Elaboração de PDTI

Elaboração
de PDTI
Fabio Gomes Barros

A RNP – Rede Nacional de Ensino
e Pesquisa – é qualificada como
uma Organização Social (OS),
sendo ligada ao Ministério da
Ciência, Tecnologia e Inovação
(MCTI) e responsável pelo
Programa Interministerial RNP,
que conta com a participação dos
ministérios da Educação (MEC), da
Saúde (MS) e da Cultura (MinC).
Pioneira no acesso à Internet no
Brasil, a RNP planeja e mantém a
rede Ipê, a rede óptica nacional
acadêmica de alto desempenho.
Com Pontos de Presença nas
27 unidades da federação, a rede
tem mais de 800 instituições
conectadas. São aproximadamente
3,5 milhões de usuários usufruindo
de uma infraestrutura de redes
avançadas para comunicação,
computação e experimentação,
que contribui para a integração
entre o sistema de Ciência e
Tecnologia, Educação Superior,
Saúde e Cultura.
Ministério da
Cultura
Ministério da
Saúde
Ministério da
Educação
Ministério da
Ciência, Tecnologia
e Inovação
Elaboração
de PDTI
Fabio Gomes Barros

Elaboração
de PDTI
Fabio Gomes Barros
Rio de Janeiro
Escola Superior de Redes
2014
Copyright © 2014 – Rede Nacional de Ensino e Pesquisa – RNP
Rua Lauro Müller, 116 sala 1103
22290-906 Rio de Janeiro, RJ
Diretor Geral
Nelson Simões
Diretor de Serviços e Soluções

José Luiz Ribeiro Filho
Coordenação
Luiz Coelho
Edição
Lincoln da Mata
Revisão técnica
Edson Kowask Bezerra, Angela Brodbeck e Joyce Lustosa Belga
Equipe ESR (em ordem alfabética)

Adriana Pierro, Celia Maciel, Cristiane Oliveira, Derlinéa Miranda, Edson Kowask, Elimária
Barbosa, Evellyn Feitosa, Lourdes Soncin, Luciana Batista, Luiz Carlos Lobato, Renato Duarte
e Yve Abel Marcial.
Capa, projeto visual e diagramação

Tecnodesign
Versão
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Distribuição
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
B277p Barros, Fabio Gomes

Elaboração de PDTI / Fabio Gomes Barros. – Rio de Janeiro: RNP/ESR, 2014. 148 p. : il. ; 28 cm.
Bibliografia: p.129-133.
ISBN 978-85-63630-38-4
1. Planejamento estratégico. 2. Tecnologia da informação – gestão. 3. Sistemas de infor

mação. I. Brodbeck, Angela. II. Titulo.
CDD 658.4/038
Sumário
A metodologia da ESR ix
Sobre o curso x
A quem se destina xi
Convenções utilizadas neste livro xi
Permissões de uso xii
Sobre o autor xii
1. Plano Diretor de Tecnologia da Informação

Introdução 1
Exercício de nivelamento 1 – O papel estratégico da informação 2
Planejamento 2
Atividades de gestão 2
Exercício de nivelamento 2 – Planejamento 4
Exercício de fixação 1 – Planejamento 5
Exercício de fixação 3 – Princípios do planejamento 6
Planejamento na Administração Pública Federal 8
Planejamento de TI 12
Motivadores e benefícios do planejamento de TI 13
Exercício de fixação 5 – Planejamento de TI 15
Plano Diretor de TI 15
Exercício de fixação 7 – Processo de elaboração de PDTI 19
Facilitadores da Governança de TI 20
Exercício de fixação 8 – Facilitadores da governança de TI 22
iii
Roteiro de Atividades 1 23
Atividade 1.1 – Conseguindo patrocínio para o PDTI 23
2. Fase de preparação
Introdução 25
Preparando para elaborar o PDTI 25
PRE01 – Elaborar portaria de autorização de início do projeto 28
Exercício de nivelamento 1 – Autorização de projetos 28
PRE02 – Avaliar e publicar portaria de autorização de início do projeto 32
Exercício de fixação 1 – Autorização de projetos 33
PRE03 – Escolher método de elaboração 33
PRE04 – Compilar documentos de referência 34
Exercício de fixação 2 – Documentos de referência 36
PRE05 – Documentar princípios e diretrizes 36
Exercício de fixação 3 – Princípios, políticas e frameworks 38
Exercício de fixação 4 – Princípios e diretrizes 40
PRE06 – Elaborar plano de trabalho 40
PRE07 – Avaliar plano de trabalho 42
Exercício de fixação 5 – Plano de trabalho 43
Dificuldades comuns da fase de preparação 43
Exercício de fixação 6 – Dificuldades da fase de preparação 43
Atividade 2.1 – Escolher método de elaboração de PDTI 45
Atividade 2.2 – Compilar os documentos de referência 45
Atividade 2.3 – Documentar princípios para a elaboração do PDTI 45
Atividade 2.4 – Documentar as diretrizes para a elaboração do PDTI 45
Atividade 2.5 – Identificar as primeiras necessidades de TI 45
Atividade 2.6 – Elaborar o plano de trabalho 46
3. Fase de Diagnóstico: conhecendo a realidade da TI

Introdução 47
DGN01 – Avaliar resultados do PDTI em execução 49
DGN02 – Avaliar o relatório de resultados do PDTI em execução 51
Exercício de fixação 1 – Avaliação da execução de estratégias e planos 51
DGN03 – Identificar objetivos estratégicos 51
DGN04 – Analisar a organização de TI 52
Exercício de fixação 2 – Análise da organização de TI 54
iv
DGN05 – Identificar necessidades de informação 54
Exercício de fixação 3 – Necessidade de informações 55
Atividade 3.1 – Avaliar o PDTI em execução 57
Atividade 3.2 – Identificar objetivos estratégicos 59
Atividade 3.3 – Analisar a organização de TI 60
Atividade 3.4 – Identificar necessidades de informação 62
4. Fase de diagnóstico: avaliando os recursos de TI

Introdução 63
DGN06 – Identificar necessidades de serviços 64
Exercício de fixação 1 – Serviços de TI 66
DGN07 – Identificar necessidades de infraestrutura 66
Exercício de fixação 2 – Infraestrutura de TI 67
DGN08 – Identificar necessidades de pessoal 67
Exercício de fixação 3 – Pessoal de TI 68
DGN09 – Identificar necessidades de contratações 68
Exercício de fixação 4 – Contratações de soluções de TI 71
DGN10 – Consolidar necessidades 71
DGN11 – Mapear necessidades para as estratégias 74
DGN12 – Avaliar necessidades 75
Atividade 4.1 – Identificar necessidades de serviços 77
Atividade 4.2 – Identificar necessidades de infraestrutura 77
Atividade 4.3 – Identificar necessidades de pessoal 78
Atividade 4.4 – Identificar necessidades de contratações 80
Atividade 4.5 – Consolidar necessidades 81
Atividade 4.6 – Mapear necessidades às estratégias 81
Atividade 4.7 – Avaliar necessidades 81
5. Fase de planejamento: definindo metas e ações

Introdução 83
PLA01 – Estabelecer diretrizes para priorização e orçamentação 85
Exercício de fixação 1 – Diretrizes de priorização e orçamentação 86
PLA02 – Priorizar necessidades 86
v
Exercício de fixação 2 – Matriz GUT 89
PLA03 – Definir indicadores e metas 91
Exercício de fixação 3 – Elaboração de indicadores 95
Exercício de fixação 4 – Definição de metas 96
PLA04 – Planejar ações 96
Exercício de fixação 5 – Técnica 5W2H 98
Exercício de fixação 6 – Metas e ações 101
Atividade 5.1 – Estabelecer diretrizes para priorização e orçamentação 103
Atividade 5.2 – Priorizar necessidades 103
Atividade 5.3 – Definir indicadores e metas 103
Atividade 5.4 – Planejar ações 104
6. Fase de planejamento: terminando o PDTI

Introdução 105
PLA05 – Planejar ações de pessoal 106
Exercício de nivelamento 1 – Ações de pessoal 107
PLA06 – Planejar orçamento 107
Exercício de fixação 1 – Orçamento de TI 112
PLA07 – Identificar fatores críticos de sucesso 112
Exercício de fixação 2 – Fatores críticos de sucesso 112
PLA08 – Consolidar PDTI 112
PLA09 – Avaliar PDTI 113
PLA10 – Avaliar e publicar PDTI 113
Atividade 6.1 – Planejar ações de pessoal 115
Atividade 6.2 – Planejar orçamento 115
Atividade 6.3 – Identificar fatores críticos de sucesso 115
Atividade 6.4 – Consolidar PDTI 115
Apêndice 116
Bibliografia 129
vi
A Escola Superior de Redes (ESR) é a unidade da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP)
responsável pela disseminação do conhecimento em Tecnologias da Informação e Comunica-
ção (TIC). A ESR nasce com a proposta de ser a formadora e disseminadora de competências
em TIC para o corpo técnico-administrativo das universidades federais, escolas técnicas e
unidades federais de pesquisa. Sua missão fundamental é realizar a capacitação técnica do
corpo funcional das organizações usuárias da RNP, para o exercício de competências aplicá-
veis ao uso eficaz e eficiente das TIC.
A ESR oferece dezenas de cursos distribuídos nas áreas temáticas: Administração e Projeto
de Redes, Administração de Sistemas, Segurança, Mídias de Suporte à Colaboração Digital e
Governança de TI.
A ESR também participa de diversos projetos de interesse público, como a elaboração e

execução de planos de capacitação para formação de multiplicadores para projetos edu-
cacionais como: formação no uso da conferência web para a Universidade Aberta do Brasil
(UAB), formação do suporte técnico de laboratórios do Proinfo e criação de um conjunto de
cartilhas sobre redes sem fio para o programa Um Computador por Aluno (UCA).
A metodologia da ESR
A filosofia pedagógica e a metodologia que orientam os cursos da ESR são baseadas na
aprendizagem como construção do conhecimento por meio da resolução de problemas típi-
cos da realidade do profissional em formação. Os resultados obtidos nos cursos de natureza
teórico-prática são otimizados, pois o instrutor, auxiliado pelo material didático, atua não
apenas como expositor de conceitos e informações, mas principalmente como orientador do
aluno na execução de atividades contextualizadas nas situações do cotidiano profissional.
A aprendizagem é entendida como a resposta do aluno ao desafio de situações-problema

semelhantes às encontradas na prática profissional, que são superadas por meio de análise,
síntese, julgamento, pensamento crítico e construção de hipóteses para a resolução do pro-
blema, em abordagem orientada ao desenvolvimento de competências.
Dessa forma, o instrutor tem participação ativa e dialógica como orientador do aluno para as
atividades em laboratório. Até mesmo a apresentação da teoria no início da sessão de apren-
dizagem não é considerada uma simples exposição de conceitos e informações. O instrutor
busca incentivar a participação dos alunos continuamente.
vii
As sessões de aprendizagem onde se dão a apresentação dos conteúdos e a realização das
atividades práticas têm formato presencial e essencialmente prático, utilizando técnicas de
estudo dirigido individual, trabalho em equipe e práticas orientadas para o contexto de atua-
ção do futuro especialista que se pretende formar.
As sessões de aprendizagem desenvolvem-se em três etapas, com predominância de tempo

para as atividades práticas, conforme descrição a seguir:
Primeira etapa: apresentação da teoria e esclarecimento de dúvidas (de 60 a 90 minutos).

O instrutor apresenta, de maneira sintética, os conceitos teóricos correspondentes ao tema
da sessão de aprendizagem, com auxílio de slides em formato PowerPoint. O instrutor levanta
questões sobre o conteúdo dos slides em vez de apenas apresentá-los, convidando a turma
à reflexão e participação. Isso evita que as apresentações sejam monótonas e que o aluno se
coloque em posição de passividade, o que reduziria a aprendizagem.
Segunda etapa: atividades práticas de aprendizagem (de 120 a 150 minutos).

Esta etapa é a essência dos cursos da ESR. A maioria das atividades dos cursos é assíncrona e
realizada em duplas de alunos, que acompanham o ritmo do roteiro de atividades proposto no
livro de apoio. Instrutor e monitor circulam entre as duplas para solucionar dúvidas e oferecer
explicações complementares.
Terceira etapa: discussão das atividades realizadas (30 minutos).

O instrutor comenta cada atividade, apresentando uma das soluções possíveis para resolvê-la,
devendo ater-se àquelas que geram maior dificuldade e polêmica. Os alunos são convidados a
comentar as soluções encontradas e o instrutor retoma tópicos que tenham gerado dúvidas,
estimulando a participação dos alunos. O instrutor sempre estimula os alunos a encontrarem
soluções alternativas às sugeridas por ele e pelos colegas e, caso existam, a comentá-las.
Sobre o curso
O curso desenvolve as competências e habilidades necessárias na elaboração de um Plano
Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) como ferramenta de alinhamento da TI com os
objetivos estratégicos da organização.
O curso garante ao aluno todo o conhecimento necessário e orientação para elaboração do

PDTI na sua instituição, baseado nas boas práticas do Sistema de Administração de Recur-
sos de Tecnologia da Informação, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
(SISP / MPOG).
Apresenta conhecimentos essenciais para o desenvolvimento de forma prática de um

plano diretor de tecnologia da informação (PDTI) a partir das informações do planejamento
e a gestão estratégica de TI nas organizações. Durante o desenvolvimento do curso o
participante vai aprender metodologia necessária para que haja um alinhamento entre
as estratégias e ações da TI e as estratégias organizacionais. O PDTI é o instrumento que
permite nortear e acompanhar a atuação da área de TI, definindo estratégias e o plano de
ação para implantá-las. O foco está no desenvolvimento de competências práticas a partir
do alinhamento teórico das boas práticas para o desenvolvimento do PDTI alinhadas com
as diretrizes do alinhamento da estratégia de TI.
Ao final do curso o aluno estará capacitado a elaborar o plano diretor de tecnologia da

informação alinhado aos interesses de TI da sua organização, com base em uma visão
sistêmica e estratégica da Governança de TI e seu impacto nos negócios, criando uma
importante ferramenta de apoio à tomada de decisão para o gestor, habilitando-o a agir de
forma proativa, contra as ameaças e a favor das oportunidades.
viii
A quem se destina
Gestores e especialistas de TI que desejam adquirir ou aperfeiçoar os seus conhecimen-
tos sobre Plano Diretor de TI (PDTI) e sua aplicabilidade como ferramenta na gestão da
estratégia das organizações. Também integram o público-alvo do curso diretores, gerentes,
coordenadores e supervisores da área de TI que desejam aperfeiçoar suas habilidades de
gerenciamento estratégico da TI.
Convenções utilizadas neste livro

As seguintes convenções tipográficas são usadas neste livro:
Itálico
Indica nomes de arquivos e referências bibliográficas relacionadas ao longo do texto.
Largura constante
Indica comandos e suas opções, variáveis e atributos, conteúdo de arquivos e resultado da saída
de comandos. Comandos que serão digitados pelo usuário são grifados em negrito e possuem
o prefixo do ambiente em uso (no Linux é normalmente # ou $, enquanto no Windows é C:\).
Conteúdo de slide q
Indica o conteúdo dos slides referentes ao curso apresentados em sala de aula.
Símbolo w
Indica referência complementar disponível em site ou página na internet.
Símbolo d
Indica um documento como referência complementar.
Símbolo v
Indica um vídeo como referência complementar.
Símbolo s
Indica um arquivo de aúdio como referência complementar.
Símbolo !
Indica um aviso ou precaução a ser considerada.
Símbolo p
Indica questionamentos que estimulam a reflexão ou apresenta conteúdo de apoio ao
entendimento do tema em questão.
Símbolo l
Indica notas e informações complementares como dicas, sugestões de leitura adicional ou
mesmo uma observação.
ix
Permissões de uso
Todos os direitos reservados à RNP.
Agradecemos sempre citar esta fonte quando incluir parte deste livro em outra obra.
Exemplo de citação: TORRES, Pedro et al. Administração de Sistemas Linux: Redes e Segurança.
Rio de Janeiro: Escola Superior de Redes, RNP, 2013.
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Escola Superior de Redes RNP
Endereço: Av. Lauro Müller 116 sala 1103 – Botafogo
Rio de Janeiro – RJ – 22290-906
E-mail: info@esr.rnp.br
Sobre os autores
Fábio Gomes Barros Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação
(TI) pela Universidade Católica de Brasília (2013). É também especialista em Telemática
(2002) e Gestão de Projetos (2007), ambas pela Universidade Federal de Pernambuco.
Graduado em Engenharia Eletrônica pela Universidade de Pernambuco (1999). Atualmente
é Analista em Tecnologia da Informação do Ministério da Integração Nacional e docente da
Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) e da Escola Superior de Redes (ESR) da
Rede Nacional de Pesquisa (RNP). Tem experiência na áreas de Telecomunicações e Tecno-
logia da Informação, com ênfase em Gestão e Governança de TI. Possui as certificações
PMP (Project Management Professional) concedida pelo Project Management Institute e
COBIT 5 Foundation pelo ISACA.
Angela Brodbeck possui graduação em Administração de Empresas opção Análise de

Sistema pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (1979), mestrado em
Administração com ênfase em Sistemas de Informações Gerenciais pela Universidade
Federal do Rio Grande do Sul (1990) e doutorado em Administração com ênfase em Sis-
temas de Informação e de Apoio à Decisão pela Universidade Federal do Rio Grande do
Sul (2001) (sanduíche na University of Kentucky, USA). Professora associada aposentada
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Tem experiência na área de Administra-
ção, com ênfase em Sistemas de Informação e Planejamento e Alinhamento Estratégico,
atuando principalmente nos seguintes temas: alinhamento estratégico e planejamento
estratégico entre negócio e TI, metodologia balanced scorecard, modelagem de informa-
ções para inteligência do negócio (business intelligence), gerenciamento dos processos de
negócio e sistemas integrados de informação. Atualmente, é consultora da UFRGS para a
implementação do Escritório de Processos, criado em março de 2011 e instalado junto a
Pró-Reitoria de Planejamento e Gestão - PROPLAN. É membro do CGTI - Comitê Gestor de
Tecnologia de Informação da UFRGS (pelo regimento é permitido professores aposentados
como membros convidados).
Joyce Lustosa Belga MBA em Gestão de Sistemas de Informação pela Universidade Cató-
lica de Brasília (UCB). Graduação em Ciência da Computação pela Universidade Católica de
Brasília. Atualmente ocupa o cargo de Analista em Tecnologia da Informação e exerce ativi-
dades como consultora em Planejamento de TI, no Ministério do Planejamento, Orçamento
e Gestão. Docente no Programa de Desenvolvimento de Gestores em TI da Escola Nacional
de Administração Pública (ENAP). Certificação COBIT® Foundation pela Information Systems
Audit and Control Association (ISACA).
x
Edson Kowask Bezerra é profissional da área de segurança da informação e governança
há mais de quinze anos, atuando como auditor líder, pesquisador, gerente de projeto e
gerente técnico, em inúmeros projetos de gestão de riscos, gestão de segurança da infor-
mação, continuidade de negócios, PCI, auditoria e recuperação de desastres em empresas
de grande porte do setor de telecomunicações, financeiro, energia, indústria e governo.
Com vasta experiência nos temas de segurança e governança, tem atuado também como
palestrante nos principais eventos do Brasil e ainda como instrutor de treinamentos foca-
dos em segurança e governança. É professor e coordenador de cursos de pós-graduação
na área de segurança da informação, gestão integrada, de inovação e tecnologias web.
Hoje atua como Coordenador Acadêmico de Segurança e Governança de TI da Escola
Superior de Redes.
xi
xii
1
Plano Diretor de Tecnologia
da Informação
Conceituar a atividade de planejamento, seus propósitos, princípios, características
objetivos
e tipos; Conhecer os principais tipos de planejamento de TI; Entender o conceito de

Plano Diretor de TI; Conhecer o modelo de referência de PDTI do SISP; Compreender
as fases e os atores do processo de elaboração de Plano Diretor de TI; Compreender
os facilitadores da governança de TI e suas relações com o PDTI.
conceitos
Planejamento; Planejamento na Administração Pública Federal; Planejamento de TI;
Plano Diretor de TI; Facilitadores da governança de TI.
Introdução
11 TI como habilitador do sucesso organizacional. q
11 Informação como ativo estratégico.
11 Retorno sobre os crescentes investimentos em TI.
11 Desafio da gestão de TI.
Não é novidade que, cada vez mais, a Tecnologia da Informação (TI) está presente no dia
Capítulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia

da Informação
a dia das organizações. Sejam pequenas, médias ou grandes, elas buscam na TI as ferra-
mentas que possibilitem o alcance de seus objetivos, tais como aumentar sua competitivi-
dade e lucratividade, gerar crescimento, desenvolver novos produtos e serviços etc. No caso
das organizações públicas, prestar melhores serviços à sociedade, implementar políticas
públicas com efetividade, entre outros.
As ferramentas de TI hoje estão presentes em quase todas as atividades organizacionais,

fazendo com que a Tecnologia da Informação seja um elemento habilitador do sucesso orga-
nizacional (LUFTMAN; BULLEN, 2004). Por isso, o uso dos recursos de TI não são um fim em
si mesmo. Eles são necessários por conta do papel estratégico que a informação assumiu
nas organizações à medida que a competição entre empresas foi ficando mais acirrada.
Para melhor competir, é preciso gestão e processos decisórios ágeis e efetivos. E como
decidir e fazer gestão sem informação útil e confiável?
1
A informação passou a ser um ativo estratégico que auxilia a tomada de decisões, a gestão
de processos e projetos, a pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos e serviços, o
relacionamento com clientes e fornecedores, entre outras atividades.
Nesse contexto de aumento do uso de TI, os investimentos em TI também cresceram bastante

nos últimos anos. Segundo estimativas da empresa International Data Corporation (IDC), o
mercado brasileiro de serviços de TI encerrou 2012 com receita de cerca de US$ 27 bilhões,
registrando crescimento do setor de 8,4% em relação a 2011 (TI INSIDE ONLINE, 2013).
No setor público, a situação não é diferente. Em 2012, as despesas de TI previstas no orçamento

federal eram de cerca de R$ 7 bilhões de reais (BRASIL, 2012a). Além disso, um balanço das aqui-
sições do Governo Federal divulgado pela Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação
(SLTI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP) mostrou que foram dispendidos
cerca de R$ 5,84 bilhões em compras de TI em 2012. Desde 2007, as aquisições cresceram 153%
no período, passando de R$ 2,3 bilhões para R$ 5,84 bilhões (BRASIL, 2013a).
Assim, para obter retorno sobre os crescentes investimentos em TI, as organizações têm
investido cada vez mais em administrar ou gerir seus recursos de Tecnologia da Informação.
O desafio maior é fazer com que os recursos de TI estejam à serviço da consecução de suas
estratégias de ação.
Exercício de nivelamento 1 e
O papel estratégico da informação
Você percebe que a sua organização utiliza a informação de forma estratégica?
Planejamento
Atividades de gestão
Entre as atividades de gestão, há o planejamento, um dos cinco elementos da função q
administrativa, segundo os teóricos da Administração Clássica (CHIAVENATO, 2003):
11 Planejamento.
11 Coordenação.
11 Comando.
11 Controle.
11 Organização.
Já na década de 1960, atuando na indústria japonesa, William Edward Deming disseminou q

o conceito do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) para gestão das atividades de rotina
(ver Figura 1.1), composto de (CAMPOS, 2004):
Elaboração de PDTI
11 Planejar (Plan);
11 Executar (Do);
11 Avaliar (Check);
11 Fazer correções (Act).
2
Do
Plan
Check
Figura 1.1 Act
Ciclo PDCA.
Conceito de Planejamento
11 Atividade organizadora da ação. q
11 Tomada antecipada de decisão.
11 Cálculo que precede e preside a ação.
11 Tentativa de reduzir a incerteza da ação humana e, assim, aumentar a probabilidade

de um resultado favorável.
11 Tem como produto um plano.
De forma simplificada, planejar é pensar, refletir e decidir sobre as atividades necessárias

para alcançar um determinado resultado. O propósito é organizar a ação de modo a conse-
guir obter o resultado desejado. Assim, o planejamento é um processo de tomada anteci-
pada de decisão, é algo que fazemos antes de agir (ACKOFF, RUSSEL L., 1976). É o cálculo
que precede e preside a ação numa tentativa de submeter o curso dos acontecimentos à
vontade humana, sendo algo inevitável na prática humana, cuja única alternativa é a impro-
visação (MATUS, 1993).
Por isso, o processo de planejar é um modo de pensar que envolve questionamentos (deci-
sões) sobre o que fazer, como fazer, quando fazer, onde, quanto, para quem, por que e por
quem. É um processo que envolve tomar decisões e avaliá-las dentro de um conjunto de
decisões inter-relacionadas, antes que seja necessário agir, numa situação que se acredita
que, a menos que se faça alguma coisa, um estado desejado futuro não deverá ocorrer (OLI-
VEIRA, 2012). Por isso, acredita-se que, se forem tomadas as atitudes apropriadas, pode-se
aumentar a probabilidade de um resultado favorável (ACKOFF, RUSSEL L., 1976).
Um dos objetivos do planejamento é reduzir a incerteza do processo decisório e, por conseguinte,

aumentar a probabilidade de alcance dos objetivos e metas organizacionais (OLIVEIRA, 2012).

da Informação
O produto do planejamento, o plano, é o resultado momentâneo do processo pelo qual um
ato (de planejar) escolhe uma cadeia de ações para alcançar seus objetivos (MATUS, 1993).
Por isso, podemos dizer que todo plano tem um prazo de validade e, por isso, precisa ser
revisto periodicamente. Se mudam o contexto, os propósitos e os objetivos, o plano deve
refletir essas mudanças.
No Brasil, nossa cultura em geral não dá muito valor à atividade de planejamento. Vários são
os exemplos de empreendimentos fracassados por conta de falta de planejamento. Valori-
zamos mais a ação do que pensar e decidir antes do que fazer. E isso não está errado.
Acontece que, se a ação é realmente tão importante, por que não planejar antes para que
ela seja bem-sucedida? Nesse sentido, o planejamento é um investimento de esforço e
tempo para que as ações tenham sucesso.
3
Planejamento
O planejamento faz parte da sua vida pessoal? Por que você planeja? Como você tem utili-
zado o planejamento?
Fases do planejamento
O planejamento pode ser dividido em fases (ver Tabela 1.1), cada uma interagindo com as
outras, não necessariamente seguindo uma ordem sequencial (ACKOFF, RUSSEL L., 1976).
Fase Descrição
Fins Definição de objetivos e metas.
Meios Seleção dos meios para atingir os objetivos: políticas, programas, proce-
dimentos e práticas.
Recursos Determinação dos tipos e da quantidade de recursos necessários, a

forma de obtê-los e de alocá-los.
Implantação Determinação de procedimentos para tomada de decisão e de uma

maneira de organizá-los, de modo que o plano seja executado. Tabela 1.1
Fases do
Controle Determinação de procedimentos para antecipar e detectar erros nos planejamento.
planos ou falhas na execução, de maneira a preveni-los ou corrigi-los de Fonte: Ackoff
forma contínua. (1976).
Primeiro, é preciso saber o que queremos com a ação. Qual o propósito dela? Que objetivos
pretendemos alcançar? Que meta queremos atingir?
A partir daí, com o propósito, os objetivos e as metas em mente, partimos para selecionar
os meios para atingi-los. Que possibilidades de ação eu tenho? Que caminhos deveremos
percorrer para alcançá-los?
Escolhidas as ações, vem a pergunta: o que preciso para realizá-las? Quanto custará? De que
recursos materiais precisaremos? Ao realizar as ações, podem surgir dúvidas, imprevistos
ou obstáculos. Como decidir sobre essas questões? Quem decidirá?
Por último, como saber se estamos indo bem? Como saber se existem erros na execução das
ações? Como prevenir as falhas na execução?
Dimensões do planejamento
O planejamento pode ser classificado em cinco dimensões (STEINER, 1969):
11 Assunto abordado: produção, pesquisas, novos produtos, marketing, tecnologia da

informação etc.;
11 Elementos do planejamento: propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas,

projetos, orçamentos etc.;
11 Tempo do planejamento: curto, médio ou longo prazo;
11 Abrangência do planejamento: unidades organizacionais onde o planejamento é elaborado.

