ANDERSON TADEU DE SANTI B.

DE ALMEIDA
NATÁLIA CECONI FERREIRA
PAULO RICARDO FERREIRA FRANKLIN

ALTERAÇÃO DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE OPERAÇÃO DE

LABORATÓRIO

SÃO PAULO
2021
 ANDERSON TADEU DE SANTI B. DE ALMEIDA
NATÁLIA CECONI FERREIRA
PAULO RICARDO FERREIRA FRANKLIN

ALTERAÇÃO DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE OPERAÇÃO DE

LABORATÓRIO

Trabalho apresentado como exigência

parcial da disciplina GOK-008 Estratégias de
Manufatura e Serviços, no curso de MBA em
Engenharia e Gestão da Manufatura e
Manutenção da Universidade de São Paulo,
sob a orientação do Prof. Dr. Rodolfo
Molinari.

SÃO PAULO
2021
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RESUMO

O presente trabalho é um estudo de caso de mudança no processo de gestão

laboratorial realizado em um laboratório analítico de prestação de serviços que
realiza análises alimentícias, farmacêuticas, ambientais e outras.
Com dificuldades relacionadas à falta de padronização e baixa confiabilidade
no registro de dados de falhas dos equipamentos, optou-se por acrescentar à
equipe mais um colaborador com experiência nesse tipo de gestão e, com ele, um
software específico, com métricas pré estabelecidas para guiar e facilitar escolhas
estratégicas dos gestores.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Objetivos de Desempenho Operacional ........................................................ 9
Figura 2 - Ciclo PDCA ....................................................................................................... 11
Figura 3- Print da tabela de controle .............................................................................. 13
Figura 4- Print da tabela de controle da base instalada .............................................. 13
Figura 5 - Gráfico de reparos ........................................................................................... 14
Figura 6 - Número de atividades por serviços .............................................................. 15
Figura 7 - Quantidade de reparos por mês - Equipamento CL .................................. 16
Figura 8 - Taxa de efetividade dos reparos ................................................................... 17
Figura 9- Tempo médio de reparo .................................................................................. 17
Figura 10 - Causas das falhas ......................................................................................... 18
Figura 11- Comparativo de demanda ............................................................................. 19
Figura 12 - Taxa da falha CL dos anos 2019 e 2020................................................... 20
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LISTA DE ABREVIATURAS

OS – Ordem de serviço
PM – Manutenção Preventiva
QO – Qualificação operacional
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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 7
2. OBJETIVO..................................................................................................................... 7
3. METODOLOGIA........................................................................................................... 8
4. Revisão Bibliográfica ............................................... Erro! Indicador não definido.
5. ESTUDO DE CASO ................................................................................................... 12
5.1 Cenário prévio à intervenção......................................................................... 12
5.2 Mudanças realizadas no processo de gerenciamento de operação... 14
5.3 Cenário pós alteração ...................................................................................... 15
4.4 Ganhos..................................................................................................................... 18
6. ANÁLISE CRÍTICA .................................................................................................... 20
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1. INTRODUÇÃO

Com a alta do assunto sobre gestão, a área laboratorial não ficou por fora.
Dentre os procedimentos básicos sobre gerir um laboratório, tem-se como
essencial: Inclusão de tecnologias avançadas, padronização de atividades,
treinamento de funcionários, controle de ativos, entre outros itens.
Não é comum os laboratórios de serviços possuírem um time específico para a
gestão de ativos, e tendo em vista que o lucro dos mesmos se dá por quantidade
de análise vendida, é de suma importância que o registro e monitoramento dos
dados seja o mais fidedigno possível e seguramente, que os equipamentos estejam
disponíveis, bem como um adequado gerenciamento de utilização dos mesmos.
O trabalho em questão, trata de uma rede de laboratórios de serviços com mais
de mil funcionários no Brasil, que possui quatorze laboratórios de análises dispostos
em nove estados brasileiros, com mais de vinte e sete anos de consolidação no
mercado. Contudo, para o estudo de caso, foi considerado um laboratório do interior
de São Paulo, com aproximadamente 200 analistas e onde está em andamento um
processo de melhoria, a fim de tomar ações estratégicas para os serviços, além de
aumentar a confiabilidade da empresa frente aos concorrentes.

