Integração de Grandes Programas Na Gestao de Portfolio Do E&p

Fundação Instituto de Administração
Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização Lato Sensu em

Gerenciamento de Projetos - Petrobras
Turma 14
INTEGRAÇÃO DE GRANDES PROGRAMAS NA

GESTÃO DE PORTFÓLIO DO E&P
Autores: Ana Chan

Daniel Dellamora Bonolo
Iêda Maria Coqueijo Vianna de Souza
José Humberto Frasão Merabet
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado a Coordenação do Curso
de Especialização Lato Sensu em
Gerenciamento de Projetos como
requisito parcial à obtenção do
Certificado de Conclusão.
Orientador:
Prof. M.Sc. João Carlos Boyadjian
Rio de Janeiro - Abril / 2010

Ana Chan
Daniel Dellamora Bonolo
Iêda Maria Coqueijo Vianna de Souza
José Humberto Frasão Merabet
Turma 14
INTEGRAÇÃO DE GRANDES PROGRAMAS NA

GESTÃO DE PORTFÓLIO DO E&P
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado a Coordenação do Curso
de Especialização Lato Sensu em
Gerenciamento de Projetos como
requisito parcial à obtenção do
Certificado de Conclusão.
Orientador:
Prof. M.Sc. João Carlos Boyadjian
Rio de Janeiro - Abril / 2010

Integração de grandes programas na gestão de portfólio do E&P /
I61 Ana Chan, Daniel Dellamora Bonolo, Iêda Maria Coqueijo Vianna
de Souza, José Humberto Frasão Merabet. – Rio de Janeiro, 2010.
76 f. : il, 30 cm.
Orientador: Prof. M.Sc. João Carlos Boyadjian.
Monografia (especialização em Gerenciamento de Projetos)
Fundação Instituto de Administração – Universidade Petrobras, 2010.
1. Gerenciamento de projetos. 2. Administração de projetos.
3. Programa. 4. Portfólio. 5. Integração. 6. Projeto. 7. Processo.
I. Chan, Ana. II. Bonolo, Daniel Dellamora. III. Souza, Iêda Maria
Coqueijo Vianna de. IV. Merabet, José Humberto Frasão.
VI. Boyadjian, João Carlos. VII. Fundação Instituto de Administração.
VIII. Universidade Petrobras.
CDD: 658.404
CDU: 658.5
Ficha elaborada pela Biblioteca do RH/UP/CSATA

AGRADECIMENTOS
Agradecemos ao nosso orientador Prof. João Carlos

Boyadjian, ao patrocinador Mauro da Silva Sant’Anna
e a colega Jane Ribeiro Bigi de Aquino pelo apoio,
incentivo e contribuições durante a realização desse
trabalho. Igualmente agradecemos aos demais
colegas da Petrobras que participaram das
entrevistas realizadas.
RESUMO
O crescimento da produção e das reservas da Petrobras vem gerando um

grande número de novos projetos e programas no E&P. Os programas são
instrumentos importantes na operacionalização de algumas metas e agregam um
conjunto de ações e de projetos a serem implantados de forma coordenada. A
Gestão de Portfólio, que possibilita a otimização no balanceamento dos projetos,
levando em conta as limitações de recursos críticos e um conjunto de metas
estratégicas da Companhia, é insumo na consolidação do Plano de Negócios da
Área.
Neste estudo foi selecionado um Programa do E&P, o Plangás, e realizado
um diagnóstico deste visando confirmar tratar-se de um programa, utilizando como
base as práticas de Gestão de Programas do PMI. O estudo também contemplou
analisar como o Plangás foi tratado no planejamento do E&P, considerando a
Gestão de Portfólio e destacando as interfaces criticas entre os Processos de
Gestão de Portfólio e Gestão de Programas do E&P, com vistas a possibilitar a
integração entre esses processos.
PALAVRAS-CHAVE: Programas. Portfólio. Integração. Projetos. Processos.

ABSTRACT
With the increasing of Petrobras production and reserves a great number of

new projects and programs in the E&P has been created. Programs are important
instruments to reach some goals and assemble a group of actions and projects to be
implemented in a coordinated way. The Portfolio Management, an important input to
the Business plan, enables the optimization of the projects, considering the
limitations of critical resources and a group of strategical goals of the Company.
In this study an E&P Program, the Plangas, was selected and a diagnostic
was made with the objective of confirming that it is a Program, using the practices of
PMI Program Management. The study also analysed how the Plangas has been
treated in the E&P planning, considering the Portfolio Management and detaching
the critical interfaces between the E&P Portfolio Management and Program
Management processes, aiming the integration between these processes.
KEYWORDS: Programs. Portfolio. Integration. Projects. Processes.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Relacionamento entre projetos, programas e portfólio............................ 15

Figura 2 – Contexto das iniciativas no portfólio de uma empresa.............................. 17
Figura 3 – Relações entre as iniciativas de negócio - projetos, programas e
portfólio....................................................................................................................... 22
Figura 4 – Planilha de gerenciamento de benefícios................................................ 23
Figura 5 – Processo de seleção de projetos.............................................................. 27
Figura 6 – Triângulo organizacional........................................................................... 29
Figura 7 – Governança corporativa........................................................................... 31
Figura 8 – Etapas da pesquisa.................................................................................. 34
Figura 9 – Diagrama da pesquisa.............................................................................. 36
Figura 10 – Estrutura do Plangás-E&P...................................................................... 46
Figura 11 – Projetos alvo do Plangás-E&P................................................................ 61
Figura 12 – Macro-fluxo visão Plangás - processos gestão de programas e
gestão de portfólio...................................................................................................... 64
Figura 13 – Macro-fluxo sugerido pelos autores para a integração de programas
ao portfólio.................................................................................................................. 66
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Comparativo das características de projetos, programas e portfólios.... 16

Quadro 2 – Processo gerencial para criação de gerenciamento de portfólio.............26
Quadro 3 – Estratégias de pesquisa.......................................................................... 33
Quadro 4 – Resultados das entrevistas – Fase 1...................................................... 39
Quadro 5 – Características do Plangás-E&P............................................................. 47
Quadro 6 – Diagnóstico do Plangás........................................................................... 49
Quadro 7 – Gerenciamento dos Benefícios do Plangás segundo resultado da
pesquisa..................................................................................................................... 53
LISTA DE SIGLAS
ANP Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis

CNPE Conselho Nacional de Política Energética
E&P Exploração e Produção
EAP Estrutura Analítica do Projeto
EUA Estados Unidos da América
Findes Federação das Indústrias do Espírito Santo
Firjan Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro
HOA Heads of Agreement
IBAMA Instituto Brasileiro do Meio Ambiente
MME Ministério de Minas e Energia
NASA National Aeronautics and Space Administration
ONI Organização Nacional da Indústria do Petróleo
PAC Plano de Aceleração do Crescimento
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PMI Project Management Institute
Prodep Programa de Desenvolvimento e Execução de Projetos do E&P
Sicar Sistema de Carteiras de Projetos do E&P
SMS Segurança, Meio Ambiente e Saúde
TI Tecnologia de Informação
UEP Unidades Estacionárias de Produção
UM Unidade de Negócio
VME Valor Monetário Esperado
VPL Valor Presente Líquido
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................8
2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................12
2.1 PROCESSOS, PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO ..............................12
2.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ...............................................................18
2.3 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS X GERENCIAMENTO DE PROJETOS 20
2.4 GESTÃO DE PORTFÓLIO..................................................................................24
3 METODOLOGIA UTILIZADA ................................................................................32
3.1 SELEÇÃO DO TIPO DE ESTRATÉGIA PARA O ESTUDO................................32
3.2 DESCRIÇÃO DA PESQUISA..............................................................................33
3.3 CARACTERÍSTICAS DO ESTUDO ....................................................................35
3.4 DIAGRAMA DO ESTUDO ...................................................................................36
3.5 PROTOCOLO DO ESTUDO ...............................................................................37
3.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO..............................................................................37
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS .............................................................................38
4.1 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS – FASE 1..................................................38
4.2 PROGRAMAS NA CARTEIRA DE PROJETOS DO E&P ...................................41
4.3 SOBRE A TERMINOLOGIA PROGRAMAS E PLANOS NO E&P ......................42
4.4 ESTUDO DE CASO - PLANGÁS ........................................................................42
4.4.1 Histórico, objetivos e estruturação do Plangás ..........................................42
4.4.2 Seleção do Plangás como um grande programa ........................................46
4.4.3 Diagnóstico do Plangás.................................................................................48
4.4.4 Plangás como grande programa e impactos na gestão de portfólio.........59
4.4.5 Análise do tratamento do Plangás considerando a otimização do
portfólio....................................................................................................................61
4.4.6 Macro-fluxo – relação entre processos de gestão de programas e
portfólio....................................................................................................................64
4.4.7 Elementos-chave para a integração .............................................................67
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................................69
REFERÊNCIAS.........................................................................................................72
APÊNDICE A - Modelo de questionário utilizado ......................................................74
8
1 INTRODUÇÃO
Em seu modelo de organização, a Petrobras possui quatro Áreas de

Negócio: Exploração e Produção-E&P, Abastecimento, Gás e Energia e
Internacional. A Área de Negócio de E&P é composta de sete gerências executivas:
E&P Corporativo, E&P Exploração, E&P Engenharia de Produção, E&P Serviços,
E&P Pré-Sal, E&P Sul-Sudeste e E&P Norte-Nordeste. Essas duas últimas são
subdividas em Unidades de Negócio, as quais se responsabilizam diretamente pela
exploração e produção de óleo e gás no Brasil.
As Unidades de Negócio do E&P, dentre outras atividades, geram e

implantam projetos exploratórios e projetos de desenvolvimento da produção de
campos descobertos de petróleo e gás.
O Plano de Negócios da Petrobras 2009-13 aponta para o crescimento da

produção e reservas da empresa com o desenvolvimento de novas áreas
produtoras, o que gera um grande número de novos Projetos e Programas no E&P.
Entre os ciclos de planejamento da Companhia, de forma dinâmica, são

criadas novas propostas de projetos e programas, fruto das oportunidades
decorrentes do sucesso de descobertas e de respostas às mudanças que ocorrem
no ambiente do negócio.
No caso de novos programas, quando criados, estes são autorizados pela

alta gerência, representando um direcionador estratégico de relevante importância,
mas que necessitam que a priorização dos recursos requeridos para implantação de
seus projetos, recursos estes físicos ou financeiros, sejam validados após o
balanceamento de todo o Portfólio da Área. Este nivelamento é uma etapa
importante do processo de Gestão de Portfólio do E&P, processo este de
responsabilidade do E&P-Corporativo.
O balanceamento dos projetos, levando em conta as limitações de recursos

críticos, como sondas para perfuração e completação de poços, barcos lançadores
9
de linhas e equipamentos submarinos, e um conjunto de metas estratégicas da

Companhia, é insumo para a consolidação do Plano de Negócios da Área, que é
revisado anualmente. Este Plano consolidado norteia a distribuição de investimentos
e o ritmo da implantação dos projetos no tempo.
Nas Unidades de Negócio do E&P, onde se planeja o desenvolvimento de

diversos campos produtores em todo o Brasil, são gerenciados diversos projetos que
estão associados a Planos, sendo estes denominados Planos Diretores, Planos de
Antecipação ou mesmo Programas. Não existe atualmente uma sistemática padrão
corporativa do E&P que esclareça formalmente o conceito de Programa e o seu
gerenciamento, assim como não existem definições claras do escopo, abrangência e
priorização desses Planos. Desse modo, a Área Corporativa, que consolida os
Planos das Unidades de Negócio, identificou a necessidade de maior discussão
sobre esse tema de forma a eliminar zonas cinzentas entre os processos.
Os programas são instrumentos importantes na operacionalização de

algumas metas e agregam um conjunto de ações e de projetos a serem implantados
de forma coordenada. O planejamento, implantação e gestão desses Programas
abrangem processos em distintas gerências do E&P e demandam, portanto, um
gerenciamento integrado e eficaz. Cada Programa necessita, para ser implantado,
estar validado (autorizado) pela área responsável pela Gestão de Portfólio do E&P.
Muitos destes programas possuem caráter estratégico e são de grande

prioridade para a Companhia. Desta forma, torna-se relevante que sejam
estabelecidos padrões e metodologias para garantir o sincronismo e a governança
desses programas e sua integração com o Processo de Gestão de Portfólio do E&P.
Assim, este trabalho foi motivado pela necessidade de discussão

principalmente do tema Programa no E&P e para identificar as interfaces críticas
entre os processos, de forma a elaborar um macro-fluxo que evidencie a
necessidade de integração entre os Processos de Gerenciamento de Programas e o
de Gestão de Portfólio do E&P, buscando eliminar as lacunas hoje existentes.
10
Como este trabalho trata de uma questão atual no E&P, é esperada que
toda a riqueza das análises produzidas nas diversas fases do estudo de caso e nas
conclusões finais obtidas seja utilizada como referência para estudos futuros.
Particularmente, espera-se que sirva como ponto de partida para fomentar as
discussões e consequente padronização do processo de Gestão de Programas, que
levará em conta as interfaces com a Gestão de Portfólio, trabalho este ora em fase
inicial de desenvolvimento no E&P.
Objetivo do Trabalho
Identificar elementos-chave para a integração entre Programas e