Exemplos: a organização inteira, unidades de negócios, de divisões, de departamentos etc.;
4
11 Características do planejamento: complexo ou simples, estratégico, tático ou operacional,
formal ou informal, entre outros.
Exemplo:
11 Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI):
22 Assunto: Tecnologia da Informação;
22 Elementos: indicadores, metas, ações e orçamento;
22 Tempo: médio prazo;
22 Abrangência: em geral, toda a organização;
22 Características: simples, tático e formal.
Exercício de fixação 1 e
Planejamento
Escolha uma atividade de planejamento de sua organização e faça a análise dela, utilizando
as dimensões propostas por Steiner (1969):
Atividade de planejamento:
Assunto:
Elementos:
Tempo:
Abrangência:
Características:
Princípios do planejamento
A atividade de planejamento deve respeitar alguns princípios de forma que os resultados
esperados com sua implementação sejam alcançados. A Tabela 1.2 apresenta uma síntese
dos princípios encontrados na literatura.
Princípio Descrição Autor

da Informação
Da contribuição aos O planejamento deve sempre visar aos obje- Oliveira (2012)
objetivos tivos de uma organização.
Da precedência O planejamento deve preceder as outras Oliveira (2012)

funções administrativas (coordenação,
comando, controle e organização), ou seja, deve
ser realizado antes das outras.
Da maior influência O planejamento deve provocar mudanças nas Oliveira (2012)

e abrangência características e atividades de uma organi-
zação.
Da maior eficiência, O planejamento deve buscar maximizar os Oliveira (2012)

eficácia e efetividade resultados e minimizar as deficiências apresen-
tadas pelas organizações.
5
Princípio Descrição Autor
Do planejamento O principal benefício do planejamento não é o Ackoff (1974)

participativo seu resultado final, o plano, mas o processo de
elaboração deste. Por isso, deve ser feito pelas
diversas partes pertinentes ao processo.
Do planejamento Nenhum aspecto de uma empresa pode ser pla- Ackoff (1974)
coordenado nejado de maneira independente de qualquer
outra parte dela. Por isso, o planejamento deve
ser coordenado de modo a lidar com a interde-
pendência.
Do planejamento Os vários escalões de uma organização Ackoff (1974)

integrado hierárquica devem ter seus planejamentos
integrados, ou seja, devem manter coerência
entre si.
Do planejamento O planejamento deve ser um processo con- Ackoff (1974)

permanente tínuo. Nenhum plano é definitivo e está sempre Tabela 1.2
sujeito a ser revisado, pois perde valor e utili- Princípios do
dade com o tempo. planejamento.
Princípios do planejamento
O planejamento é uma atividade contínua na sua organização? Os planos são avaliados e
revisados com frequência?
Como você percebe as contribuições que o planejamento tem dado à sua organização?
O planejamento tem provocado mudanças?
Tipos de planejamento
Quando se leva em consideração a hierarquia organizacional, distinguem-se três tipos (ou
características) de planejamento, cada um correlacionado ao nível de decisão na escala
organizacional (ver Figura 1.2):
11 Planejamento estratégico;
11 Planejamento tático;
11 Planejamento operacional.
6
Figura 1.2
Tipos de
planejamento
conforme a
hierarquia.
Planejamento
Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento Operacional
Planejamento
estratégico: O planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação meto-
Prática de planejamento dológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa e diz respeito tanto
surgida nos anos 1960,
à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua
cujo propósito é
formular a estratégia consolidação, levando em conta as condições internas e externas à empresa (OLIVEIRA, 2012).
(OCASIO; JOSEPH, 2008).
A suposição da Também pode ser descrito como um esforço disciplinado para produzir ações e decisões
literatura de planeja- fundamentais que moldam e guiam o que uma organização é, o que ela faz e por que ela faz.
mento estratégico é de
Para tanto, é um conjunto de conceitos, procedimentos e ferramentas elaboradas para ajudar
que a formação da
estratégia organiza- líderes, gerentes e planejadores a pensar, agir e aprender estrategicamente (BRYSON, 2004).
cional é um processo de
planejamento, O planejamento tático, por sua vez, é um método administrativo que objetiva gerar resultado
idealizado ou apoiado em determinada área de resultado (TI, Marketing, Financeiro etc. ) e não na organização como
por planejadores, para
um todo (OLIVEIRA, 2012). Desse modo, trabalha com a decomposição dos objetivos e estraté-
planejar a fim de
produzir planos gias definidos no planejamento estratégico em objetivos e iniciativas mais específicas de uma
(MINTZBERG, 2004). área. Um exemplo de planejamento tático é o plano diretor de TI, tema deste livro.
E, finalmente, o planejamento operacional é um processo de menor amplitude, no qual o

foco é trabalhar junto aos funcionários envolvidos nas operações da organização, imple-
mentando os planos específicos definidos no planejamento tático.

da Informação
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de escritos, das meto-
dologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Os planos de ação ou planos
operacionais descrevem em detalhes os recursos necessários para seu desenvolvimento e
implantação, os procedimentos básicos a serem adotados, os resultados finais esperados, os
prazos estabelecidos, os responsáveis por sua execução e implantação etc. (BRASIL, 2012b).
Os planos devem estar alinhados entre si, ou seja, devem ser coerentes e harmonizados
entre si, conforme ilustrado na Figura 1.3.
7
Nível estratégico Nível tático Nível operacional
Plano operacional A
Plano de
marketing
Plano operacional B
Plano operacional C
Plano
Plano de TI Plano operacional D
estratégico
Plano operacional E
Plano operacional F
Plano de
produção
Plano operacional G Figura 1.3
Relações entre os
tipos de planos.
Tipos de planejamento
Como você percebe os diferentes tipos de planejamento na sua organização?
Planejamento na Administração Pública Federal

No contexto da Administração Pública Federal (APF), o planejamento é um dos seus princí-
pios fundamentais, conforme descrito no Decreto-lei nº 200/1967:
“Art. 6º As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios

fundamentais:
I – Planejamento.
II – Coordenação.
III – Descentralização.
IV – Delegação de Competência.
V – Controle.”
O Decreto-lei nº 200/1967 ainda determina que a ação governamental obedecerá a plane-

jamento que vise promover o desenvolvimento econômico-social do país e a segurança
nacional, norteando-se de acordo com os planos e programas elaborados (BRASIL, 1967).
Os instrumentos básicos de planejamento previstos no decreto são (BRASIL, 1967):

11 O plano geral de governo;
11 Os programas gerais, setoriais e regionais, de duração plurianual;
11 O orçamento-programa anual;
11 A programação financeira de desembolso.
8
O Decreto-lei nº 200/1967 também prevê que anualmente será elaborado um
orçamento-programa que detalhará a etapa do programa plurianual a ser realizada
no exercício seguinte, servindo de roteiro para execução coordenada do programa
anual (BRASIL, 1967).
Orçamento-programa
O orçamento-programa é a técnica de orçamento referência para o sistema orçamentário
brasileiro. Nela, são definidos os propósitos e objetivos para os quais se solicitam dotações,
os custos dos programas propostos para alcançar os objetivos e os dados quantitativos que
permitam medir as realizações e o trabalho de cada programa (BURKHEAD, 1971).
Nesse conceito, estão delineados os elementos essenciais da técnica (GIACOMONI, 2005):
11 Os objetivos e propósitos perseguidos pela instituição e que, para seu alcance, são neces-
sários recursos orçamentários;
11 Os programas – instrumentos de integração dos esforços governamentais empreendidos

para alcançar os objetivos;
11 Os custos dos programas;
11 As medidas de desempenho necessárias para medir as realizações e os esforços dispen-

didos na execução dos programas.
A Figura 1.4 mostra os componentes do orçamento-programa e seus relacionamentos.
Medida de
desempenho
Objetivo Programa Produto final
Figura 1.4
Principais
Custo
componentes
do orçamento-
programa.
Na técnica de orçamento-programa, o orçamento é o elo entre o planejamento e as funções

executivas da organização (GIACOMONI, 2005). Nesse sentido, a Constituição Federal do
Brasil de 1988 definiu a forma de integração entre planejamento e orçamento por meio da
criação dos seguintes instrumentos (BRASIL, 1988):

da Informação
11 Plano Plurianual (PPA);
11 Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO);
11 Lei Orçamentária Anual (LOA).
A Figura 1.5 exibe o processo integrado de planejamento e orçamento.
9
Elaboração e revisão
do Plano Plurianual (PPA)
Elaboração e revisão
de planos nacionais,
regionais e setoriais
Elaboração e aprovação
da Lei de Diretrizes
Orçamentárias
Elaboração da proposta
orçamentária anual (LOA)
Discussão, votação
e aprovação da LOA
Figura 1.5
Controle e avaliação da PPA: Processo
Execução orçamentária
execução orçamentária integrado de
planejamento e
orçamento.Plano
Plurianual
Instrumento de planejamento de médio prazo do Governo Federal.
11 Síntese dos esforços de planejamento de toda a administração pública. q

11 Orienta a elaboração dos demais planos e programas de governo e do orçamento anual.
O Plano Plurianual (PPA) é um instrumento de planejamento de médio prazo do Governo

Federal que abrange quatro exercícios, com vigência entre o segundo ano do mandato pre-
sidencial e o final do primeiro ano do mandato subsequente (BRASIL, 1988). O plano é uma
síntese dos esforços de planejamento de toda a administração pública e orienta a elaboração
dos demais planos e programas de governo e do orçamento anual (GIACOMONI, 2005).
Além disso, o PPA estabelece, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas para
as despesas de capital, e outras delas decorrentes, e para as relativas aos programas de

duração continuada do Poder Executivo Federal (BRASIL, 1988).
Por isso, toda a ação governamental se estrutura em torno de programas orientados para a
realização dos objetivos estratégicos definidos para os quatro anos de exercício de cada PPA
(BRASIL, 2012c).
10
Na esfera federal, o projeto de lei do PPA deverá ser encaminhado pelo Poder Executivo ao
Congresso Nacional até quatro meses antes do encerramento do exercício (31 de agosto) e
devolvido para sanção do Presidente da República até o encerramento da sessão legislativa
em 22 de dezembro (BRASIL, 1988, 2006).
Lei de Diretrizes Orçamentárias

Anualmente, o Poder Executivo deverá encaminhar ao Poder Legislativo o projeto de lei de
diretrizes orçamentárias (LDO) que, caso aprovada, estabelecerá metas e prioridades da
Administração Pública Federal, orientará a elaboração da proposta orçamentária, disporá
sobre alterações na legislação tributária e estabelecerá a política de aplicação das agências
financeiras oficiais de fomento.
No âmbito federal, o projeto da LDO deverá ser encaminhado para o Congresso Nacional até
oito meses e meio antes do encerramento do exercício (15 de abril) e devolvido para sanção
presidencial até o encerramento do primeiro período da sessão legislativa (17 de julho)
(BRASIL, 1988, 2006).
Lei Orçamentária Anual

LOA: q
11 Estima a receita.
11 Fixa a despesa da União para o exercício financeiro.
Por sua vez, a Lei Orçamentária Anual (LOA) estima a receita e fixa a despesa da União para
o exercício financeiro. Compreende (BRASIL, 1988):
11 O orçamento fiscal dos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da adminis-
tração direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público;
11 Orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente,

detenha a maioria do capital social com direito a voto;
11 Também o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a

ela vinculados, da administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações
instituídos e mantidos pelo Poder Público.
A integração entre as ações orçamentárias previstas na LOA e a estrutura do PPA é ilustrada

na Figura 1.6.

da Informação
11
Visão de fututo, valores
Dimensão Estratégica e macrodesafios
Caracterização, indicadores
Programas e valor global.
PPA
Caracterização, orgão executor,
Objetivos
meta global e regionalizada.
Entregas de bens e serviços à sociedade,

Iniciativas resultantes da coordenação de ações
orçamentárias e não orçamentárias.
Vinculam-se aos programas, Figura 1.6

LOA Ações mas aparecem exclusivamente Integração entre o
na órbita orçamentária. PPA e a LOA.
Planejamento de TI
A gestão de TI também lança mão das atividades de planejamento para ser mais efetiva e
assim obter retorno sobre os investimentos em TI. A literatura acadêmica e também dos
praticantes de planejamento registram várias denominações sobre planejamento de TI,
refletindo uma grande diversidade de práticas nesse campo:
11 Planejamento Estratégico de TI (PETI);
11 Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação (PESI);
11 Plano Diretor de TI (PDTI);
11 Plano Tático de TI;
11 Plano de Sistemas de Informação, Conhecimento e Informática (PSICI).
Essas práticas citadas diferem entre si em relação às dimensões do planejamento.

Algumas diferenças:
11 O PETI tem a característica de ser estratégico, enquanto o PDTI tem caráter tático;
11 O assunto abordado pelo PESI são os sistemas de informação. Já o PDTI e o PETI abordam
a TI como um todo, além dos sistemas de informação;
11 O PETI geralmente é de longo prazo. Por sua vez, o PDTI tende a ser de médio prazo.
Ainda assim, não há consenso sobre as diferenças entre eles na literatura. A Tabela 1.3 traz
uma lista não exaustiva de denominações e conceitos encontrados na literatura, refletindo a
diversidade do tema.
12
Denominação Conceito Referência(s)
Planejamento É o processo de identificar um portfólio de aplicações baseadas Earl (1989).

estratégico de sistemas em computadores para apoiar a organização na execução do seu
de informação. plano de negócios e, consequentemente, na realização dos seus
objetivos organizacionais. Plano direcionador de longo prazo que
decide o que fazer com TI.
Plano estratégico de TI. Plano de longo prazo, ou seja, com horizonte de três a cinco anos, IT Governance
no qual as direções de negócios e de TI descrevem de forma cola- Institute (2007).
borativa como os recursos de TI contribuirão com os objetivos
estratégicos daorganização.
Plano tático de TI. Plano de médio prazo, ou seja, com o horizonte de seis a dezoito IT Governance
meses, que traduz a direção do plano estratégico de TI nas inicia- Institute (2007).
tivas necessárias, os requisitos de recursos e as formas como os
recursos e benefícios serão monitorados e gerenciados.
Planejamento É um conjunto de ferramentas técnicas que possibilitam a definição Rezende (2008).

de informações e de estratégias de ação ao longo de um período de aproximada-
de informática ou mente um a três anos. Visa identificar as informações e os conhe-
de tecnologia cimentos necessários à gestão da organização, para a tomada de
da informação. decisões em todos os níveis (estratégicos, táticos e operacionais).
Tabela 1.3
Conceitos de Motivadores e benefícios do planejamento de TI
planejamento de TI.
Na literatura acadêmica, o termo mais utilizado é Planejamento Estratégico de Sistemas de
Informação (PESI) ou seu equivalente em inglês: Strategic Information Systems Planning (SISP).
Vários motivadores para realizar o PESI são encontrados na literatura acadêmica, entre eles
(BASAHEL; IRANI, 2009):
11 Políticas dos usuários (HARTONO et al., 2003);
11 Prazos (HARTONO et al., 2003);
11 Custos e orçamentos (HARTONO et al., 2003; WARD; PEPPARD, 2002; WEILL; ROSS, 2006);
11 Arquitetura de TI (LUFTMAN, 2004; WEILL; ROSS, 2006);
11 Processos de negócio (custo, tempo e efetividade) (LAUDON; LAUDON, 2004; PANT; HSU, 1999);
11 Habilidades e comprometimento do corpo executivo (LAUDON; LAUDON, 2004; PANT;

HSU, 1999);
11 Abrangência global do negócio e dispersão geográfica (LAUDON; LAUDON, 2004;

NEWKIRK; LEDERER; SRINIVASAN, 2003);
11 Natureza da organização (NEWKIRK; LEDERER; SRINIVASAN, 2003); Capítulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia
da Informação
11 Importância dos sistemas de informação (LAUDON; LAUDON, 2004);
11 Situação organizacional (NEWKIRK; LEDERER; SRINIVASAN, 2003; WARD; PEPPARD, 2002);
11 Junção de recursos (LUFTMAN, 2004);
11 Redução de riscos (TURBAN, E. et al., 1999; apud BASAHEL; IRANI, 2009);
11 Existência de produtos e serviços globais (WARD; PEPPARD, 2002);
11 Qualidade (WEILL; ROSS, 2006);
11 Fornecedores (LAUDON; LAUDON, 2004; WARD; PEPPARD, 2002);
11 Clientes corporativos (TURBAN, E. et al., 1999; apud BASAHEL; IRANI, 2009).
13
Por outro lado, existem inúmeros benefícios registrados na literatura como resultados do
PESI (BASAHEL; IRANI, 2009):
11 Apoio no processo de tomada de decisão (LAUDON; LAUDON, 2004);
11 Aumento da eficiência organizacional (WARD; PEPPARD, 2002; WEILL; ROSS, 2006);
11 Apoio na colaboração e o compartilhamento de informação (WARD; PEPPARD, 2002;

WEILL; ROSS, 2006);
11 Apoio na coordenação das atividades de trabalho (WEILL; ROSS, 2006);
11 Redução de custos (WARD; PEPPARD, 2002);
11 Criação de novas oportunidades estratégicas (WARD; PEPPARD, 2002);
11 Aprimoramento do crescimento e do sucesso organizacionais (WARD; PEPPARD, 2002);
11 Apoio ao trabalho em equipe na organização (LAUDON; LAUDON, 2004);
11 Obtenção de vantagem competitiva (WARD; PEPPARD, 2002);
11 Apoio à inovação (CARR, 2003; WARD; PEPPARD, 2002; WEILL; ROSS, 2006);
11 Aumento da competitividade organizacional (LAUDON; LAUDON, 2004; WARD;

PEPPARD, 2002);
11 Aumento da satisfação dos usuários (WARD; PEPPARD, 2002; WEILL; ROSS, 2006);
11 Integração entre estratégia de negócios e de SI (WARD; PEPPARD, 2002);
11 Aprimoramento na relação com fornecedores (LAUDON; LAUDON, 2004; WARD;

PEPPARD, 2002).
Uma pesquisa realizada com 12 dirigentes de unidades de TI dos Ministérios e

Secretarias-especiais do Governo Federal apontou os seguintes resultados decorrentes
da adoção de planejamento de TI, percebidos pelos dirigentes (BARROS, 2013):
11 Norteamento das ações;
11 Comunicação da direção às equipes;
11 Conhecimento das prioridades;
11 Responsabilização das áreas finalísticas;
11 Respaldo das áreas finalísticas;
11 Melhora no relacionamento com as áreas finalísticas;
11 Maior envolvimento dos demandantes de sistemas de TI;
11 Continuidade de projetos e ações;
11 Conformidade legal;
11 Coibição do direcionamento de licitações;
11 Disciplinamento das demandas;
11 Previsibilidade da demandas;
11 Negociação de mudanças;
11 Alinhamento de expectativas;
11 Melhora da gestão da capacidade de atendimento;
11 Aumento da satisfação dos usuários;
11 Melhoria na visibilidade ou imagem da unidade de TI;
11 Racionalização de gastos;
14
11 Redução de desperdício de recursos;
11 Redução de custos;
Redução da vulnerabilidade frente aos órgãos de controle.
Planejamento de TI
Que motivos poderiam levar a sua organização a iniciar a elaboração de um PDTI nas
próximas semanas?
Plano Diretor de TI
A partir da publicação da Instrução Normativa (IN) nº 04/2008 pela SLTI Prática de elabo- q
ração de planos diretores de TI (PDTI) começou a se difundir nos órgãos públicos federais.
Acontece que a IN SLTI nº 04/2008 determinava aos órgãos integrantes do Sistema de Admi-
nistração dos Recursos de Tecnologia da Informação (SISP) do Poder Executivo Federal que
todas as contratações de soluções de TI deveriam ser precedidas de planejamento, indu-
zindo de forma indireta tanto a adoção dessa prática de gestão como a integração entre os
planos nesses órgãos:
l
“As contratações de que trata esta Instrução Normativa deverão ser precedidas de planeja-
mento, elaborado em harmonia com o PDTI, alinhado ao planejamento estratégico do órgão
Em 2010, a IN SLTI
nº 04/2008 foi ou entidade.” (BRASIL, 2008).
revogada e substituída
pela IN SLTI nº 04/2010, A interpretação da norma é a de que as contratações de TI devem ser previstas em um PDTI,
que manteve a mesma ou seja, para contratar, é preciso antes planejar. A partir daí, o lema “planejar antes de con-
determinação acerca
tratar” passou a ser repetido como um mantra nos órgãos integrantes do SISP.
do planejamento.
Por sua vez, o PDTI é definido como “um instrumento de diagnóstico, planejamento e gestão
dos recursos e processos de Tecnologia da Informação que visa a atender às necessidades
tecnológicas e de informação de um órgão ou entidade para um determinado período”
(BRASIL, 2008, 2010).
O propósito de um PDTI é atender as necessidades de informação e de tecnologia de uma

da Informação
organização em um determinado período. Para tanto, é necessário definir metas, ações e
projetos para suprir tais necessidades, sendo esses o principais elementos do plano.
O PDTI é um plano tático, embora alguns métodos prescrevam alguns elementos estraté-
gicos na sua construção, como é o caso do método SISP, que vamos discutir mais adiante.
Integração do PDTI com outros planos

11 Alinhamento com PEI e PETI. q
11 Cascata de objetivos do COBIT 5.
11 Alinhamento com a proposta orçamentária.
11 Alinhamento com o PPA quando não existir PEI.
Deve haver harmonização entre as metas e planos de implementação de TI com as metas e

a estrutura organizacionais (LUFTMAN; BULLEN, 2004). Por isso, é preciso observar a coe-
rência do PDTI com planos estratégicos, caso estes existam: Plano Estratégico Institucional
(PEI) e Plano Estratégico de TI (PETI). O propósito é que todos os esforços e recursos da TI
15
estejam orientados para a consecução das estratégias organizacional e de TI.
Para tanto, o framework de gestão e governança COBIT 5 propõe uma cascata de objetivos,
partindo dos direcionadores das partes interessadas, que são transformados em necessi-
dades das partes interessadas (realizar benefícios, otimizar riscos e recursos), que, por sua
vez, são traduzidos em objetivos organizacionais (conteúdo do PEI) e objetivos relacionados
à TI contidos no PETI (ISACA, 2012).
No processo de PDTI ocorre um processo semelhante, descrito na Figura 1.7. A diferença é

que, no final, os objetivos relacionados à TI são desdobrados em necessidades de TI que, por
sua vez, são atendidos por metas e ações do PDTI.
Direcionadores das partes interessadas

ambiente externo, novas tecnologias
Necessidades das partes interessadas
Objetivos organizacionais (PEI)
Objetivos relacionados à TI (PETI)
Necessidades de TI (PDTI)
Figura 1.7
Metas e ações do PDTI Cascata de
objetivos do PDTI.
Nos casos em que não existe um PEI, a IN SLTI nº 04/2010 indica como se deve realizar a
integração do PDTI com o planejamento institucional (BRASIL, 2010):
“Inexistindo o planejamento estratégico formalmente documentado, será utilizado o docu-

mento existente no órgão ou entidade, a exemplo do Plano Plurianual ou instrumento equi-
valente, registrando no PDTI a ausência do planejamento estratégico do órgão ou entidade e
indicando os documentos utilizados.”
É interessante que, para se tornar viável em termos financeiros, o PDTI sirva de insumo para
o planejamento orçamentário do exercício seguinte, já que uma parte dele é dedicada à
previsão de investimentos e custeio. Por esse motivo, recomenda-se que a elaboração ou

revisão do PDTI preceda a elaboração da proposta orçamentária.
Sugere-se também que o PDTI seja elaborado ou revisado após a conclusão do Plano Estra-
tégico Institucional (PEI) e do Plano Estratégico de TI (PETI), de modo a facilitar o alinhamento
dos projetos e ações do PDTI com os objetivos e iniciativas do PEI e do PETI (ver Figura 1.8).
16
Elaboração/ Elaboração/ Elaboração/ Elaboração
revisão do PEI revisão do PETI revisão do PDTI da proposta
orçamentária
Figura 1.8
Sincronismo entre
os planos.
Integração do PDTI com outros planos
O Ministério dos Transportes (MT) publicou um Plano Estratégico de TI para o Setor Trans-
portes (PETI-ST). Trata-se uma estratégia de TI para todas a unidades de TI dos órgãos e
empresas do setor.
Suponha que a empresa pública EPL (Empresa de Planejamento e Logística), vinculada ao

MT, acabou de elaborar um PEI e um PETI e esteja em processo de revisão de seu PDTI.
Nesse caso, como deve ser a integração dos diversos planos?
Modelo de Referência de PDTI do SISP

Visando ajudar a elaboração de PDTI nos órgãos integrantes do SISP, a SLTI publicou em 2009 um
modelo de referência de PDTI. A versão atual desse modelo, publicada em 2012, propõe a estru-
tura e os principais conteúdos a constarem no documento, divididos em seções (BRASIL, 2012b):
11 Introdução;
11 Termos e Abreviações;
11 Metodologia aplicada;
11 Documentos de Referência;
11 Princípios e Diretrizes;

da Informação
11 Organização da TI;
11 Resultados do PDTI Anterior;
11 Referencial Estratégico de TI;
11 Alinhamento com a Estratégia da Organização;
11 Inventário de Necessidades;
11 Plano de Metas e de Ações;
11 Plano de Gestão de Pessoas;
11 Plano de Investimentos e Custeio;
11 Plano de Gestão de Riscos;
11 Proposta Orçamentária de TI;
11 Processo de Revisão do PDTI;
11 Fatores Críticos para a Implantação do PDTI;
17
11 Conclusão;
11 Anexos.
Algumas premissas foram levadas em consideração ao se elaborar esse modelo:
11 O modelo deveria ser adequado à realidade organizacional do Poder Executivo Federal, ou

seja, adequado a órgãos com baixa maturidade em gestão e quadro reduzido de pessoal;
11 O modelo deveria ser simples e fácil de ser utilizado por tais órgãos;
11 O modelo deveria servir como inspiração para os órgãos elaborarem o seu primeiro PDTI;
11 O modelo deveria conter apenas os aspectos essenciais de um PDTI, ou seja, aquilo que
não pode faltar nele.
Para este curso, fizemos algumas adaptações e simplificações no modelo, que ficou com a
seguinte estrutura:
11 Introdução;
11 Método de elaboração;
11 Documentos de Referência;
11 Princípios e Diretrizes;
11 Estrutura Organizacional da Unidade de TI;
11 Resultados do PDTI em execução;
11 Inventário de Necessidades;
11 Plano de Metas e de Ações;
11 Plano de Gestão de Pessoas;
11 Plano Orçamentário de TI;
11 Fatores Críticos de Sucesso;
11 Monitoramento, Controle e Revisão do PDTI;
11 Conclusão.
Nos capítulos seguintes, vamos entrar em detalhes sobre cada um desses elementos, estu-
dando técnicas e ferramentas de planejamento para elaborá-los.
Guia de Elaboração de PDTI do SISP

11 Um conjunto de conhecimentos de referência sobre planejamento de TI. q
11 Processo de elaboração de PDTI do SISP.
11 Não é a única maneira.
11 Não é obrigatório.
11 Adaptação ao contexto e à capacidade de planejamento.
O modelo de referência é parte integrante do Guia de Elaboração de PDTI do SISP1. Como

o próprio nome sugere, o guia propõe um método para elaboração de PDTI, composto
por três fases: preparação, diagnóstico e planejamento (ver Figura 1.9). Para fins didáticos,
vamos chamá-lo de processo SISP deste ponto em diante.
18
Tecnologia da Informação
Plano Diretor de
Elaboração do
Preparação Diagnóstico Planejamento
Figura 1.9
Fases do Processo
de Elaboração de
PDTI.
Cabe ressaltar que o processo SISP não pretende ser a melhor, nem a única maneira de se
elaborar um PDTI. Há inúmeros outros métodos disponíveis.
Também não é obrigatório para os órgãos do Poder Executivo Federal: é apenas um

conjunto de conhecimentos de referência sobre planejamento de TI. Os órgãos podem
estudá-lo e adaptá-lo de acordo com a sua realidade organizacional e a sua capacidade de
planejamento.
Atores do Processo SISP

O método prevê que suas atividades sejam realizadas por três atores (BRASIL, 2012b): q
11 A autoridade máxima.
11 O Comitê de TI.
11 A equipe de elaboração do PDTI.
Como o próprio nome sugere, a autoridade máxima é o membro da alta administração no

nível hierárquico mais alto da organização. Nos ministérios, são os ministros. Nas autarquias
e fundações, correspondem aos presidentes. Ela é a principal patrocinadora do projeto de
elaboração de PDTI. Nesse papel, ela deverá prover recursos, aprovar o Plano de Trabalho,
tomar as decisões mais importantes, definir premissas e diretrizes gerais, aprovar e publicar
o PDTI, formalizando-o. Tem um papel crucial no projeto e pode fazer toda a diferença em
seu sucesso ou fracasso (BRASIL, 2012b).
O Comitê de TI é uma importante estrutura do sistema de Governança de TI. É formado por

representantes das áreas finalísticas e de TI, e tem a função de dirigir, monitorar e avaliar
a gestão de TI, realizando o alinhamento das ações e investimentos de TI com os objetivos
estratégicos organizacionais (BRASIL, 2012b).
Por sua vez, a Equipe de Elaboração do PDTI é um grupo de trabalho especialmente formado Capítulo 1 - Plano Diretor de Tecnologia
da Informação
para o projeto de elaboração do PDTI, sendo responsável por executar boa parte das ati-
vidades, ou seja, é a equipe que realmente “põe a mão na massa”. Os membros da equipe
são designados pelo Comitê de TI, que deve indicar servidores tanto das áreas finalísticas
quanto da área de TI, ou seja, a equipe de elaboração do PDTI não deve ser composta exclu-
sivamente por servidores da área de TI (BRASIL, 2012b).
Processo de elaboração de PDTI
Considerando um novo projeto de elaboração de PDTI em sua organização, que áreas estariam
envolvidas, indicando pessoas para participar da equipe de elaboração de PDTI?
19
Processo de elaboração utilizado neste livro
Para este curso, foi feita uma adaptação do processo SISP, simplificando algumas atividades,
adicionando ou alterando outras, com a finalidade de dar um caráter mais tático ao plano.
Também consideramos como premissa que os elementos estratégicos de planejamento

devem ser definidos no Plano Estratégico de TI, tema de outro livro publicado pela Escola
Superior de Redes.
Tudo isso não compromete a conformidade legal do plano, pois ele continuará aderente ao
postulado na IN SLTI nº 04/2010. Para os planejadores, é mais uma opção de método para
realizar um PDTI. Nos próximos capítulos, estudaremos os detalhes de cada uma das fases
do processo de elaboração de PDTI, iniciando pela fase de preparação.
Facilitadores da Governança de TI
Entre os princípios do planejamento que estudamos anteriormente, há o princípio da maior
influência e abrangência: “O planejamento deve provocar mudanças nas características e ati-
vidades de uma organização” (OLIVEIRA, 2012). Isso significa que os planos são instrumentos
de mudança organizacionais.
Porém, em relação ao planejamento de TI, o que muda na organização? A implantação de

qualquer plano de TI provoca mudanças nos facilitadores da governança de TI, um conceito
do framework COBIT 5.
Os facilitadores da governança de TI são recursos organizacionais para governança, tais

como frameworks, princípios, estruturas, processos e práticas, através dos quais, ou para os
quais, a ação é dirigida e os objetivos podem ser alcançados. Também incluem os recursos
de serviços de TI (infraestrutura de TI, aplicativos etc.), pessoas e informações. São fatores
que, individualmente e coletivamente, influenciam a governança de TI (ISACA, 2012).
Neste livro, vamos utilizar as categorias propostas pelo COBIT5 para identificar os ele-
mentos da TI que sofrerão mudanças decorrentes da realização do plano.
O COBIT 5 propõe sete categorias de facilitadores, sintetizados na Tabela 1.4 e ilustrados a seguir.
20
Processos
Pessoas, Estruturas
habilidades e organizacionais
competências
Princípios,
políticas
e frameworks
Serviços, Cultura, ética e

infraestrutura comportamento
e aplicações
Informação
Figura 1.10
Facilitadores da
governança de TI.
Facilitador Descrição
Princípios, políticas e frameworks São instrumentos para traduzir o comportamento desejado pela alta admi-
nistração em uma orientação prática para o cotidiano da gestão.
Processos Descrevem um conjunto organizado de práticas e atividades para alcançar

certos objetivos e produzir um conjunto de resultados para apoiar o atingi-
mento das metas relacionadas à TI.
Estruturas organizacionais São as principais entidades de tomada de decisão numa organização.
Cultura, ética e comportamento Pertencem aos indivíduos e, de forma coletiva, à organização. Frequente-
mente subestimados como fator de sucesso nas atividades de governança
e gestão.
Informação Permeia toda a organização e inclui toda a informação produzida e usada

pela organização. É necessária para manter a organização em movimento e
bem regulada, mas ao nível operacional, é muitas vezes o principal produto
da organização.
Serviços, infraestrutura Incluem a infraestrutura, tecnologia e aplicativos que fornecem à organi-

da Informação
e aplicações zação o processamento e os serviços de TI.
Pessoas, habilidades Estão ligadas às pessoas, sendo necessários para a consecução de todas as
e competências atividades, a tomada de decisões corretas e a realização de ações corretivas.
Tabela 1.4 Na governança de TI, os princípios, as políticas e os frameworks estão no centro, pois
Facilitadores da estabelecem e orientam o comportamento esperado para a gestão dos outros facilitadores.
governança de TI.
São o elemento central da governança de TI.
Por exemplo, no caso da elaboração do PDTI, ela deve obedecer o princípio constitucional
da eficiência, determinado pelo artigo 37 da Constituição Federal de 1988. Por sua vez, para
cumprir esse princípio, existem políticas que determinam a obrigatoriedade do planeja-
mento para a área de TI, tais como o Decreto-lei nº 200/1967 e a IN SLTI nº 04/2010. E para
realizar o comportamento esperado determinado pelo princípio e pelas políticas, podemos
considerar as orientações contidas no framework Guia de Elaboração de PDTI do SISP.
21
Os facilitadores da governança de TI ampliam a visão dos recursos organizacionais necessá-
rios para fazer a governança e a gestão de TI, permitindo abordagem sistêmica das ativi-
dades de TI. Nesse sentido, cada facilitador:
11 Necessita da entrada de outros facilitadores para ser efetivo (por exemplo, processos
necessitam de informações);
11 Entrega saídas que beneficiam os outros facilitadores (por exemplo, processos entregam
informações e as habilidades e os comportamentos fazem os processos mais eficientes).
Quando um plano de TI prevê a implantação de um novo serviço de TI, ele provoca

mudanças não somente no conjunto de serviços pré-existente, mas também no conjunto
dos processos, da infraestrutura e das aplicações necessárias que o compõem. Além disso,
o novo serviço vai requerer novas competências das pessoas que o realizam. Uma mudança
em um determinado componente acaba afetando outros componentes.
Para os planejadores, o conceito dos facilitadores permite que as ações para atacar os
problemas de TI sejam definidas a partir da consideração das sete categorias. No nosso
processo de elaboração, utilizaremos o conceito das categorias de facilitadores nas fases de
preparação e de diagnóstico do PDTI.
Facilitadores da governança de TI
A publicação de um novo normativo como a IN SLTI 04/2010 provoca mudanças em que
categorias de facilitadores?
22
Roteiro de Atividades 1
Atividade 1.1 – Conseguindo patrocínio para o PDTI
A Universidade Federal do Agreste Pernambucano (UFAPE) – entidade fictícia – é uma
universidade recém-criada a partir do antigo campus Agreste da Universidade Federal de
Pernambuco (UFPE).
Fazem parte da UFAPE mais de cinco mil pessoas, professores, servidores técnico-adminis-
trativos e alunos de graduação e pós-graduação, distribuídos em quatro campi nas cidades
pernambucanas de Caruaru, Garanhuns, Santa Cruz do Capibaribe e Surubim.
A infraestrutura física da universidade é pequena, se comparada com outras, mas está em

franca expansão. No campus Caruaru, são quatro prédios, entre eles a sede da reitoria e
três Centros Acadêmicos. Nas outras cidades, estão os três prédios dos Centros Acadêmicos
de Santa Cruz do Capibaribe, Garanhuns e Surubim.
A UFAPE oferece 23 cursos de graduação e 9 cursos de pós-graduação, todos presenciais.