2. OBJETIVO

O objetivo deste trabalho é apresentar o cenário prévio de gestão, as

mudanças reliazadas com a finalidade de obter dados condizentes com a realidade,
as alterações e a análise crítica do grupo perante os dados levantados.
Todos os equipamentos em questão possuem contrato de intervenções
programadas e não programadas com o fabricante dos equipamentos selecionados
para análise, não sendo o objetivo do trabalho tratar dos custos relativos às
manutenções, pois foi uma etapa inalterada do processo.
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3. METODOLOGIA

Será utilizado estudo de caso de caráter comparativo qualitativo e quantitativo.

Com a análise dos dados antes da implementação do processo de melhoria de
gestão dos ativos e dos resultados obtidos após essa implantação.

4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

4.1 Desempenho Operacional

De acordo com Peinado e Graeml (2007), dentro de um ciclo de melhoria

contínua em uma empresa, qualquer processo de administração, deve ser feito
primeiramente com uma etapa de planejamento. É necessário estabelecer objetivos
e ações que devem ser executadas com maior antecedência possível, dessa forma,
os gestores identificam com maior exatidão o que precisa ser feito para a empresa
ser bem sucedida. Caso contrário, excesso de desperdícios acontecerão e isso
impactará diretamente nos custos operacionais e por consequência, na redução do
lucro da empresa.
Somado a isso, a melhor maneira de se observar se os resultados obtidos
estão dentro dos objetivos ou até mesmo identificar oportunidades de melhoria que
não foram inicialmente previstas, é através do controle e para isso, podem ser
utilizados parâmetros de medidas de desempenho operacional.
Complementar a tudo isso e como ponto crucial de qualquer organização,
estratégia da empresa pode ser explicada com o estabelecimento de políticas e
planos amplos para utilizar os recursos, visando uma melhor sustentação de sua
estratégia competitiva no longo prazo. As estratégias da organização são
desenvolvidas levando em conta os chamados critérios competitivos que
possibilitam uma melhor análise acerca do posicionamento dos produtos e bens. E
dentro da estratégia da organização, podemos pontuar o que chamamos de
estratégia da produção que pode ser analisada de diversas maneiras e de acordo
com Garvin (1993) a maior parte das publicações estão focadas em quatro
principais prioridades: custo, qualidade, entrega (agilidade ou velocidade) e
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flexibilidade, além disso, podemos ainda pontuar, como uma constância da

qualidade e da agilidade, a confiabilidade.

Figura 1 - Objetivos de Desempenho Operacional

Fonte: https://professorannibal.com.br/2020/06/02/estrategia-de-producao-objetivos-de-
desempenho-operacional-e-areas-de-decisao/

Com relação ao custo, deseja-se atingir os objetivos incialmente traçados com

o menor custo operacional possível, aumento dessa forma a receita da empresa e
por consequência o lucro.
O objetivo operacional de qualidade, está relacionando com executar da
maneira correta na primeira vez. Isso significa produzir sem falhas e buscando com
isso a satisfação do cliente.
A entrega, ou também chamada de agilidade e velocidade, está relacionada
em executar as atividades da forma mais rápida possível, diminuindo o que
chamamos de lead time, que é o período entre o começo de uma atividade, desde
o momento em que é colocada na empresa, até o seu término.
Já a flexibilidade é a capacidade de lançamento de novos produtos, a
modificação da sua programação de produção para atender a demanda, sem perder
qualidade do produto e garantindo a entrega.
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E por fim, a confiabilidade, que é a capacidade de cumprir os compromissos

assumidos, com qualidade esperada e no prazo esperado, por isso dizemos que é
ter uma constância dos objetivos esperados com relação à qualidade e agilidade,
ditos anteriormente.

