Franchising

Tudo (ou quase tudo) o que deve saber

Fonte: Franchising.pt – O Portal do Sucesso

(retirado doTrabalho de Drª Manuela da Cruz Amorim Costa (1999))

Introdução
Parte I - Portugal, um mercado em explosão

1. Evolução e crescimento do franchising

1.1 Origem e terminologia

1.2 Considerações Gerais

..................................................

Parte II - O que devemos saber sobre o Franchising

2. Franchising: o conceito do negócio

2.1 Os mitos do franchising

2.2 Uma questão de sobrevivência

2.3 Conhecer melhor o conceito

3. Frachising: um negócio de parceria

3.1 Caracterização

3.2 Modelos de franchising

3.3 Tipos de franchising

3.3.1 Franchising de produção

3.3.2 Franchising de distribuição

3.3.3 Franchising de serviços

3.3.4 Franchising industrial

3.3.5 Outros tipos de franchising

3.4 O contrato de franchising

3.4.1 Os elementos do contrato

3.4.2 Cuidados a ter na elaboração do contrato

4. Expandir o negócio através do franchising

4.1 As fases de lançamento de um franchising

4.1.1 Fase I: O conceito

4.1.2 Fase II: A rede

 4.1.3 Fase III : A viabilidade

4.1.4 Fase IV : A unidade piloto

4.1.5 Fase V : Os manuais

4.2 Vantagens do franchising

4.2.1 Na perspectiva do franqueador

4.2.2 Na perspectiva do franqueado

4.3 Desvantagens do franchising

4.3.1 Na perspectiva do franqueador

4.3.2 Na perspectiva do franqueado

5. Franchising: As condições do sucesso

5.1 Franqueador versus franqueado

5.2 Princípios básicos das relações com os franqueados

5.3 O que os franqueadores procuram quando seleccionam franqueados

6. Métodos de internacionalização de uma rede de franchising

6.1 Franchising directo

6.2 Franchising indirecto ou principal

6.3 Franchising de desenvolvimento

6.4 Franchising piloto

6.5 Alternativas ao Franchising

6.6 A internacionalização do franchising em Portugal

6.6.1 Um caso de sucesso

7. As melhores opções de financiamento do franchising

7.1 Considerações gerais

7.2 Os Bancos

7.3 As outras alternativas

7.4 O projecto de viabilidade

7.5 Os programas de apoio

Conclusão

Bibliografia
Introdução

Neste final de Século XX, a vida económica e as estruturas evoluem a uma velocidade que alguns
consideram vertiginosa.

As técnicas evoluíram de uma forma fulgurante, mercê da importância adquiridas pelas marcas e
pela promoção comercial do produto.

Assim, face às novas exigências da modernização e dinamismo que se impõe ao comércio, os

empresários procuram soluções inovadoras para a gestão das suas empresas, de modo a
satisfazer as ideias de novos consumidores, derivados do alargamento do mercado de colocação
de produtos, nomeadamente a nível da União Europeia.

No entanto, as novas exigências marcam o marketing actual e futuro, obrigando as empresas a

criarem soluções que optimizem a sua relação com os seus clientes, tornando-as mais próximas
do seu mercado.

A importância actual dessa relação aliada ao conceito de que "cada vez mais o produto é mais
serviço", isto é, a componente física não encanta totalmente o consumidor e este já começou a
preferir a assistência pós-venda e até as garantias que a marca dá relativamente ao seu futuro.

Por outro lado, e como razão causal, as marcas sobrepõe-se claramente aos produtos. Assim, a
imagem de marca e empresas tornam-se elementos fundamentais de gestão de qualquer
empresa.

Por isso, a problemática do service management é hoje uma das peças prioritárias na gestão,
principalmente em mercados de grande concorrência.

A notoriedade e credibilidade que as marcas consignam alcançar tornam-se num contributo

determinante para a expansão do negócio, fidelizando os actuais clientes e conquistando outros.