Os cursos de graduação estão assim distribuídos nos campi:
11 Em Caruaru: Administração, Economia, Pedagogia, Engenharia Civil, Engenharia de Produção,

Design e Licenciaturas em Biologia, Química, Física, Matemática e Educação Intercultural;
11 Em Garanhuns: Administração, Engenharia de Produção, Engenharia de Alimentos e

Licenciaturas em Química, Física e Matemática;
11 Em Santa Cruz do Capibaribe e Surubim: Administração, Design e Engenharia de Produção.
Em relação ao Índice Geral de Cursos (IGC), avaliação instituída pelo MEC em 2008, que
considera os resultados relativos ao Conceito Enade e ao Conceito Preliminar de Curso
(CPC) – duas avaliações distintas e complementares para os cursos de graduação –, a UFAPE
alcançou nota de 2,7355 no IGC 2011, o que a coloca como a 114ª universidade no ranking
nacional das universidades.
Essa avaliação reúne índices de desempenho dos alunos e também avalia a estrutura das institui-
ções e o investimento em professores e nos cursos. Foram concedidas notas de 0 a 5 para univer-
sidades, centros universitários e faculdades, e conceitos de 1 a 5. A UFAPE obteve conceito 3.
11 Na sua fundação, a UFAPE herdou toda a infraestrutura física e tecnológica do antigo campus
Agreste da UFPE. Mesmo assim, alguns serviços de TI ainda são fornecidos pela UPFE, como é
o caso do Sistema de Controle Acadêmico e de todos os sistemas das bibliotecas.
11 A situação atual da governança e da gestão da TI é precária. A universidade ainda não

Capítulo 1 - Roteiro de Atividades 1
implantou mecanismos de governança de TI ou adotou práticas de planejamento e con-

trole da gestão de TI. Por isso, na avaliação realizada pelo Tribunal de Contas da União
(TCU) em 2011, ela recebeu o valor 0,23 para o índice de Governança de TI (iGovTi), consi-
derado estágio inicial da governança de TI.
11 Por isso, a universidade não obtém valor dos investimentos que faz em TI. Os problemas
de infraestrutura se acumulam, fazendo com que os usuários estejam insatisfeitos com
os serviços prestados.
23
11 O Núcleo de Tecnologia da Informação (NTI) é o órgão suplementar da UFAPE responsável
pela prestação de serviços de TI na universidade. Para tanto, conta com uma reduzida equipe
de 12 servidores técnicos-administrativos e 6 bolsistas para realizar a gestão da TI. O Diretor
do NTI, Guilherme Melo, foi nomeado há duas semanas pelo reitor recém-empossado e
encontrou um quadro precário de gestão que apresenta os seguintes problemas, entre outros:
11 Os serviços não são estruturados em acordos de nível de serviços, nem tampouco gerenciados;
11 Os processos de TI não são gerenciados;
11 Há carência de aplicações;
11 Os servidores não têm competências de gestão de TI;
11 A infraestrutura de TI está defasada em relação às novas tecnologias;
11 O projetos de TI não são gerenciados, tendo seus custos estourados e prazos não cumpridos;
11 As contratações de soluções de TI não estão em conformidade com a IN SLTI nº 04/2010;
11 O NTI não dispõe de orçamento próprio;
11 A implantação do plano diretor de TI 2012/13 não gerou resultados para a universidade.
O novo reitor, Jerônimo Ribeiro, pretende mudar a atual situação em relação ao uso e à
gestão de TI da organização, mas não sabe por onde começar. Guilherme sugeriu começar
pelas seguintes ações:
11 Elaboração do PDTI;
11 Definição do Conselho Universitário para exercer o papel de Comitê Estratégico de TI;
11 Centralização de todas as aquisições de TI no NTI;
11 Realização de novos processos de contratações de soluções de TI aderentes à

IN SLTI nº 04/2010.
Jerônimo concordou com todas as ações, exceto uma. Ele não ficou convencido da neces-
sidade de elaborar um PDTI e pediu para Guilherme estruturar suas ideias de forma a
justificar o esforço de passar semanas elaborando um plano. Segundo o reitor, era preciso
agir logo e não ficar planejando, pois havia muitos problemas para resolver. “Planejamento,
nesse contexto, é pura perda de tempo”, afirmou. Mesmo assim, deu chance para que o NTI
se posicionasse melhor sobre o assunto.
Guilherme reuniu a equipe do NTI e solicitou ajuda para elaborar um documento contendo
os seguintes elementos:
11 Objetivo da elaboração do PDTI;
11 Justificativa;
11 Benefícios Esperados.
Suponha que você e seu grupo de trabalho fazem parte do quadro de servidores do NTI e
resolveram ajudar o novo chefe a “vender o peixe” do PDTI para o reitor e assim conseguir
patrocínio para a sua elaboração. Para tanto, é preciso fazer uma proposta desses ele-
mentos e apresentá-los ao novo dirigente.
Utilize o modelo de Plano de Trabalho do PDTI constante no apêndice A deste livro.

Por enquanto, preencha apenas os itens 1, 2 e 3 do plano. Os itens restantes serão traba-
lhados no roteiro de atividades do próximo capítulo.
24
2
Fase de preparação
Aplicar os processos da fase de preparação; Auxiliar o Comitê de TI a iniciar o projeto
objetivos
de elaboração do PDTI; Compilar documentos de referência para elaboração do PDTI;

Identificar princípios, políticas e frameworks para a elaboração do PDTI; Documentar
princípios e diretrizes a serem observados na elaboração do PDTI; Elaborar um plano
de trabalho para elaboração do PDTI.
conceitos
Fase de preparação; Portaria de autorização do projeto; Princípios, políticas
e frameworks; Lista de princípios e diretrizes; Inventário de necessidades;
Plano de trabalho do PDTI.
Introdução
Antes de iniciar a atividade de planejamento em si, é preciso passar por duas fases q
do processo de elaboração:
11 Fase de preparação.
11 Fase de diagnóstico.
A fase de preparação é a etapa inicial do processo, na qual são estabelecidas as condições

adequadas para que este seja bem-sucedido. Como o nome sugere, é preparar-se para “pôr
a mão na massa”, organizando minimamente o projeto.
Por sua vez, a fase de diagnóstico visa reunir informações e conhecimento sobre a organi-
zação de TI que serão essenciais para a elaboração do plano. Trataremos dessa fase nos
capítulos 3 e 4.
Capítulo 2 - Fase de preparação
Preparando para elaborar o PDTI

11 Elaboração do PDTI: q
11 Deve ser conduzida como um projeto.
11 É preciso organizar o projeto em termos de objetivos, justificativas, premissas, restri-

ções, atividades, entregas, prazos, cronogramas, pessoas e responsabilidades.
A elaboração do PDTI deve ser conduzida como um projeto, isto é, um empreendimento

que possui início, meio e fim, cujo propósito é elaborar um produto que, neste caso, é o
Plano Diretor de TI.
25
Seguindo essa abordagem, é preciso organizar o projeto em termos de objetivos, justifica-
tivas, premissas, restrições, atividades, entregas, prazos, cronogramas, pessoas e responsa-
bilidades, consolidando esses elementos no plano de trabalho do PDTI.
Além do planejamento do projeto “elaboração de PDTI”, a fase de preparação também visa

reunir informações que servirão de insumo para a fase de diagnóstico, tais como: o método
a ser seguido, os documentos de referência a serem analisados e os princípios e as diretrizes
a serem observados durante o planejamento.
Além do plano de trabalho, existem outras entregas nesta fase:
11 Uma portaria de autorização de início do projeto aprovada pela autoridade máxima;
11 Uma compilação de documentos de referência;
11 Uma lista de princípios e outra de diretrizes a serem observados no planejamento;
11 O inventário de necessidades, uma lista de necessidades organizacionais.
Processos da fase de preparação

Para realizar as entregas citadas, são prescritos sete processos para a fase de preparação,
sintetizados na Tabela 2.1.
Processo Responsável
PRE01 – Elaborar a portaria de autorização de início do projeto Comitê de TI
PRE02 – Avaliar e publicar portaria de autorização de início do projeto Autoridade máxima
PRE03 – Escolher método de elaboração Equipe de elaboração
PRE04 – Compilar documentos de referência Equipe de elaboração
PRE05 – Documentar princípios e diretrizes Equipe de elaboração
PRE06 – Elaborar plano de trabalho Equipe de elaboração
PRE07 – Avaliar plano de trabalho Comitê de TI
O fluxograma está ilustrado na Figura 2.1 e obedece ao padrão Business Process Modeling Tabela 2.1
Notation (BPMN), mantido pela Object Management Group (OMG). Processos da fase
de preparação.
26
PRE02
Autoridade Máxima
Avaliar e
publicar portaria
de autorização
Portaria de
autorização
do projeto
PRE01 PRE07
Elaborar Avaliar o
portaria de plano de
Comitê de TI
Preparação
verde vermelho
autorização trabalho
Portaria de Plano de
autorização trabalho
do projeto
(minuta)
PRE03 PRE04 PRE05 PRE06

Equipe de elaboração
Escolher Compilar Documentar Elaborar

método de documentos princípios e plano de
elaboração de referência diretrizes trabalho
Lista de Lista de Plano de

documentos princípios e trabalho
de referência diretrizes (minuta)
Figura 2.1 Algumas dicas para ler corretamente o diagrama:

Fluxograma da fase
de preparação. 11 Para facilitar a identificação, os processos foram nomeados com índices:
22 PRE: processos de preparação;
22 DGN: processos de diagnóstico;
22 PLA: processos de planejamento.
11 Os processos estão representados nas caixinhas coloridas e posicionados em raias,

em uma piscina. Cada uma das raias corresponde a um ator do processo (Autoridade
Máxima, Comitê de TI e Equipe de Elaboração do PDTI). Assim, por exemplo, o processo
“PRE01 – Elaborar portaria de autorização” está posicionado na raia central, que corres-
ponde ao ator “Comitê de TI”. Isso quer dizer que o processo é realizado por este;
11 As setas indicam o fluxo de realização do processo, isto é, a sequência na qual os pro-

cessos são realizados. Por exemplo, a seta entre os processos “PRE01 – Elaborar portaria
de autorização” e “PRE02 – Avaliar e publicar portaria de autorização” informa que este é
realizado após o término daquele;
11 Os produtos de cada processo estão representados por uma imagem de uma folha de
papel com uma dobra. Por exemplo, o processo “PRE01 – Elaborar portaria de autorização”
tem como produto (ou saída) o documento “Portaria de autorização de início do projeto”;
11 As bolinhas de cores verde e vermelha indicam, respectivamente, o início e o fim do fluxo

de processos, como o posicionamento delas nas raias sugere.
27
PRE01 – Elaborar portaria de autorização de início do projeto
11 Autorização formal do início do projeto. q
11 Portaria de autorização de início do projeto.
22 Abrangência.
22 Equipe do projeto.
22 Período de implantação.
22 Líder do projeto.
O primeiro processo da fase de preparação tem o propósito de elaborar uma portaria (ou
outro instrumento semelhante) que autorize formalmente o início do projeto de elaboração
do PDTI. A responsabilidade do processo é do Comitê de TI.
A portaria de autorização de início do projeto é similar ao termo de abertura do projeto,

documento da fase de iniciação de projeto proposto no Guia PMBOK. Ela designa o líder do
projeto (estudaremos mais sobre ele adiante) e concede a este autoridade para utilizar os
recursos da organização na execução das atividades do projeto.
Assim como o termo de abertura, a portaria de autorização deve abordar pelo menos as
seguintes questões:
11 Objetivos do projeto;
11 Justificativa do projeto;
11 Partes interessadas (stakeholders) no projeto e os seus papéis e responsabilidades;
11 Expectativas das partes interessadas;
11 Identificação do líder e da equipe do projeto;
11 Premissas;
11 Restrições;
11 Cronograma de marcos do projeto.
A portaria é elaborada pelo Comitê de TI, que pode receber o apoio da área de TI. Assim que
estiver pronta, a portaria é enviada para a autoridade máxima, que irá avaliar e publicá-la,
se julgar conveniente.
Para realizar esse processo, algumas decisões precisam ser tomadas pelo Comitê de
TI. As mais importantes são relativas a duas premissas do projeto (a abrangência e
o período de implantação do PDTI) e às pessoas do projeto (designar o gerente do
projeto e definir a equipe de elaboração do PDTI).
Autorização de projetos
Como é feita a autorização dos projetos na sua organização? O início dos projetos são for-
malmente autorizados?
28
Abrangência
No primeiro capítulo deste livro, estudamos as dimensões do planejamento. A abrangência
é uma delas e corresponde aos setores ou unidades da organização que serão envolvidos no
plano e para os quais este terá efeitos. Por isso, definir a abrangência significa delimitar as
áreas que sofrerão modificações em suas características e atividades por conta da execução
do plano (ver seção Princípios do Planejamento no capítulo 1). A abrangência pode se limitar
a (BRASIL, 2012b):
11 Todo órgão ou entidade, incluindo suas entidades vinculadas;
11 Todo órgão ou entidade, excluindo suas entidades vinculadas;
11 Unidades regionais do órgão;
11 Outro escopo que se mostre conveniente.
Como exemplo, o PDTI do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP) poderia

abranger todos seus órgãos subordinados, excetuando-se a Secretaria de Orçamento
Federal (SOF) e a Secretaria de Patrimônio da União (SPU). Isso quer dizer que cada um
desses órgãos teria de elaborar em separado o seu próprio plano.
O tamanho da organização é um fator a ser considerado nessa decisão. Quanto maior a

organização, mais difícil é planejar. As dificuldades, nesse caso, estão na coleta e na consoli-
dação das informações.
Por isso, o Comitê deverá tomar a decisão que achar mais conveniente, levando em conside-
ração o tamanho da organização e também outras variáveis do contexto organizacional.
Período de implantação
l
Além da abrangência, outra dimensão a ser decidida é o tempo de planejamento, ou seja, o
período de implantação do PDTI, que pode ser de médio ou longo prazo.
Em geral, o PDTI tem
validade de dois anos e O período mínimo recomendado é de dois anos, visto que o orçamento de um exercício deve
geralmente recebe no ser estimado cerca de oito meses antes de seu início (BRASIL, 2012b). Assim, um período anual
título do documento os
não é suficiente para haver esse sincronismo entre o planejamento orçamentário e o PDTI.
anos correspondentes
a esse período, como,
Embora o período possa abranger dois ou mais anos, a revisão do plano deve acontecer a
por exemplo: “Plano
Diretor de Tecnologia cada ano, de modo a atualizar diretrizes, planos e, principalmente, consolidar a proposta
da Informação orçamentária de TI para o exercício seguinte (BRASIL, 2012b). Durante um ano, o con-
2011-2012”.
texto organizacional sofre mudanças políticas, econômicas etc. O plano, por sua vez, deve
também mudar de forma a refletir essas mudanças, se não se torna inviável.
Outra decisão a ser tomada é sobre os membros da equipe do projeto, ou seja, as pessoas
que vão realmente “colocar a mão na massa”. Essa é uma decisão muito importante, pois
tem grande influência na qualidade do produto final, o plano.
No processo de elaboração de PDTI, a equipe de elaboração de PDTI é responsável pela rea-

lização da maioria dos processos, tomando muitas decisões de planejamento e propondo
algumas escolhas estratégicas relativas ao uso e à gestão da TI na organização. Desse modo,
recomenda-se que a equipe seja formada por pessoas das diversas áreas organizacionais,
além do pessoal de TI. É importante que essas pessoas conheçam as atividades finalísticas e
a cultura da organização, além de ter conhecimento básico sobre TI.
29
Deve-se evitar um problema comum nos projetos de elaboração de PDTI: equipes formadas
apenas por pessoas da área de TI. A diversidade de pessoas é benéfica pelos seguintes motivos:
11 O plano resultante não refletirá uma visão particular do pessoal de TI, pois receberá as
contribuições das outras áreas;
11 Durante o projeto, será necessário coletar informações das áreas finalísticas para os pro-
cessos das fases de diagnóstico e de planejamento. Por isso, a participação de pessoas
das áreas finalísticas facilita esse trabalho;
11 Como estudamos no capítulo 1 (ver “Princípios do Planejamento”), um dos benefícios do

planejamento é o processo de elaboração deste. Um processo participativo colabora para
o estreitamento das relações entre as áreas, gerando o aprendizado mútuo, o compro-
metimento e o envolvimento necessários para o sucesso da implementação do plano.
Líder do projeto
Além da definição da equipe, é necessário designar o líder do projeto (também chamado de
gerente ou coordenador do projeto). Ele não necessariamente precisa ser um profissional de TI.
É importante que esse líder tenha as seguintes competências (BRASIL, 2012b):
11 Gerenciamento de projetos;
11 Conhecimento da atividades finalísticas da organização;
11 Conhecimento da TI organizacional;
11 Conhecimentos básicos sobre governança de TI;
11 Capacidade de negociação;
11 Habilidades de comunicação e relacionamento interpessoal.
Portaria de autorização
Tomadas as decisões sobre a abrangência, o período e a equipe de elaboração, é possível
elaborar a minuta da portaria de autorização de início de projeto. A Tabela 2.2 traz um
exemplo de portaria da fictícia Universidade Federal do Agreste Pernambucano (UFAPE).
30
31
Tabela 2.2
Exemplo de
portaria de
autorização do
início do projeto.
PRE02 – Avaliar e publicar portaria de autorização de início do projeto

Autoridade tem a proposta de autorização de início de projeto e decide:
11 Aprovar.
11 Ou devolver para ajustes.
Com a proposta de portaria de autorização de início de projeto em mãos, a autoridade q

máxima decide pela conveniência e oportunidade de publicá-la. Para tanto, ela faz uma
avaliação do seu conteúdo. Duas decisões são possíveis:
11 Aprová-la integralmente e publicá-la, dando-lhe o caráter formal;
11 Devolver ao Comitê de TI para receber os ajustes necessários.

Com a publicação da portaria, o projeto está autorizado a começar e a equipe pode dar
continuidade às atividades da fase de preparação.
A portaria não precisa ser publicada no Diário Oficial da União – pode ser publicada interna-
mente, no boletim interno do órgão. Em todos os casos, é preciso dar publicidade à portaria
para todas as partes interessadas no projeto de elaboração de PDTI.
32
Autorização de projetos
Quais as possíveis consequências de não autorizar o início dos projetos de maneira formal?
PRE03 – Escolher método de elaboração

Depois de designada pela autoridade máxima, o primeiro processo realizado pela equipe de
elaboração de PDTI é escolher o método que será utilizado para a elaboração de PDTI.
O método escolhido exerce influência no escopo, na sequência de atividades, na duração e

no cronograma do projeto.
Assim, conhecer o caminho a ser percorrido no projeto é o primeiro passo para elaborar o
plano de trabalho, produto final dessa fase. A equipe tem as seguintes opções:
11 Aplicar integralmente o método descrito neste livro;
11 Adotar integralmente o método SISP prescrito no Guia de Elaboração de PDTI do SISP;
11 Fazer uma adaptação de um dos dois métodos supracitados e aplicá-la;
11 Utilizar outro método de planejamento de TI disponível na literatura ou proposto por

uma empresa de consultoria;
11 Criar um método próprio de elaboração de PDTI.
Esse processo também é importante para que todos os membros da equipe e demais inte-
ressados conheçam o caminho que será percorrido (ou que foi percorrido, quando o plano
estiver pronto) durante a elaboração do PDTI.
Por isso, o método escolhido deve ser registrado na minuta do PDTI, para que todos os inte-
ressados possam conhecer o conjunto de procedimentos utilizado na construção do plano.
Deve-se indicar, na descrição do método, o fluxo de processos para a elaboração do PDTI.

Adicionalmente poderão ser descritas as técnicas a serem utilizadas no decorrer do pro-
cesso de elaboração do PDTI, como por exemplo (BRASIL, 2012b):
11 Levantamento realizado no âmbito do Comitê de TI;
11 Envio de formulários por instrumento formal, com prazo para resposta;
11 Aplicação de questionários de pesquisa;
11 Grupo de trabalho com membros das diversas unidades;
11 Entrevistas da área de TI com as diversas áreas envolvidas;

11 Análise do histórico de demandas da área de TI, entre outras.
Minuta do PDTI
A minuta do PDTI é um documento de registro de todo o trabalho de planejamento, sendo
estruturada conforme as seções descritas no Modelo de Referência utilizado neste curso
(ver “Modelo de Referência de PDTI do SISP”, no capítulo 1).
33
Ela começa a ser escrita na fase de preparação, sendo finalizada na fase de planejamento,
onde recebe a consolidação de todo o trabalho realizado no projeto.
PRE04 – Compilar documentos de referência

O quarto processo da fase de preparação visa compilar todos os documentos que serão
utilizados como referência para realizar os processos das fases de diagnóstico e de planeja-
mento. Tais documentos serão úteis para:
11 Identificar e documentar princípios e diretrizes para a elaboração do PDTI;
11 Avaliar os resultados do PDTI em execução;
11 Descobrir necessidades de TI a serem atendidas pelo PDTI;
11 Observar a conformidade legal e o alinhamento estratégico das metas e ações planejadas.
Exemplos de documentos de referência:
11 Planos de governo: PPA, LDO e LOA;
11 Estratégias e planos: PEI, PETI e PDTI atualmente em execução;
11 Fontes de princípios e diretrizes para a governança e a gestão de TI, tais como leis,
decretos-lei, decretos, instruções normativas, portarias e resoluções;
11 Frameworks de governança e gestão de TI;
11 Acórdãos e relatórios de auditoria;
11 Documentos da gestão de TI: organograma, manuais de processos, catálogo de serviços,

catálogo de sistemas, inventários de hardware e software etc.
11 Atas de reunião do Comitê de TI;
11 Relatórios de avaliação de maturidade ou de capacidade de processos de governança e

de gestão de TI.
Para tanto, a equipe identifica e reúne os documentos de referência, registrando-os na lista

de documentos de referência, contida na minuta do PDTI (seção nº 3, do Modelo de Refe-
rência constante no Apêndice B).
Durante todo o processo de elaboração, a lista deve ser continuamente revisada de

forma a se manter atualizada (BRASIL, 2012b).
Políticas de TI Frameworks
Relatórios
Legislação de auditoria
e acórdãos
Estratégias Lista de
e planos documentos Atas do
Comitê de TI
organizacionais de referência
Figura 2.2
Planos de Lista de
...
Governo documentos de
referência.
34
A Tabela 2.3 traz um exemplo de lista de documentos de referência, utilizada para elaborar o
PDTI da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAQ) para o biênio 2012-2013.
ID Documentos de Referência Descrição
DR1 Planejamento Estratégico da Estabelece a formulação de objetivos para a seleção de programas e

ANTAQ – Ciclo 2011- 2014 ação para sua execução, considerando condições internas e externas
da organização.
Estratégia Geral de Estabelece metas de curto e médio prazo a serem cumpridas pelos
DR2 Tecnologia da Informação – órgãos do SISP, em diferentes perspectivas de atuação, e propõe a
EGTI 2011-2012 mensuração objetiva de resultados por meio de indicadores. Incen-
tiva e promove a troca de informações, experiências, conhecimento
e desenvolvimento colaborativo entre os órgãos que compõem o
sistema SISP.
DR3 Decreto-lei nº 200/1967 Estabelece a descentralização de atividades de execução da Adminis-

tração Federal para possibilitar que a Administração se dedique às
tarefas de planejamento, coordenação, supervisão e controle.
DR4 Decreto nº 2.271/1997 Trata da Política de terceirização para a Administração Pública Federal.
DR5 Regimento Interno da ANTAQ Define a estrutura organizacional, responsabilidades e regras de cada
uma das áreas da ANTAQ.
DR6 Instrução Normativa Dispõe sobre o processo de contratação de Soluções de Tecno-

SLTI/MP nº 04/2010 logia da Informação pelos órgãos integrantes do Sistema de Admi-
nistração dos Recursos de Informação e Informática (SISP) do Poder
Executivo Federal.
DR7 Instrução Normativa Disciplina a Gestão de Segurança da Informação e Comunicações na

GSI/PR nº 1/2008 Administração Pública Federal, direta e indireta.
DR8 Nota Técnica SEFTI/TCU nº 2 Dispõe do uso do Pregão para aquisição de bens e serviços de Tecno-
logia da Informação.
DR9 Guia de Elaboração de Documento da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação. MP

PDTI do SISP que dispõe sobre os padrões, orientações, diretrizes e templates para
elaboração do Plano Diretor de Tecnologia da Informação.
DR10 ISO/IEC 27001 e 27002 Normas de Segurança da Informação
DR11 COBIT, ITIL, CMMI Boas práticas de mercado para serviços, desenvolvimento de sistemas
e governança.
DR12 e-PING Padrões de Interoperabilidade de Governo Eletrônico.
DR13 e-MAG Modelo de Acessibilidade de Governo Eletrônico.
DR14 PDTI Antaq 2010-2011 Plano Diretor de Tecnologia da Informação vigente em 2010-2011.
DR15 PLOA 2012 Proposta de Lei Orçamentária Anual com previsão de despesas pre-
vistas para o exercício 2012.
Tabela 2.3 Além da preparação da lista, é interessante que os todos documentos sejam reunidos em
Exemplo de lista um local de fácil acesso e compartilhados com todos os membros da equipe. Isso pode ser
de documentos de
referência. feito mediante o uso de tecnologias tais como servidores de arquivos, sites wiki, comparti-
lhamento de arquivos em nuvem etc.
35
Documentos de referência
Quais documentos poderiam ser utilizados como referência para elaborar o PDTI
de sua organização?
PRE05 – Documentar princípios e diretrizes

Decisões de planejamento:
11 É preciso observar a coerência da decisão com os princípios e diretrizes organizacionais.
Nas decisões de planejamento, é importante observar a coerência destas com os princí- q

pios e as diretrizes organizacionais. Por exemplo, é essencial verificar se uma ação está
de acordo com a legislação, se é coerente com os objetivos organizacionais propostos
ou com alguma diretriz de governo. Além disso, durante a fase de diagnóstico poderão
surgir necessidades de TI a partir dos princípios e diretrizes.
Mas como descobrir os princípios e as diretrizes? Qual a diferença entre eles?
Para responder essas questões, vamos estudar um pouco mais uma categoria dos facilita-
dores da governança de TI do COBIT 5: princípios, políticas e frameworks.
Princípios, políticas e frameworks

Relembrando o que já foi dito no primeiro capítulo: princípios, políticas e frameworks são
os instrumentos para traduzir o comportamento desejado pela alta administração numa
orientação prática para o cotidiano da gestão (ISACA, 2012). Eles também comunicam o que
se espera da gestão de TI.
Os princípios compreendem os valores e premissas fundamentais defendidos pela orga-

nização, as crenças que orientam e colocam limites no processo de tomada de decisão, na
comunicação dentro e fora da organização, nos cuidados em relação aos ativos de proprie-
dade de terceiros. Eles devem ser limitados em número e expressar os valores centrais da
organização numa linguagem simples e clara (ISACA, 2012). Exemplos de princípios:
11 Os princípios da administração pública determinados no artigo nº 37 da Constituição

Federal: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência (BRASIL, 1988);
11 Os princípios fundamentais da Administração Federal descritos no Decreto-Lei nº

200/1967: planejamento, coordenação, descentralização, delegação de competência e
controle (BRASIL, 1967);
11 Os princípios da Administração Pública descritos na Lei nº 9.784/1999: legalidade, finali-

dade, motivação, razoabilidade, proporcionalidade, moralidade, ampla defesa, contradi-
tório, segurança jurídica, interesse público e eficiência (BRASIL, 1999);
11 Os princípios da governança corporativa de TI propostos pela norma ABNT NBR ISO/IEC

38500: responsabilidade, estratégia, aquisição, desempenho, conformidade e comporta-
mento humano (ABNT, 2009).
36
Note que os princípios são curtos ou então descritos por frases curtas, como o supracitado
princípio do desempenho: “A TI é adequada ao propósito de apoiar a organização, forne-
cendo serviços, níveis de serviço e qualidade de serviço, necessários para atender aos
requisitos atuais e futuros do negócio” (ABNT, 2009).
Já as políticas são instruções claras e mensuráveis de direção e comportamento desejado que

condicionam as decisões tomadas dentro de uma organização (ABNT, 2009). Elas fornecem
orientações mais detalhadas sobre como colocar os princípios em prática (ISACA, 2012).
Na Administração Pública, as políticas correspondem às leis, aos decretos-lei, aos decretos,

às instruções normativas, às portarias e às resoluções, todos de caráter obrigatório.
Na iniciativa privada, correspondem às políticas internas e também à legislação que regula a
atividade econômica das empresas.
Exemplos de políticas de TI para os órgãos integrantes do SISP:
11 A Lei nº 8.666/1993, que regulamenta o inciso XXI do artigo nº 37 da Constituição Federal,

instituindo normas para licitações e contratos da Administração Pública;
11 O Decreto-Lei nº 200/1967, que dispõe sobre a organização da Administração Federal;
11 O Decreto nº 2.271/1997, que dispõe sobre a contratação de serviços pela Administração

Pública Federal direta, autárquica e fundacional;
11 A IN MP/SLTI nº 04/2010, que dispõe sobre o processo de contratação de Soluções de TI

pelos órgãos integrantes do SISP;
11 O modelo de acessibilidade de governo eletrônico – e-MAG;
11 A arquitetura e-PING – padrões de interoperabilidade de governo eletrônico.
Finalmente, os frameworks ou modelos de referência são arcabouços de conhecimentos

úteis para resolver problemas de um domínio específico, como por exemplo governança de
TI, gerenciamento de projetos, gestão de serviços etc.
São construídos a partir da experiência e conhecimento dos praticantes, sendo consolidados em

documentos que descrevem as melhores práticas de uma determinada disciplina.
Eles fornecem conhecimento, orientação e ferramentas para uma gestão e governança de TI

adequadas. Devem ser abertos e flexíveis, permitindo a adaptação para o contexto especí-
fico de uma organização (ISACA, 2012). Exemplos de frameworks:
11 COBIT 5;
11 ITIL;
11 Guia PMBOK;
11 ABNT NBR ISO/IEC 38500;
11 Guia de Elaboração de PDTI do SISP;
11 mps.BR;
11 Capability Maturity Model (CMM).
37
Princípios, políticas e frameworks
Existem princípios, políticas e frameworks que são específicos para a TI da sua organização?
Quais são eles?
Diretrizes
11 Regras e direcionamentos para uma determinada atividade. q
11 Identificadas a partir da leitura dos documentos de referência.
11 Podem ser recomendadas ou obrigatórias.
As diretrizes são descobertas a partir da análise do conteúdo das políticas, das estratégias
e planos, dos acórdãos e relatórios de auditoria, buscando identificar regras ou direciona-
mentos para uma determinada atividade.
Algumas diretrizes são obrigatórias, como aquelas originadas das políticas de TI. Outras,
porém, são apenas recomendadas, como é o caso das diretrizes descobertas a partir da
leitura dos frameworks.
Exemplo: a partir da leitura da IN SLTI nº 04/2010, podemos identificar as seguintes dire-

trizes, já estudadas no capítulo anterior (BRASIL, 2010):
11 Todas as contratações devem ser precedidas de planejamento, elaborado em harmonia

com o Plano Diretor de Tecnologia da Informação – PDTI, alinhado ao planejamento estra-
tégico do órgão ou entidade;
11 Inexistindo o planejamento estratégico formalmente documentado, será utilizado o

documento existente no órgão ou entidade, a exemplo do Plano Plurianual ou instru-
mento equivalente, registrando no PDTI a ausência do planejamento estratégico do órgão
ou entidade e indicando os documentos utilizados.
Listas de princípios e de diretrizes

São documentados pela equipe na:
Lista de princípios.
Lista de diretrizes, contida na minuta do PDTI (seção nº 4, do Modelo de Referência cons-

tante no Apêndice B).
É importante salientar que a equipe não necessita criar listas exaustivas de princípios e
diretrizes extraídos dos documentos, mas apenas identificar aqueles mais relevantes e, em
especial, aqueles que podem nortear a elaboração do PDTI e sua execução, considerando as
limitações do órgão e da área de TI (BRASIL, 2012b).
38
A Tabela 2.4 e a Tabela 2.5 exibem respectivamente um exemplo de lista de princípios e um
exemplo de lista de diretrizes.
Princípio Descrição Fonte
P01 Legalidade Constituição Federal (art. 37)
P02 Impessoalidade Constituição Federal (art. 37)
P03 Moralidade Constituição Federal (art. 37)
P04 Publicidade Constituição Federal (art. 37)
P05 Eficiência Constituição Federal (art. 37)
P06 Planejamento Decreto-Lei nº 200/1967
P07 Coordenação Decreto-Lei nº 200/1967
P08 Descentralização Decreto-Lei nº 200/1967
Tabela 2.4 P09 Delegação de competência Decreto-Lei nº 200/1967