4.2 Kaizen

Kaizen, vem de uma palavra em japonês que significa “mudar para melhor” e
que se tornou um termo bastante comum no mundo dos negócios. É um dos
conceitos mais utilizados dentro das organizações que buscam implementação ou
que já tenham implementado o que chamamos de lean manufacturing, que nada
mais é do que o conhecido como TPS (Toyota Producion System ou Sistema Toyota
de Produção, em português), que são técnicas de gestão de produção, com vários
princípios centrais e um deles é o Kaizen. De acordo com Liker e Franz (2013),
Kaizen é a cultura de saber que não há um só dia que não seja possível fazer uma
melhoria e não há um só processo que após ser melhorado não possa ser
revisitado.
Kaizen nada mais é do que a aplicação focada de ferramentas para reduzir
rapidamente o desperdício, para melhorar a segurança, qualidade, entrega, custo,
flexibilidade e capacidade de resposta às necessidades dos clientes internos e
externos. É um meio para gerar valor de sucesso rápido, implementando soluções
do tipo "faça agora" por meio do envolvimento das pessoas.
Ainda de acordo com Liker e Franz a ferramenta chave na execução do
Kaizen, é o chamado ciclo PDCA, que trata do ciclo planejamento-execução-
verificação-ajuste (do inglês, plan, do, check e action), ensinado pelo Dr. W.
Edwards Deming que aprendeu com seu mentor, Dr. Walter A. Shewhart.
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Figura 2 - Ciclo PDCA

Fonte: https://www1.tce.pr.gov.br/conteudo/ciclo-pdca/235505/area/46

Dessa forma, para a execução do Kaizen, é importante considerar os

seguintes pontos:
 Questione e entenda com profundidade os processos e dessa forma
entenda os seus problemas;
 Entenda a causa raiz;
 Planeje a implementação de forma minuciosa (plan);
 Conduza o experimento (do);
 Monitore de perto e analise o que está acontecendo com o experimento
verificado (check);
 Aprenda com o que aconteceu e utilize esse conhecimento em novas
ações de correção (action).

A aplicação da metodologia Kaizen é, sem dúvida alguma, a garantia de uma

melhoria dos processos, mas é importante ressaltar que a mesma só faz sentido,
quando aplicada de forma contínua, numa busca incansável pela excelência desses
processos, que é o que irá aumentar a vantagem competitiva da organização e
garantir sua sobrevivência a longo prazo.
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4.3 Tecnologia Administrativa

A gestão adequada de informações dentro de um processo, torna-o mais

eficiente e com o suporte de uma ferramenta torna as rotinas mais simplificadas,
possibilitando dessa forma ganhos de produtivida e maior tempo para se dedicar às
atividades estratégicas da companhia e com informações e dados mais fidedignos,
faz com que as tomadas de decisões estratégicas sejam mais assertivas. As
empresas, podem atualmente, transformar os seus dados em inteligência de
negócios. Informações que antes pareciam irrelevantes, ou passavam
despercebidas, com o uso da tecnologia, podem ser a chave para tomada de
decisões e implementação de novas estratégias. A tecnologia portanto, aumenta a
disponibilidade de informações, garantindo aos gestores, uma maior controle sobre
seus negócios e o que antes atuavam de maneira mais individual, passam a ser
mais integrado e centralizado.
A utlização de tecnologias, como comentado anteriomente, tem como objetivo,
deixar os processos mais eficientes, aumentar sua produtividade, otimizam os
processos de produção e como consequência, redução de custos, aumento da
lucratividade e principalmente a melhora na satisfação dos clientes.