Gestão de Portfólio do E&P.
a) identificando um Grande Programa do E&P;

b) elaborando diagnóstico de um Grande Programa do E&P quanto à
aderência ao Conceito de Programas e Gestão de Programas;
c) dentificando lacunas e interfaces críticas para integração dos
processos;
d) propondo macro-fluxos e atividades de interfaces que levem ao
alinhamento dos processos de Criação e Gestão de Programas com o
Processo de Gestão de Portfólio do E&P.
Questão-chave:
Quais os principais elementos-chave e como eles contribuem para o

alinhamento do Processo de Gerenciamento de Programas com a Gestão de
Portfólio do E&P?
Os capítulos a seguir tratam do referencial teórico que suportou as

discussões do tema e a metodologia adotada no estudo de caso, detalhando as
11
fases atravessadas no desenvolvimento da pesquisa. Posteriormente, no capítulo

de Análise dos Resultados, é apresentado o estudo que contempla a seleção de um
grande Programa do E&P - o Plangás - e o diagnóstico visando confirmar tratar-se
de um Programa utilizando como base teórica as práticas de Gestão de Programas
do PMI. Ainda nessa análise foi observado como o Plangás foi tratado no
planejamento do E&P, considerando a Gestão de Portfólio. E finalmente foi
elaborado um macro-fluxo visando destacar as interfaces entre os Processos de
Gestão de Portfólio e Gestão de Programas do E&P, possibilitando a integração
entre esses processos. No capítulo de Conclusões e Recomendações estão as
respostas às questões e as sinalizações sobre a necessidade de aprofundamento
das etapas dos processos visando a padronização de atividades e interfaces para a
eliminação das lacunas percebidas atualmente.
12
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 PROCESSOS, PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO
Quando o gerenciamento de programas passou a se expandir a partir da

década de 1980, esta expansão era limitada. As práticas e a terminologia migraram
para o setor comercial e, em muitos casos, o Gerenciamento de Programas tomava
lugar na companhia. Entretanto, outras vezes, a terminologia era utilizada apenas
para descrever as práticas de Gerenciamento de Projetos. A confusão entre
Gerenciamento de Programas, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de
Portfólio ainda existe em muitas companhias, assim como na literatura (MILOSEVIC;
MARTINELLI; WADDELL, 2003).
Processos
Segundo Rummler e Brache (1994), um processo é uma série de etapas

criadas para produzir um produto ou um serviço. Os processos de uma manufatura
constituem a cadeia de agregação de valores. Assim, cada etapa de um processo
deve acrescentar valor às etapas precedentes.
Podem ser considerados exemplos de processos ou operações:

planejamento, treinamento, compras, fabricação, distribuição, faturamento etc.
Projetos
Meredith e Mantel Júnior (2000) se baseiam no Project Management Institute

(2004) para definir o projeto como um empreendimento temporário com o objetivo de
criar um produto ou serviço único.
13
Kerzner (2006) define projeto como “um empreendimento com objetivo

identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e
qualidade”. Segundo o autor, um projeto é a primeira subdivisão de um programa e
programas são mais duradouros que projetos.
Programas
Segundo as Forças Armadas dos EUA, programas são as tarefas integradas

e distribuídas ao longo do tempo para cumprir uma determinada finalidade.
A NASA define programa como uma série de empreendimentos num período

(normalmente anos) para atingir um objetivo amplo.
Segundo definição do Project Management Institute (2004), um programa é

um grupo de projetos relacionados e coordenados de modo a se obter benefícios e
controles não disponíveis se gerenciados individualmente.
Thirty-Cherques (2004) afirma que o programa é uma atividade integrada,

limitada no tempo e constituída por um grupo de projetos. Segundo o autor, há duas
correntes com relação aos objetivos de cada projeto: a corrente americana, que
considera que um projeto pode ter objetivos múltiplos; e a corrente européia, que
considera que o projeto deve ter um objetivo único. Sendo assim, a execução de
múltiplos objetivos é realizada através de múltiplos projetos integrados.
Considerando a corrente européia, os projetos que compõem um programa

podem ser coordenados como:
a) Multiprojetos - quando os projetos ocorrem de forma paralela com uma

mesma finalidade, mas que são independentes um do outro. Os
projetos podem ser executados independentemente uns dos outros;
14
b) Projetos integrados - quando ocorrem de forma sequencial, havendo

interdependência entre os mesmos.
Em 2003, a equipe do Programa de Padrões do PMI reconheceu que o

gerenciamento de projetos abrange um campo muito mais amplo, incluindo o
gerenciamento de múltiplos projetos, através dos programas e dos portfólios. A
partir daí começou a elaboração de padrões para Gerenciamento de Programas e
de Gerenciamento de Portfólio.
Para Gerenciamento de Programas, foi criado o “The Standards for Program

Management” (Padrão para Gerenciamento de Programas), no qual estão descritas
e padronizadas as boas práticas em Gerenciamento de Programas, semelhante ao
PMBOK para Gerenciamento de Projetos, mas com a inclusão de três temas:
gerenciamento de benefícios, gerenciamento de stakeholders e governança.
Segundo o Padrão para Gerenciamento de Programas do Project

Management Institute (2006), há organizações que tratam grandes projetos como se
fossem programas. O gerenciamento de um grande número de projetos individuais
ou um grande projeto que é dividido em subgrupos mais facilmente gerenciáveis
deve ser tratado dentro da disciplina de gerenciamento de projetos. Se um grande
projeto é dividido em multi-projetos inter-relacionados, então o esforço é um
programa e, nesse caso, se é feito o gerenciamento dos benefícios, este esforço
deve ser gerenciado como um programa.
Portfólio
Segundo definição do Project Management Institute (2004), portfólio é uma

coleção de componentes (programas, projetos e outros trabalhos como operações
rotineiras e de manutenção etc.) que são agrupadas conjuntamente para facilitar o
gerenciamento efetivo e atingir os objetivos estratégicos do negócio. Os projetos ou
programas do portfólio não precisam necessariamente ser interdependentes ou estar
diretamente relacionados (Figura 1).
15
Figura 1 - Relacionamento entre projetos, programas e portfólio.

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004.
Para Gerenciamento de Portfólio o PMI criou o “The Standard for Portfolio

Management” (Padrão para Gerenciamento de Portfólio) em 2006. O Quadro 1
mostra as principais características de Projetos, Programas e do Portfólio, permitindo
identificar corretamente como deve ser tratado um empreendimento ou conjunto de
esforços dentro da organização.
16
PROJETO PROGRAMA PORTFÓLIO

Escopo amplo que pode ser
Escopo do negócio, que
Escopo reduzido, com modificado para alcançar os
muda com as metas
entregáveis específicos. benefícios esperados pela
estratégicas da organização.
organização.
Gerentes de Portfólio
Gerentes de Projeto tentam Gerentes de Programa têm
monitoram continuamente as
manter as mudanças em um que esperar mudanças e até
mudanças no ambiente como
nível mínimo. abraçá-las.
um todo.
O sucesso é medido pela
O sucesso é medido em
comparação entre a O sucesso é medido pelo
termos de R/I, novas
especificação e o que foi desempenho agregado dos
capacidades e entrega de
entregue (custo, prazo e componentes do portfólio.
benefícios.
produtos).
A liderança tem foco no
A liderança tem foco na gerenciamento de
distribuição de tarefas e relacionamentos e solução A liderança tem foco em
direcionamentos para de conflitos. Gerentes de adicionar valor à tomada de
alcançar os critérios de Programa precisam facilitar e decisão.
sucesso. gerenciar os aspectos
políticos dos stakeholders.
Gerentes de Portfólio devem
Gerentes de Projeto Gerentes de Programa
gerenciar ou coordenar a
gerenciam técnicos, gerenciam Gerentes de
equipe de gerenciamento de
especialistas etc. Projeto.
portfólio.
Gerentes de Projeto fazem
Gerentes de Programa são Gerentes de Portfólio são
parte das equipes e as
líderes provendo visão e líderes provendo reflexão e
motivam usando seus
liderança. síntese.
conhecimentos e habilidades.
Gerentes de Programa criam Gerentes de Portfólio criam e
Gerentes de Projeto
planos de alto nível dando mantêm processos e
elaboram planejamentos
direcionamento aos projetos comunicação necessários
detalhados para a entrega
nos quais os planos com relação ao portfólio
dos produtos do projeto.
detalhados são criados. agregado.
Gerentes de Projeto Gerentes de Programa
Gerentes de Portfólio
monitoram e controlam monitoram projetos e
monitoram o desempenho
tarefas e o trabalho para a andamento do trabalho
agregado e os indicadores de
geração dos produtos do através das estruturas de
valor.
projeto. governança.
Quadro 1 - Comparativo das características de projetos, programas e portfólios.
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2006.
Em uma empresa existe uma ordenação lógica de níveis entre Plano

Estratégico, Portfólio, Programa, Projeto e Subprojeto, como apresentado abaixo:
17
PLANO ESTRATÉGICO
PORTFÓLIO
PROGRAMA 1 PROGRAMA 2 PROGRAMA n
PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO 3 PROJETO 4 PROJETO n
SUBPROJETOS SUBPROJETOS SUBPROJETOS
SUBPROJETOS SUBPROJETOS SUBPROJETOS
SUBPROJETOS SUBPROJETOS
Figura 2 - Contexto das iniciativas no portfólio de uma empresa.

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2006, adaptado.
De acordo com Milosevic, Martinelli e Waddell (2003), algumas perguntas

são frequentes sobre Gerenciamento de Programas e precisam ser resolvidas para
que haja compreensão e uma boa gestão:
a) O que exatamente é Gerenciamento de Programas?
b) O Gerenciamento de Programas é apenas outro nome para
Gerenciamento de Projetos?
c) O Gerenciamento de Programas e o Gerenciamento de Portfólio são a
mesma coisa porque gerenciam múltiplos projetos?
d) O Gerente de Programas é um super Gerente de Projetos?
Ainda segundo os autores, os programas referidos neste estudo são

tangíveis como componentes e podem ser mensurados, classificados e priorizados.
Embora não sejam necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados
entre si, representam em qualquer momento uma visão dos seus componentes
selecionados que tanto refletem quanto afetam os objetivos estratégicos da
empresa.
18
2.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
Conforme Rummler e Brache (1994), quando analisamos uma organização,

o que primeiro enxergamos são as funções. Porém, essa visão não permite a
compreensão de como o trabalho é executado e o que será necessário fazer para o
aperfeiçoamento do desempenho. Portanto, para termos uma melhor visão, será
necessário olhar os processos. Ou seja, temos que entender como eles ocorrem, e
definir seu caminho lógico, identificando as etapas necessárias para que seus
objetivos sejam atendidos.
Um processo deve ter uma estrutura lógica e ser gerenciado. Esse

gerenciamento deve estar relacionado aos seus objetivos, desempenhos, recursos e
interfaces. Um dos pontos mais relevantes é o gerenciamento das interfaces,
porque ele envolve a identificação de espaços em branco, especialmente aqueles
entre etapas de funções da organização. E é justamente entre essas etapas que
encontramos as melhores oportunidades de correções e aperfeiçoamento dos
processos.
A eficiência do processo é um dos principais fatores na realização dos

objetivos da organização. A ligação principal entre o desempenho da organização e
o desempenho do individuo será mais bem estabelecida por meio dos processos. Os
processos, que devem ser estruturados, devem possuir objetivos claros relacionados
com os objetivos da organização e um Mapa do Processo.
Os autores Rummler e Brache (1994) sugerem ainda que, para verificar se

os processos estão adequadamente estruturados, devem ser construídos mapas de
relacionamento onde esteja mostrado como o trabalho é feito num dado momento.
Esse mapa deve ser montado pelas equipes interfuncionais envolvidas no processo.
O mapa documenta, na sequência, as etapas pelas quais os departamentos e
gerências passam a converter entradas e saídas.
Os mesmos autores debatem que o processo de mapeamento começa pela

identificação das funções, dos departamentos, das disciplinas envolvidas,
19
relacionando-os em um eixo. No formato de mapa é possível enxergar melhor as

interfaces críticas e identificar os fios desligados, ou seja, etapas ilógicas ou que
estejam faltando. Após uma analise aprofundada com a participação de todos os
envolvidos, deve ser montado um mapa ideal que responda: Esse processo é o mais
eficiente para realizar os seus objetivos?
Num mapa de processo existem claros pontos em que uma função fornece
um produto ou serviço a outra função. Neste ponto está a interface
cliente/fornecedor. Nessas interfaces é que devem ser removidas as barreiras para
as ineficiências. Se os resultados são ou não são atendidos, na maior parte das
vezes a resposta está no processo. O centro do processo é a sequência das etapas,
as perguntas que precisam ser respondidas em cada etapa, a organização das
informações obtidas como respostas às perguntas e a ligação entre as ações e o
diagnóstico. As etapas para aperfeiçoamento de um processo, ou seja, de
modificação ou mesmo criação de um novo processo, são (RUMMLER; BRACHE,
1994):
a) identificar uma questão chave;

b) selecionar o processo crítico relacionado com a questão;
c) identificar a equipe e líderes do processo;
d) montar mapa atual com equipe;
e) identificar e analisar fios desligados (identificação das causas);
f) montar Mapa Ideal com equipe;
g) estabelecer medidas;
h) elaborar Plano de Ação.
O gerenciamento de processos é um conjunto de técnicas que permite que

os processos-chave sejam monitorados e aperfeiçoados constantemente
(RUMMLER; BRACHE, 1994).
20
2.3 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS X GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Project Management Institute (2004) define o Gerenciamento de Projetos

como “a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades
que visem atingir os requerimentos do projeto”.
Segundo Milosevic, Martinelli e Waddell (2003), o Gerenciamento de

Programas tem natureza estratégica e está focada no sucesso do negócio da
empresa, ao passo que o Gerenciamento de Projetos tem natureza tática e é focada
no sucesso da execução e entrega de um produto.
O Gerenciamento de Projetos preocupa-se em fazer os projetos de forma

correta, envolvendo as etapas de iniciação, planejamento, execução,
monitoramento/controle e encerramento (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE,
2004).
Milosevic, Martinelli e Waddell (2003) afirmam que não existe uma definição
universalmente aceita para Gerenciamento de Programa. A definição que melhor
descreve a experiência prática é: “Gerenciamento de Programas é um
gerenciamento coordenado de projetos interdependentes num período de tempo
finito para obter um conjunto de objetivos do negócio”.
Por esta definição, o Gerenciamento de Programas é a primeira função de
negócio através da qual novos produtos, serviços ou infra-estruturas são
concebidas, desenvolvidas e trazidas ao mercado. As palavras-chave do
Gerenciamento de Programas são: gerenciamento coordenado, projetos
interdependentes, período finito, objetivos do negócio.
As atividades do Gerenciamento de Programas são relacionadas à execução

do programa, como avaliação e gerenciamento do ambiente e comunicação, assim
como identificação de desafios emergentes. Isto inclui foco na interdependência
entre projetos e controle das atividades durante a execução. Também considera a
necessidade de planos de revisão e mudança, os indicadores de desempenho dos
entregáveis e a tomada de decisões para continuar, realinhar ou parar projetos. O
21
Gerente de Programas deve ser o intermediário entre a alta gerência e a equipe

operacional, implementando as estratégias da organização (BLOMQUIST; MULLER,
2006).
Durante o ciclo de vida dos programas, os projetos são iniciados e o Gerente

do Programa fiscaliza e dá a direção para os Gerentes de Projeto. O Gerente de
Programa coordena os esforços entre os projetos, mas não os gerencia. Uma função
essencial do Gerenciamento de Programas é identificar, racionalizar, monitorar e
controlar a interdependência entre os projetos (MILOSEVIC; MARTINELLI;
WADDELL, 2003).
De acordo com o Padrão para Gerenciamento de Programas do Project

Management Institute (2006), dentro do contexto organizacional é preciso fazer o
planejamento e a execução de acordo com o Plano Estratégico. Durante seu ciclo de
vida os projetos produzem entregáveis e os programas entregam benefícios e
capacidade que a organização pode utilizar para se sustentar, melhorar e atingir os
objetivos da empresa. A Figura 3 mostra a relação entre as iniciativas de negócio no
ciclo estratégico e os programas, portfólios e projetos.
22
Figura 3 - Relações entre as iniciativas de negócio - projetos, programas e portfólio.