Exemplo de lista de
princípios. P10 Controle Decreto-Lei nº 200/1967
Diretriz Descrição Fonte
D01 Ressalvados os casos especificados na legislação, as obras, serviços, Constituição Federal,

compras e alienações serão contratados mediante processo de licitação art. 37, inciso XXI.
pública que assegure igualdade de condições a todos os concorrentes,
com cláusulas que estabeleçam obrigações de pagamento, mantidas as
condições efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual somente per-
mitirá as exigências de qualificação técnica e econômica indispensáveis à
garantia do cumprimento das obrigações.
D02 As atividades de conservação, limpeza, segurança, vigilância, transportes, Decreto nº 2.271/1997,

informática, copeiragem, recepção, reprografia, telecomunicações e art. 1º, § 1º
manutenção de prédios, equipamentos e instalações serão, de prefe-
rência, objeto de execução indireta.
D03 A ação governamental obedecerá a planejamento que vise a promover o Decreto-Lei nº

desenvolvimento econômico-social do País e a segurança nacional [...]. 200/1967, art. 7º
D04 Adotar os padrões de interoperabilidade de Governo Eletrônico (e-PING). Portaria SLTI/MP nº 5,

de 14 de julho de 2005
D05 Convém que os dirigentes avaliem regularmente até que ponto a TI ABNT NBR ISO/IEC
cumpre com as obrigações (regulamentares, legislativas, legais e contra- 38500
tuais), políticas internas, normas e melhores práticas profissionais.
D06 Administrar as atividades financeiras relacionadas à TI nas funções de COBIT 5, processo

negócio e de TI, abrangendo orçamento, gestão de custos e benefícios e APO06.
priorização de gastos, mediante o uso de práticas formais de orçamento
e de um sistema justo e equitativo de alocação de custos para a empresa.
Consultar as partes interessadas para identificar e controlar os custos e

os benefícios totais no contexto dos planos estratégicos e táticos de TI e
iniciar ações corretivas quando necessário.
Tabela 2.5
Exemplo de lista de
diretrizes. Não somente na fase de preparação, mas em qualquer tempo, novos princípios e
diretrizes, quando identificados, devem ser adicionados à lista.
39
Inventário de necessidades
Durante a descoberta dos princípios e diretrizes, muitas vezes acontece de serem identifi- Inventário de
cadas as primeiras necessidades ou problemas. Essas necessidades podem surgir da análise necessidades
dos documentos de referência. É o documento para
registrar todas as
Por exemplo, suponha que durante a leitura da IN SLTI nº 04/2010, a equipe descubra que o necessidades que são
descobertas durante
atual processo de gestão de contratos não está conforme a norma. Disso resulta a necessi-
as fases de preparação
dade de revisar o atual processo, dando-lhe conformidade legal. Essa necessidade precisa e, principalmente, de
ser registrada em algum documento, como o inventário de necessidades. diagnóstico.
A equipe faz o registro das necessidades, conforme o exemplo da Tabela 2.6.
Necessidade Descrição Tipo
N001 Adequação do processo de gestão de contratos à norma Cumprimento de princípios

IN MP/SLTI nº 04/2010. e diretrizes.
N002 Realização de auditorias internas dos processos de TI, Cumprimento de princípios

visando verificar a conformidade legal. e diretrizes.
N003 Adoção de práticas de gestão orçamentária. Cumprimento de princípios

e diretrizes.
Esse quadro é a forma mais simples de estruturar o inventário de necessidades. Além dos Tabela 2.6
campos descritos, podem ser utilizados outros, como: Exemplo de
inventário de
11 Área demandante; necessidades.
11 Áreas envolvidas;
11 Estado atual da necessidade (inexistente, precário, suficiente, bom ou excelente);
11 Categoria etc.
Princípios e diretrizes
Na elaboração do PDTI, quais são as consequências de elaborar um plano sem considerar os
princípios e diretrizes?
PRE06 – Elaborar plano de trabalho

11 Plano do projeto de elaboração de PDTI. q
11 Definições de escopo, prazo, custo, responsabilidades e partes interessadas.
11 Conteúdo mínimo recomendado.
11 Viabilidade do plano.
Se quisermos gerenciar a elaboração do PDTI como um projeto, é preciso primeiro planejar

como ele será executado, ou seja, definir os produtos a serem entregues, as atividades a
serem realizadas, os prazos, as pessoas envolvidas e suas responsabilidades, as partes
interessadas no sucesso, entre outros elementos. Essas definições são essenciais para que o
projeto seja bem-sucedido.
40
Plano de trabalho
Tais definições são feitas no plano de trabalho do PDTI, documento produzido pela equipe
de elaboração de PDTI. Para aqueles familiarizados com as práticas de gerenciamento de
projetos, o plano de trabalho é um plano de projeto simplificado, adequado às necessidades
de gerenciamento do projeto de elaboração do PDTI.
Mesmo assim, seu conteúdo pode variar de acordo com a complexidade do projeto. Porém, é
Tabela 2.7
Plano de trabalho. recomendável que contenha as informações mínimas, sintetizadas na Tabela 2.7 (BRASIL, 2012b).
Seção Descrição
1. Objetivo O propósito a ser alcançado com o projeto, ou seja, o PDTI publicado.
2. Justificativa Os argumentos que justificam a elaboração de um PDTI.
3. Benefícios esperados Benefícios esperados com a elaboração do PDTI, isto é, o que se espera ganhar,
mudar, superar ou vencer com a elaboração do PDTI.
4. Abrangência Setores ou unidades da organização que serão envolvidos no plano e para os

quais este terá efeitos.
5. Premissas e restrições As premissas e restrições devem ser levadas em consideração ao se planejar

o projeto.
Premissas são fatores que, para fins de planejamento, são considerados verda-
deiros, reais ou certos sem prova ou demonstração (PMI, 2008). Por sua vez, as
restrições são limitações atribuídas ou impostas a algum elemento do projeto,
como o prazo, o escopo ou o custo.
6. Equipe de elaboração Lista com os membros da equipe de elaboração do PDTI e seus papéis, definida
do PDTI na portaria de autorização de início do projeto.
7. Partes interessadas Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras

e o público, que estejam diretamente envolvidas no projeto ou cujos interesses
possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou pelo
término do projeto. Por esse motivo, elas podem exercer influência positiva ou
negativa sobre o projeto e suas entregas (PMI, 2008).
8. Método de elaboração Transcrição do método escolhido na realização do processo PRE03 – Escolher

método de elaboração.
9. Lista de documentos Transcrição literal da lista de documentos de referência elaborada no processo

de referência PRE04 – Compilar Documentos de Referência.
10. Princípios e diretrizes Transcrição literal das listas de princípios e de diretrizes elaborada no processo
PRE05 – Documentar Princípios e Diretrizes.
11. Cronograma As datas planejadas para realizar as atividades do projeto e para atingir os
marcos deste.
A Tabela 2.8 descreve um exemplo de um cronograma de plano de trabalho. Nele, cada ativi-
dade do cronograma corresponde a um processo das fases de diagnóstico e planejamento.
As estimativas de prazos não servem de parâmetro para um plano real.
Atividade Responsável Data inicial Data final
1. Avaliar os resultados do PDTI em execução Equipe de elaboração 22/8/13 24/8/13
2. Avaliar o relatório de resultados do PDTI em execução Comitê de TI 25/8/13 30/8/13
3. Identificar objetivos estratégicos Equipe de elaboração 1º/9/13 6/9/13
41
Atividade Responsável Data inicial Data final
4. Analisar organização de TI Equipe de elaboração 7/9/13 8/9/13
5. Identificar necessidades de informação Equipe de elaboração 19/9/13 23/9/13
6. Identificar necessidades de serviços Equipe de elaboração 26/9/13 30/9/13
7. Identificar necessidades de aplicações Equipe de elaboração 3/10/13 5/10/13
8. Identificar necessidades de infraestrutura Equipe de elaboração 6/10/13 7/10/13
9. Identificar necessidades de pessoal Equipe de elaboração 10/10/13 13/10/13
10. Identificar necessidades de contratações Equipe de elaboração 14/10/13 15/10/13
11. Consolidar necessidades Equipe de elaboração 17/10/13 21/10/13
12. Mapear necessidades às estratégias Equipe de elaboração 24/10/13 25/10/13
13. Avaliar necessidades Comitê de TI 26/10/13 31/10/13
14. Estabelecer diretrizes de planejamento Comitê de TI 1º/11/13 5/11/13
15. Priorizar necessidades Equipe de elaboração 6/11/13 10/11/13
16. Estabelecer metas e indicadores Equipe de elaboração 11/11/13 21/11/13
17. Planejar ações Equipe de elaboração 22/11/13 5/12/13
18. Planejar ações de pessoal Equipe de elaboração 06/12/13 8/12/13
19. Planejar orçamento Equipe de elaboração 10/12/13 12/12/13
20. Identificar fatores críticos de sucesso Comitê de TI 12/12/13 13/12/13
21. Consolidar PDTI Equipe de elaboração 13/12/13 14/12/13
22. Avaliar PDTI Comitê de TI 15/12/13 18/12/13
23. Avaliar e publicar o PDTI Autoridade máxima 18/12/13 21/12/13
24. Encerrar o projeto Equipe de elaboração 22/12/13 23/12/13
A equipe deve buscar a viabilidade do plano, verificando se: Tabela 2.8

Exemplo de
11 Os prazos estimados no cronograma são realizáveis; cronograma do
plano de trabalho
11 As premissas correspondem à realidade; do PDTI.
11 Existem restrições não identificadas;
11 Todas as partes interessadas foram consideradas;
11 Foram designados responsáveis para cada uma das atividades.
Após o término da minuta do plano de trabalho, a equipe deve encaminhá-la para o Comitê
de TI, para apreciação deste.
PRE07 – Avaliar plano de trabalho

A aprovação do plano de trabalho é realizada pelo Comitê de TI.
É interessante que o plano seja apresentado pessoalmente pela equipe de elaboração do PDTI,
de modo a receber críticas e ajustes do Comitê de TI. A aprovação do Comitê de TI significa que
a execução do projeto está autorizada, por conseguinte, o início da fase de diagnóstico.
42
l Plano de trabalho
Caso o plano seja
rejeitado pelo Comitê Quais as consequências de não elaborar um plano de trabalho do PDTI?
de TI, este terá de
devolver o documento
para a equipe realizar
os ajustes necessários
e, assim, ser submetido
a uma nova apreciação.
Dificuldades comuns da fase de preparação

11 Obter aprovação da portaria de autorização. q
11 Pessoas com conhecimento nos princípios e diretrizes.
11 Negligência na identificação de princípios e diretrizes.
11 Construção da viabilidade do plano.
Apesar dos métodos prescreverem um caminho seguro para a elaboração do PDTI, nem
tudo sai conforme descrito. Durante a caminhada, a equipe de elaboração enfrenta algumas
dificuldades que podem atrasar o projeto ou diminuir a qualidade dos artefatos produzidos.
A primeira dificuldade mais comum é conseguir a aprovação da portaria de autorização de

início do projeto e do plano de trabalho pela autoridade máxima e pelo Comitê de TI, respecti-
vamente. Muitas vezes, os documentos demoram semanas para serem avaliados e aprovados
pelos dirigentes. Se o Comitê de TI não é atuante, ou seja, não realiza reuniões com frequ-
ência, a equipe terá dificuldades para aprovar o plano de trabalho. A rapidez das aprovações
vai depender da prioridade que os assuntos de TI recebem da alta administração.
Nos processos PRE04 – “Compilar documentos de referência” e PRE05 – “Documentar prin-

cípios e diretrizes”, a dificuldade é existir pessoas experientes na equipe que conheçam tais
documentos e que consigam descobrir princípios e diretrizes a partir da leitura deles.
Muitas vezes, a equipe não evolui nesses processos e acaba copiando esses elementos de
PDTI de outras organizações, sem levar em conta as particularidades do contexto.
Ainda em relação a esses dois processos, a equipe não dá a devida importância à com-
pilação dos documentos de referência, não conseguindo completar a tarefa. Isso acaba
sobrecarregando as atividades de diagnóstico com o esforço adicional de levantar esses
documentos. E também há situações em que há pouca valorização dos princípios e dire-
trizes, como se eles não influenciassem a tomada de decisão na fase de planejamento.
Em relação ao plano de trabalho, a principal dificuldade é elaborar um plano viável. Muitas

vezes os planos são irreais, levando a atrasos e ao não cumprimento dos compromissos
assumidos pela equipe.
Dificuldades da fase de preparação

Que dificuldades você encontraria na fase de preparação do PDTI na sua organização?
43
44
Neste roteiro, para elaborar o plano de trabalho, utilize o modelo constante no apêndice
A (ver página 116). Para elaborar a minuta do PDTI, utilize o modelo de referência do PDTI,
constante no apêndice B (ver página 119).
Atividade 2.1 – Escolher método de elaboração de PDTI

O diretor do NTI, Guilherme Melo, conseguiu convencer não somente o reitor, mas todos
os membros do Conselho Universitário (que exerce o papel de Comitê Estratégico de TI) da
necessidade de elaborar um PDTI para a UFAPE, obtendo patrocínio para esse projeto.
O reitor Jerônimo Ribeiro já publicou a portaria de autorização de início do projeto (ver

Tabela 2.2), determinando que o PDTI deve abranger toda a universidade e valer para o
biênio 2014/2015. A portaria também designou a equipe de elaboração do PDTI, da qual
você e seu grupo fazem parte.
Recentemente, a equipe se reuniu e escolheu o método descrito neste livro para elaborar o
PDTI. Assim, faça uma descrição sucinta do método no plano de trabalho e na minuta do PDTI.
Atividade 2.2 – Compilar os documentos de referência

Converse com seus colegas sobre quais documentos serão utilizados como referência para a
elaboração do PDTI da UFAPE.
Registre a lista dos documentos de referência no plano de trabalho e também na minuta do PDTI.
Atividade 2.3 – Documentar princípios para a elaboração do PDTI

A partir dos documentos listados na atividade anterior, identifique princípios a serem obser-
vados na elaboração do PDTI.
Registre a lista dos princípios no plano de trabalho e também na minuta do PDTI.
Atividade 2.4 – Documentar as diretrizes para a elaboração do PDTI

Desta vez, com base nos documentos listados na atividade 2.2, identifique diretrizes a
serem observadas na elaboração do PDTI.
Faça o registro dessas diretrizes no plano de trabalho e também na minuta do PDTI.
Atividade 2.5 – Identificar as primeiras necessidades de TI

A partir da análise das diretrizes documentadas na atividade anterior, identifique pelo

menos três necessidades de TI e registre no quadro a seguir:
N001
N002
N003
45
Atividade 2.6 – Elaborar o plano de trabalho
Por último, termine o plano de trabalho do PDTI, completando os itens restantes. Observe o
prazo final do projeto determinado na portaria para elaborar o cronograma.
46
3
Fase de Diagnóstico:
conhecendo a realidade da TI
objetivos
Aplicar os processos da fase de diagnóstico; Avaliar os resultados do PDTI em

execução; Identificar objetivos estratégicos; Analisar a organização de TI;
Identificar necessidades de informação.
conceitos
Fase de diagnóstico do PDTI; Avaliação de resultados de PDTI; Identificação
de necessidades.
Introdução
11 Diagnóstico da TI. q
11 Produção de conhecimento e informações sobre a situação atual de TI.
11 Inventário de necessidades.
11 Diagnóstico de cinco categorias dos facilitadores da governança.
Encerrada a fase de preparação, com o plano de trabalho aprovado, inicia-se a elaboração
Capítulo 3 - Fase de Diagnóstico: conhecendo

a realidade da TI
do PDTI. Para tanto, é necessário antes conhecer a situação atual da TI para que as decisões
tomadas na fase de planejamento sejam melhor fundamentadas.
Por isso, há a necessidade de se fazer um diagnóstico da TI para identificar problemas,

necessidades e demandas que serão atendidas com a realização das ações e o alcance
das metas previstas no PDTI. Portanto, a fase de diagnóstico tem como objetivo produzir
conhecimento e informação sobre o estado atual do uso e da gestão da informação e da TI
na organização. Assim, os processos de diagnóstico envolvem:
11 Coleta de dados e informações;
11 Análise de documentos levantados na fase de preparação;
11 Entrevistas com pessoas-chave na organização;
11 Avaliação de resultados;
11 Identificação de necessidades.
É uma fase que envolve intensa interação com todas as áreas organizacionais e um considerável
esforço de gestão de informações, que pode ser reduzido caso a unidade de TI realize de
forma regular a gestão das demandas recebidas das outras áreas.
47
O diagnóstico é consolidado no inventário de necessidades. À medida que a equipe vai per-
correndo os processos dessa fase, o inventário é gradualmente incrementado.
Mas que elementos serão objeto do diagnóstico? O que analisar?
Vamos diagnosticar os facilitadores da governança de TI, com exceção dos princípios;

políticas, frameworks e cultura, ética e comportamento. Assim, vamos trabalhar com cinco
categorias de facilitadores:
11 Processos;
11 Estruturas organizacionais;
11 Informação;
11 Serviços, infraestrutura e aplicações;
11 Pessoas, habilidades e competências.
Processos da fase de diagnóstico

São 12 os processos da fase de diagnóstico, sintetizados na Tabela 3.1.
DGN01 – Avaliar os resultados do PDTI em execução Equipe de elaboração
DGN02 – Avaliar o relatório de resultados do PDTI em execução Comitê de TI
DGN03 – Identificar objetivos estratégicos Equipe de elaboração
DGN04 – Analisar organização de TI Equipe de elaboração
DGN05 – Identificar necessidades de informação Equipe de elaboração
DGN06 – Identificar necessidades de serviços Equipe de elaboração
DGN07 – Identificar necessidades de infraestrutura Equipe de elaboração
DGN08 – Identificar necessidades de pessoal Equipe de elaboração
DGN09 – Identificar necessidades de contratações Equipe de elaboração
DGN10 – Consolidar necessidades Equipe de elaboração
DGN11 – Mapear necessidades às estratégias Equipe de elaboração Tabela 3.1

Processos da fase
DGN12 – Avaliar necessidades Comitê de TI de diagnóstico.
As principais entregas dessa fase são:
11 O relatório de resultados do PDTI em execução; l

11 O inventário de necessidades aprovado pelo Comitê de TI. O fluxograma dessa
fase é exibido na
Neste capítulo, estudaremos os cinco primeiros processos. Os demais serão tratados no Figura 3.1.
próximo capítulo.
48
DGN02
Avaliar relatório
Comitê de TI de resultados
do PDTI em
DGN13
execução
Relatório de Avaliar
resultados do necessidades
PDTI em Inventário de
execução necessidades
(aprovado) (aprovado)
DGN11 DGN12
Consolidar Mapear
Relatório de Inventário de necessidades necessidades
resultados necessidades às estratégias
Diagnóstico
do PDTI em (atualizado)
execução
DGN01 DGN03 Inventário de

Avaliar Identificar necessidades

resultados objetos DGN04 DGN05 DGN06 (atualizado)
do PDTI em estratégicos Analisar Identificar Identificar
execução organização necessidades necessidades
da TI de informação de serviços
DGN08 DGN09 DGN10

Identificar Identificar Identificar
necessidades de necessidades necessidades
não
sim
infraestrutura de pessoal de contratação

Lista de
objetos
Atualmente estratégicos
há um PDTI
em execução?
Figura 3.1
Fluxograma da fase DGN01 – Avaliar resultados do PDTI em execução
de diagnóstico.
11 Coleta de informações sobre a execução do PDTI em execução. q
11 Avaliação dos resultados obtidos.

a realidade da TI
11 Prestação de conta dos resultados: relatório de resultados.
11 Identificação de necessidades.
Em relação à situação atual da TI, o primeiro elemento a se conhecer são os resultados

obtidos com os investimentos em TI, previstos no PDTI atualmente em execução. Por esse
motivo, a equipe necessita coletar informações sobre a execução de todas as ações pre-
vistas no PDTI, buscando conhecer:
11 O estado das ações e projetos: se foram iniciados, concluídos ou cancelados, ou, ainda, se
estão em andamento;
11 As entregas realizadas pelos projetos;
11 Os contratos firmados;
11 Os investimentos realizados em comparação com os investimentos previstos;
11 Os gastos com custeio de TI.
49
Se a unidade de TI realiza práticas de gestão de portfólio de projetos, essas informações
podem ser obtidas com o gestor (ou equipe gestora) do portfólio.
Com essas informações em mão, a equipe faz uma avaliação dos resultados do PDTI ora em
execução, procurando responder as seguintes perguntas:
11 As necessidades identificadas foram atendidas?
11 As metas planejadas foram alcançadas? Por que algumas delas não foram alcançadas?
11 Que condicionantes afetaram o alcance das metas?
11 As metas foram realistas?
11 Os resultados obtidos contribuíram para o alcance dos objetivos organizacionais, de mais

alto nível?
11 Que medidas seriam necessárias para capacitar a unidade de TI a atingir as metas estipuladas?
11 Que oportunidades de melhoria existem?
11 Que necessidades podem ser identificadas?
A avaliação cumprirá o seu propósito se oportunidades de melhoria forem identificadas e

transformadas em necessidades a serem atendidas pelo PDTI. Elas devem ser adicionadas
pela equipe no inventário de necessidades.
Além disso, a equipe elabora um relatório de resultados do PDTI em execução e submete-o à

apreciação do Comitê de TI. O relatório deve ser claro e sucinto o suficiente para possibilitar
o entendimento pelos membros do Comitê de TI. A equipe pode utilizar tabelas, gráficos e
figuras para comunicar melhor os resultados.
O relatório deve ser visto como uma prestação de contas em relação aos investimentos em
TI realizados no período do PDTI ora em execução. Assim, mesmo que não exista tal PDTI,
é importante conhecer e divulgar os projetos e as ações em andamento ou que foram pre-
vistos, mas não iniciados ou cancelados, bem como os investimentos de recursos financeiros
em TI e os benefícios realizados.
Todo o conhecimento produzido neste processo servirá de insumo para os processos de

diagnóstico subsequentes e também para a fase de planejamento. Também poderá ajudar a
aprimorar todo o ciclo do PDTI (elaboração, implantação, monitoramento, controle e revisão).
A Tabela 3.2 exibe exemplos de necessidades levantadas a partir da avaliação de resultados

do PDTI em execução. Note que o tipo da necessidade é “implantação do PDTI”, pois o
atendimento delas é necessário para que essa atividade seja bem-sucedida.
N004 Adoção de práticas de gestão de portfólio. Implantação do PDTI
N005 Capacitação de pessoas em gestão de portfólio. Implantação do PDTI
N006 Capacitação de pessoas em gerenciamento de projetos. Implantação do PDTI
N007 Capacitação de pessoas em definição de indicadores de gestão. Implantação do PDTI

N008 Definição de Painel de indicadores da gestão de TI. Implantação do PDTI
Tabela 3.2
Exemplos de
necessidades
relativas ao PDTI
em execução.
50
DGN02 – Avaliar o relatório de resultados do PDTI em execução
Nesse processo, o Comitê de TI recebe o relatório de resultados do PDTI em execução,
reúne-se e delibera sobre o conteúdo deste. O Comitê de TI pode sugerir mudanças no rela-
tório que, por sua vez, poderão provocar o surgimento de novas necessidades.
O relatório de resultados deve ser registrado na minuta do PDTI (seção nº6, Resultados do
PDTI em execução, do Modelo de Referência constante no Apêndice B).
Avaliação da execução de estratégias e planos
Como você percebe a avaliação da execução das estratégias e planos em sua organização?
DGN03 – Identificar objetivos estratégicos

11 Conhecer os objetivos estratégicos da organização. q
11 Insumo para o alinhamento estratégico.
11 Análise dos documentos de referência: PPA, LOA, PEI, PETI e regimento interno.
11 Lista de objetivos estratégicos.
Com os documentos de referência identificados, coletados, reunidos e compartilhados, a

equipe começa a analisá-los.
Agora, o trabalho é conhecer os objetivos estratégicos da organização para que se possa

definir metas e ações de TI que ajudem a realizá-los, procurando, assim, alinhar o PDTI à
estratégia organizacional.
Para tanto, é preciso fazer uma leitura atenta dos documentos de referência cujo conteúdo é
relativo às estratégias e aos planos, procurando identificar objetivos estratégicos e linhas de
ação da organização. Mais adiante, na fase de diagnóstico, a equipe utilizará essas informa-
Tabela 3.3 ções para identificar necessidades de TI originadas por esses elementos.
Identificação

a realidade da TI
das estratégias A Tabela 3.3 traz uma lista das atividades de análise realizadas nos documentos, visando a
organizacionais. identificação das estratégias organizacionais.
Documento Objetivos da análise
Plano Plurianual (PPA) Identificar os programas, objetivos e iniciativas que sejam potenciais
geradores de necessidades de negócio ou de TI.
Lei Orçamentária Anual (LOA) Analisar as ações vinculadas ao PPA, nas quais estão descritas
despesas de TI.
Plano Estratégico Institucional (PEI) Verificar os objetivos, direcionadores, iniciativas estratégicas e ações
e Plano Estratégico de TI (PETI) que sejam potenciais geradores de necessidades de negócio ou de TI.
Regimento Interno Analisar as competências e atribuições que sejam potenciais geradoras

e Competências Legais de necessidades de negócio ou ações de TI.
Note que, se existir um PETI, os objetivos estratégicos definidos nele também serão documentados.
51
Lista de objetivos estratégicos
Os objetivos estratégicos identificados devem ser registrados na lista de objetivos estra-
tégicos. Tal lista será utilizada na fase de diagnóstico, para assegurar o alinhamento das
necessidades de TI às estratégias da organização.
A Tabela 3.4 exibe um exemplo de lista de estratégias da organização formulada com base
Tabela 3.4
nos objetivos estratégicos contidos no plano estratégico da Agência Nacional de Transportes Exemplo de lista
Aquaviários (ANTAQ) 2011-2014. Observe que outras entradas poderiam ser adicionadas à de objetivos
lista a partir de outros documentos de referência, tais como o PPA ou a LOA. estratégicos.
Objetivo Estratégico Direcionamento Fonte
EST01 Garantir a efetividade das atividades de regulação. Plano Estratégico 2011-14
EST02 Promover o desenvolvimento do setor regulado com Plano Estratégico 2011-14

sustentabilidade.
EST03 Fortalecer a imagem e o relacionamento da ANTAQ Plano Estratégico 2011-14

com a sociedade.
EST04 Ser referência na produção e divulgação de informações. Plano Estratégico 2011-14
EST05 Aperfeiçoar os marcos regulatórios. Plano Estratégico 2011-14
EST06 Garantir a eficiência e eficácia das ações de fiscalização. Plano Estratégico 2011-14
EST07 Reestruturar a atuação na área ambiental. Plano Estratégico 2011-14
EST08 Fortalecer mecanismos de gestão e decisão. Plano Estratégico 2011-14
EST09 Aumentar a agilidade e produtividade dos processos Plano Estratégico 2011-14

internos.
EST10 Propor a política de segurança da informação da ANTAQ. Plano Estratégico 2011-14
EST11 Modernizar as práticas de gestão de pessoas. Plano Estratégico 2011-14
EST12 Promover capacitação gerencial e técnica da equipe. Plano Estratégico 2011-14
EST13 Aprimorar o clima organizacional. Plano Estratégico 2011-14
EST14 Aprimorar a integração e comunicação interna. Plano Estratégico 2011-14
EST15 Aumentar o conhecimento sobre o mercado regulado. Plano Estratégico 2011-14
EST16 Garantir infraestrutura tecnológica adequada. Plano Estratégico 2011-14
EST17 Garantir a eficiência e eficácia no planejamento e na Plano Estratégico 2011-14

aplicação dos recursos.
EST18 Buscar autonomia financeira e orçamentária. Plano Estratégico 2011-14
DGN04 – Analisar a organização de TI

11 Relação entre a estrutura organizacional e a estratégia. q
11 Análise de organograma, processos, arquitetura e inventário de recursos de TI.
11 Avaliação de capacidade dos processos de governança e gestão de TI.
11 Identificação e registro de necessidades.
52
Para entregar valor ao negócio, a unidade de TI necessita estar estruturada de forma
coerente com sua estratégia. Podemos dizer que a estratégia e a estrutura têm influências
mútuas, uma contrabalanceando a outra (ver Figura 3.2), mas não na mesma intensidade,
pois a estratégia é mais maleável que a estrutura.
Estratégia
Figura 3.2
Relação entre Estrutura
a estratégia e a
estrutura.
Além da estrutura, a organização de TI contém outros elementos, também objetos de

análise, como processos, procedimentos, normas, arquitetura, recursos, contratos e
pessoas. Esses elementos deve estar organizados de forma a colaborar com o alcance dos
objetivos estratégicos de TI e assim entregar valor.
Desse modo, é preciso conhecer a situação atual da organização de TI, buscando responder
as seguintes questões:
11 O organograma de TI é adequado à estratégia de TI?
11 Os processos de TI são gerenciados?
11 Existem processos de gestão de TI implantados?
11 A arquitetura de TI é gerenciada?
11 O recursos de TI são inventariados?
Por ora, precisamos conhecer apenas sobre esses elementos. Os demais serão tratados
posteriormente em outros processos da fase de diagnóstico.
Para responder tais questões, a equipe analisa os documentos de referência pertinentes e

entrevista pessoas-chave na unidade de TI. Como nos processos anteriores, as oportunidades
de melhoria são transformadas em necessidades, registradas no inventário de necessidades.
O organograma da TI, por sua vez, é registrado na minuta do PDTI (seção nº 5, Estrutura Orga-

a realidade da TI
nizacional da Unidade de TI, do Modelo de Referência constante no Apêndice B).
Uma prática que poderá ajudar nesse processo é realizar uma avaliação de capacidade dos
processos de governança e gestão de TI, baseado no modelo de referência COBIT 5. O resul-
Tabela 3.5
Exemplos de tado obtido com o diagnóstico indica as lacunas entre a situação atual e a desejada no que se
necessidade refere à capacidade dos processos, servindo de insumo para identificar necessidades de TI.
identificadas a
partir da análise da A Tabela 3.5 mostra exemplos de necessidades identificadas a partir da análise da
organização de TI. organização de TI.
N009 Adoção de práticas de gestão de serviços de TI. Organização de TI
N010 Criação de uma nova unidade para realizar gestão de serviços de TI. Organização de TI
N011 Criação de Inventário de hardware e software. Organização de TI
N012 Definição de modelo global de dados da organização. Organização de TI
N013 Mapeamento e redesenho dos processos de TI. Organização de TI
53
Análise da organização de TI
Em sua organização, os processos de TI são gerenciados?
DGN05 – Identificar necessidades de informação

11 Necessidades de informações. q
11 Fontes das necessidades de informações.
11 Identificação e registro das necessidades.
Na abertura do primeiro capítulo, vimos que as organizações necessitam cada vez mais de
informação para realizar as suas atividades, desde o nível operacional até o nível estratégico.
Por exemplo, a alta administração necessita de informações confiáveis para tomar decisões
estratégicas acerca das políticas públicas ou dos serviços prestados à sociedade. Por sua
vez, um determinado serviço, para ser prestado, necessita de informações que orientem a
sua realização. As informações precisam fluir por toda a organização, seja de maneira formal
ou informal, ou mesmo de maneira estruturada ou não.
Assim, seja para cumprir o seu propósito, alcançar uma visão de futuro ou atingir objetivos
estratégicos, ou mesmo para realizar uma simples tarefa operacional, qualquer organização
necessita de informação.
Por isso, neste processo, a equipe procura identificar necessidades organizacionais relativas
à informação para que se possa planejar o atendimento destas por meio de serviços de TI.
Objetivos
estratégicos
Processos
organizacionais
necessitam de Informação é entregue por Serviço de TI
Serviços públicos
prestados à
sociedade
Metas das
políticas públicas
As necessidades de informação se originam de várias fontes (ver Figura 3.1): Figura 3.3
Origens das
11 Dos processos de negócio; necessidades de
informação.
11 Dos objetivos estratégicos;
11 Das políticas públicas;
11 Dos serviços prestados à população.
Portanto, para identificar tais necessidades, é preciso um amplo conhecimento do negócio.
54
O processo é realizado pela equipe a partir da leitura de documentos relativos a essas
fontes. Entrevistas também podem ser realizadas com pessoas-chave da organização.
As necessidades identificadas são registradas no inventário de necessidades.
É importante salientar que, embora relacionadas, as necessidades de informação são

diferentes de necessidades relativas a Sistemas de Informação (aplicações de software).
Os sistemas são aplicações tecnológicas que compõem um serviço de TI, que, por sua vez,
Tabela 3.6 integra-se à infraestrutura, aos processos e às pessoas, visando entregar valor aos clientes.
Exemplos de
necessidades de A seguir, alguns exemplos de necessidades de informação de uma universidade, sintetizados
informações. na Tabela 3.6.
N014 Informações sobre usuários, publicações, empréstimos e reservas da biblioteca. Informação
N015 Conhecer a realidade socioeconômica do corpo discente. Informação
N016 Informações acadêmicas sobre alunos, professores, coordenadores, cursos, Informação

grades curriculares, disciplinas, turmas, conteúdos programáticos, planos de
aula, grades horárias, matrículas e histórico escolar.
N017 Informações sobre os processos seletivos (vestibular): candidatos, locais de Informação

prova, apuração de resultados, geração de resultados, exames e inscrições.
Note que a descrição das necessidades não contém necessidades de sistemas de infor-
mação ou aplicações. Primeiro, identificamos a necessidade da informação em si. Depois, as
necessidades de serviços, aplicações e infraestrutura.
Necessidade de informações
De que informações você precisa para a sua rotina de trabalho? Elas são atendidas pela
unidade de TI da sua organização?

a realidade da TI
55
56
Neste roteiro, para elaborar a minuta do PDTI , utilize o modelo de referência do PDTI,
constante no apêndice B.
Atividade 3.1 – Avaliar o PDTI em execução

No segundo semestre de 2011, a UFAPE elaborou o seu primeiro PDTI para o biênio 2012/2013.
O plano foi elaborado pela equipe do NTI e não contou com a participação dos outros
setores da universidade. A equipe se utilizou do registro de demandas mantido pelo NTI
para administrar os pedidos por sistemas e serviços que recebia de toda a universidade.
Não foram realizadas entrevistas com pessoas-chave das áreas finalísticas, nem tampouco
foram identificadas as partes interessadas no PDTI.
Na execução do plano, muitos projetos fracassaram e não foram completados, principal-

mente aqueles que dependiam de contratações de soluções de TI. Em geral, as contratações
não chegavam sequer à fase de seleção de fornecedores. Em alguns casos, faltou patro-
cínio e dinheiro para levar a contratação adiante. Em outros, os Termos de Referência eram
rejeitados pela Consultoria Jurídica por conta de erros na sua elaboração, que prejudicavam
o atendimento da conformidade legal. Os dois únicos processos de contratação que foram
licitados passaram meses paralisados por conta de processos judiciais impetrados por
empresas que perderam os certames.
Como o plano foi elaborado pela equipe do NTI, seu conteúdo refletia apenas a visão desse
setor e não de toda a organização acerca do uso e da gestão da TI. Por isso, a falta de patro-
cínio dos projetos foi provocada pela desconexão entre as necessidades reais dos principais
interessados e as metas e ações contidas no plano.
A realização do PDTI não foi monitorada e controlada pelos dirigentes da universidade.