O conjunto de serviços que se podem complementar aos que a marca já por si só signifique (bom
atendimento no acto da compra, imagem de qualidade diferente e melhor, de economia, de
durabilidade, de prestígio, de serviços pós-venda) influenciarão as decisões de compra dos
clientes.

Ao conquistar novos clientes, novos mercados, surge o desejo de crescer, a necessidade de

expansão do negócio, o que implicará estruturas maiores, novos pontos de venda, mais
empregados, mais stocks disponíveis para venda ou, noutra perspectiva, novos gastos,
constantes e variáveis, e despesas acrescidas.

Aqui surge pelo menos um de dois problemas:

Estarão disponíveis os meios financeiros suficientes para essa

expansão? E a que preço?

Qual a rentabilidade económica e a que prazo, dos novos

encargos e responsabilidades directas (por exemplo de
pessoal)?

A resposta é dada entre outras alternativas pelo recurso à Técnica do Franchising.

O franchising entendido como técnica ou sistema estratégico que possibilita à empresa
"controlar" o consumidor, através do seu esquema de distribuição, é naturalmente um processo
de hoje e de amanhã, num marketing em evolução.

O sucesso alcançado, que abrange inúmeros sectores económicos, explica-se pela atracção que o
franchising exerce sobre:

As PME (Pequenas e Médias Empresas) que procuram

incrementar a sua implantação ou que recorrem a capitais
alheios;

As Grandes Empresas, cujas margens de comercialização são

diminuídas, fruto das despesas de estrutura cada vez mais
elevadas.

As relações de "parceria", facilitam uma melhor cobertura geográfica, quer a nível nacional,
quer internacional, mercê de uma rede exclusiva , sem terem de suportar totalmente os seus
encargos financeiros.

A originalidade fundamental do franchising baseia-se no facto desta fórmula organizar a

colaboração entre duas empresas independentes, que resolveram contratualmente estabelecer
um acordo e conceder, cada uma delas, parte da sua independência.

Este sistema de negócios em expansão a nível mundial, permite lucros a todos os intervenientes:

- Uma unidade empresarial poderá expandir a sua actividade, alargar a sua área de influência e
dimensão dos seus negócios sem os correspondentes investimentos directos.

- É possível tornar-se empresário sem riscos graves, sem um longo período de aprendizagem,
com prováveis resultados positivos logo após o arranque, numa actividade ou ramo que se
considere interessante.

É pois, sobre esta técnica de distribuição, o franchising, que se encontra em franca expansão no
nosso país nos últimos anos, que versará este trabalho.

No primeiro capítulo será feita uma análise sobre a evolução do franchising no estrangeiro e em
Portugal. Serão analisado os países que mais impacto tiveram no desenvolvimento deste sistema
de negócio e o seu desenvolvimento no nosso país. Serão ainda analisados, no capítulo 2, os
principais sectores de actividade onde o franchising se encontra melhor representado.

Na segunda parte, serão abordados assuntos de interesse para quem pretende expandir ou
adquirir um negócio em sistema de franchising. No capítulo 3 serão levantadas as dúvidas mais
comuns de quem quer por ele enveredar e é caracterizado o conceito do negócio.

No capítulo 4, serão abordados os modelos e tipos de franchising mais conhecidos e analisadas as

formalidades do negócio.

Os empresários que querem expandir o seu negócio com o mínimo de custos deverão observar as
fases previstas no capítulo 5, assim como as suas vantagens e desvantagens. As condições de
sucesso de um sistema de franchising têm a ver com as características que o franqueador
procura no franqueado e o seu modo de relacionamento.

No capítulo 6, serão abordados alguns dos princípios básicos das relações entre os dois
contratantes. Depois de concretizado o negócio, há que alargar os horizontes e expandi-lo
internacionalmente. No capítulo 7 veremos quais as melhores formas.

Mas nem sempre a vida do mundo dos negócios é fácil. É preciso investir... e é necessário
capital...
No capítulo 8 serão tratadas algumas das principais soluções para quem quer investir e não tem o
capital necessário.

