FACULDADE DE ILHA SOLTEIRA

Disciplina: Elaboração e Análise de Projetos

7° Termo - Profa. Claudia S. A. Marques – 2º Sem. 2012

GESTÃO DE PROJETOS
1. INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, o mundo tem passado por profundas e aceleradas transformações sociais,
econômicas e culturais influenciadas, principalmente, pelas conseqüências da globalização
econômica, das redefinições geopolíticas e do avanço científico e tecnológico. Assim o ambiente de
negócios ficou cada vez mais competitivo.

A inovação e os empreendimentos que visam ao desenvolvimento da inovação, seja ela um novo

produto, processo ou serviço, devem estar na agenda dos executivos, juntamente com o
entendimento das mudanças do ambiente empresarial e o planejamento das ações necessárias para
responder a essas mudanças ou influenciá-las. Em virtude desse cenário, alguns fatores críticos ou
exigências para o sucesso se destacam: a agilidade, a capacidade de adaptação, o poder de inovar de
forma rápida e eficiente, e o potencial de aprimoramento contínuo sob grandes restrições de
recursos. (PROMON, 2008)

As empresas que quiserem sobreviver precisam inovar: criar novos produtos, lançar campanhas de
marketing inovadoras, construir fábricas mais modernas, atualizar processos internos, relacionar-se
melhor com seus clientes, etc. Mas como se faz tudo isto? Com projetos.

2. CONCEITOS
Os projetos não se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos nós os executamos em nosso
dia-a-dia: a construção de nossas casas, nossas viagens e, até mesmo, nossa própria vida são
exemplos de projetos. Como podemos, então, defini-los?

O PMBOK (Project Management Body of Knowledge), editado pelo PMI (Project Management
Institute) uma das maiores organizações de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo,
propõe uma definição sintética e abrangente: “projeto é um empreendimento temporário realizado
de forma progressiva para criar um produto ou serviço único”.

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Para Menezes: “Um projeto é um empreendimento, com características próprias, tendo princípio e
fim, conduzido por pessoas, para atingir metas estabelecidas dentro dos parâmetros de prazo,
custo e qualidade”.

Para Maximiano: “Projeto é um empreendimento temporário ou uma seqüência de atividades com

começo meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro das
restrições orçamentárias”.

Já para Bruzzi:
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência
clara e lógica de eventos, com inicio meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro dos parâmetros
predefinidos de tempo, custo e recursos envolvidos com qualidades.

Figura 1 - Características de um projeto.

Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-
se de operações contínuas, como mostra a tabela 1. Essa característica não indica, necessariamente,
que sejam curtos ou longos, mas apenas que são iniciados, evoluem e, por fim, são finalizados.

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A Tabela 1 ilustra as diferenças entre um projeto e uma operação contínua.

Os sistemas produtivos do tipo “projeto” têm como principal ingrediente a incerteza. Cada projeto
tem uma ou mais características que os tornam diferentes uns dos outros. Assim, o grande desafio
neste tipo de sistema de produção é o do planejamento.

Mas afinal, o que vem a ser Gestão de Projetos? Uma vez conhecido o significado da palavra
Projeto, podemos definir o que vem a ser Gestão de Projetos: “É a aplicação de metodologia,
conhecimentos técnicos, habilidades e ferramentas na condução das atividades de projeto, a fim de
satisfazer seus requisitos.”

Os projetos viabilizam as mudanças nas empresas, eles são formas de gerir os empreendimentos
temporários, únicos e multifuncionais, que caracterizam o processo de implementação de
estratégias, inovação, adaptação e aprimoramento. As ações de implementação da estratégia sempre
podem ser traduzidas em projetos e administradas como tal, com prazo, escopo, produtos e
qualidade definidos. A figura 1 ilustra a transformação de oportunidades organizacionais em ações
estratégicas e sua implementação em projetos:

Figura 2 – Transformação de oportunidades em projetos. PROMON (2008).

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É importante lembrar que projeto mal gerido é um convite ao fracasso. O domínio da gestão de
projetos é algo muito importante. A gestão de projetos visa aumentar as chances de sucesso de um
projeto, minimizar seus riscos e custos e manter todos os intervenientes do projeto satisfeitos.