Na época, não havia um Comitê de TI que fizesse tal atividade. Nem tampouco o NTI se
interessou em fazê-lo, pois não era cobrado, nem responsabilizado pelos resultados da
implantação do plano. Por conta disso, também não houve revisão do plano.
Apenas uma vez, em julho de 2013, no início do mandato do reitor Jerônimo Ribeiro, foi reali-
zado um levantamento sobre o andamento do plano e o resultado obtido foi catastrófico:
11 Nenhuma das metas foi alcançada;
11 Apenas 10% das ações previstas foram realizadas;
11 25% das ações estavam em andamento;

11 30% das ações foram abandonadas;
11 35% das ações não tinham sido iniciadas.
Uma análise posterior revelou que a quantidade de ações previstas no plano era bem superior à
capacidade de realização do NTI. Não foi levado em consideração que a equipe do NTI é pequena
para manter a atual operação de TI e, ao mesmo tempo, executar os projetos de melhoria.
Além disso, uma consultoria da SLTI/MP fez uma análise de aderência do plano em relação ao
modelo de referência do SISP, constatando que este estava apenas 60% aderente ao modelo.
Faltavam muitos elementos essenciais, tais como a identificação de necessidades de infor-
mação e de serviços, uma proposta orçamentária e um plano de ações de pessoal.
57
A partir dessas informações sobre o PDTI 2012/2013 da UFAPE, responda as questões a seguir.
Suponha que estamos ao final do ciclo de implantação do plano, o segundo semestre de 2013.
1. Faça um resumo dos resultados obtidos e registre na minuta do PDTI.
2. Você acredita que as necessidades identificadas no plano foram atendidas? Por quê?
3. Que condicionantes afetaram o alcance das metas? O que faltou para que o plano
fosse realizado?
4. Você acredita que as metas e ações foram realistas? Por quê?
5. Você percebe que os resultados obtidos contribuíram para o alcance dos objetivos orga-
nizacionais de mais alto nível? Por quê?
6. Que medidas seriam necessárias para capacitar a unidade de TI a atingir as metas esti-
puladas? Que necessidades podem ser identificadas para o novo PDTI? Utilize o quadro a
seguir para registrar tais necessidades.
N004 Avaliação do PDTI 2012/2013

58
Atividade 3.2 – Identificar objetivos estratégicos
Em 2011, além do primeiro PDTI, a UFAPE publicou o seu primeiro plano estratégico institu-
cional, valendo para o quadriênio 2011-2014.
Depois de semanas de encontros e discussões que envolveram boa parte da universidade,

foram definidos o referencial, os objetivos, o mapa e as iniciativas estratégicas.
O referencial estratégico da UFAPE é apresentado a seguir. A partir da leitura do mapa, iden-

tifique os objetivos estratégicos da UFAPE para 2011-2014. Preencha as lacunas do quadro:
Objetivo estratégico Direcionamento Fonte
EST01 Possuir conhecimento, experiência para a inovação. Plano Estratégico 2011-2014
EST02
EST03
EST04
EST05
EST06
EST07
EST08
EST09
EST10
EST11
EST12
59
Plano estratégico Missão: desenvolver pessoas e gerar conhecimentos e Valores:
Referencial competências de forma a contribuir com desenvolvimento Cidadania
estratégico Institucional UFAPE
social da região, mediante atividades de ensino, pesquisa Inovação
2011-14 e extensão. Sustentabilidade
Diversidade
Visão: ser referência em ensino, pesquisa e extensão Integridade
na região nordeste. Integração
institucionais
Resultados
Garantir a Garantir a produção, Formar cidadãos com Estender à sociedade

transparência a difusão e a capacidade crítica e os benefícios da criação
institucional preservação do saber reflexiva e valores técnico-científica,
éticos e morais cultural e artística
Promover Melhorar condições Manter intercâmbio Garantir o Promover

Interna
melhorias nos de estudo e com entidades desenvolvimento melhorias na

processos convivência nacionais e de pesquisas de estrutura
administrativos dos alunos internacionais base e aplicada organizacional
Aprendizado
e crescimento
Possuir Assegurar o Ter um quadro de

conhecimento, desenvolvimento pessoal adequado,
experiência de soluções de TI motivado e
para a inovação inovadoras competente
Figura 3.4
Atividade 3.3 – Analisar a organização de TI Mapa estratégico
da UFAPE 2011-14.
Na sua fundação, o NTI da UFAPE foi estruturado da mesma forma que o NTI da UFPE, com-
preendendo os seguintes órgãos:
11 Conselho Técnico-administrativo: órgão consultivo e deliberativo superior em matéria

técnico-científica, administrativa e financeira;
11 Diretoria: o órgão executivo que faz a superintendência, coordena e fiscaliza as atividades

do núcleo;
11 Comissão de Usuários: órgão consultivo, propositivo e de defesa da comunidade usuária

do núcleo.
Apesar de serem formalmente constituídos, o Conselho Técnico-administrativo e a Comissão

de Usuários nunca cumpriram o propósito para o qual foram criados. O conselho realizou
apenas uma reunião. A comissão, por sua vez, nunca se reuniu.
A Diretoria do Núcleo tem a seguinte estrutura administrativa (ver organograma a seguir):
11 Vice-Diretoria;
11 Secretaria;
11 Gerência Administrativa;
11 Gerência Técnica de Sistemas de Informação;
11 Gerência Técnica de Infraestrutura.
60
Atualmente, há dois Gerentes Técnicos, um responsável pelos sistemas de informação e
outro pela infraestrutura de TI.
NTI
Conselho Técnico- Comissão

Diretoria
Administrativo de Usuários
Vice-Diretoria Secretaria
Figura 3.5 Gerência Técnica

Gerência Gerência Técnica
Estrutura de Sistemas
Administrativa de Infraestrutura
administrativa da de Informação
Diretoria do Núcleo.
Como não há uma área para atendimento dos usuários, estes não sabem a quem recorrer
quando encontram um problema ao utilizar um serviço de TI. As áreas demandantes de
sistemas de informação costumam recorrer diretamente a um dos Analistas de Sistemas
para resolver problemas de manutenção ou necessidades de evolução nos sistemas.
Como a estrutura é recente e o quadro de pessoal é reduzido, os processos operacionais de

TI não são gerenciados. Toda a rotina é feita de modo ad hoc, ou seja, cada profissional faz
do jeito que sabe.
Processos de gestão, como gestão de serviço, de projetos e de segurança da informação

também não foram implantados. Tampouco há área de apoio à gestão. Apenas um processo
foi definido: a metodologia de desenvolvimento de software, que nunca foi utilizada de fato.
Pela falta de práticas de gestão da segurança da informação, o ambiente de TI da universi-

dade é muito vulnerável a ataques internos e externos. No mês de junho de 2013, por conta
das manifestações relativas à Copa das Confederações da FIFA, o site da universidade ficou
fora de serviço por dois dias por um conta de um ataque realizado por hackers.
Os projetos em geral estouram seus custos e atrasam. Muitos compromissos de entregas

dos projetos não são cumpridos pelo NTI. Os serviços não têm níveis de qualidade definidos
e não são gerenciados.
A arquitetura de TI é fragmentada em diversos sistemas e tecnologias, que não são inte-

grados. Por conta disso, alguns dados como, por exemplo, de alunos, apresentam redundân-
cias e inconsistências.
Em relação aos ativos de TI, apenas recentemente foi implementada uma ferramenta
livre para realizar o inventário de software. Assim, o NTI consegue impedir a instalação de
softwares não autorizados. Em relação ao hardware, conhece-se apenas o inventário dos
equipamentos de rede e impressoras. Não se sabe ao certo quantos desktops, notebooks e
tablets existem.
61
A partir da descrição do quadro organizacional do NTI, responda as seguintes questões:
O plano estratégico institucional da UFAPE tem como objetivo assegurar o desenvolvimento

de soluções de TI inovadoras. Você percebe que a atual organização do NTI contribui para o
alcance desse objetivo? Por quê?
Identifique necessidades da universidade relativas à organização de TI. Preencha as lacunas

do quadro a seguir.
N008 Organização de TI
Atividade 3.4 – Identificar necessidades de informação

Que necessidades de informação podem ser originadas dos objetivos estratégicos a seguir?
De que informações a universidade precisa para delinear iniciativas estratégicas e saber se
os objetivos foram cumpridos?
Dimensão Objetivo estratégico
Interna Manter intercâmbio com entidades nacionais e internacionais.
Melhorar condições de estudo e convivência dos alunos.
Resultados Garantir a produção, a difusão e a preservação do saber.

institucionais
Garantir a transparência institucional.
Preencha as lacunas do quadro a seguir com as necessidades identificadas.

N017 Informação
N018 Informação
N019 Informação
N020 Informação
62
4
Fase de diagnóstico:
avaliando os recursos de TI
objetivos
Identificar necessidades de serviços, aplicações, infraestrutura, pessoal e contratação;

Consolidar o inventário de necessidades; Mapear necessidades para as estratégias;
Auxiliar o Comitê de TI a avaliar as necessidades identificadas.
conceitos
Continuação da fase de diagnóstico; Serviços de TI; Contratações de Soluções de TI;
Identificação de necessidades de serviços, aplicações, infraestrutura, pessoal
e contratação.
Introdução
Até este ponto, estudamos os seguintes processos de diagnóstico: q
11 DGN01: avaliar os resultados do PDTI em execução.
11 DGN02: avaliar o relatório de resultados do PDTI em execução.
11 DGN03: identificar objetivos estratégicos.
11 DGN04: analisar organização de TI.
Capítulo 4 - Fase de diagnóstico: avaliando os recursos de TI

11 DGN05: identificar necessidades de informação.
Vamos avançar nos demais processos da fase de diagnóstico, identificando necessidades

de serviços, aplicações, infraestrutura, pessoal e contratações. Além disso, vamos estudar
como consolidar as necessidades e mapeá-las às estratégias da organização. Por último, o
Comitê de TI avaliará o inventário de necessidades, finalizando o diagnóstico. Em resumo,
vamos estudar os seguintes processos:
11 DGN06: identificar necessidades de serviços;
11 DGN07: identificar necessidades de infraestrutura;
11 DGN08: identificar necessidades de pessoal;
11 DGN09: identificar necessidades de contratações;
11 DGN10: consolidar necessidades;
11 DGN11: mapear necessidades às estratégias;
11 DGN12: avaliar necessidades.
63
DGN06 – Identificar necessidades de serviços
Antes de estudarmos esse processo, vamos conhecer alguns conceitos úteis relacionados
aos serviços de TI.
Serviços de TI
Serviços são meios de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que eles querem
alcançar sem que precisem arcar com os custos e riscos específicos (GREAT BRITAIN, 2007c).
Ao prestar o serviço, o fornecedor se responsabiliza pela realização, os recursos, os riscos e

os custos em troca de uma compensação financeira. Além disso, a competência necessária
para a prestação também é de responsabilidade do fornecedor.
Por exemplo, na prestação de um serviço de TI como, por exemplo, o serviço de e-mail, os

custos e riscos específicos de manter recursos de TI (aplicações e infraestrutura) e pessoal
competente ficam a cargo da unidade de TI que, por sua vez, faz o gerenciamento desses
recursos para entregar valor aos clientes por meio de um serviço de troca de mensagens
eletrônicas, calendário, agenda de endereços e telefones etc.
Os serviços de TI têm como matéria-prima a informação, ou seja, eles recebem, processam,

manipulam e entregam informação. Por isso, as necessidades de serviços de TI são derivadas
das necessidades de informação (ver mapa conceitual da Figura 4.1). Para atender essas
necessidades, os serviços são compostos de pessoas, processos e tecnologia (aplicações e
infraestrutura) e devem ser definidos num acordo de nível de serviço (GREAT BRITAIN, 2007c).
atendem necessidades
de informação
serviços de TI são definidos num acordo de nível

de serviço
processos de TI
são compostos por
aplicações
infraestrutura
dados
Figura 4.1
pessoas Composição dos
serviços de TI.
Acordos de Nível de Serviço

Níveis de serviço; q
11 São as metas mínimas de performance dos serviços, ou seja, são os requisitos de
qualidade dos serviços. Exemplos:
22 Uma conexão de dados para a internet deve estar disponível 96% do tempo e
deverá desempenhar uma taxa mínima de transferência de 10 Mbps.
22 Durante um ano, o sistema de informações de gestão de pessoas não deverá

registrar mais que 10 erros a cada 1.000.000 de operações processadas.
64
22 A central de serviços deverá responder os chamados abertos pela Intranet da q
seguinte maneira:
33 As solicitações classificadas como “urgentes” deverão ser resolvidas em até 6 horas.
33 Por sua vez, as solicitações “importantes” serão resolvidas em até 12 horas.
33 E as solicitações “rotineiras” serão resolvidas em até 24 horas.
l Os acordos de nível de serviços (ANS) são considerados instrumentos de governança de

O ANS define os níveis
de um serviço, como TI, sendo o seu gerenciamento um processo de alinhamento entre a unidade de TI e as
eles serão mensurados unidades de negócio. Eles enumeram os serviços disponíveis, os níveis alternativos de
(IT GOVERNANCE
qualidade e os respectivos custos. Por meio das negociações entre a unidade de TI e as
INSTITUTE, 2007) e as
responsabilidades do unidades de negócio, um ANS permite a articulação das ofertas de serviços e de seus
provedor e do cliente custos. As negociações esclarecem os requisitos das unidades de negócio, informando as
(GREAT BRITAIN, 2007c).
decisões da governança sobre a infraestrutura, a arquitetura e as necessidades de aplica-
ções de negócio (WEILL; ROSS, 2006).
Catálogo de Serviços
Segundo a biblioteca ITIL, os acordos de nível de serviços estão descritos no Catálogo de
Serviços (ver Figura 4.2), uma base de dados ou documento estruturado com informações
sobre todos os serviços em operação e disponíveis aos clientes (GREAT BRITAIN, 2007c).
É utilizado para apoiar a venda e a entrega de serviços.
O Catálogo de Serviços é dividido em duas partes (CESTARI FILHO, 2011; GREAT BRITAIN, 2007a):
11 Catálogo de Serviço do Negócio: contém detalhes de todos os serviços de TI entregues

ao cliente, junto com a relação das unidades e processos de negócio que os utilizam,
sendo a visão do cliente do Catálogo de Serviços;
11 Catálogo de Serviço Tecnológico: contém detalhes de todos os serviços fornecidos aos

clientes, junto com a relação dos serviços de suporte, serviços compartilhados e itens de
configuração (hardware e software) necessários para suportar o serviço para o negócio e
não fazer parte da visão do cliente.
Catálogo de Serviço
Catálogo de Serviço de Negócio

Processo de Processo de Processo de
negócio 1 negócio 2 negócio 3
Serviço A Serviço B Serviço C Serviço D Serviço E
Serviços Hardware Software Aplicações Dados

de suporte
Figura 4.2
Catálogo de Catálogo de Serviço Tecnológico
Serviços
Fonte:
Cestari Filho (2011).
65
Identificando necessidades de serviços de TI
Para o processo de identificação das necessidades de serviços de TI, a equipe verifica se o
Catálogo de Serviços existe, se é documentado e formalizado, se é mensurado, se é avaliado
e se é gerido por meio de mensurações.
A equipe também verifica se as necessidades de informação definidas no processo “Identi-

Tabela 4.1
ficar necessidades de Informação” já estão contempladas em algum serviço de TI ou se há Exemplos de
a necessidade de criar um serviço novo ou eliminar algum serviço. As necessidades identifi- necessidades de
cadas são registradas no inventário de necessidades. serviços.
N018 Desenvolvimento do Sistema de gestão de acervo bibliográfico. Serviços
N019 Evolução do Sistema de gestão acadêmica. Serviços
N020 Evolução do Ambiente Virtual de Aprendizagem – Moodle. Serviços
N021 Implantação do Portal do Aluno. Serviços
N022 Ampliação do Serviço de acesso à rede sem fio. Serviços
Serviços de TI
Suponha que, para atender o princípio da transparência, sua organização necessite divulgar
informações sobre licitações, contratos e seus resultados. Isso implica em que necessidades
de serviços?
DGN07 – Identificar necessidades de infraestrutura

11 Capacidade de infraestrutura. q
11 Elementos de infraestrutura.
11 Análise de documentos e entrevistas.
11 Identificação e registro no inventário de necessidades.
Já estudamos anteriormente que os serviços de TI são implementados e suportados por

meio de uma combinação de elementos, entre eles a infraestrutura.
Por isso, a unidade de TI precisa garantir que a capacidade da infraestrutura é compatível

com as atuais demandas por serviços. E também prever e adquirir a capacidade de infraes-
trutura para atender as demandas futuras.
A infraestrutura é composta não somente por equipamentos (hardware), mas também por
software, tais como Sistemas Operacionais, sistemas gerenciadores de bancos de dados,
servidores de aplicações, servidores de e-mail etc.
66
Com base em documentos e entrevistas, a equipe verifica se a infraestrutura disponível suporta
a atual demanda e a demanda prevista para o período de abrangência do PDTI. A equipe identi-
fica as necessidades de mudança na infraestrutura e registra no inventário de necessidades.
As necessidades de infraestrutura de TI decorrem de:
11 Necessidades de serviços identificadas anteriormente;
11 Atualização do catálogo de serviços de TI;
11 Mudanças provocadas por oportunidades de uso de novas tecnologias;
11 Ações para evitar ou mitigar riscos de obsolescência, descontinuidade e falhas técnicas

Tabela 4.2 na infraestrutura, de dependência de fornecedores e de exposição a sinistros etc.
Exemplos de
necessidades de 11 As necessidades levantadas na avaliação da infraestrutura são registradas no inventário
infraestrutura. de necessidades, conforme o exemplo do Tabela 4.2.
N023 Renovação do parque de computadores desktop, notebooks e tablets. Infraestrutura
N024 Construção de uma sala-cofre. Infraestrutura
N025 Instalação de equipamentos de rede sem fio em todo o campus. Infraestrutura
N026 Aumento da capacidade de tráfego de rede. Infraestrutura
Infraestrutura de TI
Suponha que existe a necessidade de implantar um novo serviço de e-mails em sua organi-
zação. Isso implica em que necessidade de infraestrutura?
DGN08 – Identificar necessidades de pessoal

11 Avaliação do quantitativo e do qualitativo de pessoal. q

11 Identificação de carências de pessoas e competências.
11 Análise de documentos.
Embora muitos serviços de TI possam ser completamente automatizados, sempre são

necessárias pessoas competentes e em quantidade suficiente para monitorá-los e mantê-los
em funcionamento, atendendo os níveis de serviços estabelecidos no ANS.
Por isso, para atender as necessidades atuais e futuras por serviços de TI, a equipe faz uma
avaliação da quantidade de pessoal necessária (quantitativo), bem como das competências
a serem desenvolvidas (qualitativo), visando identificar necessidades de pessoal. Para essa
tarefa, as principais fontes de informação são (BRASIL, 2012b):
11 Políticas e processos de pessoal de TI;
11 Documentos que descrevam o quantitativo de pessoal de TI (servidores, comissionados,

temporários e terceirizados);
67
11 Planos de Capacitação;
11 Mapeamento de competências.
Para identificar as necessidades de pessoal em processos de TI, pode-se realizar um levanta-

mento no âmbito do Comitê de TI, pesquisas com questionários, entrevistas com as diversas
áreas envolvidas, entre outros (BRASIL, 2012b).
Para cada serviço, deve-se verificar se há pessoal em quantidade suficiente para prestá-lo.
Podem surgir daí necessidades de aumento, redução ou realocação de pessoas do quadro
de pessoal de TI.
Além disso, é preciso verificar se as pessoas envolvidas são competentes para gerenciar os
processos e os recursos de TI (infraestrutura e aplicações) necessários para o serviço. Disso
surgem necessidades de capacitação de pessoas.
As necessidades podem também surgir das necessidades relativas à organização de TI. Por
exemplo, se a necessidade de implantar práticas de gestão de serviços de TI foi identificada,
dela se originará a necessidade de capacitar pessoas nesse tema.
No inventário de necessidades devem ser registradas as necessidades identificadas,

conforme o exemplo da Tabela 4.3.
N027 Capacitação de servidores em gerenciamento de serviços de TI, usando as Pessoal

práticas da biblioteca ITIL.
N028 Nomeação de servidores aprovados no cargo de Analista de Sistemas de Pessoal

Informação no último concurso.
N029 Realocação de três servidores da Coordenação de Sistemas para a Pessoal

Coordenação de Atendimento.
N030 Mapeamento de competências do Departamento de TI. Pessoal
Tabela 4.3
Exemplos de
Pessoal de TI necessidades de
pessoal.
Suponha que sua organização necessite adotar práticas de gestão de serviços de TI.
Isso implica em quais necessidades de pessoal?
DGN09 – Identificar necessidades de contratações

11 Relação entre serviços e contratações. q
11 Aquisição de bens e serviços.
11 Contratos de apoio.

A implementação de alguns serviços de TI depende de contratações de serviços de fornece-

dores externos à organização. São os casos em que a unidade de TI não dispõe das com-
petências necessárias ou de pessoas em quantidade suficiente para desempenhar certas
atividades. Há ainda os casos em que é necessário adquirir infraestrutura e aplicações de
fornecedores externos.
68
Assim, é necessário firmar contratos com fornecedores externos de forma a garantir a
prestação de serviços. Esses contratos são conceituados na biblioteca ITIL como contratos
de apoio (Underpinning Contracts – UC). Os contratos de apoio estabelecem metas, direitos
e deveres entre a unidade de TI e um fornecedor externo que, por sua vez, provê produtos
e serviços para apoiar a entrega de serviços para os clientes da unidade de TI. O contrato
de apoio define metas e responsabilidades necessárias para cumprir as metas de níveis de
serviço contidos no ANS (GREAT BRITAIN, 2007c).
Cabe ressaltar que também podem ser estabelecidos acordos entre a unidade de TI e os
fornecedores internos da organização, tais como as unidades que cuidam das instalações
prediais, refrigeração e energia elétrica. Neste caso, o termo utilizado no ITIL é Acordo de
Nível Operacional (Operational Level Agreement – OLA) – (GREAT BRITAIN, 2007b).
Nesse processo, a equipe avalia e identifica as necessidades relativas à contratações de soluções

de TI, registrando as necessidades no inventário de necessidades. Para tanto, é necessário
conhecer o básico de contratações de soluções de TI na Administração Pública Federal (APF).
Contratações de Soluções de TI na Administração Pública Federal

Na APF, há a orientação legal no sentido de, sempre que possível, contratar com terceiros a
realização das tarefas executivas (execução indireta), de modo que a Administração possa
concentrar-se nas atividades de gestão (planejamento, coordenação, supervisão e controle).
Essa determinação consta no artigo 10 do Decreto-Lei nº 200/1967:
Art. 10, §§ 7º e 8º: “A execução das atividades da Administração Federal deverá ser ampla-
mente descentralizada. [...]
§ 7º: Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenação, supervisão e

controle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da máquina administra-
tiva, a Administração procurará desobrigar-se da realização material de tarefas executivas,
recorrendo, sempre que possível, à execução indireta, mediante contrato, desde que exista,
na área, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os
encargos de execução.”
“§ 8º A aplicação desse critério está condicionada, em qualquer caso, aos ditames do inte-
resse público e às conveniências da segurança nacional.”
O Decreto 2.271/1997 trouxe a terceirização de “atividades materiais acessórias, instrumen-

tais ou complementares aos assuntos que constituem área de competência legal do órgão
ou entidade” (atividades-meio), regulamentando o disposto no Decreto-Lei nº 200/1967
(BRASIL, 1997):
Art. 1º, §§ 1º e 2º: “No âmbito da Administração Pública Federal direta, autárquica e funda-
cional poderão ser objeto de execução indireta as atividades materiais acessórias, instru-
mentais ou complementares aos assuntos que constituem área de competência legal do
órgão ou entidade.
§ 1º As atividades de conservação, limpeza, segurança, vigilância, transportes, informática,

copeiragem, recepção, reprografia, telecomunicações e manutenção de prédios, equipa-
mentos e instalações serão, de preferência, objeto de execução indireta.
§ 2º Não poderão ser objeto de execução indireta as atividades inerentes às categorias

funcionais abrangidas pelo plano de cargos do órgão ou entidade, salvo expressa disposição
legal em contrário ou quando se tratar de cargo extinto, total ou parcialmente, no âmbito do
quadro geral de pessoal.”
69
É importante destacar que, no rol de atividades citadas pelo decreto, estão as
atividades de informática.
Em resumo, a regra é: sempre que possível, contratar as atividades executivas de terceiros

l
Além do Decreto-
para concentrar em gestão (planejamento, coordenação, supervisão e controle), com o Lei nº 200/1967 e do
propósito de evitar o crescimento excessivo da máquina administrativa, observando as Decreto nº 2.271/1997,
as contratações de
seguintes restrições:
soluções de TI pelos
órgãos integrantes do
11 Capacidade e qualidade do mercado;
SISP são regidas pela
11 Interesse público; Instrução Normativa
SLTI nº 04/2010. Por
11 Questões de segurança nacional. isso, todos esses
normativos devem
Nesse sentido, a organização deve ter uma política de terceirização de TI que equilibre os constar na lista de
riscos de terceirizar com os benefícios de alocar os recursos humanos internos em ativi- documentos de
referência para a
dades de gestão. elaboração do PDTI.
Todas essas regras relativas às contratações devem constar como princípios e diretrizes
para a elaboração do PDTI.
Identificando necessidades de contratações

A partir das orientações recém-descritas e de outras constantes na política de terceirizações
de TI, a equipe identifica quais são as necessidades detectadas pela unidade de TI ou pela
organização no que diz respeito às necessidades de contratações. Se justificáveis, a equipe
registra essas necessidades no inventário de necessidades.
Para identificar as necessidades de contratações em soluções de TI, pode-se realizar um

levantamento no âmbito do Comitê de TI, realizar entrevistas da área de TI com as diversas
áreas envolvidas, aplicar questionários etc. (BRASIL, 2012b).
É importante salientar que necessidades de contratações podem se originar de necessi-

dades de serviços, de aplicação, de infraestrutura ou de pessoas. Assim, é necessário rea-
lizar uma análise do inventário com vistas a identificar esses casos. Dois exemplos:
11 Uma necessidade de aumento na largura de banda da conexão com a internet provoca a

necessidade de contratar um novo serviço de acesso à internet.
11 Uma necessidade relativa à capacitação de servidores é atendida pela contratação de um Tabela 4.4
Exemplos de
fornecedor de cursos e treinamentos. necessidades de
Também deve-se verificar os contratos vigentes no período do PDTI para identificar necessi- contratações de
soluções de TI.
dades relativas a estes, como, por exemplo, uma renovação de contrato.
N031 Contratação de link de acesso à internet. Contratação
N032 Contratação de cursos de capacitação em gerenciamento de serviços de TI. Contratação
N033 Contratação de serviço de desenvolvimento de sistemas. Contratação

N034 Contratação de consultoria em governança de TI. Contratação
70
Contratações de soluções de TI
O desenvolvimento de um novo sistema de Gestão Acadêmica para uma universidade pode
implicar em que necessidades de contratações?
DGN10 – Consolidar necessidades

Fase de diagnóstico: q
11 Execução de seus processos faz crescer o inventário de necessidades.
22 Por isso, é preciso consolidar o inventário de necessidades, para reavaliar necessidades.
À medida que os processos da fase de diagnóstico vão sendo executados, o conteúdo do

inventário de necessidades vai crescendo e se tornando, na maioria dos casos, uma enorme
lista de necessidades.
Por isso, é preciso que a equipe realize uma consolidação do inventário de necessidades para
reavaliar todas as necessidades identificadas, observando se há entre elas (BRASIL, 2012b):
11 Redundância;
11 Incoerência;
11 Possibilidades de agrupamento;
11 Interdependências.
Na consolidação, as necessidades podem ser agrupadas por áreas temáticas. Um exemplo

dessa prática foi utilizada no Plano de Desenvolvimento de TI 2011-2015 da UFRGS, que
utilizou as seguintes áreas (BRASIL, 2011a):
11 Governança de TI;
11 Novas Tecnologias;
11 TIC na Educação;
11 Atendimento ao Usuário;

11 Recursos Humanos;
11 Segurança Computacional;
11 Computação de Alto Desempenho;
11 Rede de Comunicação (voz e dados);
11 Sistemas de Informações;
11 Infraestrutura;
11 Aquisição (equipamentos, software e contratos).
Além disso, dentro de cada área, as necessidades foram classificadas nas seguintes catego-
rias (BRASIL, 2011a):
11 Aquisição;
11 Construção;
11 Contratação;
71
11 Desenvolvimento;
11 Divulgação;
11 Manutenção;
11 Normatização;
11 Processos;
11 Reforma.
Tabela 4.5
Cada organização deve avaliar a conveniência de agrupar as necessidades por área temática Exemplo de
e categorias, e adaptar tais elementos às suas necessidades de planejamento. consolidação do
inventário de
Um exemplo de consolidação do inventário de necessidades está contido na Tabela 4.5. necessidades.
Necessidade Descrição Tipo Objetivos estratégicos Necessidade

associados prioritária
N001 Adequação do processo de gestão Cumprimento EST09 – Obter con- Sim

de contratos à norma IN SLTI nº de princípios e formidade legal dos
04/2010. diretrizes processos de gestão
N002 Realização de auditorias internas Cumprimento EST09 – Obter con- Não

dos processos de TI, visando veri- de princípios e formidade legal dos
ficar a conformidade legal. diretrizes processos de gestão
N003 Adoção de práticas de gestão Cumprimento EST02 – Buscar uma Sim

orçamentária. de princípios e gestão efetiva
diretrizes e inovadora
N004 Adoção de práticas de gestão Implantação EST02 – Buscar uma Não

de portfólio. do PDTI gestão efetiva
e inovadora
N005 Capacitação de pessoas em gestão Implantação EST02 – Buscar uma Não

de portfólio. do PDTI gestão efetiva
e inovadora
N006 Capacitação de pessoas em Implantação EST02 – Buscar uma Sim

gerenciamento de projetos. do PDTI gestão efetiva
e inovadora
N007 Capacitação de pessoas em defi- Implantação EST02 – Buscar uma Sim

nição de indicadores de gestão. do PDTI gestão efetiva
e inovadora
N008 Criação de painel de indicadores Implantação EST02 – Buscar uma Sim

da gestão de TI. do PDTI gestão efetiva
e inovadora
N009 Adoção de práticas de gestão de Organização EST02 – Buscar uma Sim

serviços de TI. de TI gestão efetiva
e inovadora
N010 Criação de uma nova unidade para Organização EST05 – Melhorar Sim
realizar gestão de serviços de TI. de TI a estrutura
organizacional
EST02 – Buscar uma
gestão efetiva
e inovadora
N011 Criação do Inventário de hardware Organização EST03 – Garantir infra- Sim

e software. de TI estrutura tecnológica
adequada
N012 Definição do modelo global de Organização EST06 – Promover Sim

dados da organização. de TI melhoria nos processos
administrativos
72
N013 Mapeamento e redesenho dos Organização EST02 – Buscar uma Sim

processos de TI. de TI gestão efetiva
e inovadora
N014 Provimento de informações sobre Informação EST06 – Promover Sim

usuários, publicações, emprés- melhoria nos pro-
timos e reservas da biblioteca. cessos administrativos
N015 Provimento de informações sobre Informação EST10 – Melhorar Não

a realidade socioeconômica do condições de estudo e
corpo discente. convivência dos alunos
N016 Provimento de informações Informação EST06 – Promover Sim

acadêmicas sobre alunos, pro- melhoria nos pro-
fessores, coordenadores, cursos, cessos administrativos
grades curriculares, disciplinas,
turmas, conteúdos programáticos,
planos de aula, grades horárias,
matrículas e histórico escolar.
N017 Provimento de informações sobre Informação EST06 – Promover Sim

os processos seletivos (vestibular): melhoria nos pro-
candidatos, locais de prova, apu- cessos administrativos
ração de resultados, geração de
resultados, exames e inscrições.
N019 Evolução do Sistema de gestão Serviços EST06 – Promover Sim

acadêmica. melhoria nos pro-
cessos administrativos
N020 Evolução do Ambiente Virtual de Serviços EST03 – Garantir infra- Não