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2006, tradução nossa.
Winter e Szczepanek (2008) afirmam que as pesquisas ainda salientam os

problemas familiares de qualidade do produto, de cronogramas e de custos. Porém,
as mesmas também focam na necessidade de uma aproximação mais estratégica
em direção ao Gerenciamento de Projetos e ao valor do benefício oriundo dos
projetos componentes dos programas para as organizações. Os antigos critérios de
sucesso de prazos e custos não são mais adequados e devem mudar. O triângulo
clássico de escopo, custo e tempo deve incluir a dimensão valor, criando benefício
para os stakeholders.
Gerenciamento de Benefícios
A primeira coisa a se fazer no gerenciamento de benefícios é a definição e a

formalização dos benefícios esperados do programa. A Figura 4 nos dá um exemplo
de plano de gerenciamento de benefícios:
23
Figura 4 - Planilha de gerenciamento de benefícios.

Gerenciamento de Stakeholders
Os stakeholders são indivíduos, organizações e entidades cujos interesses

podem ser afetados pelas realizações do Programa, positiva ou negativamente. Os
stakeholders desempenham um papel crítico no sucesso de qualquer projeto ou
programa.
O intuito do gerenciamento dos stakeholders é identificar como o programa

afetará os mesmos e então desenvolver uma estratégia de comunicação para
envolvê-los, gerenciar suas expectativas e melhorar a aceitação dos objetivos do
programa.
Governança do Programa
A governança é o processo de desenvolver, comunicar, implementar,

monitorar e assegurar políticas, procedimentos, estruturas organizacionais e práticas
associadas com o programa.
24
O Gerente de Programa tem por objetivo melhorar a entrega de um grupo de

projetos e seu envolvimento se inicia com a etapa de identificação de oportunidades
de negócios (BLOMQUIST; MULLER, 2006).
Blomquist e Muller (2006) investigaram o escopo e a diferença de papéis e

responsabilidades em relação à estrutura da governança, levantando duas
interessantes questões:
a) Como o tipo de projeto e a complexidade da organização determinam

o uso de Portfólio de Projetos e o Gerenciamento de Programa nas
organizações?
b) Quais são as práticas dos Gerentes de Programas, os papéis e as
responsabilidades no Gerenciamento de Programas e de Portfólio?
2.4 GESTÃO DE PORTFÓLIO
Dentro da organização, o portfólio é um conjunto de iniciativas que podem

ou não estar relacionadas, ser interdependentes ou gerenciadas como um portfólio.
O portfólio pode ter sido criado através de esforços independentes, sem analisar os
riscos ou os objetivos estratégicos. Com a Gestão de Portfólio, a organização é
capaz de criar e alinhar os projetos com objetivos estratégicos da companhia e
aprovar somente aqueles capazes de suportar os objetivos do negócio,
considerando o risco do portfólio como a mistura dos componentes num
determinado período (WINTER; SZCZEPANEK, 2008).
A gestão do portfólio de projetos, para ter êxito, demanda patrocínio dos

indivíduos que reconhecem os benefícios que podem ser obtidos com esse
processo. Assim, o envolvimento direto da alta administração configura-se como
fundamental, uma vez que a mesma é responsável por traçar a estratégia da
organização, desdobrando e comunicando as metas e objetivos do portfólio de
25
projetos, bem como os critérios e condições considerados para a seleção dos

projetos que constarão do portfólio (BLOMQUIST; MULLER, 2006).
Para Pinho (2006), a alta administração é responsável pelo passo inicial,

pois cabe a ela compreender e demonstrar para toda a organização a necessidade
dos projetos serem gerenciados de uma forma mais científica e menos empírica.
As decisões durante a condução do gerenciamento de portfólio podem ser

balizadas por fatores comportamentais e organizacionais, sendo que a cultura da
organização, sua ambiência e valores influenciam diretamente esse processo,
enquanto que a disponibilidade de recursos qualificados limita a seleção e a
priorização de projetos (PINHO, 2006).
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2000) identificam as quatro grandes metas

da Gestão de Portfólio como sendo:
a) maximizar o valor do portfólio: selecionar projetos de novos produtos

para maximizar a soma dos valores dos benefícios comerciais de
todos os projetos ativos direcionados para algum objetivo do negócio.
As ferramentas mais utilizadas para valorar os projetos são VPL (valor
presente líquido), VME (valor monetário esperado) e modelos de
pontuação.
b) balancear o portfólio: alcançar um balanço desejado de projetos de

acordo com certos parâmetros como duração, riscos, mercados e tipos
de produtos. Para tanto, podem ser utilizados diagramas de bolhas e
gráficos de pizza, lembrando sempre que não devem ser usados para
tomada de decisão, apenas para visualizar informações.
c) alinhamento estratégico do portfólio: todos os projetos devem fazer

parte da estratégia e a proporção de gastos para cada projeto, área ou
mercado deve refletir suas prioridades estratégicas.
26
d) escolher o número correto de projetos: a maioria das companhias tem

projetos demais para a quantidade limitada de recursos. O resultado é
um gargalo, pois os projetos entram em uma fila, demoram muito para
chegar ao mercado e algumas atividades-chave são negligenciadas
por falta de tempo e pessoal. Assim, deve-se garantir um
balanceamento entre os recursos necessários para as atividades dos
projetos e os recursos disponíveis.
Segundo Crawford (apud RABECHINI; MAXIMIANO; MARTINS, 2005), o

gerenciamento de portfólio é encarado como processo gerencial e segue os passos
ilustrados no Quadro 2.
PASSOS DETALHES
Considera aspectos estratégicos táticos e projetos em
Identificação de projetos
andamento. Forma relação inicial de projetos.
Identifica e seleciona critérios de avaliação,
Alinhamento de oportunidades às
estabelecendo pesos para avaliação dos
estratégias e à organização
projetos/programas. Hierarquiza projetos/programas.
Pontos de decisão ou filtros, levando-se em conta os
Avaliação de investimentos e recursos
elementos financeiros.
Forma portfólio: subsidia decisões sobre os projetos
considerando priorização dos mesmos, possibilidade de
Desenvolvimento do portfólio
exclusão e de inclusão de recursos. Pode ser instrumento
para revisão do escopo dos projetos.
Quadro 2 - Processo gerencial para criação de gerenciamento de portfólio.
Fonte: RABECHINI; MAXIMIANO; MARTINS, 2005, adaptado.
Para Kerzner (2006), com certa similaridade, o processo de seleção de

projetos contempla quatro etapas: identificação de projetos, avaliação preliminar,
seleção estratégica de projetos e programação estratégica. Tais etapas encontram-
se ilustradas na Figura 5
.
27
1
IDENTIFICAÇÃO DE
PROJETOS
4 2
GERENCIAMENTO
PROGRAMAÇÃO AVALIAÇÃO
DE PORTFÓLIO DE
ESTRATÉGICA PRELIMINAR
PROJETOS
3
SELEÇÃO
ESTRATÉGICA DE
PROJETOS
Figura 5 - Processo de seleção de projetos.

Fonte: KERZNER, 2006.
De acordo com Rabechini, Maximiano e Martins (2005), após a criação de

critérios de ponderação e seleção de projetos em uma empresa, com um total de
162 iniciativas, 143 foram consideradas projetos e apenas 20 foram selecionados
para compor o portfólio da empresa. Assim, os gerentes puderam concentrar seus
esforços e recursos e obter os melhores resultados.
O Gerente de Portfólio tem objetivo de melhorar os resultados da empresa e

seu envolvimento tem início bem cedo no ciclo de vida com o planejamento e
seleção dos projetos (BLOMQUIST; MULLER, 2006).
Milosevic, Martinelli e Waddell (2003) afirmam que a equipe de decisores

utiliza os processos do gerenciamento de portfólio para selecionar, priorizar, lucrar e
liberar recursos para o portfólio de oportunidades (produtos, serviços ou infra-
estrutura) que irão melhor atender aos objetivos estratégicos da companhia.
Diversos fatores devem ser avaliados para obter o melhor conjunto (quantidade e
qualidade) de oportunidades, dentre eles os seguintes:
a) objetivos estratégicos da companhia;

b) desejos, necessidades e requisitos de uso dos clientes;
c) inteligência competitiva;
d) capacidade tecnológica atual e futura da empresa;
e) recompensas por riscos e oportunidades;
28
f) recursos e outros bens disponíveis para planejar e implementar o

portfólio de produtos, serviços ou infra-estruturas.
Assim, o processo de gerenciamento de portfólio atravessa todas as

disciplinas da companhia que possam contribuir com o portfólio de produtos,
serviços e infra-estrutura.
O objetivo do esforço do portfólio é assegurar que a companhia está

trabalhando nas oportunidades que oferecem a maior probabilidade de atrativos
financeiros e retorno estratégico no menor risco possível. As oportunidades são
ranqueadas e priorizadas baseadas num conjunto de critérios que representam valor
para a companhia. Oportunidades de baixo valor devem ser cortadas, redefinidas ou
ficar em espera até que recursos adequados estejam disponíveis (MILOSEVIC;
MARTINELLI; WADDELL, 2003).
O coração do processo de Gerenciamento de Portfólio é a habilidade da

equipe em determinar o valor de negocio do produto, serviço ou oportunidade de
infra-estrutura. Logo, os processos de Gerenciamento de Portfólio identificam os
fatores críticos que determinam o valor da oportunidade, como (MILOSEVIC;
MARTINELLI; WADDELL, 2003):
a) alinhamento aos objetivos estratégicos da empresa;

b) riscos tecnológicos e comerciais;
c) retorno financeiro;
d) parcela do mercado;
e) avanço tecnológico.
O Padrão para Gerenciamento de Portfólio do Project Management Institute

(2004) lembra que o triângulo organizacional deve ser respeitado em toda e
qualquer iniciativa (Figura 6):
29
Figura 6 - Triângulo organizacional.

O topo do triângulo acima (Visão, Missão e Estratégia) ilustra os

componentes utilizados para definir as metas e os alvos. Esses componentes
direcionam todas as futuras ações organizacionais.
O centro do triângulo (Gerenciamento e Planejamento) representa os

processos que estabelecem as apropriadas ações para alcançar as metas. Esses
processos interagem com a base do triângulo, na qual as contribuições de todas as
atividades operacionais devem ser comparadas à criação de valor atual, e as
contribuições de todas as atividades de projeto devem ser comparadas à criação de
valor.
À base do triângulo correspondem aqueles componentes que garantem que

as operações e os portfólios são executados efetivamente e eficientemente.
30
Tanto os aspectos operacionais quanto os de projetos devem ser

considerados no Gerenciamento de Portfólio, que permite compartilhar metas e
alocação de recursos.
O Gerenciamento de Portfólio é um dos muitos métodos de governança

usados nas organizações. Governança é o ato de criar e utilizar uma estrutura para
alinhar, organizar e executar atividades de maneira coerente e inteligível para
alcançar as metas. A governança corporativa estabelece os limites de poder, regras
de conduta e protocolos de trabalho que as organizações podem usar efetivamente
para adiantar objetivos e metas estratégicas, bem como obter benefícios
antecipados (KERZNER, 2006).
Segundo o Padrão para Gerenciamento de Portfólio do Project Management

Institute (2006), a governança corporativa ocorre em diferentes níveis de tomada de
decisão da organização em apoio a metas e objetivos específicos. Essas metas e
objetivos são definidos através do processo de planejamento estratégico da
organização. Esse processo define como chegar aos objetivos através das
operações (atividades recorrentes) ou esforços temporários (projetos) e como eles
são governados. Gerenciando operações ou projetos, todos os níveis de governança
estão ligados para garantir que cada ação da organização está alinhada com a
estratégia organizacional (Figura 7).
31
Figura 7 - Governança corporativa.