PARTE I - PORTUGAL, UM MERCADO EM EXPLOSÃO

1. Evolução e crescimento do franchising
1.1 Origem e terminologia

A palavra franchising, de consonância americana e traduzida por franchise, é na realidade de

origem francesa. Com efeito, no antigo francês, Fran significava concessão de um privilégio ou
de uma autorização. As cidades francas, eram as cidades que podiam utilizar em seu proveito
um privilégio outrora reservado ao Senhor.

Na Idade Média, uma cidade franca ou franqueada, era uma cidade que oferecia a livre
circulação de pessoas e bens que nela podiam transitar. O verbo franquear significava conceder
um privilégio ou autorização mediante a cedência de uma serventia. Os Senhores ofereciam
então "Lettres de franchise" às pessoas, mediante pagamento de uma certa importância, e
concediam-lhes uma certa liberdade em prejuízo da sua autoridade.

O termo inglês franchising contém o mesmo significado, e refere-se à concepção liberal de

filiação numa empresa líder e ao contrato que materializa tal filiação. Apareceu no século. XIX,
mas não se desenvolveu, uma vez que imperava a filosofia de que

" O segredo é a alma do negócio"

o qual abrangeria fórmulas de fabrico, custos, clientes, fornecedores, contabilidade, enfim, tudo
o que se poderia relacionar com o negócio e suas relações, quer internas, quer externas.

Em português, a expressão "franquia", relaciona-se com os conceitos de isenção e privilégio, mas

também com os actos de selar e estampilhar. A sua relativa novidade em Portugal não permitiu
ainda a sedimentação da terminologia. Assim, alguns autores utilizam a expressão "franquia",
como o acto de desimpedir o acesso, patentear, conceder ou proporcionar, outros justificam-na
pela remissão para a versão portuguesa da legislação comunitária.

É no século. XVII que encontramos uma situação mais próxima do actual franchising, na medida
em que, as empresas podiam conceder a uma filiada o privilégio do exercício de uma actividade
numa dada zona através do pagamento de uma renda anual.

No fim da Segunda Guerra Mundial, a expressão volta a aparecer nos Estados Unidos, agora já
conotada de outro significado, mais económico e indicava a criação de um novo sistema de
distribuição.

É a partir daqui que se desenvolverá este sistema que vigora até aos nossos dias, em constante
evolução.

Franchise - Francês

Franchising - Inglês

Franquia - Português

Regista-se uma certa controvérsia sobre a terminologia mais adequada para designar este novo
método empresarial, agora em franca expansão.

O termo mais utilizado é o inglês - franchising, quer nas publicações sobre o tema, quer na gíria
da gestão e dos negócios. Contudo, a Associação mais representativa do sector optou por
adoptar a terminologia francesa, designando por franchise a técnica em si e consagrando na
nossa língua dois galicismos - franchisador e franchisado - para designar as partes envolvidas
num eventual contrato. Assim, deverá chamar-se franchisador a quem concede o direito de
explorar uma marca, uma fórmula comercial, um método ou esquema industrial, um conjunto de
produtos ou serviços por si concebidos ou desenvolvidos, e transmite os conhecimentos e
experiência necessários à exploração da actividade.

Por outro lado recebe a designação de franchisado o agente económico a quem a concessão é
feita.

Esta nomenclatura, porém, está longe de ser pacífica. Quer os puristas na língua, quer uma
porção considerável de juristas, têm optado por utilizar os termos portugueses considerados
equivalentes: O método surge designado por franquia, bem como o correspondente contrato,
enquanto que para as partes envolvidas são utilizados os termos - franqueador e franqueado.

As variações da terminologia não encerra em si qualquer perigo ou inconveniente. Estes resultam

de um escasso ou inexistente enquadramento jurídico deste tipo de actividade em inúmeros
países, entre os quais muitos europeus.

Sem menosprezar os argumentos que possam aduzir a favor de uma ou outra opção, no que
respeita a terminologia a adoptar, pode aceitar-se como razoável a utilização de qualquer uma
das variantes, na prática negocial, desde que se coloque zelo suficiente na explanação dos
termos utilizados - aspecto muito mais importante e decisivo, para as partes intervenientes.
Assim, ao longo deste trabalho poderão ser utilizados qualquer um destes termos.