Aprendizagem – Moodle. estrutura tecnológica
adequada
N021 Implantação do Portal do Aluno. Serviços EST06 – Promover Não

melhoria nos pro-
cessos administrativos
N022 Ampliação do Serviço de acesso à Serviços EST03 – Garantir infra- Não

rede sem fio. estrutura tecnológica
adequada
N023 Renovação do parque de com- Infraestrutura EST03 – Garantir infra- Sim

putadores desktop, notebooks e estrutura tecnológica

tablets. adequada
N024 Construção de uma sala-cofre. Infraestrutura EST03 – Garantir infra- Não

estrutura tecnológica
adequada
N025 Instalação de equipamentos de Infraestrutura EST03 – Garantir infra- Não

rede sem fio em todo o campus. estrutura tecnológica
adequada
N026 Aumento da capacidade de Infraestrutura EST03 – Garantir infra- Não

tráfego de rede. estrutura tecnológica
adequada
N027 Capacitação de servidores em Pessoal EST02 – Buscar uma Sim

gerenciamento de serviços de TI, gestão efetiva
usando as práticas da biblioteca ITIL. e inovadora
N028 Nomeação de servidores apro- Pessoal EST04 – Manter um Sim

vados no cargo de Analista de quadro de pessoal
Sistemas de Informação no último adequado, motivado e
concurso. competente
73
N029 Realocação de três servidores da Pessoal EST04 – Manter um Sim

Coordenação de Sistemas para a quadro de pessoal
Coordenação de Atendimento. adequado, motivado
e competente
N030 Mapeamento de competências do Pessoal EST04 – Manter um Não

Departamento de TI. quadro de pessoal
adequado, motivado
e competente
N031 Contratação de link de acesso Contratação EST03 – Garantir infra- Sim

à internet. estrutura tecnológica
adequada
N032 Contratação de Cursos de capa- Contratação EST02 – Buscar Sim

citação em gerenciamento de uma gestão efetiva
serviços de TI. e inovadora
N033 Contratação de serviço de Contratação EST02 – Buscar Sim

desenvolvimento de sistemas. uma gestão efetiva
e inovadora
N034 Contratação de consultoria em Contratação EST02 – Buscar Não

governança de TI. uma gestão efetiva
e inovadora
DGN11 – Mapear necessidades para as estratégias

11 Relacionamento entre as necessidades e as estratégias; q
11 Alinhamento estratégico;
11 Informações essenciais para que se realize uma contratação de soluções de TI.
Depois do inventário consolidado, a equipe relaciona as necessidades de TI às estratégias

organizacionais e às estratégias de TI identificadas na fase de diagnóstico, no processo
“Identificar Objetivos Estratégicos”.
O alinhamento às estratégias da organização, a partir dos principais planos governamentais

e do planejamento estratégico institucional do órgão, visa garantir que as ações de TI sejam
estabelecidas para atendê-las. Ou seja, para assegurar que o atendimento das necessidades
de TI apoie o alcance dos objetivos finalísticos da organização (BRASIL, 2012b). Assim, os
planos ficam coerentes, evitando esforços e gastos desnecessários, não comprometidos
com a estratégia.
74
Objetivos governamentais (PPA)
Objetivos organizacionais (PEI)
Objetivos relacionados à TI (PETI)
Figura 4.3
Alinhamento entre
as necessidades
e os objetivos Necessidades de TI (PDTI)
estratégicos.
O detalhe com que será realizado esse mapeamento dependerá do nível de maturidade em
gestão da organização. Organizações com baixa maturidade, por exemplo, podem dispor
apenas do PPA e das competências legais do órgão para prover o alinhamento. Já organiza-
ções mais maduras podem dispor de mapas estratégicos e resultados avaliados quantitati-
vamente. Porém, realizar o alinhamento é necessário ainda que nem todos os elementos
existam. Por exemplo, inexistindo o planejamento estratégico institucional, devem ser
utilizados outros documentos, indicando os documentos utilizados (BRASIL, 2012b).
Esse processo de alinhamento proverá informações essenciais para que se realize uma con-
tratação de soluções de TI, já que as metas e ações do PDTI orientam tal processo (BRASIL,
2012b). Segundo a IN SLTI nº 04/2010, no planejamento da contratação de uma solução de
TI, a área requisitante da solução deverá elaborar o documento de oficialização da demanda
(DOD), que deverá descrever a necessidade da contratação, considerando os objetivos estra-
tégicos e as necessidades corporativas da instituição, bem como o seu alinhamento ao PDTI
(BRASIL, 2010).
O mapeamento pode ser realizado conforme o exemplo da Tabela 4.5. Observe a coluna
“Objetivos estratégicos associados”.

DGN12 – Avaliar necessidades
A fase de diagnóstico é encerrada com a avaliação do inventário de necessidades pelo
Comitê de TI.
Com base nos estudos feitos pela equipe, o Comitê de TI verifica se as necessidades inven-
tariadas são razoáveis, justificáveis e se o seu atendimento efetivamente contribui para o
atendimento aos objetivos de negócio, direta ou indiretamente. Nesse processo, o inven-
tário é dividido em dois conjuntos de necessidades:
11 Necessidades prioritárias: como o próprio nome já diz, são as necessidades mais

importantes segundo o julgamento dos membros do Comitê de TI. Para suprir essas
necessidades, são definidas metas e ações;
11 Necessidades não-prioritárias: seguindo a lógica anterior, são as necessidades menos

importantes segundo o julgamento dos membros do Comitê de TI. Por isso, não são defi-
nidas metas e ações para atendê-las.
75
O Comitê de TI deve eliminar somente as necessidades que obviamente não devam ser prio-
rizadas, mantendo-as no conjunto de necessidades não-prioritárias para futuro reexame,
pois não serão atendidas na período de implantação do PDTI.
Caberá à equipe aplicar critérios de priorização e de orçamentação que o Comitê de TI

determinar na fase seguinte, de Planejamento.
Caso o Comitê de TI não aprove o inventário, este deve ser devolvido à equipe para receber
os ajuste necessários e, depois, ser submetido a uma nova avaliação.
A Tabela 4.5 possui uma coluna dedicada à avaliação de necessidades, “Necessidades priori-
tárias”. Nelas as necessidades são marcadas com “Sim”, caso prioritárias.
76
Neste roteiro, para elaborar a minuta do PDTI , utilize o modelo deste documento, constante
no apêndice B.
Atividade 4.1 – Identificar necessidades de serviços

No roteiro de atividades do capítulo anterior, o grupo identificou necessidades de informa-
ções (ver página 62). Que serviços serão necessários para atender essas necessidades?
Preencha as lacunas no quadro a seguir.
N021 Serviços
N022 Serviços
N023 Serviços
N024 Serviços
Atividade 4.2 – Identificar necessidades de infraestrutura

A infraestrutura de TI da UFAPE é bastante precária. Parte dela foi construída assim que
a UFPE instalou o campus Agreste em Caruaru. Na época, faltou orçamento para adquirir
equipamentos novos e a solução encontrada foi aproveitar equipamentos antigos da UFPE,
que foram remanejados para o novo campus.
Acontece que o tempo passou e esses equipamentos se tornaram obsoletos. Por exemplo, a
maioria dos computadores desktop tem mais de cinco anos de uso e, por isso, não têm mais
garantia dos fabricantes. Algumas impressoras ainda são matriciais e o custo de manu-
tenção do parque de impressão é bastante alto.
Não há rede sem fio em todos os campi. Só há no campus de Caruaru. Ainda assim, não há
uma rede exclusiva para profissionais que estejam visitando a universidade e precisem de
acesso à internet. A rede sem fio só está disponível para os servidores técnico-administra-
tivos e para o corpo docente. Os alunos não têm acesso a ela.
O acesso à internet é lento. Por exemplo, o prédio da reitoria dispõe de uma conexão de 10 Mbps
para cerca de 100 usuários. A rede cabeada também tem problemas, pois os equipamentos
são velhos e não há peças de reposição. O tempo de reparo em alguns casos é enorme. Alguns
setores já passaram dias sem acesso à rede por causa de um switch com defeito.
Como não há uma sala cofre, a maioria dos sistemas ainda estão abrigados na UFPE
mediante um acordo de cooperação. Há uma sala de equipamentos de rede, mas não há
gerador de energia elétrica ou equipamento no-break e o sistema de refrigeração não dá
conta da carga térmica do ambiente. Há uma falha no escoamento da água de refrigeração
que faz com que a água expelida por um dos equipamentos seja escoada para um balde.
Um servidor foi designado para trocar o balde a cada três horas. Durante a noite, a troca é
feita pelos vigilantes do prédio.
77
Sabendo que Caruaru fica a 135 km de Recife, a UPFE acenou com a possibilidade de modi-
ficar o acordo de cooperação, permitindo que as duas universidades compartilhem suas
infraestruturas de TI. A ideia é estabelecer planos de continuidade de negócio em que uma
universidade abrigue os sistemas de backup da outra. Porém, antes disso, é necessário
construir uma sala cofre na UFAPE.
Outro problema grave é a falta de licenças de software proprietários. Na maioria dos com-
putadores, estão instalados Sistemas Operacionais e suítes de escritório (processador de
texto, planilha e apresentação de slides) sem licença.
A partir da situação descrita nos parágrafos anteriores e também das necessidades de

serviços e informações levantadas nas atividades anteriores, identifique necessidades de
infraestrutura. Para tanto, utilize o quadro a seguir.
N025 Infraestrutura
N026 Infraestrutura
N027 Infraestrutura
N028 Infraestrutura
N029 Infraestrutura
Atividade 4.3 – Identificar necessidades de pessoal

Como já foi dito no roteiro de atividades do primeiro capítulo, o quadro de pessoal do NTI é
bastante reduzido. Além do diretor, são 12 servidores técnicos-administrativos e 6 bolsistas
para realizar a gestão da TI.
A maioria dos servidores técnico-administrativos não desempenha atividades de gestão.

Geralmente, eles desenvolvem sistemas ou mantêm a infraestrutura funcionando. Poucos
são os que desenvolveram competências relativas à gestão de contratos de TI, gestão de
projetos e outras disciplinas da gestão de TI.
No fim de 2012, foi feita uma pesquisa de clima organizacional que apontou que a maioria
dos servidores (75%) está estudando para concursos de TI. Isso se explica pelo fato de que
60% deles têm intenção de mudar de órgão nos próximos dois anos.
A causa disso são a motivação e a autoestima dos servidores, que andam baixas. A mesma
pesquisa supracitada apontou que 73% não têm orgulho do que fazem e 89% não se sentem
valorizados no trabalho – 71% estão insatisfeitos com seu vencimentos.
Para o final do próximo ano, há previsão de aposentadoria de dois servidores: Elino Julião e
Antônio Barros Silva.
O quadro de pessoal é apresentado a seguir.

78
Nome Cargo Formação Competências
Guilherme Melo Diretor 11Mestre em Ciência 11Engenharia de Software

da Computação 11Gerenciamento de Projetos
11Especialista em Gestão de
Projetos
Flávio José Marce- Gerente Técnico 11Graduação em Ciência da 11Engenharia de Software

lino Remígio de Desenvol- Computação 11Gerenciamento de Projetos
vimento de 11Especialista em Engenharia
Sistemas de Software
Cremilda Gerente Técnico 11Graduação em Ciência da 11Infraestrutura de rede

Ferreira da Silva de Infraestrutura Computação
Emanuel do Vale Gerente 11Graduação em Ciência da 11Engenharia de Software

Trindade Administrativo Computação 11Administração
11MBA em Administração 11Gerenciamento de Projetos
11Gestão de Contratos
Elino Julião Analista 11Graduação em Engenharia 11Engenharia de Software

de Sistemas Eletrônica 11Java
11Gestão de Contratos
Elba Maria Nunes Analista 11Graduação em Ciência da 11Engenharia de Software

Ramalho de Sistemas Computação 11Java
José Nilton Veras Analista 11Graduação em Engenharia 11Engenharia de Software

de Sistemas Eletrônica 11PHP
Antônio Gonçalves Analista 11Graduação em 11Engenharia de Software

da Silva de Sistemas Processamento de Dados 11Gestão de Contratos
Antônio Barros Silva Analista 11Graduação em Engenharia 11Engenharia de Software

de Sistemas da Computação 11PHP
Mary Maciel Ribeiro Analista 11Graduação em Ciência da 11Engenharia de Software

de Sistemas Computação 11Java
Sebastião Jacinto Analista 11Graduação em Engenharia 11Engenharia de Software

da Silva de Sistemas Eletrônica 11Java e PHP
Raimundo Fagner Analista 11Graduação em Engenharia 11Infraestrutura de rede

Cândido Lopes de Sistemas Eletrônica
Amélia Cláudia Secretária 11Graduação em 11Secretariado

Garcia Collares Secretariado
Luiz Jacinto Silva Estagiário 11Estudante de Ciência 11Engenharia de Software

da Computação
João Gonçalves Estagiário 11Estudante de Ciência 11Java e PHP

da Computação
Messias Holanda Estagiário 11Estudante de Ciência 11Java, PHP e C#

da Computação
Fernando Manoel Estagiário 11Estudante de Ciência 11Java e C#

Correia da Computação
Petrúcio Antônio de Estagiário 11Estudante de Ciência 11Java

Amorim da Computação
Silvério Pessoa Estagiário 11Estudante de Ciência 11Java

da Computação
79
A partir da descrição na tabela anterior, das necessidades de informação, de serviços e de
infraestrutura, identifique necessidades relativas às pessoas, preenchendo as lacunas do
quadro a seguir.
N030 Pessoal
N031 Pessoal
N032 Pessoal
N033 Pessoal
Atividade 4.4 – Identificar necessidades de contratações

O NTI possui três contratos de TI vigentes, sintetizados no quadro a seguir:
Número do Contrato Objeto Valor Prazo de vigência
2012-0819 Suporte técnico de computadores e notebooks. R$ 500.000,00 30/11/2013
2012-0888 Conexão de dados internet para todos os prédios. R$ 12.000,00 15/11/2013
2013-0032 Consultoria em Gestão por Processos R$ 200.000,00 15/12/2014
Os dois primeiros estão na iminência de acabar e precisam ser renovados ou encerrados, e

substituídos por novos contratos, mediante processo licitatório.
Não há uma política de contratações definidas, mas a tendência, segundo o novo Diretor do
NTI, é terceirizar as seguintes atividades:
11 Atendimento ao usuário em 1º e 2º níveis;
11 Desenvolvimento de sistemas de informação;
11 Manutenção de infraestrutura.
O propósito é fazer com o que o NTI cumpra o que determina o Decreto-Lei nº 200/1967,
concentrando-se em atividades de gestão, deixando para os fornecedores externos as ativi-
dades nas quais eles detenham mais competência.
Assim, a partir da situação descrita nos parágrafos anteriores e das necessidades inventa-
riadas de serviços, de infraestrutura e de pessoal, identifique necessidades de contratações
de soluções de TI. Utilize o quadro a seguir, preenchendo os campos em branco.
N034 Contratação
N035 Contratação
N036 Contratação
N037 Contratação
80
Atividade 4.5 – Consolidar necessidades
Consolide as necessidades identificadas nas atividades anteriores no inventário de necessi-
dades, constante na minuta do PDTI. Por enquanto, preencha apenas o campo “Descrição”.
Atividade 4.6 – Mapear necessidades às estratégias

Realize o mapeamento das necessidades às estratégias no inventário de necessidades da
minuta do PDTI. Utilize a coluna “Objetivos estratégicos associados”. Para facilitar o trabalho,
utilize apenas os códigos (tais como “EST1” e “EST2”) para identificar os objetivos.
Atividade 4.7 – Avaliar necessidades

Faça uma avaliação das necessidades, informando “Sim” ou “Não” na coluna “Necessidades
prioritárias” do inventário de necessidades da minuta do PDTI.
81
82
5
Fase de planejamento:
definindo metas e ações
Auxiliar o Comitê de TI a estabelecer diretrizes para priorização; Priorizar necessidades
objetivos
conforme os critérios determinados pelo Comitê de TI; Definir metas para atender as
necessidades priorizadas; Definir indicadores para medir o cumprimento das metas
e o atendimento das necessidades; Planejar ações para alcançar as metas.
conceitos
Processos da fase de Planejamento; Estabelecimento de diretrizes para priorização
e orçamentação; Matriz GUT; Priorização de necessidades; Técnica de planejamento
5W2H; Definição de indicadores e metas; Planejamento das ações.
Introdução
11 Fase de planejamento: planos para atender as necessidades prioritárias. q
11 Finalização da minuta do PDTI.
11 Entregas.
11 Processos.
Capítulo 5 - Fase de planejamento: definindo metas e ações

Neste capítulo, vamos iniciar o estudo da fase de planejamento, na qual é elaborado um
conjunto de planos, articulados entre si, visando atender as necessidades prioritárias, iden-
tificadas na fase de diagnóstico. Os planos são consolidados na minuta do Plano Diretor de
TI, que depois é aprovado e publicado pela autoridade máxima da organização. Nesta fase,
são elaborados os seguintes planos:
11 Planos de metas e ações: contêm todas as metas estabelecidas e o detalhamento das

ações necessárias para atender as necessidades prioritárias;
11 Plano de investimentos e custeio: registro dos gastos necessários para a realização das
ações planejadas (BRASIL, 2012b);
11 Proposta orçamentária de TI: documento que consolida, com base no planejamento

de investimentos e custeio, o valor necessário para a execução das ações planejadas
(BRASIL, 2012b);
11 Plano Diretor de TI: consolida tudo o que foi feito durante o projeto.
83
A fase de planejamento possui dez processos, sintetizados na Tabela 5.1. O fluxograma está Tabela 5.1
representado na Figura 5.1. Processos da fase
de planejamento.
PLA01 – Estabelecer diretrizes para priorização e orçamentação Comitê de TI
PLA02 – Priorizar necessidades Equipe de elaboração
PLA03 – Definir indicadores e metas Equipe de elaboração
PLA04 – Planejar ações Equipe de elaboração
PLA05 – Planejar ações de pessoal Equipe de elaboração
PLA06 – Planejar orçamento Equipe de elaboração
PLA07 – Identificar fatores críticos de sucesso Equipe de elaboração
PLA08 – Consolidar PDTI Equipe de elaboração
PLA09 – Avaliar PDTI Comitê de TI
PLA10 – Avaliar e publicar PDTI Autoridade máxima

Autoridade Máxima
PLA10
Avaliar e
publicar
PDTI
PDTI
PLA01 PLA09
Estabelecer Avaliar PDTI
diretrizes para
Comitê de TI
Planejamento
priorização e
orçamentação
PDTI
Lista de (minuta
princípios e aprovada)
diretrizes
(atualizada)
PLA02 PLA03 PLA04 PLA05 PLA06 PLA07 PLA08

Priorizar Definir Planejar Planejar Planejar Identificar Consolidar

necessidades indicadores ações ações de orçamento fatores críticos PDTI
e metas pessoal de sucesso
Inventário de Plano de Plano de Proposta PDTI (minuta)

necessidades metas e ações investimento orçamentária
(atualizado) e custeio de TI
Figura 5.1
Fluxograma de
processos da fase
de planejamento.
84
A fase começa com o estabelecimento de diretrizes de priorização e orçamentação pelo
Comitê de TI. Com base nelas, a equipe de elaboração prioriza as necessidades identificadas
na fase de diagnóstico.
A partir daí, a equipe planeja as metas e ações para atender as necessidades prioritárias.
Além disso, a equipe planeja os recursos necessários para implementar as ações e, assim,
cumprir as metas. Também são identificados fatores críticos de sucesso para a imple-
mentação do plano. E, finalmente, tudo é consolidado na minuta do PDTI, que segue para
avaliação e publicação.
Neste capítulo, estudaremos os processos:
l 11 PLA01: estabelecer diretrizes para priorização e orçamentação;

Os demais processos 11 PLA02: priorizar necessidades;
serão tratados no
capítulo 6. 11 PLA03: definir indicadores e metas;
11 PLA04: planejar ações.
PLA01 – Estabelecer diretrizes para priorização e orçamentação

11 Necessidade de refinar a priorização. q
11 Diretrizes de priorização.
11 Diretrizes de orçamentação.
11 Definir ou reavaliar as diretrizes.
11 Registrar na lista de diretrizes.
Antes de iniciar o trabalho de planejamento em si, é necessário refinar ainda mais a priori-
zação realizada ao final da fase de diagnóstico.
Isso acontece porque, em geral, mesmo com a divisão entre itens prioritários e não prioritá-
rios, o Inventário de Necessidades contém uma extensa quantidade de itens, sendo assim
enorme o esforço para planejar metas e ações para atender todos eles. E mesmo que esse
trabalho viesse a ser realizado, a área de TI não teria capacidade para implementar tudo o
que fosse previsto.
Por conseguinte, é preciso definir o número de necessidades a serem atendidas, dando o

primeiro passo para a construção da viabilidade do plano. A priorização das necessidades é

realizada no processo seguinte (PLA02 – Priorizar necessidades), obedecendo diretrizes de
priorização estabelecidas numa política ou numa resolução do Comitê de TI.
As diretrizes de priorização podem refletir, por exemplo, aspectos como limitações de

tempo, restrições de orçamento, grau de impacto e criticidade das necessidades inventa-
riadas e a representatividade no alinhamento com as políticas e planos governamentais e do
órgão (BRASIL, 2012b).
O mesmo acontece com o planejamento orçamentário de TI. É necessário estabelecer

diretrizes de orçamentação para que a equipe possa planejar os investimentos e custeios, e
elaborar a proposta orçamentária de TI (processo PLA06 – Planejar orçamento).
Por exemplo, será necessário definir a origem dos recursos financeiros para custeio da
manutenção da infraestrutura de TI, dos investimentos em projetos de novos serviços e
sistemas de informação etc.
85
Caso tais diretrizes já existam, elas precisam ser reavaliadas. Elas já podem ter sido definidas
em alguma política de TI ou numa resolução do Comitê TI, registrada em ata de reunião.
Caso contrário, exercendo o seu papel de direcionador da gestão de TI, o Comitê de TI se
reúne e estabelece-as.
Deverá ser feita uma atualização na tabela de diretrizes para incluir as diretrizes de priori-
zação e orçamentação. A equipe pode auxiliar o Comitê de TI a realizar essa atividade.
A Tabela 4.7 dá exemplos de tais diretrizes.
D12 Os projetos de desenvolvimento de sistemas críticos da organização Resolução nº 3/2013 do

receberão a prioridade mais alta. Comitê de TI
D13 As ações estruturadoras da gestão da TI receberão a segunda priori- Resolução nº 3/2013 do

dade mais alta. Comitê de TI
D14 Os recursos para investimentos em sistemas de informação serão Resolução nº 2/2013 do

providos pela área finalística mais interessada, que atuará como patro- Comitê de TI
cinadora do projeto.
D14 Os recursos para custeio da unidade de TI são originados da ação Resolução nº 2/2013 do
nº 2000. Comitê de TI
Tabela 5.2
Exemplo de
diretrizes de
Diretrizes de priorização e orçamentação priorização e
orçamentação.
Existem critérios para priorização e orçamentação na sua organização? Poderia dar exemplos?
PLA02 – Priorizar necessidades

11 Refinamento da priorização com base nas diretrizes. q
11 Evitar esforço desnecessário de planejamento.
11 Uso da matriz GUT.
No processo DGN12 – Avaliar necessidades, o Comitê de TI avalia as necessidades, dividindo-as

em dois conjuntos:
11 Necessidades prioritárias;
11 Necessidades não prioritárias.
Como já foi informado, é preciso avançar um pouco mais na priorização, pois, em geral, o
conjunto de necessidades prioritárias ainda contém uma extensa lista de itens. Há ainda
que se fazer uma distinção entre elas de acordo com a criticidade de cada uma, permitindo
selecionar as necessidades de maior prioridade e, assim, estabelecer metas e planejar ações
para atendê-las. Com isso, evita-se esforço desnecessário de planejamento para necessi-
dades que não são prioritárias no momento.
Por isso, com base nos critérios atualizados de priorização e orçamentação, a equipe prio-
riza o conjunto de necessidades prioritárias do inventário.
86
l As necessidades não prioritárias são aquelas que não se encaixam nos critérios de priori-
A priorização das zação e orçamentação. A equipe deverá mantê-las no inventário de forma a serem reexami-
necessidades pode ser nadas no próximo ciclo de elaboração do PDTI.
realizada com o auxílio
da matriz GUT, tema do
Matriz GUT
próximo capítulo.
A matriz GUT é uma técnica para priorizar as necessidades ou problemas que devem ser ata-
cados pela gestão, bem como para analisar a prioridade com que certas atividades devem
ser realizadas e/ou desenvolvidas em situações como: solução de problemas, estratégias,
desenvolvimento de projetos, tomada de decisões etc. No nosso caso, vamos utilizá-la para
priorizar necessidades.
A sigla GUT significa “gravidade, urgência e tendência”, três aspectos utilizados para se dis-
tinguir as necessidades de acordo com:
11 A gravidade ou impacto que produzem quando não atendidas ou decorrente do

seu atendimento;
11 A urgência no seu atendimento;
11 A tendência de agravamento do problema ou de perda da oportunidade,

enquanto a necessidade não for atendida.
Para avaliar cada aspecto, utiliza-se uma escala de cinco pontos para valorá-los, conforme
descrita na Tabela 5.3.
Em relação à gravidade de uma necessidade, faz-se necessário perguntar: qual o seu

impacto na organização?
Para quantificar a urgência de uma necessidade, deve-se perguntar: a resolução desse pro-
Tabela 5.3 blema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?
Valores dos
parâmetros GUT. Já a tendência é avaliada quando se responde: o que acontece se nada for feito?
Valor Gravidade Urgência Tendência
5 Extremamente graves. É necessária uma ação imediata. A situação vai piorar rapidamente.
4 Muito graves. A iniciativa deve ser tomada com A situação vai piorar em
alguma urgência. pouco tempo.
3 Graves. A ação deve ocorrer o mais A situação vai piorar a médio

cedo possível. prazo.
2 Pouco graves. Pode-se esperar um pouco. A situação vai piorar,

mas a longo prazo.
1 Sem gravidade. Não tem pressa alguma. A situação não vai piorar e pode,
até mesmo, melhorar.
Reunião de Os aspectos são avaliados com base no julgamento de especialistas, reuniões de

brainstorming brainstorming etc.
Em inglês, “tempes-
tade de ideias”. Mais A criticidade da necessidade é calculada pelo produto: . Quanto maior o valor da criticidade,
que uma técnica de mais prioritária é a necessidade.
dinâmica de grupo, é
uma atividade desen- Há um exemplo de necessidades priorizadas na tabela a seguir. A tabela está classificada de
volvida para explorar a
forma descendente pelo valor da criticidade, ou seja, as necessidades mais prioritárias estão
potencialidade criativa
de um indivíduo ou de no topo da tabela.
um grupo de pessoas,
colocando-as a serviço
de um objetivo.
87
Necessidade Descrição Tipo G U T Criticidade
N012 Definição do Modelo global de dados da Organização 5 5 5 125

organização. de TI
N028 Nomeação de servidores aprovados no cargo Pessoal 5 5 5 125

de Analista de Sistemas de Informação no
último concurso.
N006 Capacitação de pessoas em gerenciamento Implantação 5 5 4 100

de projetos. do PDTI
N016 Provimento de Informações acadêmicas sobre Informação 5 4 5 100

alunos, professores, coordenadores, cursos,
grades curriculares, disciplinas, turmas, con-
teúdos programáticos, planos de aula, grades
horárias, matrículas e histórico escolar.
N019 Evolução do Sistema de gestão acadêmica. Serviços 5 4 5 100
N029 Realocação de três servidores da Pessoal 4 5 5 100

Coordenação de Sistemas para a
N027 Capacitação de servidores em gerenciamento Pessoal 4 5 4 80

de serviços de TI, usando as práticas da
biblioteca ITIL.
N032 Contratação de Cursos de capacitação em Contratação 4 5 4 80

gerenciamento de serviços de TI.
N024 Construção de uma sala-cofre. Infraestru- 4 4 4 64

tura
N013 Mapeamento e redesenho dos processos de TI. Organização 5 3 4 60

de TI
N017 Provimento de informações sobre os processos Informação 5 4 3 60

seletivos (vestibular): candidatos, locais de
prova, apuração de resultados, geração de
resultados, exames e inscrições.
N005 Capacitação de pessoas em gestão de portfólio. Implantação 4 3 4 48

do PDTI
N009 Adoção de práticas de gestão de serviços de TI. Organização 5 3 3 45

de TI
N010 Criação de uma nova unidade para cuidar Organização 5 3 3 45

da gestão de serviços de TI. de TI
N034 Contratação de consultoria em governança de TI. Contratação 2 4 5 40
N008 Criação de Painel de indicadores da gestão de TI. Implantação 4 3 3 36

do PDTI
N021 Implantação do Portal do Aluno. Serviços 3 4 3 36
N033 Contratação de serviço de desenvolvimento Contratação 4 2 4 32

de sistemas.
N001 Adequação do processo de gestão de contratos Cumprimento 5 3 2 30

à norma IN SLTI nº 04/2010. de princípios
e diretrizes
N007 Capacitação de pessoas em definição de indica- Implantação 5 3 2 30

dores de gestão. do PDTI
N022 Ampliação do serviço de acesso à rede sem fio. Serviços 3 3 3 27
88
N025 Instalação de equipamentos de rede sem fio em Infraestru- 3 3 3 27

todo o campus. tura
N004 Adoção de práticas de gestão de portfólio. Implantação 4 2 3 24

do PDTI
N011 Criação do Inventário de hardware e software. Organização 2 4 3 24

de TI
N014 Provimento de Informações sobre usuários, publi- Informação 3 4 2 24

cações, empréstimos, reservas da biblioteca.
N026 Aumento da capacidade de tráfego de rede. Infraestru- 3 4 2 24

tura
N003 Adoção de práticas de gestão orçamentária. Cumprimento 3 2 3 18

de princípios
e diretrizes
N023 Renovação do parque de computadores Infraestru- 3 2 3 18

desktop, notebooks e tablets. tura
N020 Evolução do Ambiente Virtual de Aprendizagem Serviços 2 3 2 12

– Moodle.
N030 Mapeamento de competências do Departa- Pessoal 2 3 2 12

mento de TI.
N002 Realização de auditorias internas dos processos Cumprimento 2 2 2 8

de TI, visando verificar a conformidade legal. de princípios
e diretrizes
N031 Ampliação da velocidade da conexão de acesso Contratação 2 2 2 8

à internet.
N015 Provimento de informações sobre a realidade Informação 2 2 1 4

socioeconômica do corpo discente.
Tabela 5.4 Com a tabela pronta, as necessidades de maior prioridade permanecem no conjunto de
Exemplo de necessidades prioritárias. As demais, obviamente, passam a figurar o conjunto de necessi-
priorização de
necessidades com a dades não prioritárias.
matriz GUT.
Mas como fazer esse corte? Que critério utilizar?