32
3 METODOLOGIA UTILIZADA
3.1 SELEÇÃO DO TIPO DE ESTRATÉGIA PARA O ESTUDO
Segundo Yin (2005) há diversas maneiras de se fazer pesquisa, conforme

indicado no Quadro 3 abaixo. Para cada tipo de pesquisa existe uma metodologia
mais adequada em função da questão a ser respondida, do controle do pesquisador
sobre os eventos comportamentais e do foco no fenômeno, seja ele histórico ou
contemporâneo.
A escolha da estratégia para pesquisa foi baseada no Quadro 3, analisado

por Yin (2005), que demonstra 3 condições e como estas se relacionam com cinco
principais estratégias de pesquisa: experimentos, levantamentos, análise de
arquivos, pesquisas históricas e estudos de caso:
a) o tipo de questão de pesquisa proposta: para cada tipo de questão que

se deseja responder, seja “quem”, “o que”, “onde”, “como” ou “por
que”. Como exemplo, uma pesquisa poderia responder questão do tipo
“o que pode ser feito para tornar nossos projetos mais baratos?”. Vale
ressaltar que, nesse caso, haveria duas possibilidades de pesquisa –
levantamento ou análise de arquivos. Por outro lado, pode ser que
seja necessário responder questões do tipo “quem” ou “onde”, as
quais favorecem pesquisas de arquivo. Questões do tipo “como” e “por
que” têm caráter mais explanatório, levando a pesquisas do tipo
experimento, pesquisa histórica ou estudo de caso;
b) controle sobre eventos comportamentais: esta condição está

associada ao fato do pesquisador poder manipular o comportamento
de forma direta, precisa e sistemática. Este controle pode ser feito em
pesquisas de laboratório, onde é possível focar em variáveis isoladas
de interesse para a pesquisa. Esta condição aplica-se apenas para
uma estratégia de pesquisa, que seria a estratégia do experimento;
33
c) acontecimentos contemporâneos: esta condição está associada a uma

pesquisa onde se deseja focar em acontecimentos contemporâneos,
onde é possível se utilizar de técnicas de observação dos
acontecimentos que estão sendo estudados e de entrevistas das
pessoas envolvidas.
O estudo de caso foi a estratégia escolhida, por conta das questões que
deveriam ser respondidas: como pode haver uma maior integração entre os
Programas e a Gestão de Portfólio? Por que não ocorre esta integração atualmente?
Neste estudo não se pode ter controle sobre os eventos comportamentais dos
entrevistados e o foco dos acontecimentos são os eventos contemporâneos.
EXIGE CONTROLE
FOCALIZA
FORMA DE QUESTÃO SOBRE
ESTRATÉGIA ACONTECIMENTOS
DE PESQUISA EVENTOS
CONT EMPORÂNEOS
COMPORTAMENTAIS
Experimento Como, por que sim sim

Levantamento quem, o que, onde, quantos, quanto não sim
Análise de Arquivos quem, o que, onde, quantos, quanto não sim/não
Pesquisa Histórica Como, por que não não
Estudo de Caso Como, por que não sim
Quadro 3 - Estratégias de pesquisa.

Fonte: YIN, 2005.
3.2 DESCRIÇÃO DA PESQUISA
Este estudo de pesquisa compreende coleta de dados e levantamento de

referenciais teóricos que validem as análises e o diagnóstico da pesquisa. Para o
presente trabalho foram realizadas as etapas abaixo descritas:
34
- Estudo de conceitos e modelos
teórica
Base
- Estado da arte em Gestão de
Programas e Gestão de Portfólios
Fase 1:
Coleta de dados e Análise - Entrevistas – Programas no E&P
Fase 2:
- Estudo Macro-Fluxos / Sistemáticas
Fase 3
- Identificação de Programas existentes
no E&P
- Seleção de Programa para Estudo de
Caso
- Estudo do Plangás
o Diagnóstico
o Interface com Portfólio
Proposição
Resultados
- Consolidação do diagnóstico e
identificação de fatores-chave para
e
integração de Programas e Portfólio

Figura 8 - Etapas da pesquisa.
Fonte: Dos autores, 2010.
Como forma de validar o diagnóstico do problema e a proposta final,

pesquisou-se artigos e livros especializados em Gestão de Portfólio e Programas,
bem como consultas à Internet.
Na fase inicial (Fase 1) a coleta de dados teve caráter qualitativo e

exploratório através de entrevistas com técnicos das Unidades de Negócio e da Área
Corporativa do E&P, que atuam nas gerências de desenvolvimento de projetos e
portfólio. Nessas entrevistas foram mapeadas as principais divergências,
dificuldades e percepções relativas aos conceitos de gestão de Programas no E&P e
interface com o Portfólio.
35
Na segunda fase da coleta de dados e análise (Fase 2), o objetivo foi o

estudo dos macro-fluxos dos processos de Gestão de Portfólio, Programas e
Projetos existentes. Não havia disponível macro-fluxo para Gestão de Programas.
Foi estudada a Sistemática Corporativa de Projetos de Investimento do Sistema
Petrobras, que incorporou capítulo com diretrizes sobre Programas. O foco foi
identificar possíveis interfaces críticas nos processos.
Na Fase 3 foram identificados alguns programas mais recentes do E&P e

selecionado o Plangás para realizar um diagnóstico sobre se o conceito de
Programa está adequado, se estão sendo adotadas práticas de gerenciamento de
programas. O Padrão para Gerenciamento de Programas do Project Management
Institute (2006) foi utilizado como referência para esse diagnóstico.
Ainda nessa fase foram analisadas as interfaces do Plangás com a Gestão

de Portfólio. Informações adicionais sobre o Plangás foram coletadas no site do
mesmo e nos diversos materiais de consulta disponibilizados pela Petrobras.
As equipes de Gestão de Portfólio do E&P e do Plangás também foram

consultadas para esclarecimento de dúvidas e validação do diagnóstico.
3.3 CARACTERÍSTICAS DO ESTUDO
Na primeira fase de coleta de dados, em que foram realizadas entrevistas

com grupo técnico envolvido em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio,
a natureza da pesquisa foi exploratória. Assim, houve maior familiaridade com o
problema visando torná-lo explícito e construir hipóteses, já que nas entrevistas são
ouvidas pessoas com experiência na questão pesquisada. Os entrevistados foram
funcionários com 10 a 30 anos de experiência na empresa e notório conhecimento
técnico. O instrumento utilizado foi um questionário com questões abertas, como um
roteiro (Apêndice A).
Nesta fase algumas pesquisas não foram presenciais. Nestes casos, os
questionários foram encaminhados por correio eletrônico.
36
Na fase que envolveu a coleta de dados sobre os Processos,

Programas e sobre o Plangás, a pesquisa teve natureza descritiva, ou seja,
descreve-se as características dos Processos e do Programa e as relações com a
Gestão de Portfólio. A observação e levantamento de evidências são características
típicas.
No tratamento dos dados foram observadas as divergências de

entendimento dos conceitos, aplicação e visão, e o foco foi na identificação de
interfaces que afetem de forma relevante a integração dos processos.
3.4 DIAGRAMA DO ESTUDO
O diagrama da Figura 9 resume os principais elementos da pesquisa na

forma de fluxograma, mostrando a entrada, o processo e a saída da mesma.
Entrada Processo
• Programa para estudo: • Apicação de Questionários/Entrevistas
- Plangás E&P (Pesquisa Exploratória)
- Foco: Áreas técnicas envolvidas
• Mapas/documentos de Processos: - Tema: Programas no E&P
- Portfólio / Projetos (Prodep)
- Programas / Sistemática Corporativa Petrobras • Estudo de Processos (Macro-Fluxo)
• Expectativas/visão grupo técnico • Estudo do Plangás
diagnóstico / interface com Portfólio do E&P
• Referenciais Bibliográficos
• Análise das interfaces Programas x Portfólio
Saída
• Análise sobre Programas no E&P
• Tratamento de Programas no Portfólio E&P
• Elementos-chave para integração de Programas

à Gestão de Portfólio
Figura 9 - Diagrama da pesquisa.

37
3.5 PROTOCOLO DO ESTUDO
Foi elaborado um documento com as principais informações sobre o estudo

para uso do grupo durante a coleta de dados e análise:
Conteúdo:
a) objetivo do estudo;
b) motivação;
c) etapas do estudo;
d) coleta de dados Fase 1 (Entrevista Inicial):
- procedimento de campo,
- questionário,
- relação de entrevistados,
- preparação para entrevistas,
- tratamento dos dados da Fase 1.
e) coleta de dados Fases 2 e 3:
- documentos necessários para análise,
- formas de consultas e análise.
3.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo em questão é restrito à área de E&P da Petrobras e visa a discutir

Programas e sua interface com a Gestão de Portfólio. É dada ênfase aos Grandes
Programas, aqueles que tratam do desenvolvimento de diversos campos produtores,
que requerem grandes investimentos e que são relevantes para o alcance das
metas de produção de óleo e gás natural da Petrobras. Dessa forma, não fazem
parte desta análise programas relacionados ao desenvolvimento de novas
tecnologias, recursos humanos, SMS, P&D, TI, conservação de energia etc.
Também não serão discutidos projetos de caráter exploratório.
38
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS – FASE 1
Nesta fase foram realizadas 10 entrevistas com o objetivo de identificar

lacunas e interfaces críticas para integração dos processos, bem como iniciar o
diagnóstico de um Grande Programa do E&P quanto à aderência ao conceito de
Programas e Gestão de Programas.
As entrevistas foram realizadas em 8 gerências distintas do E&P, em áreas

de Desenvolvimento e Implantação de projetos e de Gestão de Portfólio.
O questionário aplicado encontra-se no Apêndice A.
As entrevistas realizadas nesta Fase 1 tiveram caráter exploratório e as

respectivas respostas foram analisadas de forma qualitativa. O formato do
questionário utilizado foi um roteiro e, pelo número de respondentes, todos
profissionais muito experientes em suas respectivas funções, não contou com
qualquer tratamento estatístico dos dados.
No Quadro 4 abaixo estão relacionados os principais comentários dos

entrevistados sobre Programas que, na visão dos autores, são relevantes para a
análise sobre o tema no E&P da Petrobras:
39
RESULTADOS DAS ENTREVISTAS - FASE 1
Gestão de Programas:
- A Gestão de Programas é um tema considerado relativamente novo e no E&P
necessita que sejam aprofundadas as discussões relativas ao conceito de Programa e
às melhores práticas de gestão a serem adotadas.
- Foi verificada a ausência de padrões/procedimentos que tratem da elaboração e

gestão de Programas nas gerências pesquisadas.
- Os entrevistados ressaltaram a importância de uma Sistemática que contemple

governança, aprovação de Programas e critérios para utilização na carteira de projetos
do E&P, porém existe a preocupação que o excesso de controle/burocracia possa vir a
prejudicar a agilidade dos processos.
- Recentemente foi incluído um capítulo na revisão da Sistemática de Aprovação de

Projetos de Investimentos da Petrobras (jun-09), divulgado pela gerência de
Estratégia e Desempenho da Petrobras, que aborda a Gestão de Programas.
- Há expectativa de que a recente aprovação desta nova Sistemática de Projetos de

Investimentos da Petrobras leve a mais velocidade nas mudanças dos processos das
Áreas de Negócios, incorporando padrões sobre Gestão de Programas. Ou seja, que o
E&P inicie o desdobramento dessas orientações no Prodep, que é a Sistemática de
Aprovação de Projetos do E&P.
- Existe a expectativa que a incorporação da Gestão de Programas no (Prodep) não

deva apresentar dificuldades nas interfaces com os processos implantados.
- Entre outros, o Plangás foi citado como um Grande Programa do E&P.
Iniciativas Locais:
- Algumas UNs já estão trabalhando com conceito de Programas, inclusive iniciando o
estabelecimento de orientações em suas Áreas (Ex: Pólos Produtores em UNs do
Nordeste).
40
Programas de Natureza Técnica x Programas Estratégicos

- Os Programas de menor porte, inclusive aqueles que contemplam projetos com
indiscutível interdependência, são facilmente justificados e compreendidos como
Programas.
- Quando se trata de Programas Estratégicos “top-down”, que normalmente

contemplam grande quantidade de projetos, altos volumes de investimentos e com
resultados esperados de relevante impacto para a Companhia, é verificado um anseio
maior pela certeza de serem Programas, e não apenas agrupamento de projetos.
Otimização de Portfólio:
- Foram ressaltadas as possíveis dificuldades para incorporação de Grandes
Programas na carteira de projetos. Esses Grandes Programas podem provocar perda
de flexibilidade para a criação de propostas balanceadas que envolvam movimentos de
alguns dos componentes do Programa (antecipação e postergação), em razão de
limitações de recursos críticos do negócio.
- A utilização de ferramentas para otimização de portfólio (simuladores) deve facilitar a

criação de cenários para estudo que possibilitem a análise do valor dos Grandes
Programas, explicitando o impacto no resultado do portfólio proposto, com e sem o
movimento de alguns projetos deste Programa.
Lições Aprendidas:
- Foi sugerida a realização de diagnóstico dos atuais Programas em implantação, de
forma a apontar os pontos a serem trabalhados para adequação aos critérios e
destacar as novas práticas de sucesso. Práticas estas que mereçam ser incorporadas
aos padrões de Gestão de Programas a serem criados no E&P.
Quadro 4 - Resultados das entrevistas - Fase 1.
Fonte: dos autores, 2010.
41
4.2 PROGRAMAS NA CARTEIRA DE PROJETOS DO E&P
As carteiras de projetos do E&P, constantes do Sicar, atualmente contêm

projetos classificados nas categorias listadas abaixo, conforme sua natureza e/ou
objetivos:
a) P&D - Pesquisa e Desenvolvimento;

b) SMS - Segurança, Meio Ambiente e Saúde;
c) TI - Informática e Telecomunicações;
d) CEN - Conservação de Energia;
e) IOP - Infra-estrutura Operacional;
f) Exploratórios;
g) Desenvolvimento da Produção (DP).
Os programas de interesse neste estudo são aqueles com projetos

classificados como de Desenvolvimento da Produção (DP). Pelas características
deste tipo de projetos, normalmente estes apresentam longo período de implantação
(4-7 anos) e expressivo risco de sucesso, inerente ao negócio. Esses riscos referem-
se principalmente nas estimativas de níveis de produção dos poços a serem
perfurados, em razão das incertezas geológicas e nível de conhecimento sobre
comportamento dos reservatórios em estudo.
Os projetos no Sicar apresentam um grau de risco estabelecido por uma

sistemática que leva em conta além de aspectos de reservatórios (conhecimento e
tipo de estudo) também riscos de implantação (fase do projeto, tecnologia etc).
Quanto maior o grau, maior o risco do projeto.
Atualmente o Sicar permite a identificação de dependências entre projetos

que são feitas pelas Unidades de Negócio quando da elaboração de sua carteira
proposta. Quanto à marcação de projetos para identificação de qual programa ele
pertence, este é um procedimento hoje centralizado na Área Corporativa. Isso é
reflexo dos processos e padrões para criação e gestão de programas estarem ainda
42
em fase inicial de discussão no E&P, não existindo formas de controle de projetos

componentes dos programas (inclusão/exclusão/alteração).
Identifica-se atualmente no portfólio de E&P da Petrobras sete programas

tratados de forma coordenada, sendo três de grande porte, dentre eles o Plangás.
Cada um desses Programas é tratado como um “pacote” dentro do portfólio.
4.3 SOBRE A TERMINOLOGIA PROGRAMAS E PLANOS NO E&P
O termo Programa começa hoje a ser mais utilizado no E&P, tanto em suas
Unidades de Negócio quanto na Área Corporativa, mas ainda não é muito comum,
sendo o termo Plano mais difundido e aplicado quando se trata de projetos de
desenvolvimento da produção.
Independente da nomenclatura utilizada, só deve ser tratado como