1.2 Considerações Gerais

O franchising é uma modalidade de negócio em plena expansão, não só em Portugal, como em

todo o mundo. Com um risco menor, permite concretizar o sonho de trabalhar por conta própria,
em associação a uma marca com créditos no mercado.

Criado nos Estados Unidos logo após o final da Segunda Guerra Mundial, expandiu-se
rapidamente para o resto do mundo nas décadas seguintes, traduzindo-se numa rápida
proliferação de marcas franqueadas e consequentemente, de uma vasta rede de pontos de venda
franqueados.

A Europa está longe desta expansão mas começa a reconhecer as vantagens da venda de
conceitos a métodos uniformizados. A França é o país com maior número de adeptos deste tipo
de negócio.

Chegar a todo o lado com uma marca e poder oferecer um negócio a quem não tem experiência
de gestão fizeram do franchising a forma de expansão comercial mais segura e mais popular do
século XX.

Vende-se um Know-How, uma fórmula de sucesso, sobre a qual o interessado paga uma espécie
de direitos de autor.

Hoje tudo é franchisável, ou seja, basta ter encontrado uma forma de fazer negócio e vender a
ideia, uma licença, uma técnica ou um serviço.

É a diferença de mentalidades na Europa e nos Estados Unidos que explica o sucesso dos norte-
americanos. O empresário americano que assina um contrato de franchising está atrás do
balcão, conduz o negócio em família. Os europeus tendem a delegar as funções de atendimento
nos empregados.
Portugal não constitui excepção à regra apesar do atraso em relação aos seus parceiros
comunitários, tendo tido, no entanto, um impacto positivo e dinamizador no tecido empresarial
português. Embora tenha entrado no nosso país em 1987, só quase sete anos depois começava a
dar lugar às empresas portuguesas. Com efeito, este sistema era quase exclusivo das marcas
estrangeiras que, apesar de considerarem o nosso mercado bastante pequeno, não hesitaram em
explorar o território tornando o empresário português num potencial franqueado.

Conforme atrás referido, o ano de 1987 foi o ano de exploração deste sistema no nosso país,
prenunciando desde logo um crescimento rápido. Neste ano o país foi invadido por cadeias de
franchising, beneficiando as empresas estrangeiras das condições do nosso mercado.

A implantação de novas redes foi então favorecida pelo crescimento do consumo e pela
alteração das estruturas económicas tradicionais.

Este ambiente propício ao desenvolvimento do franchising foi favorecido nos anos seguintes com
algumas políticas governamentais, como seja, a gradual "destruição" das barreiras burocráticas e
as modificações introduzidas na rede cambial e nos pagamentos ao exterior.

Do mesmo modo, os bancos e as instituições financeiras começam a descobrir no franchising uma

nova área financeira geradora de fluxos cambiais e monetários.
PARTE II - O QUE DEVEMOS SABER SOBRE O FRANCHISING
2. Franchising: o conceito do negócio
2.1 Os mitos do franchising

Como já vimos ao longo deste trabalho, o mercado do franchising em Portugal está em plena
explosão. Estatísticas internacionais demonstram que o fenómeno é geral. Na base deste tipo de
negócio estão as parcerias e a exigência de transparência entre franqueadores e franqueados.
Alguns conselhos ajudam a manter esta relação saudável e a precaver-se contra possíveis
divórcios, antes mesmo que o casamento corra mal.

Muitas das maiores marcas mundiais abrem centenas de unidades por ano, mas fecham outras
tantas. O índice de sucesso mais fiável é o número de lojas fechadas, e não as que são abertas.
As marcas também não podem negar ao gestor interessado no negócio uma lista de franqueados
existentes. Com alguns telefonemas, o candidato ficará a saber muito mais do que se assistisse a
um seminário. Geralmente, os empresários estão entusiasmados por uma marca e só procuram
elementos que comprovem a sua boa escolha, menosprezando o contacto com os franqueados,
tornando-se por isso vulneráveis.

