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2016
2016
Opiniões divergentes não são a raiz do problema, no entanto. A maioria dos conflitos
destrutivos decorre de algo mais profundo: uma perceção de incompatibilidade na forma
como vários membros da equipa operam devido a vários fatores, incluindo personalidade,
indústria, raça, sexo e idade. A abordagem convencional para lidar com este conflito é
responder aos confrontos à medida que surgem ou esperar até que haja provas claras de um
problema antes de o resolver. Mas estas abordagens falham rotineiramente porque permitem
que as frustrações se construam por demasiado tempo, dificultando a reposição de impressões
negativas e restabelecendo a confiança. Nos nossos 25 anos a pesquisar dinâmicas de equipas,
equipas de coaching em empresas da Fortune 500, e a ensinar milhares de executivos na Duke
University, London Business School e IMD, descobrimos que uma abordagem pró-ativa é muito
mais eficaz. Quando se aparece diferenças antes de uma equipa começar a trabalhar —
mesmo quando o grupo parece homogéneo e harmonioso — pode antecipar conflitos
destrutivos. Desenvolvemos e testámos uma metodologia que se foca em cinco áreas: como as
pessoas olham, agem, falam, pensam e sentem. Os líderes de equipa facilitam uma série de
conversas de 20 a 30 minutos, incentivando os membros a expressarem as suas preferências e
expectativas em cada área, identificarem as áreas mais prováveis de desalinhamento ou atrito,
e apresentarem sugestões de como aqueles com expectativas diferentes podem trabalhar em
conjunto. Através da troca sem julgamentos de ideias e feedback, as equipas estabelecem uma
base de confiança e compreensão e são capazes de estabelecer regras básicas para uma
colaboração eficaz. Embora reservar tempo para estas conversas na frente possa parecer
onerosa, descobrimos que é um investimento que vale a pena para qualquer equipa - nova ou
velha, C-suite ou linha da frente - que estará colaborando em trabalhos significativos por um
longo período de tempo. Os líderes não precisam de formação especial para facilitar as
discussões. Na verdade, descobrimos que os gestores podem dominar estas habilidades de
prevenção de conflitos muito mais facilmente do que as necessárias para a resolução de
conflitos.
Cinco Conversas
Porque as cinco conversas que propomos vão muito além do típico chitchat "conhecer-te", é
importante dar o pontapé de saída. Primeiro, embora isto possa parecer óbvio, certifique-se
de incluir todos na equipa e explicar por que está a iniciar as discussões. Pode dizer-se algo do
género: "Trabalhar numa equipa significa colaborar com pessoas cujas abordagens podem
diferir das suas. Vamos explorar estas diferenças agora, enquanto a pressão está desligada,
para que não nos apanhem de surpresa e gerem conflitos improdutivos num momento
inoportuno." Explique que o foco das discussões será no processo de trabalho e não no
conteúdo. Como facilitador, certifique-se de que as pessoas estão confortáveis partilhando ao
seu próprio ritmo e treine-as sobre como fazer perguntas esclarecedoras e não julgamentos
umas das outras. Encoraje todos a começar em declarações com "No meu mundo..." e
perguntas com "No seu mundo...?" Esta frase, emprestada do académico de comportamento
organizacional Edgar Schein, reforça a ideia de que as fontes subjacentes às diferenças são
irrelevantes. O que importa são as atitudes e comportamentos expressos em resultado da
experiência pessoal e profissional acumulada de cada pessoa. Por exemplo, o facto de ser
assertivo pode estar relacionado com a sua personalidade, género ou cultura, mas a única
coisa que os seus colegas precisam de saber é que tende a vocalizar as suas opiniões em
termos simples. É provável que os membros da equipa estejam hesitantes quando
começarem, por isso, facilitem todos no processo, voluntariando-se para partilhar em primeiro
lugar. Uma vez que o diálogo ganhe vapor, deixe que outros o guiem (mas não o dominem).
Eventualmente, as pessoas passarão de revelações superficiais para uma discussão mais
profunda. À medida que ouvem as respostas dos outros e oferecem as suas próprias,
desenvolverão não só uma melhor compreensão dos seus colegas, mas também uma maior
auto-consciência. Os cinco tópicos podem ser abordados em qualquer ordem; no entanto,
descobrimos que a sequência aqui apresentada é a mais lógica, especialmente com novas
equipas, porque percebemos primeiro como os outros olham e depois como falam e agem. Só
depois de observá-los por um período mais longo podemos inferir como eles pensam ou
sentem. Dito isto, os facilitadores não devem ficar presos nas categorias, porque há uma
sobreposição inevitável. Da mesma forma, se os participantes lutarem com a língua "No meu
mundo", pode ser ajustado. Vamos agora considerar as cinco categorias por sua vez.