Não existe uma receita pronta para isso, que valha para toda e qualquer situação. O melhor
caso é escolher um determinado número de necessidades de acordo com a capacidade de
atendimento. A dificuldade é que é complexo e raro conhecer essa capacidade.
Matriz GUT
Refaça a priorização das necessidades do exemplo anterior, sabendo de antemão que as
diretrizes de priorização são as seguintes:
1. As necessidades relativas a aplicações e infraestrutura são mais urgentes, pois podem

comprometer a qualidade dos serviços e a imagem da área de TI. Além disso, a gravidade
deles é alta e a tendência é baixa.
2. Os processos de gestão têm alta gravidade, urgência média e tendência baixa.
89
3. As necessidades relativas à capacitação de pessoal tem gravidade média, urgência baixa
e tendência média.
4. As necessidades relativas à nomeação e realocação de servidores tem a prioridade máxima.
N001 Adequação do processo de gestão de Cumprimento de 5 3 1 15

contratos à norma IN SLTI nº 04/2010. princípios e diretrizes.
N002 Realização de auditorias internas dos Cumprimento de 5 1 1 5

processos de TI, visando verificar a princípios e diretrizes.
conformidade legal deles.
N003 Adoção de práticas de gestão orça- Cumprimento de

mentária. princípios e diretrizes.
N004 Adoção de práticas de gestão de Implantação do PDTI.

portfólio.
N005 Capacitação de pessoas em gestão Implantação do PDTI.

de portfólio.
N006 Capacitação de pessoas em gerencia- Implantação do PDTI.

mento de projetos.
N007 Capacitação de pessoas em definição Implantação do PDTI.

de indicadores de gestão.
N008 Criação do Painel de indicadores da Implantação do PDTI.

gestão de TI.
N009 Adoção de práticas de gestão de Organização de TI.

serviços de TI.
N010 Criação de uma nova unidade para Organização de TI.

realizar gestão de serviços de TI.
N011 Criação do Inventário de hardware Organização de TI.

e software.
N012 Definição do modelo global de dados Organização de TI.

da organização.
N013 Mapeamento e redesenho dos Organização de TI.

processos de TI.
N014 Provimento de informações sobre Informação.

usuários, publicações, empréstimos
e reservas da biblioteca.

a realidade socioeconômica do
corpo discente.
N016 Provimento de informações acadê- Informação.

micas sobre alunos, professores,
coordenadores, cursos, grades
curriculares, disciplinas, turmas,
conteúdos programáticos, planos de
aula, grades horárias, matrículas e
histórico escolar.

os processos seletivos (vestibular):
candidatos, locais de prova, apuração
de resultados, geração de resultados,
exames e inscrições.
90
N019 Evolução do Sistema de gestão Serviços.

acadêmica.
N020 Evolução do Ambiente Virtual de Serviços.

Aprendizagem – Moodle.
N021 Implantação do Portal do Aluno. Serviços.
N022 Ampliação do serviço de acesso à Serviços.

rede sem fio.
N023 Renovação do parque de computa- Infraestrutura.

dores desktop, notebooks e tablets.
N024 Construção de uma sala-cofre. Infraestrutura.
N025 Instalação de equipamentos de rede Infraestrutura.

sem fio em todo o campus.
N026 Aumento da capacidade de tráfego Infraestrutura.

de rede.
N027 Capacitação de servidores em geren- Pessoal.

ciamento de serviços de TI, usando as
práticas da biblioteca ITIL.
N028 Nomeação de servidores aprovados Pessoal.

no cargo de Analista de Sistemas de
Informação no último concurso.
N029 Realocação de três servidores da Pessoal.

Coordenação de Sistemas para a
N030 Mapeamento de competências do Pessoal.

Departamento de TI.
N031 Ampliação da velocidade da conexão Contratação.

de acesso à internet.
N032 Contratação de cursos de capacitação Contratação.

em gerenciamento de serviços de TI.
N033 Contratação de serviço de desenvol- Contratação.

vimento de sistemas.

N034 Contratação de consultoria em Contratação.
governança de TI.
PLA03 – Definir indicadores e metas

Em relação às necessidades prioritárias, a equipe precisa definir indicadores para medir
o seu atendimento e, assim, poder estabelecer metas. Porém, antes de detalharmos esse
processo, vamos conhecer um pouco mais sobre esses instrumentos de gestão.
Indicadores e metas
Indicadores são métricas que proporcionam informações sobre o desempenho de um
objeto (seja governo, política, programa, organização, projeto etc.), com vistas ao controle,
à comunicação e melhoria. São instrumentos de gestão essenciais nas atividades de
monitoramento e avaliação das organizações, pois permitem acompanhar o alcance das
metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de
mudança etc. (BRASIL, 2009).
91
Os indicadores servem para (BRASIL, 2009):
11 Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
11 Fundamentar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada de decisão;
11 Contribuir com a melhoria contínua dos processos organizacionais;
11 Facilitar o planejamento e o controle do desempenho;
11 Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de

diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.
Exemplos de indicadores relacionados à TI (ISACA, 2012):
11 Percentual de objetivos e requisitos estratégicos de negócio apoiados por objetivos

estratégicos de TI;
11 Nível de satisfação das partes interessadas com o escopo dos serviços e do portfólio
planejado de programas;
11 Número de vezes em que a TI está na agenda do conselho de uma forma proativa;
11 Percentual dos serviços de TI nos quais os benefícios esperados são realizados;
11 Percentual de investimentos de TI nos quais os benefícios reivindicados são atingidos

ou ultrapassados;
11 Percentual de usuários satisfeitos com a qualidade da prestação de serviços de TI;
11 Percentual de donos de processos de negócio satisfeitos com o suporte de produtos

e serviços de TI;
11 Tempo médio para transformar objetivos estratégicos de TI em iniciativas acordadas

e aprovadas;
11 Número de incidentes de segurança causadores de perdas financeiras, interrupção no

negócio ou constrangimento público;
11 Número de programas ou projetos dentro do prazo e do orçamento;
11 Percentual de pessoal cujas habilidades relacionadas à TI são suficientes para desem-

penho do cargo;
11 Número de horas de treinamento ou aprendizagem por funcionário.
Já as metas são resultados quantitativos a serem atingidos no futuro, podendo ser estru-
turadas em quatro elementos: propósito, indicador, valores (atual e futuro) do indicador
e prazo (ver Figura 5.2). Elas devem contribuir para o alcance de um ou mais objetivos de
negócio da organização.
92
Propósito
Prazo Meta Indicador
Valor do
indicador
Figura 5.2
Elementos
Valor Valor da
base meta
de uma meta.
Exemplo de uma meta:
11 Descrição: Aumentar para 75% a satisfação dos usuários com a qualidade da prestação
de serviços de TI em dois anos.
Neste caso, seus elementos são:
11 Propósito: Aumentar satisfação dos usuários com a qualidade da prestação de serviços de TI;
Dica: uma fonte de

l 11 Indicador: percentual de usuários satisfeitos com a qualidade da prestação de serviços de TI;
inspiração para a 11 Valor base do indicador: 40%;

elaboração de indica-
11 Valor da meta do indicador: 75%;
dores é o modelo de
referência COBIT 5, que 11 Prazo: dois anos.
propõe um conjunto de
indicadores para medir Note que o valor da meta é sempre o valor futuro do indicador, ou seja, o resultado que se
o alcance dos objetivos
quer conseguir. Em alguns casos, uma meta pode ser composta por mais de um indicador
de TI e dos facilitadores
da governança de TI. para medir o seu cumprimento.
Observe também que a descrição da meta é formada pelo propósito, o valor da meta e o prazo.
Definindo indicadores e metas para o PDTI

11 Definir indicadores para medir o atendimento das necessidades. q
11 Definir metas baseadas nos indicadores.

11 Indicadores mensuráveis e viáveis.
11 Registro no plano de metas e ações.
11 Criar linha de base dos indicadores.
Primeiro, para atender a uma ou mais necessidades, a equipe escolhe um ou mais indica-
dores para medir o atendimento das necessidades. Depois, define uma ou mais metas para
o atendimento das necessidades, baseadas nos indicadores escolhidos. Os indicadores e as
metas devem ser registrados no plano de metas e ações.
Vale destacar que o relacionamento entre as necessidades e metas não ocorre necessa-
riamente por meio de uma relação “1 para 1”. Uma necessidade pode ser satisfeita com o
alcance de uma ou mais metas. Também pode ocorrer de uma necessidade ser atendida por
uma meta compartilhada, que atenda também outra necessidade (BRASIL, 2012b).
93
A figura a seguir dá um exemplo de relacionamento entre necessidades e metas. As neces-
sidades N01 e N02 serão satisfeitas se a meta M01 for atingida. Por sua vez, a necessidade
N03 será atendida se a meta M02 for alcançada. A necessidade N04 depende do alcance de
duas metas, M03 e M04, para ser satisfeita. Por último, as necessidades N05 e N06 serão
supridas caso a meta M05 seja alcançada.
Necessidades Metas
N01
M01
N02
M02
N03
M03 Figura 5.3
N04 Exemplo de
M04
N05 relação entre
M05 necessidades e
N06
metas.
Vamos ver como acontece na prática: na Tabela 5.5, foram agrupadas cinco necessidades
que têm a ver com o tema gestão de serviços. Para atendê-las, foram definidas as quatro
metas constantes na Tabela 5.6. E para medir cada meta, foram escolhidos indicadores
propostos pelo COBIT 5.
Deve-se definir metas cujo alcance seja possível e com base em indicadores que sejam men-
suráveis, sendo essa a maior dificuldade desse processo. Na maioria dos casos, a organi-
zação não está habituada a trabalhar com esses indicadores.
Para os casos em que não existam dados sobre os indicadores, a sugestão é que se Tabela 5.5
faça antes uma medição desse indicadores, estabelecendo assim uma linha de base Necessidades
escolhidas para a
(valores base) a partir da qual as metas para os valores futuros serão estabelecidos. definição de metas.
Necessidade Descrição da necessidade
N027 Capacitação de servidores em gerenciamento de serviços de TI, usando as práticas da biblioteca ITIL.
N032 Contratação de cursos de capacitação em gerenciamento de serviços de TI.
N009 Adoção de práticas de gestão de serviços de TI.
N010 Criação de uma nova unidade para cuidar da gestão de serviços de TI.
N029 Realocação de três servidores da Coordenação de Sistemas para a Coordenação de Atendimento.

94
Meta Propósito Indicador Valor Valor da Prazo Necessidades
base do meta do associadas
indicador indicador
M01 Aumentar o nível de Percentual de 40% 80% Dez/2015 N027, N032,

satisfação dos usuá- usuários satisfeitos N009, N010
rios com a qualidade com a qualidade e N029.
da prestação de da prestação de
serviços de TI. serviços de TI.
M02 Diminuir o número Número de inter- 5 1 Dez/2015 N027, N032,

de interrupções rupções mensais N009, N010
mensais das ativi- das atividades e N029.
dades finalísticas finalísticas devido
devido a incidentes a incidentes de
de serviços de TI. serviços de TI
M03 Aumentar o nível Percentual de 30% 80% Dez/2015 N027, N032,

de satisfação das partes interessadas N009, N010
partes interessadas convencidas de e N029.
com o cumprimento que a prestação de
dos níveis de serviço serviços atende os
acordados. níveis de serviço
acordados.
M04 Desenvolver compe- Número de horas 0 40 Dez/2015 N027, N032,

tências em gestão anuais de capaci- N009, N010
de serviços de TI. tação em gestão de e N029.
serviços de TI por
servidor.
Figura 5.6
Exemplo de
definição de
indicadores e
metas. Elaboração de indicadores
Elabore pelo menos um indicador para medir o atendimento de cada uma necessidades a seguir:
Necessidade Descrição Indicador
N001 Adequação do processo de gestão

de contratos à norma
IN SLTI nº 04/2010.

N002 Realização de auditorias internas dos
sistemas de TI, visando verificar a
conformidade legal.
N006 Capacitação de pessoas em

gerenciamento de projetos.
N012 Definição do modelo global de

dados da organização.
N023 Renovação do parque de

computadores desktop, notebooks
e tablets.
95
Definição de metas
Escolha três necessidades do exercício anterior e defina pelo menos uma meta para o aten-
dimento de cada uma delas. Os prazos e os valores base e da meta podem ser estimados.
Utilize o quadro a seguir para definir as metas.
Meta Propósito Indicador Valor Valor da Prazo Necessidades

base do meta do associadas
indicador indicador
M01
M02
M03
PLA04 – Planejar ações

11 Planejar ações para que as metas sejam atingidas e as necessidades sejam satisfeitas. q
11 Aumentar a probabilidade do alcance da meta.
11 Uso da técnica 5W2H.
Com as metas estabelecidas, o próximo passo é planejar ações para que elas sejam atingidas.
As ações são o conjunto de tarefas – atividades ou projetos – que deverão ser realizadas
para que, em conjunto, a probabilidade de produzir o alcance da meta estabelecida seja alta,
eliminando ou amenizando as causas do problema (BRASIL, 2012b).
Para tanto, vamos lançar mão da técnica 5W2H. Ela será importante para entender a lógica
subjacente do planejamento de ações utilizado na elaboração do PDTI.
Técnica 5W2H
A proposta da técnica 5W2H é decompor qualquer atividade de planejamento em sete
questões (ver figura a seguir), sintetizadas na Tabela 5.7.
96
O quê?
Quanto custa? Por quê?
5W2H
Como? Quem?
Onde? Quando?
Figura 5.4
Questões da
técnica 5W2H.
Questão Descrição
O quê (what)? O escopo, ou seja, o que será feito. O que fazer?
Por quê (why)? A justificativa para se fazer. Por que fazer?
Quem (who)? O responsável pela realização. Quem fará?
Quando (when)? O momento da realização. Quando fazer?
Onde (where)? O local ou abrangência da realização. Onde fazer?
Tabela 5.7 Como (how)? Os passos necessários para a realização. Como fazer?
Questões da
técnica 5W2H. Quanto custa (how much)? O custo da realização. Quanto custa?

l
A técnica é simples e pode ser utilizada para planejar a realização de uma ação, um projeto,
um programa ou um processo. Basta responder cuidadosamente às sete questões que um
O acrônimo 5W2H é
formado pelas iniciais plano simples e funcional estará criado.
das questões em inglês.
A Tabela 5.8 mostra um exemplo de um plano de um projeto de redução de consumo de
papel, elaborado com a técnica 5W2H.
97
Questão Resposta
O quê (what)? Reduzir o consumo de papel em 30% no período de dois anos.
Por quê (why)? Os custos com consumo de papel cresceram 50% nos últimos dois
anos. Além disso, é preciso adotar hábitos de trabalho mais sustentá-
veis, que reduzam o impacto do nosso trabalho no meio ambiente.
Quem (who)? Presidência.
Quando (when)? Entre janeiro de 2014 e dezembro de 2015.
Onde (where)? O projeto abrangerá toda a empresa.
Como (how)? 1. Mapear, redesenhar e automatizar os principais processos admi-

nistrativos e de negócio, visando evitar a impressão em papel.
2. Realizar campanha de consumo consciente de papel impresso.
3. Criar cotas individuais de folhas de impressão.
4. Comunicar o consumo individual de papel em cada departa-
mento, divulgando um ranking dos colaboradores que mais
utilizam a impressão em papel.
5. Implementar um programa de coleta seletiva de materiais reciclá-
veis, entre eles o papel.
Quanto custa 11O mapeamento, redesenho e automatização de processos custará o Tabela 5.8
(how much)? valor estimado de R$ 500.000,00. Exemplo de
11As ações de comunicação estão estimadas em R$ 5.000,00. planejamento
11As lixeiras e outros depósitos de material reciclável estão estimados com a ferramenta
em R$ 1.000,00. 5W2H.
Técnica 5W2H
Suponha que você foi encarregado para organizar uma capacitação em gestão de serviços de
TI para 25 pessoas em sua organização. Essa capacitação está prevista no PDTI de sua organi-
zação. Faça o planejamento da capacitação utilizando a técnica 5W2H no quadro a seguir:
Questão Resposta
O quê (what)? Realizar capacitação em gestão de serviços de TI.
Por quê (why)?
Quem (who)?
Quando (when)?
Onde (where)?
Como (how)?
Quanto custa (how much)?

98
Planejando ações
11 Definir ações para alcançar as metas e satisfazer as necessidades. q
11 Detalhar a metas: prazos, recursos humanos e orçamentários.
11 Separar as despesas de custeio e de investimento.
11 Registrar no plano de metas e ações.
Para cada uma das metas, a equipe planeja as ações necessárias para cumpri-las (ver
exemplo da Tabela 5.9). Depois, faz o detalhamento das ações, estimando o prazo, os
recursos humanos e os recursos orçamentários, conforme o exemplo da Tabela 5.10.
Também recomenda-se detalhar os investimentos e custeios por ano. Esse detalhamento

por ano servirá de insumo para elaborar o plano de investimentos e custeio e a proposta
orçamentária.
Tanto a definição das ações quanto o detalhamento são registrados no plano de ações e
metas, parte da minuta do PDTI.
Em relação aos prazos, informar (BRASIL, 2012b):
11 Previsão para início, ou seja, a data provável de início dos trabalhos relacionados à ação;
11 Previsão para conclusão, ou seja, a data provável de conclusão dos trabalhos relacio-
nados à ação.
Quanto aos recursos necessários, informar (BRASIL, 2012b):
11 Recursos humanos: indicar as competências e a quantidade de recursos humanos

necessárias para desempenhar as atividades relacionadas à ação;
11 Recursos orçamentários: indicar os recursos orçamentários estimados para o desenvol-

vimento das ações. Relacionar despesas de custeio e investimentos.
Classificam-se como despesas de custeio as dotações orçamentárias para manutenção de

serviços anteriormente criados, inclusive as destinadas a atender a obras de conservação e
adaptação de bens imóveis (BRASIL, 1964).
Já os investimentos são as dotações orçamentárias para o planejamento e a execução de

obras, inclusive as destinadas à aquisição de imóveis considerados necessários à reali-
zação destas últimas, bem como para os programas especiais de trabalho, aquisição de

instalações, equipamentos e material permanente e constituição ou aumento do capital de
empresas que não sejam de caráter comercial ou financeiro. (BRASIL, 1964).
Na elaboração do PDTI, as estimativas são iniciais, realizadas de modo preliminar, com a pre-
cisão suficiente para tal momento. No planejamento detalhado de cada ação pela área de TI,
na fase de planejamento de projeto, é que essas estimativas serão refinadas (BRASIL, 2012b).
No PDTI é importante o estabelecimento das ações em alto nível, identificando as princi-

pais barreiras e os recursos necessários para que se possa, desde o início, viabilizar a sua
realização. Por isso, não é preciso se preocupar em detalhar completamente as ações, mas
sim em construir um encadeamento lógico delas de modo que fique claro como a meta será
alcançada (BRASIL, 2012b).
99
Meta Descrição da meta Ação Descrição da Ação Responsável
M01 Aumentar para A001 Publicar o catálogo de serviços de TI. Área de TI

75% o nível de
satisfação dos A002 Estabelecer acordos de nível operacional com os forne- Área de TI
usuários com a cedores de TI (energia, refrigeração e segurança física).
qualidade da
prestação de A003 Reestruturar a Central de Serviços. Área de TI
serviços de TI em
dois anos. A004 Implantar os processos de gerenciamento de inci- Área de TI
dentes, de configuração, de problemas e de mudanças.
A005 Implantar os processos de gerenciamento de disponibi- Área de TI

lidade e de acordo de níveis de serviço.
Tabela 5.9
Exemplo de
planejamento
de ações.
Prazo Recursos humanos Recursos orçamentários

Descrição
Ação 2014 2015
da ação
Início Término Qnt. Competências
Custeio Investimento Custeio Investimento
A001 Publicar Fev/14 Jun/14 2 Gestão de 10.000,00 50.000,00 0,00 0,00

o catálogo serviços de TI
de serviços
de TI. 1 Comunicação
institucional
A002 Estabelecer Fev/14 Mar/14 2 Gestão de 0,00 0,00 0,00 0,00

acordos serviços de TI
de nível
operacional
com os
fornecedores
da TI (energia,
refrigeração
e segurança
física).
A003 Reestruturar Jun/14 Set/15 2 Gestão de 10.000,00 80.000,00 60.000,00 90.000,00

a Central serviços de TI
de Serviços.
A004 Implantar os Jun/14 Dez/15 2 Gestão de 0,00 100.000,00 0,00 100.000,00

processos de serviços de TI
gerenciamento
de incidentes,
de configuração,
de problemas e
de mudanças.
A005 Implantar os Jun/15 Dez/15 3 Gestão de 0,00 100.000,00 0,00 100.000,00

processos de serviços de TI
gerenciamento de
disponibilidade
e de acordo de
níveis de serviço.
Tabela 5.10
Exemplo de
detalhamento
de ações.
100
Por ora, não é preciso se preocupar em detalhar as ações no nível operacional, pois isso será
feito pelas respectivas áreas operacionais (área de TI, área administrativa, área de recursos
humanos, áreas finalísticas etc.). Basta indicar as ações que envolverão esses atores (BRASIL,
2012b). Por esse motivo, o “Como fazer?” do 5W2H não é respondido na elaboração do PDTI.
Metas e ações
Escolha uma meta do exercício de fixação 4 e planeje duas ações para que ela seja alcançada.
Depois, selecione uma das ações e planeje seus detalhes. Utilize os quadros da página a seguir.
Meta Descrição da meta Ação Descrição da Ação Responsável
Ação Descrição da Ação Prazo Recursos Recursos

Humanos Orçamentários (R$)
Início Término Qnt. Competências Investimento Custeio
101
102
constante no apêndice B.
Atividade 5.1 – Estabelecer diretrizes para priorização e orçamentação

A equipe de elaboração do PDTI da UFAPE conseguiu completar a fase de diagnóstico.
As necessidades prioritárias foram identificadas pelo Conselho Universitário, que ainda
não indicou diretrizes para refinar o processo de priorização.
Como o dinheiro é escasso e sempre há um corte no orçamento no início do ano, é preciso

definir o que é mais importante. Note que isso também se trata de uma escolha estratégica.
Entre as necessidades levantadas, o que urge resolver? O que atacar primeiro?
Há muitas dúvidas sobre essas diretrizes. Não há consenso sobre o que é mais importante.
Alguns membros do conselho acham que, no primeiro ano do PDTI, o foco da atenção e dos
esforços deverá ser a melhoria da infraestrutura. Outros acham que a situação dos sis-
temas de informação demanda uma ação urgente. Há também a possibilidade de estruturar
melhor a gestão e ao mesmo tempo de resolver os problemas de infraestrutura, deixando a
implantação de novos sistemas para o segundo ano do PDTI.
Assim, a partir dos problemas conhecidos e das necessidades levantadas, proponha duas
diretrizes: uma para priorização e outra para orçamentação. Registre as diretrizes na
minuta do PDTI.
Atividade 5.2 – Priorizar necessidades

O Conselho Universitário aceitou a proposta feita pelo NTI para priorização de necessi-
dades. Agora, você e sua equipe vão priorizar as necessidades de acordo com os critérios
escolhidos. Utilize os campos relativos à técnica GUT do inventário de necessidades da
minuta do PDTI. Observe que só é preciso aplicar a técnica para as necessidades prioritárias.
Atividade 5.3 – Definir indicadores e metas

1. Escolha uma necessidade ou um grupo de até três necessidades relacionadas entre si.
Procure selecionar as necessidades de maior prioridade.
2. Defina indicadores para medir e verificar o atendimento das necessidades.
3. Baseado nos indicadores, defina uma ou duas metas para atender as necessidades
escolhidas.
4. Registre as necessidades escolhidas, os indicadores e as metas no plano de metas e ações

constante na minuta do PDTI.
103
Atividade 5.4 – Planejar ações
1. Para cada uma das metas definidas, planeje até cinco ações que contribuirão para
o alcance delas.
2. Detalhe o planejamento das ações, realizando estimativas para:
11 Os prazos de início e término de cada ação;
11 A quantidade e as competências dos recursos humanos;
11 Os recursos orçamentários necessários (investimento e custeio).
3. Registre todo o detalhamento das ações no plano de metas e ações constante na minuta
do PDTI.
104
6
Fase de planejamento:
terminando o PDTI
Planejar ações de pessoal; Consolidar a proposta orçamentária de TI;
objetivos
Planejar o orçamento de TI; Identificar os fatores críticos de sucesso do PDTI;

Consolidar a minuta do PDTI; Auxiliar o Comitê de TI e a autoridade máxima
a avaliar e publicar o PDTI.
conceitos
Plano de ações de pessoal; Planos de investimento e de custeio; Proposta
orçamentária de TI; Fatores críticos de sucesso; Consolidação dos planos;
Aprovação e publicação do PDTI.
Introdução
Vamos estudar os processos que fecham a fase de planejamento e dão a forma q
final ao PDTI:
11 PLA05: planejar ações de pessoal.
11 PLA06: planejar orçamento.
11 PLA07: identificar fatores críticos de sucesso.
11 PLA08: consolidar PDTI.

Capítulo 6 - Fase de planejamento: terminando o PDTI
11 PLA09: avaliar PDTI.
11 PLA10: avaliar e publicar PDTI.
Neste capítulo, vamos continuar o estudo da fase de planejamento, iniciado no capítulo

anterior. Até este ponto, aprendemos sobre a necessidade do estabelecimento de diretrizes
de priorização e orçamentação pelo Comitê de TI. Também estudamos sobre a atividades
realizadas pela equipe de elaboração: priorização de necessidades, definição de indicadores e
metas e planejamento de ações. Todo esse trabalho visa atender as necessidades prioritárias
relativas ao uso e a gestão de TI na organização.
105
PLA05 – Planejar ações de pessoal
11 Manter um quadro suficiente de pessoal e desenvolver competências. q
11 Consolidar total de pessoas.
11 Quantitativo atual versus desejado.
11 Plano de ações de pessoal.
Neste processo, o objetivo é planejar ações para manter um quantitativo suficiente de

pessoal, bem como desenvolver as competências profissionais do quadro de pessoal de TI,
visando o alcance das metas estabelecidas (BRASIL, 2012b).
Para tanto, a partir dos dados de pessoal do processo anterior, a equipe consolida o total
de pessoas necessárias para a execução de todas as ações, procurando identificar se os
recursos identificados para uma ação podem ser compartilhados com outras ações.
Além disso, é preciso comparar o quadro de pessoal de TI, identificado na fase de diagnós-
tico, no processo “DGN08 – Identificar necessidades de pessoal”, com a consolidação de
recursos humanos, com o objetivo de visualizar o quadro de pessoal de TI disponível em
relação ao quadro ideal, identificando as lacunas não atendidas pelo quadro atual levantado
no diagnóstico de pessoal (BRASIL, 2012b).
Por último, a equipe deve revisar o planejamento de execução das ações (processo anterior),
para analisar a necessidade de inclusão ou alteração de ações de pessoal já definidas
anteriormente, em função da comparação realizada, assegurando a coerência entre os
elementos (BRASIL, 2012b).
Da mesma forma que o processo anterior, os quantitativos de pessoal e recursos financeiros

representam estimativas iniciais, tendo a precisão suficiente para esse momento. O produto
desse processo é o plano de ações de pessoal, composto de:
11 Quadro de pessoal de TI (ver Tabela 6.1); Tabela 6.1

Exemplo de
11 Quadro de competências (ver Tabela 6.2); detalhamento de
11 Detalhamento das ações de pessoal (ver Tabela 6.3). ações de pessoal.
ID Descrição Quantitativo Custeio (R$)
A120 Capacitar servidores em gerenciamento de projetos. 5 5.000,00
A121 Capacitar servidores em gestão de serviços de TI. 3 11.200,00
A122 Capacitar servidores em contagem de pontos de função. 5 4.500,00
A123 Requisitar analistas em TI aprovados em concurso. 8 0,00
A124 Nomear agentes administrativos em TI aprovados em concurso. 1 0,00
A125 Realocar agente administrativo de outra área. 1 0,00
Cargo Quantitativo
Atual Desejado Para obtenção
Analista de Sistemas de Informação 4 12 8
Agente administrativo 2 6 4 Tabela 6.2

Exemplo de quadro
Estagiário 1 2 1 de pessoal de TI.
106
Competências Quantitativo
Atual Desejado Para desenvolver
Gerenciamento de Serviços de TI 0 3 3
Gerenciamento de Contratos de TI 2 8 6
Planejamento de Contratações de TI 1 8 7
Gerenciamento de Projetos 0 5 5
Seleção de Fornecedores de TI 1 8 7
Tabela 6.3
Exemplo de quadro Desenvolvimento de sistemas 2 3 1
de competências.
Vale destacar que as despesas com capacitação de pessoal devem ser classificadas como
custeio (BRASIL, 2012c).
O plano de ações de pessoal deve ser registrado na minuta do PDTI.
Ações de pessoal
Mesmo planejando ações de pessoal, a realização destas é muito difícil de acontecer nos
primeiros meses de implantação, pois os processos de seleção, remoção ou concursos não são
rápidos. O mesmo acontece com o desenvolvimento de competência por meio de capacitações.
Para contornar esse problema, o que deve ser feito em tempo de planejamento?
PLA06 – Planejar orçamento

11 Viabilidade financeira do PDTI. q
11 Quanto custa?
22 Planos de investimentos e de custeio.
22 Proposta orçamentária de TI.
11 Estrutura de planejamento e execução orçamentária de despesas.