O contacto com os franqueados deve ser pessoal, tornando mais fácil fazer perguntas duras tais
como:
Quanto ganha com este negócio?
Quanto tempo esperou até ter lucros?
Qual o volume de negócios da loja?
Quanto capital se deve ter em reserva para o caso de algo correr mal,
antes da abertura?
Quanto tempo trabalha por semana?

Colocar um empregado na loja enquanto se vai jogar ténis é uma ideia errada sobre franchising.
Tal como comprar um negócio para a esposa se entreter. Apesar de este formato de negócio
facilitar o início de actividade é logro pensar que não há riscos. Conquistar e manter clientes,
conseguir capital circulante e lidar com a concorrência são os segredos do sucesso e do fracasso.
E muitos franqueados arriscam tudo pelo negócio: poupanças, casa ou até crédito disponível.

Eis uma lista dos mitos mais comuns relacionados com o negócio:
Quadro 3.1 – Os mitos do franchising

Os mitos do franchising
1 - O franchising é um Qualquer negócio é arriscado. Apesar de alguns franqueados
investimento seguro? ganharem muito dinheiro, a contrapartida é a dedicação
exclusiva e longas horas de trabalho. No entanto, milhares
de franquias falham todos os anos.
2 - O franchising Nenhum negócio é à prova de recessão. No final dos anos
resiste à recessão? 80, o franchising na área do retalho sofreu quebras
acentuadas. Não há por isso garantias.
3 - As franquias são O franqueador ajuda-o a começar: terá apoio na escolha do
fáceis de gerir? local, formação em gestão e marketing. Mas depois de
abrir, passará pelo mesmo tipo de tarefas de outros
empresários: entrevistar e formar pessoal, encomendar
material, lidar com clientes desagradáveis.
4 - Os direitos dos Depois de assinar um contrato e da troca de capital, as
franqueados estão cláusulas terão de ser respeitadas, a não ser que o
protegidos por lei? franqueador falhe.
5 - Os franqueadores Ajudá-lo-ão enquanto os seus interesses não colidirem com
lutam pelos seus os deles. Existe sempre a possibilidade de este abrir outra
interesses? unidade, entrando em concorrência com o seu negócio.
6 - Possuir uma Não caia na ilusão de mandar no seu negócio. O
franquia é ter franqueador exerce alguma pressão para proteger a sua
liberdade? imagem, quota de mercado e lucros.
7 - As vendas e os As diferentes legislações aconselham o master a fornecer
lucros devem ser informações financeiras relevantes, mas proíbem as
revelados ao projecções de lucros não fundamentadas.
franqueado?
8 - Pode-se vender o Errado. As cláusulas do contrato devem ser respeitadas
negócio a qualquer durante o período que este vigora – 1, 5, 10 ou mesmo 20
momento? anos.
9 - O master trata da A maior parte dos franqueadores não trata dos seus
papelada? impostos, salários, contabilidade ou acções de
despedimento. Fornece um sistema de contabilidade que
deverá ser respeitado.
10 - Um contrato de Falso. Qualquer cláusula pode ser negociada e alterada com
franchising tem um o consentimento mútuo de ambas a parte.
formato imutável?
_____________________________
Fonte: Revista "Exame", Julho98

2.2 Uma questão de sobrevivência

Sem um bom conceito não há negócio que resulte, mesmo em franchising. O primeiro cuidado a
ter numa análise é saber qual é efectivamente o negócio da empresa e que vantagem traz em
relação à concorrência.

Ao contrário do que muitos pensam, um negócio, para ter sucesso, não precisa ser único no
mercado. Alguns dos melhores franchisings do mundo actuam em sectores maduros e bastante
competitivos. O essencial é que o conceito traga alguma vantagem que o diferencie. Pode ser o
preço, a qualidade do produto, o método utilizado na operação, uma política comercial ou de
marketing ,mais agressiva. Qualquer coisa que o torne diferente e que seja vista pelo
consumidor como uma característica importante.