Programa o conjunto de projetos que esteja de acordo com as definições e critérios
encontrados na literatura, notadamente a questão do gerenciamento coordenado
para a obtenção de benefícios e controles adicionais.
Vale ressaltar que, no E&P, mesmo que Programas ou Planos sejam

aprovados, todos os seus projetos componentes seguem a sistemática do Prodep,
passando por todas as etapas necessárias à sua aprovação individualmente.
4.4 ESTUDO DE CASO - PLANGÁS
4.4.1 Histórico, objetivos e estruturação do Plangás
O Plano de Antecipação da Produção de Gás – Plangás tem como objetivo

implantar oportunidades para aumento da produção e oferta de gás natural
43
identificadas pelo E&P na Região Sudeste, incluindo diversos projetos de

desenvolvimento da produção nas Bacias do Espírito Santo, Campos e Santos, no
horizonte 2006-2010, além de projetos de processamento e transporte de gás
natural necessários à colocação do gás no mercado.
O Plangás, consequentemente, visa a reduzir a dependência desta Região

em relação ao gás importado. Foi concebido para implantação em duas fases: o
Plangás 2008 e o Plangás 2010, exigindo um esforço articulado das áreas de
negócio de Exploração e Produção, Gás e Energia e Abastecimento.
O Plangás foi sub-dividido em três grandes Programas: Plangás-E&P,

Plangás-G&E e Plangás-AB.
A meta estabelecida para o Plangás 2008 foi de elevar a oferta de gás

nacional no Sul-Sudeste até o final de 2008 em cerca de 24 milhões de m3/d, o
equivalente ao volume de gás natural importado da Bolívia em 2006. O Plangás
2010 visa elevar o nível de oferta total de gás nacional nesta Região em 15 milhões
de m3/d.
Plangás-E&P - Além da entrada em produção de vários projetos em fase de

implantação, denominados Projetos de Acompanhamento do Plangás, foi
necessária, para atendimento às metas desafiadoras, a implantação acelerada de
vários projetos, denominados Projetos Alvo do Plangás. Dentre os principais
Projetos Alvo, agrupados abaixo por Pólos, destacam-se o desenvolvimento inicial
de campos descobertos no Espírito Santo em apenas 3 anos:
Pólo Cacimbas/Ubu (ES)
a) desenvolvimento dos novos campos de Canapu e Camarupim na

Bacia do Espírito Santo;
b) desenvolvimento do Módulo 2 do campo de Peroá;
c) ampliação do Pólo para Tratamento de Gás em Cacimbas (ES);
44
d) implantação da Unidade de Tratamento de Gás do Sul Capixaba (ES);

e) novas oportunidades em Terra (ES).
Pólo Caraguatatuba (SP)
a) desenvolvimento dos novos campos de Mexilhão, Uruguá e Tambaú

na Bacia de Santos;
b) implantação do Pólo para Tratamento de Gás em Caraguatatuba (SP).
Pólo Cabiúnas (RJ)
a) implantação do Módulo 2 do campo de Marlim Leste (Jabuti), que

agrega grande quantidade de gás associado ao óleo produzido na
Bacia de Campos;
b) perfuração e interligação de poços de capa de gás dos campos de
Albacora Leste, Marlim Leste, Bonito e Enchova a plataformas
existentes na Bacia de Campos.
Pólo Cubatão (SP)
a) desenvolvimento do novo campo de Lagosta.
Os Projetos Alvo contribuem para o aumento de oferta de gás natural e

contemplam a perfuração, completação e interligação de poços, construção e
instalação de Unidades Estacionárias de Produção – UEP, construção de dutos de
escoamento de gás e construção de Unidades de Processamento de Gás Natural,
45
que receberão a oferta adicional de gás de campos marítimos para especificação ao

mercado consumidor.
Os Projetos Alvo receberam uma abordagem específica, principalmente

devido à necessidade de implantação dos mesmos em prazos desafiadores. O
cumprimento dos prazos para os Projetos Alvo exigiram um planejamento inovador
de recursos físicos, financeiros e humanos, com grande esforço de articulação de
toda a Petrobras.
Na fase inicial do Programa, alguns Projetos-Alvo do E&P apresentavam alto

risco, alguns deles com características quase exploratórias, exigindo que fosse
desenvolvido o conceito de um Banco de Oportunidades de Projetos de Gás a ser
acionado em caso de insucesso de algum projeto inicialmente selecionado. A
compra de equipamentos padrão proporcionaria o uso desse material nos projetos
substitutos, mantendo os prazos originais de início de produção, de forma a não
comprometer as metas do Programa.
Os Projetos de Acompanhamento são fundamentais ao alcance das metas

do Plangás e têm implantação convencional.
Desta forma, o Plangás-E&P foi estruturado da seguinte maneira:
PLANGÁS-E&P
PROJETOS PROJETOS
BANCO ACOMPANHAMENTO
DE
OPORTUNIDADES
Figura 10 - Estrutura do Plangás-E&P.

Fonte: PETROBRAS, 2007a.
46
O Plangás foi aprovado em maio de 2006 pelo CNPE, transformando-se em

um Programa de Governo, que conta com o apoio de toda a Petrobras, do Governo
Federal e dos Governos Estaduais para sua execução.
Este Programa está alinhado com o cumprimento das metas estabelecidas

pelo PAC - Plano de Aceleração do Crescimento, do Governo Federal. No E&P, o
PAC acompanha hoje 9 projetos do Plangás na sua Carteira.
4.4.2 Seleção do Plangás como um grande programa
O Plangás foi selecionado como o Programa a ser analisado por encontrar-

se em fase final de implantação, oferecendo aprendizado e experiências das
diversas áreas do Planejamento. Ele foi criado em 2006 e no fim de 2009 já tinha
alguns de seus principais projetos concluídos. Em 2011 está previsto o seu
encerramento.
A seleção do Plangás como um Grande Programa de E&P deve-se também

a algumas de suas características listadas na tabela abaixo, que mostra também a
sua relevância para o Portfólio do E&P. A análise será feita considerando os 15
Projetos Alvo do Plangás, que foram tratados como um Programa no Portfólio do
E&P.
47
Característica Plangás Representatividade

Investimento US$ 9 bilhões no período 2006-10
(Projetos Alvo)
Projetos com Pólo Caraguatatuba – Projeto Projetos dependentes de outros do
interdependência marítimo de Mexilhão dependente do próprio Plangás-E&P para iniciar
projeto da Unidade de Tratamento de produção
Gás de Caraguatatuba
Pólo Cacimbas – Projetos marítimos

do ES dependentes da Unidade de
Tratamento de Gás de Cacimbas
Projetos com Todos os projetos possuem A maioria dos projetos do Plangás-
dependência com interdependência (Abastecimento e E&P depende de outros do Plangás-
projetos de outras Gás e/ou Energia) G&E e Plangás-AB para iniciar
Áreas de negócios produção - projetos de
processamento de gás e transporte
até mercado consumidor
Contribuição para a 1º Fase – Projetos-Alvo – 20 milhões 50% da oferta total prevista em 2008
Metas da m3/d de gás natural e 64% em 2010
Organização 2º Fase – Projetos-Alvo – 35 milhões
m3/d de gás natural
Utilização de - Sondas Grande demanda de sondas e barcos

Recursos Críticos - Barcos Lançadores de Linhas lançadores de linhas e também de
- Linhas Flexívies equipamentos submarinos
- Equipamentos submarinos
Nº de 13 Coordenadores 4 alocados na UN-BS
coordenadores de 5 na UN-ES
projetos designados 1 na UN-BC
3 na UN-RIO
Quadro 5 - Características do Plangás-E&P.

Fonte: PETROBRAS, 2007a.
Para o desenvolvimento dos projetos de produção, o E&P necessita de

recursos considerados críticos em razão de seu alto valor no mercado e também
pelas dificuldades de disponibilidade no curto/médio prazo, como por exemplo, as
48
sondas para perfuração e completação de poços, barcos lançadores de linhas,

equipamentos submarinos especiais etc.
O Plangás-E&P é um Programa considerado de grande porte, pois
contempla as seguintes macro-atividades:
a) perfuração/completação de dezenas de poços produtores em
diferentes lâminas d’água;
b) construção de gasodutos rígidos e lançamento de linhas flexíveis;
c) instalação de 6 Unidades de Tratamento de Gás;
d) instalação de 3 Unidades de Processamento de Condensado.
Desta forma, o Plangás é um Programa adequado para a análise das

dificuldades do tratamento de Grandes Programas na Gestão de Portfólio do E&P.
4.4.3 Diagnóstico do Plangás
O primeiro ponto do estudo foi verificar se o Plangás está aderente aos

conceitos do Padrão para Gerenciamento de Programas do Project Management
Institute (2006) quanto a ser definido como Programa.
Abaixo foram selecionados alguns dos principais itens para caracterização

de programas (conceituação e formas de gestão) baseados no Padrão para
Gerenciamento de Programas do Project Management Institute (2006) para verificar
se o Plangás de fato foi criado como um Programa e se possui algumas
características típicas e práticas de gestão compatíveis com os princípios da Gestão
de Programas. As cores definem se a aderência aos critérios foi forte, média ou
fraca na avaliação do grupo.
O Quadro 6 apresenta uma visão geral do Plangás quanto ao alinhamento

do conceito de Programas e sua gestão. Na sequência são mostradas algumas
práticas e ferramentas utilizadas na Gestão do Plangás que balizaram este
diagnóstico geral.
49
ADERÊNCIA - FORTE ADERÊNCIA - MÉDIA ADERÊNCIA - FRACA

PROGRAMA: PLANGÁS-E&P
Base: PMI - The Standard for Program Management - 2006
LISTA DE VERIFICAÇÃO –
ADERÊNCIA
CARACTERIZAÇÃO DE PROGRAMAS
1. Há relacionamento do Projeto com as Estratégias e os Objetivos
Estratégicos da Petrobras/E&P?
2. Qual o relacionamento entre os Projetos do Programa
(características comuns)?
3. Quais os benefícios individuais de cada projeto e como eles
compõem os benefícios consolidados do Programa?
4. Há benefícios e controles que são possíveis apenas com o
gerenciamento coordenado do Programa?
5. Existe interdependência dos projetos do Programa?
6. Existe compartilhamento de atributos (recursos, tecnologias,

clientes, etc) entre os projetos do Programa?
7. Foi definido formalmente um Gerente do Programa?
8. Existe acompanhamento dos benefícios oriundos do

gerenciamento coordenado do Programa?
9. Existe gerenciamento das Partes Interessadas do Programa
(Stakeholders)? (Não dos projetos individualmente)
10. Existe Governança para o Programa?
11. O gerenciamento de programas permite integrar/otimizar

(custos, cronogramas, pessoal, esforços)?
12. Existe acompanhamento dos Entregáveis? Foi criada EAP do
Programa?
13. Existem Planos de Gerenciamento do Programa?
Quadro 6 - Diagnóstico do Plangás.