11 Classificação das despesas de TI conforme definição no manual SIAFI.
11 Restrições orçamentárias.
Neste processo, vamos responder a questão “Quanto custa?” da técnica 5W2H. Trata-se de
construir a viabilidade financeira do PDTI, deixando bem claro para a organização quanto vai
custar a realização das ações previstas no plano.
Para tanto, a equipe elabora dois documentos relativos ao orçamento necessário para
implantar o plano de TI: o plano de investimentos e custeio e a proposta orçamentária de TI.
O plano de investimentos e o plano de custeio registram os gastos necessários para a reali-

zação das ações planejadas. Para ser elaborado, a equipe seleciona, a partir do planejamento
realizado nos dois processos anteriores, os recursos orçamentários necessários para a reali-
zação das ações, classificados por despesas de investimento e de custeio (BRASIL, 2012b).
107
Depois, a equipe faz a consolidação dos valores necessários do plano de metas e ações,
analisando se os recursos orçamentários identificados para uma ação podem ser comparti-
lhados com outras ações, bem como estabelecendo uma forma de agrupá-las e classificá-las
com o detalhamento adequado ao órgão (BRASIL, 2012b).
Uma forma de agrupamento e classificação recomendada é a estrutura de planejamento e

execução orçamentária de despesas utilizada na Administração Pública, a qual
considera a categoria econômica, o grupo de despesa, o elemento de despesa e o
sub-elemento de despesa (BRASIL, 2012b). Também recomenda-se utilizar a classificação
das despesas de TI conforme definição no manual do Sistema Integrado de Administração
Financeira do Governo Federal (SIAFI), sintetizada na Tabela 6.4.
É necessário revisar o plano de metas e ações, verificando a necessidade de incluir ou

alterar os recursos orçamentários previstos (BRASIL, 2012b).
Para elaborar a proposta orçamentária, a equipe consolida, com base no plano de investi-
mentos e custeio, o valor necessário para a execução das ações planejadas, agrupando-os
por (BRASIL, 2012b):
11 Ano de vigência do PDTI;
11 Classificação em despesas de investimento e de custeio.
Se já existir um valor previsto no orçamento de TI, descrito na LOA, é necessário comparar

a diferença entre os valores consolidados no PDTI e os valores previstos no orçamento. Isso
ajuda a compor a proposta orçamentária de TI, pois evidenciará se o orçamento disponível
para o exercício suprirá os futuros gastos ou se serão necessárias adequações e/ou restri-
ções (BRASIL, 2012b).
Pode ser necessário revisar necessidades priorizadas e o plano de metas e ações em função
das adequações e restrições orçamentárias observadas. Se os valores não forem suficientes,
a equipe deve comunicar os responsáveis para novo planejamento (BRASIL, 2012b).
Tabela 6.4
A Tabela 6.5 e a Tabela 6.6 exibem exemplos de plano de custeio e de investimento, respecti- Classificação das
vamente. A Tabela 6.7 é um exemplo de proposta orçamentária de TI. Todos os valores são despesas de TI do
fictícios e não servem como estimativas. Manual SIAFI.
Despesas com TI Custeio Investimento
Conta Descrição Conta Descrição
Material de 3.3.3.90.30.17 Material de 3.4.4.90.30.17 Material de Consumo

processamento consumo
de dados 3.4.4.90.52.35 Material Permanente
Aquisição de software 3.4.4.90.39.93 Locação de mão

de obra
3.4.4.90.37.93 Serviços prestados

por pessoa jurídica
Manutenção de 3.3.3.90.37.09 Locação de mão

software de obra

Desenvolvimento 3.4.4.90.37.92 Locação de mão

de softwares de obra

108
Despesas com TI Custeio Investimento
Conta Descrição Conta Descrição
Manutenção e 3.3.3.90.36.54 Serviços prestados

conservação de por pessoa física
equipamentos de
processamento 3.3.3.90.39.95 Serviços prestados
de dados por pessoa jurídica
Manutenção de 3.4.4.90.36.54 Serviços prestados

melhoria de por pessoa física
equipamentos de
processamento 3.4.4.90.39.95 Serviços prestados
Locação de software 3.3.3.90.39.11
Locação de equipa- 3.3.3.90.39.31

mento de processa-
mento de dados e
periféricos
Suporte de 3.3.3.90.39.27 Locação de mão

infraestrutura de TI de obra

Suporte a usuários de TI 3.3.3.90.37.28 Locação de mão

de obra

Consultoria em TI 3.3.3.90.35.04 3.4.4.90.35.04
Serviços técnicos 3.3.3.90.36.57 Serviços prestados 3.4.4.90.36.57 Serviços prestados

profissionais de TI por pessoa física por pessoa física
3.3.3.90.39.57 Serviços prestados 3.4.4.90.39.57 Serviços prestados

por pessoa jurídica por pessoa jurídica
Hospedagem de sistema 3.3.3.90.39.30
Comunicação de dados 3.3.3.90.39.97
Serviços de seleção e 3.3.3.90.39.28 Serviços prestados

treinamento por pessoa física
3.3.3.90.39.48 Serviços prestados Capítulo 6 - Fase de planejamento: terminando o PDTI

Estagiários 3.3.3.90.36.07
109
Despesas de custeio Conta Descrição Valores estimados (em R$) Ações
Associadas
2014 2015
Material de 3.3.3.90.30.17 Material de 10.000,00 12.000,00 A01, A10,

processamento consumo A12 e A21.
de dados
Manutenção 3.3.3.90.37.09 Locação de mão 0,00 0,00 A07 e A09.

de software de obra
3.3.3.90.39.08 Serviços prestados 345.000,00 120.000,00

Manutenção e 3.3.3.90.36.54 Serviços prestados 0,00 0,00 A11 e A13.

conservação de por pessoa física
equipamentos de
processamento de 3.3.3.90.39.95 Serviços prestados 501.000,00 458.000,00
dados por pessoa jurídica
Locação de software 3.3.3.90.39.11 0,00 0,00
Locação de equipa- 3.3.3.90.39.31 0,00 0,00

mento de processa-
mento de dados e
periféricos
Suporte de 3.3.3.90.39.27 Locação de mão 0,00 0,00 A15.

infraestrutura de TI de obra

Suporte a 3.3.3.90.37.28 Locação de mão 0,00 0,00 A03 e A04.

usuários de TI de obra

Consultoria em TI 3.3.3.90.35.04 138.000,00 239.00,00 A05
Serviços técnicos 3.3.3.90.36.57 Serviços prestados 0,00 0,00 A07, A09

profissionais de TI por pessoa física e A11.

Hospedagem 3.3.3.90.39.30 88.500,00 88.500,00 A09

de sistema
Comunicação 3.3.3.90.39.97 144.000,0 144.000,00 A05 e A06.

de dados
Serviços de seleção 3.3.3.90.39.28 Serviços prestados 0,00 0,00 A08

e treinamento por pessoa física

Estagiários 3.3.3.90.36.07 15.000,00 15.000,00 A06

Total 1.618.500,00 1.242.500,00
Tabela 6.5
Exemplo de
Plano de Custeio.
110
Valores estimados (em R$)
Despesas de Ações
Conta Descrição
investimento associadas
2014 2015
Material de 3.4.4.90.30.17 Material de 150.000,00 120.000,00 A01, A03

processamento consumo e A08.
de dados
3.4.4.90.52.35 Material 149.000,00 123.120,00 A02
permanente
Aquisição 3.4.4.90.39.93 Locação de mão 0,00 0,00

de software de obra
3.4.4.90.37.93 Serviços 567.000,00 239.000,00 A04

prestados por
pessoa jurídica
Desenvolvimento 3.4.4.90.37.92 Locação de 0,00 0,00

de softwares mão de obra
3.4.4.90.39.92 Serviços 1.349.000,00 1.503.000,00 A03 e A05.

prestados por
pessoa jurídica
Manutenção de 3.4.4.90.36.54 Serviços 0,00 0,00

melhoria de prestados por
equipamentos pessoa física
de processamento
de dados 3.4.4.90.39.95 Serviços 38.120,00 43.012,00 A08
prestados por
pessoa jurídica
Consultoria em TI 3.4.4.90.35.04 23.000,00 23.000,00 A10
Serviços técnicos 3.4.4.90.36.57 Serviços 0,00 0,00

profissionais de TI prestados por
pessoa física
3.4.4.90.39.57 Serviços 112.000,00 112.000,00 A04, A09

prestados por e A12.
pessoa jurídica
Total 2.388.120,00 2.388.120,00
Tabela 6.6
Plano de
investimentos.

Valores (em RS)
Tipo de despesa Total por despesa
2014 2015
Custeio 1.618.500,00 1.242.500,00 2.861.000,00
Investimento 2.388.120,00 2.388.120,00 4.776.240,00

Tabela 6.7
Proposta Total geral 4.006.620,00 3.630.620,00 7.637.240,00
orçamentária de TI.
111
Orçamento de TI
Como você percebe a gestão do orçamento de TI na sua organização? Há autonomia para
gestão? Há orçamento fixo para custeio? De onde se originam os investimentos?
PLA07 – Identificar fatores críticos de sucesso

11 Fatores que devem existir para o sucesso do PDTI. q
11 Não são problemas.
11 Aquilo que não pode faltar para que uma ação seja realizada.
Os fatores críticos de sucesso (FCS) são aspectos nos quais a organização precisa ter
bons resultados para ser bem-sucedida. A TI pode fazer importantes contribuições para a
estratégia organizacional mediante o entendimento do negócio e de seus fatores críticos.
(FERNANDES; ABREU, 2012)
Por isso, a equipe identifica os fatores que devem necessariamente existir para que a
execução do PDTI tenha sucesso, registrando-os na minuta do PDTI.
Um FCS não é um problema, podendo ser um ponto forte da organização. Deve ser considerado
como FCS aquilo que não pode faltar para que uma ação seja realizada. Dinheiro, pessoas e
instalações, por exemplo, não devem ser considerados como fatores críticos de sucesso.
Os FCSs devem ser documentados na minuta do PDTI, conforme o modelo de referência de

PDTI constante no apêndice B.
Exemplos de fatores críticos de sucesso:
11 Comprometimento da alta administração com a execução do PDTI;
11 Revisão periódica dos planos de metas e ações;
11 Direcionamento do Comitê de TI.
Fatores críticos de sucesso
Que outros exemplos de fatores críticos de sucesso do PDTI você mencionaria?
Cite pelo menos três exemplos.
PLA08 – Consolidar PDTI

11 Consolidação dos planos. q

11 Uso do modelo de referência.
11 Submissão para avaliação do Comitê de TI.
112
De posse de todos os planos elaborados nos processos anteriores, a equipe consolida a
minuta do PDTI, conforme o formato do modelo de referência.
Vale destacar que cada organização pode adaptar o modelo de referência às necessidades e
ao nível de maturidade de governança de sua instituição, podendo somá-lo a outros modelos
de mercado que considerem apropriado para a construção de seus PDTIs (BRASIL, 2012b).
Em seguida, a minuta do PDTI é submetida para a avaliação do Comitê de TI.
PLA09 – Avaliar PDTI

11 Apresentação do plano para o Comitê de TI. q
11 Avaliação do plano pelo Comitê de TI.
11 Caso aprovado, encaminhamento para a autoridade máxima.
É recomendável que, em data oportunamente agendada, a equipe apresente oralmente os traba-

lhos realizados, evidenciando as razões pelas quais entende que o PDTI atende às necessidades
de informação da organização para o período abrangido. Essa evidenciação deve calcar-se
em metas de mudança pretendidas nos indicadores de negócio definidos (BRASIL, 2012a).
O Comitê de TI deve avaliar:
11 A consistência técnica da proposta recebida;
11 A conveniência e oportunidade político-social;
11 A compatibilidade orçamentário-financeira;
11 A efetiva disponibilidade de recursos humanos em quantidade e qualidade para

a sua realização;
11 A consistência e mensurabilidade dos objetivos definidos e benefícios pretendidos.
Uma vez aprovada a minuta do PDTI pelo Comitê de TI, este o encaminhará formalmente à
autoridade máxima da organização e agendará uma breve apresentação oral dessa minuta.
Os principais benefícios deverão ser claramente apresentados e deverá ficar evidente a

importância do apoio da autoridade máxima para que todas as áreas envolvidas na concreti-
zação das ações planejadas no PDTI efetivamente cumpram suas responsabilidades.
PLA10 – Avaliar e publicar PDTI

11 Atendimento à Lei Complementar nº 101/2000. q
11 Publicação da íntegra do plano na Intranet.
11 Publicação do resumo no Diário Oficial da União (D.O.U.).
A Lei Complementar nº 101/2000 estabelece normas de finanças públicas voltadas para a

responsabilidade na gestão fiscal na Administração Pública. O art. 48 trata dos instrumentos
de gestão fiscal (BRASIL, 2000):
“São instrumentos de transparência da gestão fiscal, aos quais será dada ampla divulgação, inclu-
sive em meios eletrônicos de acesso público: os planos, orçamentos e leis de diretrizes orçamen-
tárias; as prestações de contas e o respectivo parecer prévio; o Relatório Resumido da Execução
Orçamentária e o Relatório de Gestão Fiscal; e as versões simplificadas desses documentos.”
Por conta disso, uma vez aprovado e assinado pela autoridade máxima, o PDTI deve ser
publicado na Intranet e o resumo do PDTI deve ser publicado no Diário Oficial da União.
113
O resumo do PDTI poderá conter informações sobre a aprovação interna do documento no
órgão (com a data), a indicação do instrumento normativo que aprovou o PDTI, e do que
designou o comitê de elaboração, a abrangência e o período de validade do PDTI. É impor-
tante que contenha a referência ao site onde pode ser encontrada a versão final aprovada
do documento (BRASIL, 2012b).
114
constante no apêndice B (ver página 145).
Atividade 6.1 – Planejar ações de pessoal

Até o momento, você já definiu indicadores, metas e ações. Também realizou o detalha-
mento das ações (prazos e recursos). A tarefa agora é planejar as ações relativas a pessoal
que contribuirão para o alcance de todas a metas.
Registre todas as atividades a seguir no plano de gestão de pessoas, constante na minuta do PDTI.
1. Consolide o quadro de pessoal, descrevendo os cargos e seus quantitativos

(atual, desejado e para obtenção);
2. Faça o quadro de competências, descrevendo as competências necessárias e seu quanti-

tativos (atual, desejado e para desenvolvimento);
3. Planeje ações para obter pessoas ou desenvolver competências, visando reduzir a dife-
rença entre os quantitativos desejado e atual;
4. Para cada ação, estime os recursos financeiros necessários.
Atividade 6.2 – Planejar orçamento

1. Elabore o plano de investimentos e o plano de custeio para as ações, registrando-os na
minuta do PDTI.
2. Consolide as despesas na proposta orçamentária, constante na minuta do PDTI.
Atividade 6.3 – Identificar fatores críticos de sucesso

Identifique os fatores críticos para o sucesso da implantação do PDTI. Observe o contexto da
organização descrito no roteiro de atividades.
Registre os fatores na minuta do PDTI.
Atividade 6.4 – Consolidar PDTI

Finalize a minuta do PDTI, fazendo uma revisão geral em todas as suas seções e comple-
tando o texto com as seguintes informações:
11 O objetivo, a justificativa e os benefícios do PDTI;

11 Uma descrição sucinta do processo de monitoramento, controle e revisão do PDTI

(escopo, frequência e responsáveis);
11 Uma conclusão.
115
Apêndice
A) Modelo de Plano de Trabalho do PDTI
1. Objetivos
2. Justificativa
3. Benefícios esperados
4. Abrangência
O presente plano abrange toda a universidade, composta pela reitoria e Centros Acadêmicos
de Caruaru, Garanhuns, Santa Cruz do Capibaribe e Surubim.
5. Premissas e restrições
6. Equipe de elaboração do PDTI
A equipe de elaboração, definida pela Portaria UFAPE Nº 56, de 22 de agosto de 2013 é a seguinte:
I – José Domingos de Morais (Reitoria), que exercerá o papel de líder do projeto;
II – Severino Dias de Oliveira (Centro de Ciências Humanas de Caruaru);
III – Inês Caetano de Oliveira (Centro de Tecnologia Aplicada de Caruaru);
IV – José Gomes Filho (Centro de Ciências Exatas e da Natureza de Caruaru);
V – Genival Lacerda (Centro Acadêmico de Santa Cruz do Capibaribe);
VI – Lindolfo Barbosa (Centro Acadêmico de Garanhuns);
VII – José Abdias de Farias (Centro Acadêmico de Surubim);
VIII – Jorge Assis de Assunção (Núcleo de Tecnologia da Informação – Diretoria).

7. Partes interessadas
116
8. Método de elaboração
9. Lista de documentos de referência
ID Documento de referência
DR1 Plano Estratégico da UFAPE 2011/2014
DR2 Estratégia Geral de Tecnologia da Informação – EGTI 2013-2015
DR3
DR4
DR5
DR6
DR7
DR8
DR9
DR10
10. Princípios e diretrizes
P01
P02
P03
P04
P05
P06
P07
P08
P09
P10
117
D01 As atividades de conservação, limpeza, segurança, vigilância, trans- Decreto nº 2.271/1997,

portes, informática, copeiragem, recepção, reprografia, telecomunica- art. 1º, § 1º
ções e manutenção de prédios, equipamentos e instalações serão, de
preferência, objeto de execução indireta.
D02
D03
D04
11. Cronograma
Atividade Responsável Data Inicial Data Final
1. Avaliar os resultados do PDTI em execução. Equipe de elaboração
2. Avaliar o relatório de resultados do PDTI em execução. Comitê de TI
3. Identificar objetivos estratégicos. Equipe de elaboração
4. Analisar organização de TI. Equipe de elaboração
5. Identificar necessidades de informação. Equipe de elaboração
6. Identificar necessidades de serviços. Equipe de elaboração
7. Identificar necessidades de infraestrutura. Equipe de elaboração
8. Identificar necessidades de pessoal. Equipe de elaboração
9. Identificar necessidades de contratação. Equipe de elaboração
10. Consolidar necessidades. Equipe de elaboração
11. Mapear necessidades para as estratégias. Equipe de elaboração
12. Avaliar necessidades. Comitê de TI
13. Estabelecer diretrizes para priorização e orçamentação. Comitê de TI
14. Priorizar necessidades. Equipe de elaboração
15. Definir indicadores e metas. Equipe de elaboração
16. Planejar ações. Equipe de elaboração
17. Planejar ações de pessoal. Equipe de elaboração
18. Planejar orçamento. Equipe de elaboração
19. Identificar fatores críticos de sucesso. Comitê de TI
20. Consolidar PDTI. Equipe de elaboração

21. Avaliar PDTI. Comitê de TI
22. Avaliar e publicar PDTI. Autoridade máxima
118
B) Modelo de Referência do PDTI UFAPE – 2014/15
1. Introdução
Objetivos:
Justificativa:
Benefícios esperados:
Abrangência do PDTI:
O presente plano abrange toda a universidade, composta pela reitoria e Centros Acadêmicos
de Caruaru, Garanhuns, Santa Cruz do Capibaribe e Surubim.
2. Método de elaboração
3. Documentos de referência
ID Documento de referência
DR1 Plano Estratégico da UFAPE 2011/14
DR2 Estratégia Geral de Tecnologia da Informação – EGTI 2013-2015
DR3
DR4
DR5
DR6
DR7
DR8
DR9
DR10
119
4. Princípios e diretrizes
P01 Eficiência Constituição Federal (art. 37)
P02
P03
P04
P05
P06
P07
P08
P09
P10
D01 As atividades de conservação, limpeza, segurança, vigilância, transportes, informá- Decreto nº

tica, copeiragem, recepção, reprografia, telecomunicações e manutenção de prédios, 2.271/1997,
equipamentos e instalações serão, de preferência, objeto de execução indireta. art. 1º, § 1º
D02
D03
D04
D05
D06
D07
D08
5. Estrutura Organizacional da Unidade de TI
NIT
Conselho Técnico- Comissão

Diretoria
Administrativo de Usuários
Vice-Diretoria Secretaria
Gerência Gerência Técnica Gerência Técnica

Administrativa de Sistemas de Infraestrutura
de Informação
120
6. Resultados do PDTI em execução
7. Inventário de Necessidades
ID Descrição Tipo Objetivos Necessidade G U T GUT

estratégicos prioritária
associados
N001 Cumprimento
de princípios
e diretrizes
N002 Cumprimento
de princípios
e diretrizes
N003 Cumprimento
de princípios
e diretrizes
N004 Avaliação do
PDTI 2012/13
N005 Avaliação do
PDTI 2012/13
N006 Avaliação do
PDTI 2012/13
N007 Avaliação do
PDTI 2012/13
N008 Organização
de TI
N009 Organização
de TI
N010 Organização
de TI
N011 Organização
de TI
N012 Informação
N013 Informação
121
associados
N014 Informação
N015 Informação
N016 Serviços
N017 Serviços
N019 Serviços
N020 Serviços
N021 Infraestrutura
N022 Infraestrutura
N023 Infraestrutura
N024 Infraestrutura
N025 Pessoal
N026 Pessoal
N027 Pessoal
N028 Pessoal
N029 Contratação
N030 Contratação
N031 Contratação
N032 Contratação
122
8. Plano de metas e de ações
Necessidades escolhidas para planejamento

associados
N001
N002
N003
Definição de metas e indicadores
Meta Propósito Indicador Valor base Valor da meta Prazo Necessidades

do indicador do indicador
M01
M02
Planejamento de ações
Meta Descrição da meta Ação Descrição da ação Responsável
M01 A001
A002
A003
A004
A005
123
Meta Descrição da meta Ação Descrição da ação Responsável
M02 A010
A011
A012
A013
A014
Detalhamento das ações
Descrição
Ação Prazo Recursos Humanos Recursos orçamentários (R$)
da ação
Início 2014 2015

Término Quantidade Competências
Custeio Investimento Custeio Investimento
A001
A002
A003
A004
A005
A010
A011
A012
A013
A014
124
9. Plano de Gestão de Pessoas
Detalhamento das ações de pessoal
ID Descrição Quantitativo Custeio (R$)
A100
A101
A102
A103
A104
Quadro de pessoal
Cargo Quantitativo
Atual Desejado Para obtenção
Quadro de competências
Competências Quantitativo
Atual Desejado Para desenvolvimento
125
10. Plano orçamentário de TI
Plano de custeio
Despesas Conta Descrição Valores estimados Ações associadas

de custeio (em R$)
2014 2015
Material de proces- 3.3.3.90.30.17 Material de

samento de dados consumo
Manutenção de 3.3.3.90.37.09 Locação de mão de

software obra

Manutenção 3.3.3.90.36.54 Serviços prestados

e conservação por pessoa física
de equipamentos
de processamento 3.3.3.90.39.95 Serviços prestados
Locação 3.3.3.90.39.11
de software
Locação de equipa- 3.3.3.90.39.31

mento de proces-
samento de dados
e periféricos
Suporte de 3.3.3.90.39.27 Locação de mão de

infraestrutura obra
de TI
Suporte a usuários 3.3.3.90.37.28 Locação de mão de

de TI obra

Consultoria em TI 3.3.3.90.35.04
Serviços técnicos 3.3.3.90.36.57 Serviços prestados

profissionais de TI por pessoa física

Hospedagem 3.3.3.90.39.30
de sistema
Comunicação 3.3.3.90.39.97
de dados
Serviços de seleção 3.3.3.90.39.28 Serviços prestados

e treinamento por pessoa física

Estagiários 3.3.3.90.36.07
Total
126
Plano de investimentos
Valores estimados
Despesas de (em R$)
Conta Descrição Ações associadas
investimento
2014 2015
Material de 3.4.4.90.30.17 Material de consumo

processamento
de dados 3.4.4.90.52.35 Material permanente
Aquisição de 3.4.4.90.39.93 Locação de mão de obra

software
3.4.4.90.37.93 Serviços prestados por
pessoa jurídica
Desenvolvimento 3.4.4.90.37.92 Locação de mão de obra

de softwares
pessoa jurídica
Manutenção 3.4.4.90.36.54 Serviços prestados por

de melhoria de pessoa física
equipamentos
de processa- 3.4.4.90.39.95 Serviços prestados por
mento de dados pessoa jurídica
Consultoria 3.4.4.90.35.04
em TI
Serviços técnicos 3.4.4.90.36.57 Serviços prestados por

profissionais pessoa física
de TI
pessoa jurídica
Total
Proposta orçamentária
Valores (em RS)

Tipo de despesa Total por despesa
2014 2015
Custeio
Investimento
Total geral
11. Fatores Críticos de Sucesso
FCS Descrição
FCS01
FCS02
FCS03
FCS04
127
12. Monitoramento, controle e revisão do PDTI
13. Conclusão
14. Anexos
128
Bibliografia
11 ABNT. ABNT NBR ISO/IEC 38500: Governança Corporativa da Tecnologia da

Informação. Rio de Janeiro: [s.n.], 2009.
11 ABRAPP. Manual de Planejamento Estratégico. [S.l.]: Associação Brasileira

das Entidades Fechadas de Previdência Complementar, 2007.
11 ACKOFF, Russel. Redesigning the future: a systems approach to societal

problems. New York: John Wiley, 1974.
11 ACKOFF, Russel L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técni-

cos e Científicos, 1976.
11 BARROS, Fábio Gomes. Percepções dos Dirigentes de TI sobre a Formu-

lação e Implantação das Estratégias e dos Planos de TI nos Órgãos da
Administração Direta do Poder Executivo Federal. 2013. 124 f. Dissertação
(mestrado em Gestão do Conhecimento e da TI) – Universidade Católica de
Brasília, Brasília, 2013.
11 BASAHEL, Abdullah; IRANI, Zahir. Novel Taxonomy For Evaluation Of

Strategic Information System Planning (SISP) Techniques. In: UK ACADEMY
OF INFORMATION SYSTEMS CONFERENCE PROCEEDINGS, 2009, [S.l: s.n.],
2009. Disponível em: <http://aisel.aisnet.org/ukais2009/9/>. Acesso em: 24
ago. 2012.
11 BRASIL. Compras de TI movimentam R$ 5 bi. Disponível em:

http://www.planejamento.gov.br/noticia.asp?p=not&cod=9384&cat=94&sec=7.
Acesso em: 11 fev. 2013a.
11 BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil. Diário Oficial [da]

República Federativa do Brasil. Brasília, DF, 1988. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm>.
Acesso em: 6 mai. 2012.
11 BRASIL. Decreto no 2.271, de 7 de julho de 1997. Dispõe sobre a contrata-

ção de serviços pela Administração Pública Federal direta, autárquica e
fundacional e dá outras providências. Diário Oficial [da] Republica Federa-
tiva do Brasil. Brasília, DF, 1997. Disponível em:
Bibliografia
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/d2271.htm>.
Acesso em: 24 ago. 2012.
129
11 BRASIL. Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967. Dispõe sobre
a organização da Administração Federal, estabelece diretrizes para a
Reforma Administrativa e dá outras providências. Diário Oficial [da]
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del0200.htm>.
11 BRASIL. Instrução Normativa n° 4, de 19 de maio de 2008. Dispõe sobre

o processo de contratação de serviços de Tecnologia da Informação pela
Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional. Brasília:
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística
e Tecnologia da Informação, 2008. Disponível em:
<https://conlegis.planejamento.gov.br/conlegis/redirectDownload.
htm?id=6221>.
11 BRASIL. Instrução Normativa no 4, de 12 de novembro de 2010. Dispõe

sobre o processo de contratação de Soluções de Tecnologia da Informa-
ção pelos órgãos integrantes do Sistema de Administração dos Recursos
de Informação e Informática (SISP) do Poder Executivo Federal. Brasília:
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística
e Tecnologia da Informação, 2010. Disponível em:
<http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/instrucao-
-normativa-no-04-de-12-de-novembro-de-2010/download>.
11 BRASIL. Lei complementar no 101, de 4 de maio de 2000. Estabelece nor-

mas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal
e dá outras providências. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil.
Brasília, DF, 2000. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp101.htm>.
11 BRASIL. Lei no 4.320, de 17 de março de 1964. Institui Normas Gerais de

Direito Financeiro para elaboração e controle dos orçamentos e balanços
da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal. Diário Oficial
[da] República Federativa do Brasil. Brasília, DF, 1964. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l4320compilado.htm>.
11 BRASIL. Lei no 12.595, de 19 de Janeiro de 2012. Estima a receita e fixa a

despesa da União para o exercício financeiro de 2012. Diário Oficial [da]
República Federativa do Brasil. Brasília, DF, 2012 a. Disponível em:
<http://www.orcamentofederal.gov.br/orcamentos-anuais/orca-
mento-2012-1/lei-1/L12595_12_Volume_I.pdf>. Acesso em: 6 fev. 2013.
11 BRASIL. Guia de Elaboração de PDTI do SISP: versão 1.0. Brasília: Minis-

tério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Logística e
Tecnologia da Informação, 2012b. Disponível em: <http://www.sisp.gov.br/

guiapdti/wiki/download/file/Guia_de_Elabora%c3%a7%c3%a3o_de_PDTI_
v1.0_-_versao_digital_com_capa.pdf>. Acesso em: 7 fev. 2013.
130
11 BRASIL. Guia Referencial para Medição de Desempenho na Administra-
ção Pública. Brasília: Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,
Secretaria de Gestão, 2009. Disponível em: <http://www.gespublica.gov.br/
Tecnologias/pasta.2010-05-24.1806203210/guia_indicadores_jun2010.pdf>.
11 BRASIL. Manual SIAFI WEB. Disponível em:

<http://manualsiafi.tesouro.fazenda.gov.br/>. Acesso em: 7 fev. 2013b.
11 BRASIL. Manual Técnico de Orçamento MTO. Versão 2013 ed. Brasília:

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2012c. Disponível em:
<http://www.orcamentofederal.gov.br/informacoes-orcamentarias/
manual-tecnico/MTO_2013_11OUT2012_terceira_versao.pdf>.
Acesso em: 6 fev. 2013.
11 BRASIL. Emenda Constitucional no 50, de 14 de fevereiro de 2006. Modi-

fica o art. 57 da Constituição Federal. Diário Oficial [da] República Federa-
tiva do Brasil. Brasília, DF, 2006. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/Emendas/Emc/emc50.htm>.
Acesso em: 9 abr. 2013.
11 BRASIL. Plano de Desenvolvimento de Tecnologia da Informação 2011-15.

Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2011a. Disponível em:
<http://www.ufrgs.br/ufrgs/a-ufrgs/pdti-plano-diretor-de-tecnologia-da-
-informacao>. Acesso em: 18 nov. 2013.
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Bibliografia
133
134
Fábio Gomes Barros É mestre em
Gestão do Conhecimento e da Tecnolo-
gia da Informação (TI) pela Universidade
Católica de Brasília (2013).
É também especialista em Telemática
(2002) e Gestão de Projetos (2007),
ambas pela Universidade Federal de
Pernambuco. Graduado em Engenharia Eletrônica pela
Universidade de Pernambuco (1999). Atualmente é Analista
em Tecnologia da Informação do Ministério da Integração
Nacional e docente da Escola Nacional de Administração
Pública (ENAP) e da Escola Superior de Redes (ESR) da Rede
Nacional de Pesquisa (RNP). Tem experiência na áreas de
Telecomunicações e Tecnologia da Informação, com ênfase
em Gestão e Governança de TI. Possui as certificações PMP
(Project Management Professional) concedida pelo Project
Management Institute e COBIT 5 Foundation pelo ISACA.
O curso desenvolve competências para elaboração de um
Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI), a partir
da apresentação da metodologia e boas práticas, permi-
LIVRO DE APOIO AO CURSO
tindo que as organizações alinhem a área de TI com os seus

objetivos estratégicos.
Serão estudados os conceitos básicos de planejamento
estratégico, os conceitos de um plano diretor de TI e seus
principais artefatos, como também, a metodologia para o
desenvolvimento do trabalho de cada fase através de práti-
cas. O curso garante ao aluno todo o conhecimento
necessário e orientação para elaboração do PDTI na sua ins-
tituição, baseado nas boas práticas do Sistema de Adminis-
tração de Recursos de Tecnologia da Informação, do Minis-
tério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SISP / MPOG).
Este livro inclui os roteiros das atividades práticas e o con-
teúdo dos slides apresentados em sala de aula, apoiando
organizações ou localidades de origem.
ISBN 978-85-63630-38-4
9 788563 630384

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Elaboração

Fabio Gomes Barros

Fabio Gomes Barros

Fabio Gomes Barros

Diretor de Serviços e Soluções

Escola Superior de Redes

Equipe ESR (em ordem alfabética)

Capa, projeto visual e diagramação

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

B277p Barros, Fabio Gomes

1. Planejamento estratégico. 2. Tecnologia da informação – gestão. 3. Sistemas de infor

Escola Superior de Redes

Convenções utilizadas neste livro xi

1. Plano Diretor de Tecnologia da Informação

Exercício de nivelamento 1 – O papel estratégico da informação 2

Exercício de nivelamento 2 – Planejamento 4

Exercício de fixação 1 – Planejamento 5

Exercício de fixação 3 – Princípios do planejamento 6

Planejamento na Administração Pública Federal 8

Motivadores e benefícios do planejamento de TI 13

Exercício de fixação 5 – Planejamento de TI 15

Plano Diretor de TI 15

Exercício de fixação 7 – Processo de elaboração de PDTI 19

Facilitadores da Governança de TI 20

Exercício de fixação 8 – Facilitadores da governança de TI 22

Atividade 1.1 – Conseguindo patrocínio para o PDTI 23

Preparando para elaborar o PDTI 25

PRE01 – Elaborar portaria de autorização de início do projeto 28

Exercício de nivelamento 1 – Autorização de projetos 28

PRE02 – Avaliar e publicar portaria de autorização de início do projeto 32

Exercício de fixação 1 – Autorização de projetos 33

PRE03 – Escolher método de elaboração 33

PRE04 – Compilar documentos de referência 34

Exercício de fixação 2 – Documentos de referência 36

PRE05 – Documentar princípios e diretrizes 36

Exercício de fixação 3 – Princípios, políticas e frameworks 38

Exercício de fixação 4 – Princípios e diretrizes 40

PRE06 – Elaborar plano de trabalho 40

PRE07 – Avaliar plano de trabalho 42

Exercício de fixação 5 – Plano de trabalho 43

Dificuldades comuns da fase de preparação 43

Exercício de fixação 6 – Dificuldades da fase de preparação 43

Roteiro de Atividades 2 45

Atividade 2.1 – Escolher método de elaboração de PDTI 45

Atividade 2.2 – Compilar os documentos de referência 45

Atividade 2.3 – Documentar princípios para a elaboração do PDTI 45

Atividade 2.4 – Documentar as diretrizes para a elaboração do PDTI 45

Atividade 2.5 – Identificar as primeiras necessidades de TI 45

Atividade 2.6 – Elaborar o plano de trabalho 46

3. Fase de Diagnóstico: conhecendo a realidade da TI

DGN01 – Avaliar resultados do PDTI em execução 49

DGN02 – Avaliar o relatório de resultados do PDTI em execução 51

Exercício de fixação 1 – Avaliação da execução de estratégias e planos 51

DGN03 – Identificar objetivos estratégicos 51

DGN04 – Analisar a organização de TI 52

Exercício de fixação 2 – Análise da organização de TI 54

Exercício de fixação 3 – Necessidade de informações 55

Roteiro de Atividades 3 57

Atividade 3.1 – Avaliar o PDTI em execução 57

Atividade 3.2 – Identificar objetivos estratégicos 59

Atividade 3.3 – Analisar a organização de TI 60

Atividade 3.4 – Identificar necessidades de informação 62

4. Fase de diagnóstico: avaliando os recursos de TI

DGN06 – Identificar necessidades de serviços 64