Talvez a maior fonte de conflito nas equipas decorre da forma como os membros pensam
sobre o trabalho que estão a fazer. As suas variadas personalidades e experiências tornam-nos
atentos a sinais variados e fazem com que tomem diferentes abordagens para a resolução de
problemas e a tomada de decisões. Isto pode resultar no seu trabalho em fins cruzados. Como
um executivo com uma empresa de vestuário dos EUA observou: "Muitas vezes há tensão
entre os tipos de ponta-de-fogo prontos na nossa equipa e os colegas mais analíticos."
Encontrámos esta dinâmica numa equipa de produtos novos numa empresa holandesa de
bens de consumo. Os estilos cognitivos dos membros divergiram muito, particularmente no
que diz respeito ao pensamento metódico contra intuitivo. Uma vez ciente do problema, o
gestor do projeto iniciou discussões sobre formas de rodar a liderança do projeto, combinando
a equipa com mentalidades. Durante as fases mais criativas e conceptuais, os freethinkers
estariam no comando, enquanto os membros analíticos e orientados para os detalhes
assumiriam as atividades de avaliação, organização e implementação. Todos os membros
chegaram a entender o valor das diferentes abordagens. As equipas também precisam de
encontrar um alinhamento na tolerância ao risco e na mudança de prioridades. Um exemplo
impressionante vem de uma equipa de biotecnologia composta por cientistas e executivos. Em
virtude da sua formação, os cientistas abraçaram a experimentação, aceitaram o fracasso
como parte do processo de descoberta, e valorizaram a continuação da busca de avanços,
independentemente do horizonte temporal ou potencial para aplicações comerciais. Essa
mentalidade perturbou os seus pares treinados em MBA, que procuravam previsibilidade nos
resultados e preferiam matar projetos que não correspondiam às expectativas. Para colmatar
essas diferenças, um facilitador usou o papel para ajudar os dois grupos a entenderem melhor
a perspetiva um do outro.
Gráfico emocionais
Os membros da equipa podem diferir muito na intensidade dos seus sentimentos, na forma
como transmitem paixão num grupo, e na forma como gerem as suas emoções face a
desacordos ou conflitos. Às vezes, o entusiasmo pode sobrecarregar os pares ou alimentar o
ceticismo. Uma OCM extrovertida numa empresa de logística com quem trabalhámos assumiu
que quanto mais paixão ela mostrasse pelas suas ideias, mais responsiva seria o grupo para
eles. Mas a sua abordagem "rah-rah" era demais para o presidente pragmático e introvertido.
Ela começava a escolher propostas sempre que a OCM ficava excitada. No outro extremo,
fortes emoções negativas - especialmente demonstrações evidentes de raiva - podem ser
perturbadoras ou intimidantes. Sentimentos negativos podem ser uma questão sensível para
abordar, por isso é útil começar por falar sobre o tipo de membros da equipa de contexto a
que os membros da equipa estão habituados. A partir daí, a discussão pode ficar mais pessoal.
Por exemplo, numa conversa que facilitámos numa empresa de construção, um executivo
disse aos seus colegas que "gritar era comum" no seu local de trabalho anterior — mas que era
um hábito que ele queria corrigir. Ele disse-nos que tinha feito esta divulgação para "manter
[ele]auto-honesto" na prossecução desse objetivo. As primeiras discussões deverão abordar
não só os riscos de desabafar, mas também o perigo de engarrafar as coisas. A tendência para
sinalizar irritação ou descontentamento indiretamente - através da retirada, do sarcasmo e da
queixa privada um do outro - pode ser tão destrutiva como explosões voláteis e intimidação. É
importante abordar as causas da desvinculação diretamente, através de inquérito aberto e
debate, e encontrar formas de discordar produtivamente
Os benefícios de antecipar e afastar o conflito antes que se torne destrutivo são imensos.
Descobrimos que incluem maior participação, melhor criatividade e, em última análise,
tomada de decisão mais inteligente. Como um gerente disse: "Ainda discordamos, mas há
menos sangue mau e um sentimento genuíno de valorizar as contribuições uns dos outros."