5. ESTUDO DE CASO

5.1 Cenário prévio à intervenção

Antes da alteração do processo, o controle era realizado via planilha do Excel

preenchida integralmente e de forma manual pelo gestor do laboratório.
Os dados inseridos eram oriundos das ordens de serviços entregues pelos
técnicos do fabricante do equipamento durante a visita.
A planilha dispunha de pouca informação, sendo elas: Data da intervenção,
TAG do equipamento, descrição da falha e da solução.
A figura a seguir é um recorte da planilha completa, em que a TAG dos
equipamentos foi excluída, a fim de evitar qualquer ligação com a empresa em
questão.
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Figura 3- Print da tabela de controle

Fonte: Acervo particular

Havia também um controle baseado na quantidade de equipamentos por linha,

de acordo com a planilha a seguir:

Figura 4- Print da tabela de controle da base instalada

Fonte: Acervo particular

Baseadas nas planilhas apresentadas anteriormente, era confeccionado um

gráfico de reparos por equipamento, conforme imagem a seguir, a fim de analisar
de forma visual a flutuação mês a mês das intervenções.
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Figura 5 - Gráfico de reparos

Fonte: Acervo particular

5.2 Mudanças realizadas no processo de gerenciamento de operação

Devido às dificuldades citadas no parágrafo anterior, numa busca contínua de

melhoria dos processos, melhoria do desempenho operacional e buscando uma
solução com implementação de tecnologia administrativa, a empresa tomou ações
que envolveram:
1. Aquisição de um software que opera em nuvem e se comunica com um
aplicativo mobile de gestão de dados, dedicado para equipamentos
laboratoriais;
2. Contratação de pessoa especialista em controle e gestão de dados;
3. Revisão trimestral do andamento dos status dos equipamentos do
laboratório com os gestores das áreas.
O aplicativo, instalado no celular do especialista, auxilia-o com a sequência
lógica de preenchimento através de campos fixos da OS com opções de respostas
pré-definidas que se referem a dados básicos relacionados a ordem executada no
equipamento, como por exemplo: data e hora do início e da finalização do serviço,
tipo de falha (mecânica, eletrônica, software, operacional, etc), módulo do
equipamento, solução, entre outros.
A ordem de serviço só é encerrada após o preenchimento das informações
citadas anteriormente (que são escolhidas da lista cadastrada no aplicativo) pelo
gestor responsável juntamente com o prestador de serviço. Somente após a
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inserção das assinaturas de ambos, a ordem é finalizada e encaminhada para a

nuvem.

5.3 Cenário pós alteração

Com a implementação das mudanças no final de 2019, os dados apresentados

de 2020 foram apenas para obter-se um panorama real dos serviços que estavam
sendo realizados no laboratório.
Com o gráfico representado Figura 6 a seguir, a equipe pôde notar dois
pontos importantes para um laboratório de serviço, sendo eles:
1. 78% das intervenções não programadas (reparos realizados nos
equipamentos após falha) eram finalizados em até 2 dias.
2. A quantidade igual dos serviços de PM (Manutenção preventiva) e
Compliance (Serviços de Qualificação Operacional).

Figura 6 - Número de atividades por serviços

Fonte: Acervo pessoal

Na Figura 7, pode-se observar o número de atividades de reparo realizadas

no equipamento de linha CL, sendo que no mês de março observou-se alta do
número.
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Com isso, através das reuniões trimestrais com os gestores das áreas, a
equipe coincidiu o aumento dos reparos com a troca de três analistas, profissionais
que operam os equipamentos analíticos, do laboratório.

Figura 7 - Quantidade de reparos por mês - Equipamento CL

Fonte: Acervo pessoal

Na Figura 8, o especialista consegue observar a taxa de falha por linha de

equipamento e a partir destes dados, verificar a taxa reparo por equipamento e de
efetividade das intervenções realizadas pelos técnicos terceiros, o que pode
ocasionar a decisão de troca de fornecedor, por exemplo.
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Figura 8 - Taxa de efetividade dos reparos

Fonte: Acervo pessoal

Através do gráfico representado na Figura 9, é possível observar que o valor

médio de finalização de um reparo a partir do momento em que foi iniciado pelo
técnico do fornecedor, é de aproximadamente três horas.
A partir deste dado, pode-se programar a utilização de um determinado
equipamento a partir da data de início da intervenção.

