $ 0,0880142
então:
Produto A = $5.244.600 X $ 0,0880142 = $ 461.600
Produto B = $ 904.000 X $ 0,0880142 = $ 79.565
Produto C = $ 964.000 X $0,0880142 = $ 84.845
ORÇAMENTO FINAL DAS DESPESAS DE
VENDAS
Total
Produt Propag Demais das
o anda despes
e P.v as despes
endas as
A $ $ $
340.00 461.60 801.60
0 0 0
B $ $ $
60.000 79.565 139.56
5
C $ $ $
90.000 84.845 174.84
5
Total $ $
490.00 626.01 $1116.
0 0 010

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS CIF – CUSTO INDIRETO DE FABRICAÇÃO
A preocupação não é reduzir despesas, mas, sim, dar a melhor utilização aos recursos limitados. As despesas
referentes ao CIF são: materiais indiretos, mão de obra indireta e despesas diversas indiretas de fabricação.
PREPARAÇÃO DE UM ORÇAMENTO DE CIF
a) Produto A = 70.000 unidades
Produto B = 40.000 unidades
b) Orçamento por departamento
Departamento 1 = só produto A – base de atividade: unidades de produto A
Departamento 2 = produtos A e B – base de atividade: hora máquina
Departamento de reparos = produtos A e B – base de atividade: hora reparo
c) Padrão de hora máquina no Departamento 2
Produto A = 4 hm
Produto B = 3 hm
d) Padrão de hora reparo no Departamento de reparos
Departamento 1 = 0,20 hr / unidade do produto A
Departamento 2 = 0,07 hr / hora máquina
ORÇAMENTO DO VOLUME DE TRABALHO PARA CADA DEPARTAMENTO
Depto. Cálculos Base atividade Quantidade
1 Extraído do plano de produção Unidade (A) 70.000 u
2 Produto A: 70.000 u X 4 hm = Hm
280.000 hm
Produto B: 40.000 u X 3 hm = Hm 400.000 hm
120.000 hm Total 400.000 hm
Reparos Dept. 1 = 70.000 u X 0,20 hr = hr
14.000 hr
Dept. 2 = 400.000 hm X 0,07 hr = Hr 42.000 hr
28.000 hr Total 42.000 hr

CIF fornecido pelo gerente do Departamento de CIF

Departamento 1 = $ 260.000
Departamento 2 = $ 160.000
Departamento de reparos = $ 60.000 a ser rateado pelos departamentos 1 e 2
Taxas de CIF dos departamento 1 e 2
Departamento 1 : 14.000 hr : 42.000 hr X 100 = 33,33% ou 1/3
Departamento 2 : 28.000 hr : 42.000 hr X 100 = 66,66% ou 2/3
Então:
Departamento de reparos: CIF = $ 60.000
Departamento 1: 1/3 de $ 60.000 = $ 20.000
Departamento 2: 2/3 de $ 60.000 = $ 40.000
Ou, de outra forma:
$ 60.000 : 42.000 hr = $ 1,4285714
Departamento 1 = 14.000 hr X $ 1,4285714 = $ 20.000
Departamento 2 = 28.000 hr X $ 1,4285714 = $ 40.000
Então, temos:
Departamento 1: CIF planejado pela gerente de CIF $ 260.000
Rateio do CIF do Departamento de reparos $ 20.000 $ 280.000
TAXA DE CIF:$ 280.000 : 70.000 unidades = $ 4/ unidade
2
Departamento 2: CIF planejado pelo gerente de CIF $ 160.000
Rateio do CIF do Departamento de reparos $ 40.000 $ 200.000
TAXA DE CIF:$ 200.000 : (70.000 u X 4 hm + 40.000 u X 3 hm) =
= $ 200.000 : 400.000 HM = $ 0,5 / hm
CUSTOS PLANEJADOS DOS PRODUTOS FABRICADOS
Considerando: Produto A = 70.000 unidades
Produto B = 40.000 unidades
Matéria prima: Produto A = $ 700.000
Produto B = $ 600.000
MOD Produto A = $ 350.000
Produto B = $ 140.000
CUSTO PROJETADO
DICRIMINAÇÃO PRODUTO A PRODUTO B
1 – Matéria prima ( ver acima ) $ 700.000 $ 600.000

2 – M O D ( ver acima ) $ 350.000 $ 140.000

3 – C I F Atribuídos
Produto A
Depto. 1 = 70.000 unidades X $ 4 / $ 280.000
unidade
Depto. 2 = 70.000 u X 4 hm = 280.000 $ 140.000
hm X $ 0,50
Produto B
Depto. 2 = 40.000 u X 3hm = 120.000 $ 60.000
hm X $ 0,50
Totais $ 1.470.000 $ 800.000

Custo unitário:
Produto A : $ 1.470.000 : 70.000 u = $ 21 / unidade
Produto B : $ 800.000 : 40.000 u = $ 20 / unidade