50
Práticas e ferramentas utilizadas na Gestão do Plangás que balizaram a

avaliação
Base: Project Management Institute (2006):
i. Há relacionamento do Projeto com as Estratégias e os Objetivos Estratégicos

da Petrobras/E&P?
- o Plangás está alinhado aos objetivos estratégicos do E&P e Petrobras relativos à

produção e fornecimento de gás ao mercado. Por ocasião da criação do Plangás,
em 2006, este se tornou uma das Iniciativas Estratégicas do E&P. Essas iniciativas
são criadas para que os objetivos estratégicos desdobrados tenham sustentação
através de tomadas de ações de aceleração ao alcance das metas estabelecidas.
ii. Qual o relacionamento entre os Projetos do Programa (características

comuns)?
- na sua maioria são projetos de produção de gás não associado e, individualmente

ou agrupados a projetos de unidades de tratamento de gás, contribuem para o
alcance da meta de oferta de gás nacional estabelecida pelo Programa;
- são projetos que competem por recursos críticos para sua implantação (sondas,
barcos, equipamentos submarinos);
- grande parte dos projetos depende da implantação de empreendimentos do

Plangás-AB ou do Plangás-G&E para tornar possível sua total implantação,
necessitando de acompanhamento das interfaces em reuniões Plangás HOA, com a
participação do Abastecimento e Gás & Energia;
- o prazo foi tratado como o ponto mais crítico para o gerenciamento do Programa.
Os projetos tiveram sua implantação acelerada e foi observada a aplicação das
técnicas de paralelismo (fast tracking) e compressão nesses projetos. O Programa
tem estratégias inovadoras como: compra antecipada de equipamentos/materiais
51
padronizados; acompanhamento intenso do licenciamento ambiental junto ao Ibama,

com apoio do MME e Casa Civil com a visão de conjunto e não só dos projetos
isoladamente; controle mensal dos marcos de implantação dos projetos;
- para os projetos em fase final de implantação foram constituídas salas de

gerenciamento integrado de empreendimentos para reunir diariamente as várias
áreas envolvidas para a discussão e solução de problemas.
iii. Quais os benefícios individuais de cada projeto e como eles compõem os

benefícios consolidados do Programa?
Cada projeto contribui com uma parcela de volume de gás a ser

disponibilizada ao mercado em determinado ano, parcelas que somadas
representam a meta a ser alcançada por todo o Programa.
iv. Há benefícios e controles que são possíveis apenas com o gerenciamento

coordenado do Programa?
Alguns dos principais benefícios e controles:
a) acompanhamento do sincronismo entre projetos (controle dos prazos e

das folgas), com otimização de recursos e acompanhamento da oferta
de gás global do Programa;
b) implantação de processo de aquisição de conjuntos de equipamentos
críticos para vários projetos do Programa;
c) acompanhamento dos marcos de implantação em reunião com todos
os coordenadores dos projetos do Plangás e representantes das
funções de suporte, possibilitando integração, soluções ágeis e lições
aprendidas;
d) acompanhamento do processo de licenciamento ambiental junto aos
órgãos competentes com foco no impacto ao Programa.
52
v. Existe interdependência dos projetos do Programa?
Alguns projetos componentes apresentam interdependência, ou seja, para

início de operação dependem da conclusão de outro(s).
vi. Existe compartilhamento de atributos (recursos, tecnologias, clientes etc.)

entre os projetos do Programa?
Os projetos do Plangás e outros da região Sul-Sudeste compartilham

recursos como sondas e barcos na programação de curto prazo.
vii. Foi definido formalmente um Gerente do Programa?
Na estruturação do Plangás-E&P foi definido o Gerente Executivo como

responsável, atuando na prática como coordenador de implantação do Programa.
Foram também definidos dois coordenadores técnicos: o coordenador do Plano
Integrado de Movimentação e Oferta de Gás e o coordenador do Planejamento e
Acompanhamento da Implantação do Programa.
Houve a criação de um canal direto entre os coordenadores dos projetos e

a alta direção, o que permitiu o destaque dos pontos críticos, facilitando a tomada
de decisões.
viii. Existe acompanhamento dos benefícios oriundos do gerenciamento

coordenado do Programa?
Os benefícios citados no item iv são gerenciados conforme o quadro abaixo:

53
Benefício Responsável Acompanhamento

Otimização de recursos Coordenador Apresentação nas reuniões HOA:
pelo sincronismo entre Técnico da - balanço oferta x demanda
projetos (controle dos Movimentação - restrições provocadas por atraso em
prazos e das folgas) e Oferta de projetos e suas folgas
Gás do - acompanhamento da oferta de gás
Plangás global do Programa
Ganho de prazo pela E&P-Serviços Reuniões sistemáticas com
compra de “pacotes” de fornecedores e atualização de
equipamentos críticos pendências nas reuniões Plangás HOA
padronizados
Ganho de prazo pelo Coordenador Apresentação dos marcos nas reuniões
acompanhamento dos do Plangás Plangás HOA pelos coordenadores de
marcos de implantação projetos, proporcionando otimização de
de forma integrada recursos, soluções ágeis e lições
aprendidas
Ganho de prazo pela SMS do E&P Reuniões sistemáticas com órgãos
agilidade no processo de Corporativo ambientais com foco no Programa e
licenciamento ambiental atualização das pendências nas
reuniões Plangás HOA
Quadro 7 - Gerenciamento dos Benefícios do Plangás segundo resultado da pesquisa.
ix. Existe gerenciamento das Partes Interessadas do Programa (stakeholders)?

(Não dos projetos individualmente)
- Apesar de não terem sido mapeadas formalmente as partes interessadas internas e

externas, identificadas suas necessidades, expectativas, grau de impacto, nem
elaboradas estratégias/planos para informação destes, foi dado destaque a alguns
principais stakeholders externos como citados no item xiii abaixo.
54
x. Existe Governança para o Programa?
- o Plangás é acompanhado no E&P através de reuniões entre os coordenadores

dos projetos, gerentes de processos funcionais (*), coordenadores técnicos do
Programa e o Gerente do Programa, onde são analisados os marcos de implantação
requeridos em cada projeto para atender às metas. Nessas reuniões são
apresentados os planos de recuperação de prazos e são tomadas decisões
gerenciais de alto nível;
(*) processos funcionais: serviços de Engenharia, Licenciamento Ambiental,

Engenharia de Poços, Instalação Submarinas, Programação de sondas/barcos,
Instalações Submarinas.
- há reuniões mensais entre os Gerentes Executivos das diversas Áreas de

Negócios, visando o sincronismo entre os projetos do Plangás Petrobras (Reuniões
Plangás HOA) e soluções de problemas de interface;
- periodicamente ocorrem reuniões com a Diretoria Executiva e o Conselho de

Administração da Petrobras onde são apresentados a evolução do Programa e os
pontos críticos que podem causar atrasos, visando obter apoio de alto nível para as
medidas corretivas necessárias;
Assim, uma inovação importante do Programa é o modelo de gestão,

baseado numa atuação matricial, que além de gerenciar os tradicionais planos de
implantação dos projetos componentes, conta com o auxílio e o esforço conjunto dos
Planos Integrados Funcionais. Exemplos desses planos são os de Engenharia
Básica (Cenpes), Serviços de Engenharia (Engenharia), Serviços de Poços (E&P-
Serviços), Instalações Submarinas (E&P-Serviços) entre outros, que oferecem
suporte a todos os projetos, promovendo sua integração.
55
xi. O gerenciamento do programa permite integrar/otimizar (custos,

cronogramas, pessoal, esforços)?
O modelo de gerenciamento do Plangás permitiu principalmente a

integração de processos de aquisição e alocação de recursos críticos aos projetos.
xii. Existe acompanhamento dos Entregáveis? Foi criada EAP do Programa?
- foi criada EAP do Plangás-E&P em três níveis. O primeiro desdobrado em:

Planejamento e Acompanhamento; Plano Integrado de Movimentação e Oferta de
Gás; Implantação de Projetos Alvo; Monitoramento dos Projetos de
Acompanhamento; e Monitoramento dos Projetos do Banco de Oportunidades. A
implantação de Projetos Alvo, que é o foco do trabalho, foi subdividida
primeiramente em subprogramas por Unidade de Negócio, e esses subdivididos nos
Projetos Alvo propriamente ditos;
- nesta EAP foram identificadas as principais funções que interagem com os

subprogramas e que demandariam a criação de Planos Integrados.
xiii. Existem Planos de Gerenciamento do Programa?
- Não houve uma formalização de alguns Planos de Gerenciamento para cada Área
de Conhecimento do Programa;
- Com relação aos controles de custos e riscos do Programa, verificou-se a

necessidade de um maior detalhamento, principalmente quando comparamos aos
controles realizados para prazos;
- Apesar de não encontrados Planos formais para todas as Áreas de Conhecimento

do Programa, destacam-se algumas ações já comentadas acima que foram
aplicadas com sucesso:
a) comunicação: Tendo em vista o desafio na implantação dos Projetos

Alvo do Plangás, uma série de reuniões de divulgação foram
56
conduzidas pela Petrobras com o objetivo de divulgar o programa e

obter o comprometimento dos diversos "stakeholders externos".
Internamente também a divulgação do Programa foi intensa em
diversos fóruns de planejamento e encontros operacionais. Em
particular no que toca ao licenciamento ambiental, diversos
compromissos de colaboração foram firmados com o Ibama, bem
como com os Órgãos Estaduais de Meio Ambiente, de forma a tornar
possível o atendimento aos prazos desafiadores do Plangás.
b) aquisição: Aplicação do conceito de "clones" que prevê a utilização de

equipamentos padrão, permitindo sua compra antecipada mesmo com
alguns projetos ainda em fase de estudo. Em caso de insucesso, ou
não aprovação do projeto, esses equipamentos serão utilizados em
outros projetos substitutos.
c) tempo: Existe um acompanhamento sistemático (inicialmente reuniões

mensais) dos marcos de implantação de todos os projetos num só
fórum, onde os problemas e planos de recuperação são
compartilhados, sendo monitorados os impactos de atrasos em outros
projetos e nos resultados esperados do Programa. As lições
aprendidas são compartilhadas entre os coordenadores de projetos
que apresentam a situação de seus projetos nas reuniões de marcos.
d) integração: O planejamento que foca a integração estabeleceu

reuniões sistemáticas (inicialmente mensais) com o Abastecimento,
Gás e Energia, Materiais e Engenharia, onde é discutido o sincronismo
entre os projetos de forma a minimizar o descasamento de datas de
conclusão, para minimizar esforços e custos desnecessários em cada
área. O mesmo é feito do ponto de vista interno do E&P, onde são
previstas reuniões de acompanhamento de marcos e do sincronismo
entre projetos dependentes.
O resultado desse diagnóstico mostra que o Plangás, de fato, trata-se de um

Grande Programa e está sendo gerenciado como tal, atendendo em grande parte às
57
práticas indicadas pelo PMI, exceto pela não formalização de alguns Planos por
Áreas de Conhecimento. Existem outros pontos a serem trabalhados principalmente
no acompanhamento dos custos e riscos do Programa como um todo, no mesmo
nível de profundidade e rigor adotados nos controles de prazos.
O diagnóstico mostra também alguns dos benefícios do Plangás por ser
gerenciado como programa e as práticas de sucesso adotadas, que são destacadas
a seguir:
a) aquisição de equipamentos - o tratamento conjunto como programa

favoreceu a possibilidade de compra antecipada de
equipamentos/materiais padronizados possibilitando a entrega destes
nos prazos estabelecidos para instalação. Para isso foi elaborado um
plano estruturado em grupos de equipamentos e fases de aquisição.
b) licenciamento ambiental - foram apresentados aos órgãos ambientais

os requisitos da Petrobras em termos de prazos para obtenção das
licenças; diversos compromissos de colaboração foram firmados entre
o Ibama, Órgãos Estaduais de Meio Ambiente e Petrobras, de forma a
tornar possível uma maior integração, atendendo aos requisitos
ambientais e aos prazos desafiadores do Plangás.
c) comunicação - uma série de reuniões de divulgação foram conduzidas

pela Petrobras com Órgãos Governamentais, Associações de Classe e
Indústria Nacional, com o objetivo de divulgar o Programa e obter o
comprometimento dos diversos stakeholders externos, fundamentais
para o sucesso do Plangás. Destacam-se Ministério de Minas e
Energia, Ministério do Meio Ambiente, Casa Civil, Ibama, ANP, Findes,
Firjan e ONIP. Foi montado um filme para divulgação e cartilha com
descrição, diagramas e informações gerais sobre os projetos
componentes do Programa.
d) governança - criação de modelo que prevê reuniões mensais em

vários níveis de decisão para acompanhamento dos marcos de
implantação de todos os projetos do Plangás com participação de
58
representantes de áreas de funções importantes como SMS,

Engenharia, Serviços Submarinos, Serviços de Poços e Programação
de Sondas. São chamadas reuniões Plangás HOA. Nessas reuniões
são tomadas decisões com a aprovação de planos de recuperação de
projetos em atraso. Além disso, é discutido o sincronismo dos projetos
(impactos entre projetos) e ocorre troca de experiências e práticas
entre os coordenadores de implantação de projetos. Também nessas
reuniões é monitorada a oferta de gás plurianual do Programa, sendo
analisado o balanço oferta x demanda de gás da região Sudeste com
avaliação do impacto de possível atraso de projetos nas metas do
Programa. A situação do banco de oportunidades, que pode
eventualmente incorporar ou cancelar oportunidades, também é
discutida.
Para o acompanhamento dos marcos dos projetos foi desenvolvido um

sistema em rede utilizado na dinâmica das reuniões. As cores representam a
situação do marco: verde – no prazo; amarelo – atrasado sem impacto na data final
do projeto; e vermelho – atrasado com impacto na data final do projeto. Nesse
sistema são registradas as ações para recuperação dos atrasos para cada marco e
fica registrado o histórico da situação a cada mês. O destaque para esse sistema é
que marcos sob responsabilidade de áreas como SMS, Engenharia e outras são
alimentados pelos responsáveis dessas áreas no Programa, cabendo ao
coordenador do projeto a aprovação (concordância) com a situação dos marcos.
O sucesso desse modelo de governança proporcionou que sistemática

similar fosse adotada em programas de antecipação de produção de grande
magnitude criados em 2008 e 2009.
Vale destacar que a liderança na coordenação do Programa foi determinante

para a implantação de toda a sistemática de acompanhamento e sinergia entre os
projetos.
A conclusão de projetos em prazos não convencionais (adiantados) foi fruto

da atuação no processo de licenciamento ambiental e da compra antecipada de
59
equipamentos críticos padronizados. O Programa estabeleceu estratégias

inovadoras e governança bem estruturada. Porém, uma melhor avaliação dos
resultados obtidos pelo Plangás deve ser objeto de pesquisa mais aprofundada para
quantificação destes benefícios.
O resultado foi posteriormente validado por quatro profissionais envolvidos

diretamente na coordenação e implantação do Plangás no E&P.
4.4.4 Plangás como grande programa e impactos na gestão de portfólio
A seguir são apresentadas algumas características relevantes identificadas

nos projetos do Plangás que conferem a ele aspectos pertinentes a Grandes
Programas. Algumas dessas características são peculiares apenas a este tipo de
programa. Essas características estão agrupadas em algumas Áreas de
Conhecimento de Gerenciamento de Projetos de maior interesse.
PRAZO:
a. principal elemento catalisador do Programa; b. projetos demandantes de grande

quantidade de recursos críticos como sondas, barcos, equipamentos submarinos,
linhas flexíveis etc, portanto concorrentes de outros projetos, inclusive de produção
de petróleo, que normalmente apresentam indicadores econômicos mais favoráveis.
RISCO:
a. projetos componentes com acentuadas diferenças no grau de maturidade durante

vários ciclos de planejamento (alguns iniciados ainda com caráter exploratório); b.
projetos componentes com acentuadas diferenças no risco quanto ao sucesso nos
volumes a serem produzidos (riscos geológicos/reservatórios) durante vários ciclos
de planejamento; c. projetos componentes com grande dependência de existência
de mercado consumidor, ou seja, apresentam risco de mercado, já que grande
parte desses projetos devem suprir a demanda de usinas termelétricas, que operam
60
sazonalmente e com incertezas decorrentes das variações nas condições

hidrológicas da região.
INTEGRAÇÃO:
a. projetos componentes com dependência de conclusão de outros projetos do