O projeto para implementação de uma ou mais estratégias organizacionais tem sempre o objetivo de
levar a empresa de um determinado posicionamento presente para outro mais vantajoso no futuro.
O ciclo de elaboração de estratégias, ação, análise de viabilidade, projeto e implementação é
repetido para cada nova oportunidade de mudança organizacional, o que, se analisado como um
todo acarreta um aumento expressivo da complexidade do gerenciamento.

Esse aumento da complexidade e do alcance do gerenciamento de projetos leva a um controle mais

formal e centralizado que permite à empresa atual transformar-se em uma organização do futuro de
maneira ordenada, administrada e não caótica. Fica evidente que é necessário coordenar os diversos
projetos de iniciativas estratégicas da empresa, de forma a tornar a ação mais próxima possível da
intenção, obtendo, assim, os melhores resultados. Para isso, é necessário promover o alinhamento
entre as iniciativas, bem como o alinhamento das iniciativas com a estratégia da empresa e garantir
que o produto obtido esteja próximo ao esperado.
Além disso, é importante destacar que, como qualquer outro aspecto da administração, o
gerenciamento de projetos precisa evoluir e se adaptar constantemente às necessidades cada vez
mais dinâmicas das organizações.

3. SUCESSO E FRACASSO DE PROJETOS

Um projeto pode ser considerado um empreendimento temporário, que possui um ciclo de vida e
objetivos definidos. Será que o sucesso do projeto é medido somente em relação a esses objetivos?
Será que para que se tenha sucesso basta atingir as metas?

No princípio da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em termos técnicos, ou seja, o
produto era avaliado como adequado ou inadequado. Contudo, à medida que as empresas
começaram a entender cada vez mais os processos do gerenciamento, a definição de sucesso se
alterou para englobar o cumprimento dos prazos e os custos estimados. Além disso, a qualidade do
produto passou a ser definida pelo cliente e não mais pelo fornecedor. No entanto, nem mesmo essa
definição mais abrangente pode ser considerada completa.

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Atualmente, a definição mais adequada é aquela que enuncia que um projeto pode ser considerado
como um sucesso se foi realizado dentro do prazo, orçamento e nível de qualidade desejado e
atendeu às expectativas do cliente e principais interessados (stakeholders), incluindo a equipe do
projeto, órgãos reguladores e ambientais.

Um bom profissional que esteja envolvido na realização de projetos deve saber que suas
responsabilidades estão diretamente relacionadas ao sucesso do seu projeto:
1. alcançar todos os objetivos pré-estabelecidos para o projeto;
2. concluir o projeto dentro do prazo pré-determinado;
3. concluir o projeto respeitando o custo orçado;
4. entregar os 'produtos' do projeto conforma qualidade acordada inicialmente.

Existe uma forte ligação entre esses 4 tópicos. Um gerente de projetos pode facilmente acelerar a
conclusão de um projeto às custas da sua qualidade, deixando de entregar partes pré-acordadas, ou
mesmo aumentando o custo total do projeto. Da mesma forma, uma pressão para redução dos custos
pode ser atendida com a redução do desempenho em qualidade ou comprometendo parte do escopo
do projeto. Muito bem, existe então um dilema gerencial entre esses 4 tópicos, ou seja, ao melhorar-
se o desempenho num deles, prejudica-se os outros. É claro que é sim possível melhorar todos ao
mesmo tempo, e é nesse ponto que entram as boas práticas de gestão de projetos.

Criar uma visão de futuro e direcionar esforços para que ela seja cumprida é um dos principais
fatores que garantem o sucesso em sistemas de produção desta natureza. Essa condição promove
fatores restritivos que estão identificados na figura 3.