Figura 9- Tempo médio de reparo

Fonte: Acervo pessoal

Já na Fugura 10, temos uma representação de um gráfico que mostra as

opções de causa da falha, selecionadas no aplicativo.
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Figura 10 - Causas das falhas

Fonte: Acervo pessoal

Ao analisar este gráfico, é possível identificar que as três maiores falhas, além
da falha mecânica, poderiam ser evitadas através de boas utilizações dos
equipamentos.
Através da similaridade de causa de falha apresentadas nas figuras 7 e 10, o
especialista, juntamente com a equipe de gestão, optou pela aplicação de
treinamento tanto nos analistas que já trabalhavam, quanto nos recém contratados.
Sendo assim, foi realizado um treinamento para todos os analistas do
laboratório que abordava técnicas de cuidado com o equipamento a fim de nivelar
o conhecimento básico de operação.
Também foi implementado um procedimento operacional padrão que seria
aplicado como leitura obrigatória a cada nova contratação de analistas.

4.4 Ganhos

Diante da mudança implementada observaram-se importantes ganhos

relacionados ao processo como um todo e também ao resultado financeiro:
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Figura 11- Comparativo de demanda

Fonte: Acervo pessoal

Conforme ilustra a Figura 11, considerando apenas dados brutos, houve um

aumento de aproximadamente R$ 30.000,00 no lucro do laboratório, pois a
mudança na gestão dos dados tornou possível que 100% da demanda de amostras
pudessem ser analisadas, diferentemente do cenário anterior onde eram analisadas
apenas cerca de 93,5% das amostras.
Além da alta no lucro do laboratório, a diminuição dos reparos nos
equipamentos e o aumento do controle dos dados relacionados, possibilitou um
acréscimo na média de leituras dos instrumentos fazendo com que não mais fosse
necessário a utilização de todos os aparelhos da base instalada. Esse foi um ponto
importante pois determinou ganho de dois equipamentos que passaram a ser
utilizados como ativos-reserva. Assim o laboratório passou a operar com 120
unidades dos instrumentos, atendendo 100% de sua demanda e alocou 2
equipamentos para ativos-reserva, assim, mesmo com o controle mais rigoroso,
caso haja algum imprevisto com qualquer dos ativos, pode-se substituí-lo por um
dos reservas sem perdas nos resultados finais.
Pode-se afirmar, baseado nos dados apresentados, que houve ganhos
relacionados aos lucros, ao controle dos dados e consequentemente a
confiabilidade do cumprimento da demanda de análises do laboratório em questão.
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6. ANÁLISE CRÍTICA DO GRUPO

Através das informações apresentados pela empresa analisada, pôde-se

perceber que os dados anteriores não tinham uma constância de preenchimento, e
observou-se na planilha de controle de ordens de serviço, que mesmo com poucos
campos a serem preenchidos, haviam muitas lacunas, diminuindo a base de dados,
bem como a confiabilidade para tomada de decisões e impossibilitando o cálculo do
prejuízo causado pelo tempo em que o equipamento esteve inoperante.
Na imagem a seguir, é possível comparar a taxa de falhas do equipamento CL
nos anos de 2019 e 2020.

Figura 12 - Taxa da falha CL dos anos 2019 e 2020

Fonte: Acervo pessoal

Nota-se pela Figura 12, que os números das falhas do ano de 2019 eram
menores dos apresentados em 2020, entretanto isso não quer dizer que houve
aumento das falhas mas sim que, através da mudança dos meios utilizados para
controle das ordens de serviço, há uma maior confibilidade dos dados apresentados
para análise, visto que anteriormente estes valores eram cadastrados manualmente
e, na nova gestão, são selecionados através do aplicativo com opções pré definidas.
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Com as alterações implementadas, houve uma melhora significativa com