Um caso típico: o sector das lavandarias

Por exemplo, quando a 5 a Sec entrou em Portugal, já havia talvez milhares de lavandarias a
operar. Era um mercado com boa oferta e até concorrencial. Mas, em comparação com o que
havia na altura no mercado, a marca trouxe um novo conceito. Maior profissionalismo, uma
operação estudada e mais eficiente, preços mais baixos, campanhas de marketing. Foram
características que diferenciaram a marca da concorrência existente.

Hoje, neste mesmo sector, a concorrência dá-se a outro nível, muito mais profissional, sendo
quase todas as principais concorrentes, cadeias de franchising. A mesma ideia é válida para as
cadeias de franchising que venceram internacionalmente em sectores tão concorridos como a
limpeza industrial e comercial, o trabalho temporário, as oficinas de serviço para automóveis, a
hotelaria, etc.

Portanto, o facto de uma oportunidade se situar num sector tradicional, maduro, não é um
impeditivo. É preciso saber apenas se a empresa apresenta algum argumento forte para
combater a concorrência.

Negócios inéditos

Em relação aos negócio inéditos em Portugal há sempre a noção que são garantidos, pois não há
concorrência. Nem sempre isto é verdade. Na maioria das vezes estas empresas com conceitos
ditos "inéditos", apresentam na verdade, uma visão limitada do conceito de concorrência. Acham
que concorrente é apenas quem faz algo da mesma forma que eles. É preciso analisar a questão
mais a fundo. Se entendermos como concorrente todos aqueles que dão soluções idênticas,
parecidas ou completamente diferentes à mesma necessidade do consumidor, vamos descobrir
quase de certeza que existe concorrência e muitas vezes difícil de combater.

Um exemplo prático pode ser o sector da limpeza doméstica. Há poucas ou quase nenhuma
empresa em Portugal a dedicar-se à limpeza de residências. Em contrapartida há várias cadeias
internacionais de franchising nesta área. É o caso das Molly Maid, Mary Maid, Maids of America e
outras.

Aparecem por vezes pessoas interessadas nestas marcas, pois trazem um conceito inédito,
necessário e sem concorrência. Quanto ao "inédito e sem concorrência" podem estar quase
certos, mas a concorrência existe e deve ser vista com cuidado. São as mulheres a dias que
cobram preços comparativamente mais baixos e fazem um trabalho mais completo (engomam,
cozinham, lavam roupa.....).

Outra questão a reflectir em relação aos conceitos inéditos é o motivo pelo qual ainda não estão
instalados em Portugal. Em alguns casos a resposta pode ser que, simplesmente, não há mercado
suficiente que o justifique ou que não se adaptam aos hábitos nacionais. Portanto, nem sempre
os conceitos inéditos são os melhores. Um negócio novo, sem histórico sectorial é difícil de fazer
prospecções enquanto, em negócios já instalados é mais fácil definir objectivos reais e
identificar o grau de dificuldade para os atingir, bem como analisar os pontos fortes e fracos da
concorrência.
 2.3 Conhecer melhor o conceito

Antes de nos perdermos nos números e promessas de riqueza é preciso entender a operação que
está por detrás e que justifica todos esses valores.

Como podemos calcular quanto vamos vender e qual o resultado que iremos ter se nem sequer
sabemos o que vamos vender e se alguém quer realmente comprar.

Para além do produto

Para analisarmos uma oportunidade a sério é fundamental entender qual o negócio da empresa.
Afinal basta entrar num estabelecimento, ver os produtos e serviços e já sabemos qual é a
actividade da empresa. Na prática, porém, muitas empresas fracassaram por não terem claro o
seu negócio. A pergunta correcta a fazer é qual a necessidade que este conceito satisfaz. Um
pronto-a-vestir de gama alta vende na verdade status, reconhecimento social. O preço,
localização, atendimento, marcas, devem moldar-se para cumprir este objectivo. Em
compensação, conceitos como a Mango vendem praticidade, jovialidade. Por isso os produtos são
leves, e buscam uma combinação de design e preços acessíveis.