Programa para iniciar produção. Ex: Projeto de desenvolvimento de campo de gás
marítimo na bacia do Espírito Santo depende da construção da respectiva Unidade
de Tratamento de Gás em terra; b. projetos componentes com dependência de
outros projetos do Plangás-G&E e Plangas-AB (projetos sob responsabilidade de
outras Áreas da Companhia). Ex: Projeto de desenvolvimento de campo de gás
marítimo na bacia de Santos depende da ampliação da respectiva Unidade de
Tratamento de Gás em terra (Projeto do Abastecimento);
ESCOPO:
a. programa de grande importância estratégica em razão do aumento na produção

de gás natural que contribuirá para geração de energia elétrica e segurança do
sistema elétrico nacional. b. Nove (9) desses projetos são integrantes do PAC; c.
projetos componentes com diferentes contribuições para a meta de produção.
As características acima demostram complexidade e não homogeneidade

dos projetos componentes do Plangás, o que traz dificuldades na otimização do
portfólio, caso este seja tratado de forma fechada, como um “pacote” na Carteira de
Projetos.
O diagrama de bolhas abaixo exemplifica a situação dos Projetos Alvo do

Plangás por ocasião do 1º ciclo de atualização da Carteira de Projetos em 2007, no
início de implantação do Plangás. Ele pretende mostrar a dispersão dos projetos
quando plotados considerando os riscos e investimentos. O tamanho de cada bolha
é proporcional à contribuição de cada projeto para oferta ou capacidade de
processamento de gás:
61
PROJETOS ALVO PLANGÁS

Investimento
GRAU DE RISCO
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8
P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15
Figura 11 - Projetos alvo do Plangás-E&P.

Fonte: PETROBRAS, 2007b.
4.4.5 Análise do tratamento do Plangás considerando a otimização do portfólio
Dentro do atual portfólio de E&P foram identificados sete programas que

recebem tratamento como “pacotes”, sendo três de grande porte, dentre eles o
Plangás.
Nos ciclos de planejamento foram observadas vantagens e desvantagens

em se considerar o Plangás como um Programa “fechado” no portfólio, ou seja,
considerando todos os seus projetos identificados como pertencentes ao Programa
Plangás sendo mandatórios no Portfólio.
Vantagem: É dada a prioridade na implantação dos projetos, com a reserva dos

recursos necessários, buscando-se assegurar o atendimento aos objetivos iniciais
do Programa. Ou seja, com o Programa aprovado existirá a garantia dos recursos
para os projetos como concebidos para o Programa, desde que seus projetos
individualmente sejam aprovados.
62
Desvantagem: A existência de Grandes Programas na carteira pode impedir a

análise e proposta de um balanceamento do Portfólio mais otimizado. Ou seja, o
Grande Programa pode provocar a perda de flexibilidade na otimização do portfólio,
visto que a cada ciclo de planejamento a situação de disponibilidade de recursos
varia e novos projetos podem surgir, possibilitando alternativas de maior valor
agregado ao Portfólio. Assim, situações como descritas a seguir poderiam ser
analisadas:
a) alguns projetos do Programa podem não oferecer o valor desejável

quando comparados com outras oportunidades e outros benefícios da
carteira. Em tese alguns projetos ainda não aprovados poderiam ser
postergados em detrimento de outro qualquer de maior valor para o
Portfólio, seja um benefício econômico ou contribuição para outras metas
(produção de óleo, aumento de reservas etc);
b) alguns projetos apresentam risco mais elevado que os demais

(incluindo maturidade do projeto). Em tese poderiam ser postergados,
desde que ainda não aprovados, em detrimento de outro de menor
incerteza, auferindo menos risco ao Portfólio;
Programas a serem criados, que possuam características semelhantes ao

Plangás, ou seja, em razão da antecipação de produção contemplarem projetos em
fases de maturidade/riscos distintos, podem acentuar a dificuldade na Gestão do
Portfólio.
Deve-se buscar quantificar esses impactos através de simulações do

Portfólio utilizando ferramentas adequadas. Poderiam ser criados cenários com e
sem a dependência ou mandatoriedade de alguns dos projetos, ou seja, procedendo
a otimização e nivelamento dos recursos considerando a liberdade de alguns
projetos do Programa com possíveis antecipações ou postergações destes,
obedecendo-se a um nível máximo de liberdade que não descaracterize o
Programa.
63
Os cenários gerados seriam levados para decisão de aprovação,

explicitando os impactos nas metas do Programa, se for o caso. Para o Plangás,
como exemplo, em razão de maior heterogeneidade dos projetos, poderiam ser
analisadas sub-divisões em agrupamentos, sendo os projetos de alguns destes
agrupamentos passíveis de movimentação (antecipações/postergações) no Portfólio.
Esses agrupamentos deveriam obedecer a critérios de similaridade pertinentes e os
movimentos dos projetos no Portfólio limitados a desvios máximos no resultado
global do Programa a ser estabelecido.
Os agrupamentos apresentados abaixo são apenas para balizamento das

discussões e destaca-se a importância de ferramentas de otimização de portfólio
para suporte desse estudo, já que existe uma variação de características nos
projetos (projetos de alto risco podem ter grande contribuição de produção, projetos
de baixo risco necessitarem de sonda com menor disponibilidade etc) o que torna
complexa a solução.
a) por grupos de riscos: A postergação de projetos seria permitida

apenas aos pertencentes ao agrupamento de alto risco (reservatórios
e de implantação), ainda não aprovados;
b) por grupos de maturidade de projetos: A postergação de projetos seria
permitida apenas aos pertencentes ao agrupamento em fase inicial de
estudo;
c) por grupos de maior contribuição às metas físicas: A postergação de
projetos seria permitida apenas aos pertencentes ao agrupamento de
menor produção, ainda não aprovados;
d) por grupos de maior contribuição econômica: A postergação de
projetos seria apenas aos pertencentes ao agrupamento com
resultados econômicos menos atrativos, ainda não aprovados;
e) por grupo de uso de determinado recurso crítico: A movimentação dos
projetos seria apenas aos pertencentes ao agrupamento que
concorrem com o uso de sondas em lâmina d’água profunda (ou outro
recurso crítico de mais relevância), desde que não aprovados.
64
4.4.6 Macro-fluxo – relação entre processos de gestão de programas e portfólio
A) Visão - Plangás
Figura 12 - Macro-fluxo visão Plangás - processos gestão de programas e gestão de portfólio.

O Plangás-E&P foi concebido buscando-se a maior antecipação possível na

implantação dos projetos e resultados e seus Projetos Alvo foram tratados no
Portfólio como um programa, não sendo criadas propostas alternativas de
alterações, sendo os recursos necessários priorizados. A Figura 12 mostra que não
houve uma interação ideal com o Processo de Gestão de Portfólio em razão da
inexistência de sistematização do tratamento de programas no E&P na ocasião.
Outro fator para esse tratamento foi seu caráter estratégico que traz outros
benefícios intangíveis. Por exemplo, podemos citar o impacto na imagem da
empresa, já que assegura a produção de gás para o suprimento de usinas
termelétricas, contribuindo com a confiabilidade do sistema elétrico nacional.
Atualmente o E&P vem discutindo e formatando uma sistemática para

Criação e Gestão de Programas, inclusive discutindo critérios que devem subsidiar
pareceres sobre a criação destes do ponto de vista conceitual, garantindo tratar-se
de fato de Programas e identificando os benefícios decorrentes da sinergia dos
projetos. Essa sistemática deverá também explicitar as interfaces com a Gestão de
Portfólio.
65
B) Visão que considera a integração da Gestão de Programas com a Gestão de

Portfólio
Quando Programas são inseridos num Portfólio Global, onde a situação dos
recursos, sejam eles físicos ou de investimentos, é limitada e sofre alterações a
cada ciclo de planejamento, existe a necessidade de avaliações deste Programa.
Essas avaliações podem sugerir adequações nas metas dos programas, em

níveis em que seja possível sua absorção sem descaracterizar seus macro-objetivos
iniciais.
O diagrama da Figura 13 mostra as interfaces entre os Processos em três

momentos:
- Fase inicial antes da aprovação do Programa (A) – nesta etapa será necessária
uma verificação do impacto do programa no Portfólio, analisando os recursos que
serão alocados e possíveis alterações em outros projetos. Pode ocorrer a
necessidade de ajustes no programa, por exemplo, mudanças no início de
perfuração de poços de determinado projeto, redução do nível de investimento em
determinado ano para o programa etc. Esses ajustes serão analisados pela entidade
que aprovará o programa.
- Fase de Execução, Monitoramento e Controle (B) – nesta etapa pode surgir

necessidade de alteração no Programa, fruto de dificuldades ocorridas na
implantação dos projetos. Essas alterações podem ser menores, não necessitando
de nova análise do impacto no Portfólio, ou mesmo comunicação ao órgão
aprovador. Porém, mudanças significativas podem gerar necessidades de nova
avaliação do Portfólio para verificar nivelamento de recursos ou mesmo buscar
antecipações de projetos de forma a corrigir desvios para o alcance das metas.
- Fase de Execução, Monitoramento e Controle (C) – Ainda nessa fase, por

ocasião da atualização da carteira de projetos em cada ciclo de Planejamento, onde
são incorporadas novas oportunidades e revistos os projetos de todas as áreas,
66
pode haver novamente necessidade de ajustes nos programas, visando propostas

de portfólios mais equilibrados, considerando que nesse momento existam maiores
restrições de investimentos, ou de recursos críticos.
As revisões propostas para os programas e os impactos nas suas metas

devem ser analisadas pelo coordenador do programa e órgão aprovador, de forma a
verificar se são possíveis de serem absorvidas, sem acarretar expressivas
mudanças, por exemplo, no prazo da implantação e escopo, que descaracterize o
programa e seus benefícios esperados.
Figura 13 - Macro-fluxo sugerido pelos autores para a integração de programas ao portfólio.

67
4.4.7 Elementos-chave para a integração
Considerando a análise feita anteriormente, destacam-se os elementos-chave

a serem trabalhados para que os processos estejam alinhados:
Elementos-chave da Gestão de Portfólio:
a) padrões/procedimentos para controle de inclusão de novos Programas

e seus Projetos componentes no Portfólio:
- assegurar, por ocasião da criação de um programa, que se trata de
fato de um programa, e não apenas agrupamentos de projetos,
explicitando benefícios,
- evitar excessos de Grandes Programas em razão da perda de
flexibilidade para otimização de Portfólio,
- controlar alterações nos projetos componentes
(inclusão/exclusão/alterações relevantes).
b) mapa de processo da gestão de portfólio – revisão do mapa de

processo de gestão de portfólio do E&P, considerando as interfaces
com o processo de Criação e o Gerenciamento de Programas,
detalhando etapas, interfaces, atividades e responsáveis na
organização.
c) práticas de simulações e análises do Portfólio do E&P considerando

alterações no programa. Ou seja, disseminar a prática de criação de
alternativas para a otimização do Programa, levando em conta o
Portfólio Global do E&P. Criação de matriz de decisão para subsidiar
órgão aprovador dos programas, explicitando as alternativas, impactos
e valor agregado ao Portfólio Global.
68
d) monitoramento de programas – aprofundar conhecimento das

características dos projetos componentes do programa (risco,
benefícios, fase da aprovação dos projetos, interdependências,
parcerias do negócio etc) e acompanhar a implantação do programa
em um nível que contribua para melhor análise de alternativas do
Portfólio e propostas de ajustes.
Elementos-chave da Gestão de Programas:
a) padrões/procedimentos para criação e gestão de programas,

destacando as interfaces com a Gestão de Portfólio e o Prodep.
Destaque para:
- aprovação Inicial de programas deve levar em conta a análise
preliminar de impacto no Portfólio,
- modificações relevantes identificadas durante execução,
monitoramento e controle devem ser comunicadas a área de
planejamento para verificar impacto no Portfólio,
- revisão de Programas, alinhados ao Portfólio, nos ciclos de
planejamento,
- incorporar exigências das orientações sobre Programas da
Sistemática de Aprovação de Projetos de Investimento da Petrobrás.
b) práticas de otimização do Portfólio dos projetos do programa dentro do

limite do programa.
69
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
A Gestão de Programas é um tema recente no E&P, complexo pelas

características intrínsecas da exploração e produção de petróleo, e necessita,
portanto, de maior aprofundamento nas discussões entre as Áreas visando a
caracterização de Programas e a padronização de melhores práticas de gestão a
serem adotadas. Isto pode ser constatado nas entrevistas realizadas na fase 1
deste estudo, onde foi evidenciada a ausência de padrões corporativos que definam
Programas e seu gerenciamento com base na literatura.
Para sistematizar o tratamento de Programas no E&P, tanto na sua

caracterização, quanto no gerenciamento, torna-se necessária a padronização de
processos e atividades, como constatado na pesquisa bibliográfica sobre gestão de
processos.
O Plangás foi criado como um Plano de Antecipação da Produção de Gás e

parte desse Plano, que contempla os Projetos Alvo do Plangás-E&P, foi tratado
como um Programa desde sua criação e inserção no Portfólio, tendo os recursos
necessários priorizados.
A avaliação feita neste estudo levou ao diagnóstico que o Plangás-E&P