CUSTO PRAZO

QUALIDADE

ESCOPO
(ESPECIFICAÇÃO)

Figura 3 - Restrição tripla na gestão de projetos

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4. CICLO DE VIDA DE PROJETOS

Figura 4 – Ciclo de Vida de Projetos

Os projetos podem ter sua realização separada em 4 fases. Essa separação ajuda aos profissionais
envolvidos a entender os objetivos do seu trabalho em cada fase e a melhor controlar o andamento
do projeto:
 Fase I - Concepção: fase inicial em que se define o projeto, as necessidades são
identificadas. São atividades típicas desta fase (algumas não são necessariamente
desenvolvidas no projeto):
o Identificação de necessidades e/ou oportunidades;
o Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;
o Equacionamento e definição do problema;
o Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;
o Análise do ambiente do problema;
o Análise das potencialidades ou recursos disponíveis;
o Avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos;
o Estimativa dos recursos necessários;
o Elaboração da proposta do projeto;
o Apresentação da proposta e venda da idéia;

 Fase II - Planejamento: nessa fase se define e refina o objetivo do projeto, planejam-se as

ações necessárias para atingir os objetivos e o escopo para o qual se propõe o projeto. Nessa
fase são desenvolvidos planos auxiliares para gestão do projeto (plano de qualidade,
comunicação, riscos, suprimentos e recursos humanos). Nela, a proposta de trabalho, já

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 aprovada, é detalhada por meio de um plano de execução operacional. São atividades mais
comuns nesta fase:
o detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta
aprovada;
o definição do gerente do projeto;
o detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;
o programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;
o análise dos riscos do projeto;
o determinação dos resultados tangíveis (marcos ou "milestones") a serem alcançados
durante a execução do projeto;
o programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais
necessários a gestão e a execução do projeto;
o delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados
na implantação do projeto;
o estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto;
o estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;
o designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto;
o treinamento dos envolvidos com o projeto.

 Fase III - Execução: esta fase do Ciclo de Vida do projeto é de execução do trabalho
propriamente dito. Quase sempre são necessários ajustes ao longo do desenvolvimento dos
serviços, entretanto, o objetivo é procurar sempre se referir, sempre voltar ao plano inicial -
no que se refere a prazos e orçamento - e corrigir periodicamente os planos intermediários.
Pode existir junto a fase de execução a fase de Controle que mede e monitora o progresso
para identificar variações em relação ao planejado para que ações corretivas sejam
disparadas quando necessário. Suas atividades são próprias para cada projeto em particular,
porém, genericamente, podem ser descritas como principais ocorrências nesta fase:
o ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;
o executar as etapas previstas e programadas;
o utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que
o foi programado (quantidades e períodos de utilização);
o efetuar reprogramações no projeto segundo seu status-quo e adotando os planos
o e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis;
o gerenciar o clima e os relacionamentos no time do

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  Fase IV - Conclusão: Corresponde ao fechamento do projeto. Formaliza a aceitação do
projeto, serviço ou resultado. Analisa a evolução do projeto para que erros não se repitam no
futuro. É marcada pela dificuldade na manutenção das atividades dentro do que foi
planejado, pela documentação e pelo desligamento gradual de empresas e de especialistas do
projeto. São comuns nesta fase do projeto:
o aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;
o realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;
o elaboração da memória técnica do projeto;
o elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto;
o emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os
o resultados alcançados;
o planejar um acompanhamento ex-post. (após o término do projeto).

Figura 5 – Fases de um projeto

Existe uma sobreposição no tempo entre os processos, boa parte das atividades de planejamento se
estende por todo ciclo do projeto assim como as atividades de execução e controle. Entretanto, a
intensidade de trabalho ou nível de esforço de cada processo costuma variar como pode ser
observado na figura 6.

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 Figura 6 – Sobreposição dos processos

5. A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE

Hoje em dia qualquer arranjo empresarial prima pela competência dos recursos humanos que estão
a frente dos negócios, dentro desse contexto a busca pelo equilíbrio de conhecimentos habilidades e
atitudes das equipes envolvidas é sem dúvida a maior vantagem competitiva que uma organização
pode obter.

No sistema produtivo por projeto essa condição é fator fundamental para a realização das atividades
que cercam o empreendimento.

5.1. Modelo de check list para montar uma equipe segundo Bruzzi
 Foram identificada as habilidades necessárias para todas as fases do projeto?
 Todos profissionais adequados, que possuem as habilidades necessárias para o projeto foram
identificados?
 Eles estão comprometidos com o projeto?
 Há algum treinamento adicional necessário que tenha sido identificado e programado?
 Quando os integrantes da equipe de trabalho do projeto serão requisitados?
 Por quanto tempo?
 Onde será necessária a presença dos integrantes da equipe dos projetos?
 Quais as qualidades interpessoais que a equipe deve possuir?