relação a fidelidade nos registros, pois a interligação do software que opera na
nuvem, com os dados gerados através do aplicativo, evita perda de dados e melhora
a confiabilidade da gestão operacional, devido a troca das informações ser realizada
em tempo real há um melhor controle dos equipamentos e suas disponibilidades,
assim é possível garantir a entrega ao cliente e na qualidade esperada, já
reconhecida pela mercado.
A contratação de uma pessoa especializada é de suma importância em todos
os quesitos empresariais. Exaltando o fato do lucro da companhia ser estabelecido
através das análises vendidas de cada equipamento, o conhecimento específico
deste recurso contratado, impacta diretamente no resultado no final do ano.
Algumas normas que o laboratório atende, preconiza que haja um serviço de
PM prioritáriamente ao de compliance, e através da figura 6, foi possível identificar
que ambos estão sendo realizados em conjunto e, com isso, pode-se ter vantagem
competitiva frente aos outros laboratórios de serviços.
Com isso, é possível notar os efeitos benéficos de uma gestão ativa dos
equipamentos laboratoriais, através da implantação de software e investimento de
treinamento dedicado da equipe de analistas.
Como um ponto de melhoria para as análises dos próximos anos, recomenda-
se realizar as análises através das coletas de informações destes anos, excluindo
as observações realizadas previamente ao ano da mudança na gestão.
Entretanto, como o input de algumas informações ainda ficaram a cargo de
ações manuais, ainda que sejam delegadas a um especialista e não mais ao
responsável pelo laboratório, erros ainda podem ocorrer, então, dentro de uma
filosofia de Kaizen, seguindo os conceitos de um ciclo PDCA, na busca constante
de melhoria, se utilizando do aumento do lucro ocorrido no processo com as
mudanças já implementadas e como se tratam de equipamentos de ultima geração
com registros de logs de falhas, pode-se implementar um sistema supervisório que
se utiliza desses logs e fazer os registros automáticos, eliminando o erro humano
nos apontamentos. Enquanto esse supervisório não é implementado, o especialista
também pode criar uma rotina de verificação periódica dos apontamentos
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realizados, com o objetivo de verificar a efetividade dos treinamentos aplicados,

além da criação de instruções operacionais para os equipamentos com o objetivo
de orientação dos analistas e dessa forma, garantir que a utilização dos
instrumentos seja feita de maneira a reduzir ao máximo reparos oriundos de falha
operacional. Após essas implementações, continuar avaliando os resultados, dentro
de uma filosofia de melhoria contínua e tomando continuamente ações que venham
sistematicamente melhorar o desempenho operacional do laboratório.
Sugere-se revisar os dados do andamento da operação periodicamente, pois
é essencial para a melhoria contínua dos resultados obtidos através dos
investimentos citados no parágrado de mudanças realizadas.
O grupo recomenda que seja verificado se os treinamentos e procedimentos
aplicados na equipe surtiram o efeito desejado de diminuição de parada de
equipamento ocasionada por deficiência de conhecimento básico. Caso não tenham
sido, deve-se analisar novamente este mesmo ponto.
Caso tenham surtido o efeito, recomenda-se que seja selecionado outro ponto
visando a minimização de paradas, ou até mesmo a efetividade das mesmas.
Como uma sugestão de observação para a posterioridade, o grupo achou
relevante citar a possibilidade de integrar os logs de erro dos equipamentos com as
causas de falha do aplicativo utilizado, pois assim minimizaria ainda mais a
possibilidade do eero humano.

7. BIBLIOGRAFIA

GARVIN, D.A. Manufacturing Strategic Planning. California Management Review,

Ed. Summer, 1993.

LIKER, J. K.; FRANZ, J. K.: O Modelo Toyota de Melhoria Contínha. Estratégia +

Experiência Operacional = Desempenho Superior. Porto Alegre. Ed. Bookman, 2013.

PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da Produção. Operações Industriais e

de Serviços. Curitiba. Ed. UnicenP, 2007.