(Projetos Alvo) de fato foi criado como um Programa e possui características típicas
e práticas de gestão compatíveis com os princípios da Gestão de Programas, de
acordo com o Project Management Institute (2006), que serviu de base teórica para
o diagnóstico realizado.
Este projeto de pesquisa propõe um macro-fluxo onde são destacadas as

interfaces entre os processos de Gestão de Portfólio e de Gerenciamento de
Programas para identificação dos principais elementos-chave de integração. Os
desenhos dos macro-fluxos, que possibilitaram uma melhor análise dessas
interfaces, foram suportados pela literatura sobre gestão de processos,
particularmente Rummler e Brache (1994).
70
Os elementos-chave identificados para que os processos estejam alinhados,

de forma a promover a eliminação das lacunas existentes, que podem gerar
interferências no processo de otimização de portfólio, são:
Elementos-chave da Gestão de Portfólio:
a) padrões/procedimentos para controle de inclusão de novos Programas

e de seus Projetos componentes no Portfólio para:
- assegurar tratar-se de fato de Programas e não apenas
agrupamentos de Projetos, explicitando benefícios,
- evitar excessos na criação de Grandes Programas em razão da
perda de flexibilidade para Otimização de Portfólio,
- controlar alterações nos projetos componentes
(inclusão/exclusão/alterações relevantes).
b) mapa do Processo da Gestão de Portfólio do E&P considerando as

interfaces com o Processo de Criação e Gerenciamento de
Programas, com detalhamento das etapas, interfaces, atividades e
responsáveis na organização, conforme metodologia de Rummler e
Brache (1994).
c) práticas de simulações e análises de portfólios considerando alterações

no Programa. Criação de alternativas para a otimização do Programa
e de matriz de decisão para subsidiar órgão aprovador dos Programas,
explicitando as alternativas, impactos e valor agregado ao Portfólio.
d) monitoramento de Programas – aprofundar conhecimento das

características dos projetos componentes do Programa (risco,
benefícios, fase da aprovação dos projetos, interdependências,
parcerias do negócio etc) e acompanhar a implantação do Programa
em um nível que contribua para melhor análise de alternativas do
Portfólio e propostas de ajustes no Programa.
71
Elementos-chave da Gestão de Programas:
a) Padrões/procedimentos para criação e gestão de Programas,

destacando as interfaces com a Gestão de Portfólio e Prodep
(gerenciamento de projetos). Destaque para:
- aprovação Inicial de Programas deve levar em conta a análise
preliminar de impacto no Portfólio,
- modificações relevantes identificadas durante execução, monitoramento
e controle devem ser comunicadas a área de planejamento para
verificar impacto no Portfólio,
- revisão de Programas, alinhados ao Portfólio, nos ciclos de
planejamento,
- seguir as orientações sobre Programas da Sistemática de Aprovação de
Projetos de Investimento da Petrobras.
b) práticas de otimização do portfólio dos projetos do Programa dentro do

limite do Programa.
72
REFERÊNCIAS
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management: practice, roles and responsibilities. Newton Square: Project
Management Institute, 2006.
COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. New problems, new

solutions: making portfolio management more effective. Research Technology
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GARCEZ, Marcos P.; Vasconcellos, Eduardo. Estratégia tecnológica e a

internacionalização da Braskem. [s. n.: s. l.], 2008.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. [s. l.:

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______. A system approach to planning, scheduling and controling. 8. ed. [s. l.]:
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MEREDITH, Jack R.; MANTEL JÚNIOR, Samuel J. Administração de projetos.

4. ed. [s. l]: LTC, 2000.
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management tool box: tool and techniques for the practicing: project manager. [s.l.]:
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PETROBRAS. Bases da Iniciativa Estratégica do E&P: Plano de Antecipação da

Produção de Gás (PLANGÁS E&P). 2007a.
______. Sistema de Carteiras de Projetos do E&P - SICAR. 2007b.
PINHO, Diva Benevid. Manual de economia. São Paulo: Saraiva, 2006.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de

conhecimentos em gerenciamento de projetos. 3. ed. Newton Square: PA, 2004.
______. The standard for portfolio management. Newton Square: PA, 2006.
73
RABECHINI JÚNIOR, Roque. Fatores críticos para implementação de

gerenciamento por projetos. São Paulo: Rev. Produção, 2005.
______.; MAXIMIANO, Antonio C. A.; MARTINS, Vergilio A. A adoção de

Gerenciamento de Portfólio como uma Alternativa Gerencial: o caso de uma
empresa prestadora de serviço de interconexão eletrônica. Revista Produção, v.
15, n. 3, p. 416-433, Set./Dez, 2005.
RUMMLER, Geary A.; BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das empresas.

São Paulo: Makron, 1994.
THIRTY-CHERQUES, Hermano Roberto. Modelagem de projetos. São Paulo:

Atlas, 2004.
WINTER, M.; SZCZEPANEK, T. Projects and programmes as value creation

processes: a new perspective and some pratical implications. International Journal
of Project Management, v. 26, n. 1, 2008.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e método. Porto Alegre: Bookman, 2005.

74
APÊNDICE A - Modelo de questionário utilizado
QUESTIONÁRIO ÁREA: E&P

ENTREVISTADO: LOTAÇÃO: DATA:
EXPERIÊNCIA NA ÁREA DE TEMA: ENTREVISTADOR:

PROJETOS/PORTFÓLIO: PROGRAMAS/PORTFÓLIO
INSTRUÇÕES PARA RESPONDER A PESQUISA
O objetivo desta pesquisa é conhecer a visão de técnicos/gerentes que atuam na área de

gestão de portfólio/projetos/programas no E&P, aprofundando o entendimento sobre a
implantação e gestão de Programas no E&P, observando as dificuldades e oportunidades
que possam existir para a integração dos processos do Prodep e de Gestão de Portfólio,
com a Gestão de Programas no E&P. As informações serão coletadas para subsidiar o
Trabalho de Final de Curso – TCC do Curso de Especialização Latu Sensu em
Gerenciamento de Projetos.
O entrevistado não deve responder as questões que julgar não serem pertinentes à sua
área de atuação ou conhecimento.
1 – Qual o seu entendimento quanto a Programas no E&P, por ex. Plangás,

Plansal. Eles são tratados como Programas no dia a dia? Ou seja, no seu
ponto de vista eles são gerenciados como Programas?
2 – Na sua gerência/área existe algum tratamento (processos/padrões) para

Programa ou apenas projetos são padronizados?
3 – Na sua visão, quais as VANTAGENS e DESVANTAGENS de se tratar

também Programas e não apenas Projetos no Prodep? Existe ou já existiu
alguma iniciativa real a esse respeito?
4 – No seu entendimento, quais as VANTAGENS e DESVANTAGENS de se

tratar também Programas no balanceamento do portfólio do E&P, e não apenas
Projetos no Sicar? Existe ou já existiu alguma iniciativa real a esse respeito?
75
5 – O balanceamento do portfólio levando em conta Programas não sua visão

seria efetivo, possível de operacionalizar? Isso tornaria o processo de
otimização mais difícil?
6 – Hoje a visão de Programas no E&P parece levar em conta apenas um

agrupamento de projetos, um portfólio menor, e não uma idéia de projetos
gerenciados conjuntamente para que se tenha benefícios comuns ou até
projetos inter-dependentes. Essa é a sua percepção? Acha que isto dificulta
então seu tratamento na Gestão de Portfólio ou no Prodep?
7 – Você acha que se fosse oficializado o tratamento de Programas no Prodep

e no Sicar, isto iria desencadear um aumento indesejável de novos
Programas? Em caso positivo quais seriam os critérios/restrições/condições,
no seu entendimento, para que isso não ocorresse?
8 – Como o E&P possui acentuados desníveis de porte de projetos em razão

das diversas regiões que abrange, você acha que o tratamento de Programas,
principalmente do Sudeste, no Sicar, traria alguma dificuldade operacional
para o balanceamento do portfólio?
9 – No caso de serem tratados Programas no Portfólio do E&P, você acha que

os resultados da otimização seriam prejudicados? Acha que deveria haver
flexibilidade para os Programas serem alterados? Como você vê o retorno ao
gestor do Programa/UN, para adequação às restrições, ou mesmo revisão dos
benefícios/metas dos Programas. Seria um ponto de dificuldade? Quais
seriam as interfaces/atividades nos processos hoje existentes onde ocorrerão
possivelmente as maiores dificuldades.
10 – Acha que na visão das UNs e Ativos essa prática de incorporar Programas
no Sicar / Prodep seria visto como melhoria aos processos atuais, ou não?
Por que?
11 – Acha que na visão do E&P-CORP essa prática de incorporar Programas

no Sicar / Prodep seria visto como melhoria aos processos atuais, ou não?
Por que?
76
12 – Sua área possui MAPAS OU PADRÕES de processos relativos à gestão de

portfólio/desenvolvimento de projetos? Podem ser disponibilizados para
estudo?
13 – Por que você acha que nunca houve uma clara conceituação de
Programas, nem processos que tratem de Programas no E&P? Você enxerga
que dificuldades ocorreram no passado ou podem ocorrer daqui para frente?
14 – Na sua visão qual deveria ser o conceito de Programas a ser adotado no

E&P e quais os elementos criticos para integração com o Portfólio?
15 – A Estratégia Corporativa na revisão da SISTEMÁTICA CORPORATIVA DE

PROJETOS DE INVESTIMENTO DO SISTEMA PETROBRAS - Planejamento,
Aprovação e Acompanhamento de Projetos de Investimento está incorporando
a visão de Programas. A sua Área vem se estruturando para adequação a essa
sistemática? Em que estágio está? Qual o impacto você enxerga na inclusão
de programas nesta sistemática?
16 – Você indicaria algum profissional que pudesse ser incorporado na lista de

pessoas a serem entrevistadas de forma a contribuir com a pesquisa?

Integração de Grandes Programas Na Gestao de Portfolio Do E&p

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Integração de Grandes Programas Na Gestao de Portfolio Do E&p

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Fundação Instituto de Administração

Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização Lato Sensu em

INTEGRAÇÃO DE GRANDES PROGRAMAS NA

Autores: Ana Chan

Trabalho de Conclusão de Curso

Prof. M.Sc. João Carlos Boyadjian

Rio de Janeiro - Abril / 2010

INTEGRAÇÃO DE GRANDES PROGRAMAS NA

Trabalho de Conclusão de Curso

Rio de Janeiro - Abril / 2010

Ficha elaborada pela Biblioteca do RH/UP/CSATA

Agradecemos ao nosso orientador Prof. João Carlos

O crescimento da produção e das reservas da Petrobras vem gerando um

PALAVRAS-CHAVE: Programas. Portfólio. Integração. Projetos. Processos.

With the increasing of Petrobras production and reserves a great number of

KEYWORDS: Programs. Portfolio. Integration. Projects. Processes.

Figura 1 – Relacionamento entre projetos, programas e portfólio............................ 15

Quadro 1 – Comparativo das características de projetos, programas e portfólios.... 16

ANP Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis

Em seu modelo de organização, a Petrobras possui quatro Áreas de

As Unidades de Negócio do E&P, dentre outras atividades, geram e

O Plano de Negócios da Petrobras 2009-13 aponta para o crescimento da

Entre os ciclos de planejamento da Companhia, de forma dinâmica, são

No caso de novos programas, quando criados, estes são autorizados pela

O balanceamento dos projetos, levando em conta as limitações de recursos

de linhas e equipamentos submarinos, e um conjunto de metas estratégicas da

Nas Unidades de Negócio do E&P, onde se planeja o desenvolvimento de

Os programas são instrumentos importantes na operacionalização de

Muitos destes programas possuem caráter estratégico e são de grande

Assim, este trabalho foi motivado pela necessidade de discussão

Identificar elementos-chave para a integração entre Programas e

a) identificando um Grande Programa do E&P;

Quais os principais elementos-chave e como eles contribuem para o

Os capítulos a seguir tratam do referencial teórico que suportou as

fases atravessadas no desenvolvimento da pesquisa. Posteriormente, no capítulo

2.1 PROCESSOS, PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO

Quando o gerenciamento de programas passou a se expandir a partir da

Segundo Rummler e Brache (1994), um processo é uma série de etapas

Podem ser considerados exemplos de processos ou operações:

Meredith e Mantel Júnior (2000) se baseiam no Project Management Institute

Kerzner (2006) define projeto como “um empreendimento com objetivo

Segundo as Forças Armadas dos EUA, programas são as tarefas integradas

A NASA define programa como uma série de empreendimentos num período

Segundo definição do Project Management Institute (2004), um programa é

Thirty-Cherques (2004) afirma que o programa é uma atividade integrada,

Considerando a corrente européia, os projetos que compõem um programa

a) Multiprojetos - quando os projetos ocorrem de forma paralela com uma

b) Projetos integrados - quando ocorrem de forma sequencial, havendo

Em 2003, a equipe do Programa de Padrões do PMI reconheceu que o

Para Gerenciamento de Programas, foi criado o “The Standards for Program

Segundo o Padrão para Gerenciamento de Programas do Project

Segundo definição do Project Management Institute (2004), portfólio é uma

Figura 1 - Relacionamento entre projetos, programas e portfólio.

Para Gerenciamento de Portfólio o PMI criou o “The Standard for Portfolio

PROJETO PROGRAMA PORTFÓLIO

Em uma empresa existe uma ordenação lógica de níveis entre Plano

PROGRAMA 1 PROGRAMA 2 PROGRAMA n

PROJETO 1 PROJETO 2 PROJETO 3 PROJETO 4 PROJETO n

SUBPROJETOS SUBPROJETOS SUBPROJETOS

SUBPROJETOS SUBPROJETOS SUBPROJETOS

Figura 2 - Contexto das iniciativas no portfólio de uma empresa.

De acordo com Milosevic, Martinelli e Waddell (2003), algumas perguntas

Ainda segundo os autores, os programas referidos neste estudo são