Depois de entender o negócio é fundamental saber como o conceito evoluiu para se adaptar às
mudanças do mercado. Um indicador são as alterações nas linhas de produto. Uma empresa que
mantém exactamente a mesma linha de produtos desde há décadas pode indicar uma empresa
que parou no tempo.

Quem é o cliente

Um franqueador profissional sabe caracterizar a sua clientela. Numa análise de uma

oportunidade é fundamental saber quem é o Cliente Padrão. Homem ou Mulher? Classe alta ou
média? Qual a profissão? Que hábitos e valores tem? É empresa ou particular?

Isto é importante para se poder pesquisar no nosso mercado de interesse o número de potenciais
clientes. Serão também estes indicadores que servirão de base para compararmos o nosso
mercado com o das lojas em funcionamento. Só assim se podem fazer, por comparação,
previsões mais realistas de vendas.

Quais os produtos e com que preços

Uma empresa para ter êxito deve ter uma oferta equilibrada de linhas e produtos e serviços. É
importante identificar se a empresa em causa já encontrou esse equilíbrio. Verificar se a
empresa introduziu ou retirou alguma linha de produtos do conceito pode ser um indicador de
estabilidade em termos de mix de produtos. Obviamente em termos individuais pode haver uma
certa dinâmica de alterações, especialmente em sectores de rápida obsolescência, mas a
coerência das linhas de produtos deve ser respeitada. Um fast-food que começa a vender
bitoques com arroz demonstra um certo desespero, provavelmente originário num baixo volume
de vendas.

Outro aspecto a considerar é o preço. Algumas operações de franchising são muito bem
sucedidas quando se mantêm em certas zonas, mas, por praticarem preços mais elevados,
limitam-se a um certo tipo de clientela, inviabilizando por vezes o negócio em outras regiões.
Deve comparar-se sempre o preço com o da concorrência directa. Não é só por ser franchising
que se deve cobrar mais caro.
E o que fazer no Verão?

A sazonalidade do produto/serviço é outro factor a considerar. Se entramos num conceito de

loja de roupas de ski, surge logo o pergunta: "E o que fazer no Verão?" Embora menos
pronunciadamente, a grande maioria dos negócios está sujeita a uma certa sazonalidade. É
preciso verificar se a fórmula proposta prevê esta situação e se propõe uma solução ou
recomendação para enfrentar os períodos de quebra de vendas. No caso de negócios de moda,
como o pronto-a-vestir, é essencial perguntar o que se faz com restos de colecções não
vendidas.

3. Franchising: um negócio de parceria

3.1 Caracterização

O franchising não é em si mesmo um negócio, mas um sistema de desenvolvimento

de negócio.

O negócio precede assim, o sistema, que vai reproduzir junto de terceiros. O franchising integra
uma relação contratual entre entidades autónomas e independentes - o franqueador e o
franqueado.
Tal relação contratual, concedida por um franqueador a um franqueado,
Permite ou exige que o franqueado desenvolva, um determinado negócio utilizando um
dado nome pertencente ao franqueador;
Dá ao franqueador o direito de controlo permanente, durante o período do contrato,
sobre o modo como o franqueado desenvolve o negócio objecto de franchising;
Obriga o franqueador a prestar assistência ao franqueado na condução do negócio objecto
do franchising, nomeadamente no que se refere a organização da actividade, formação
do pessoal, comercialização dos produtos e gestão;
Exige que o franqueado, durante a vigência do contrato, pague periodicamente ao
franqueador montantes em dinheiro relativos ao franchising ou por bens ou serviços
fornecidos;
Não é uma transacção entre uma empresa-mãe e uma subsidiária, ou entre subsidiárias de
um mesmo grupo, ou entre um indivíduo e uma empresa controlada por ele.
Antes de efectuar contratos de franchising num determinado negócio, o eventual franqueador
deve testar minuciosamente a adequabilidade desse negócio ao franchising, montando pelo
menos um (de preferência vários) estabelecimento-piloto, o qual deve operar utilizando
exactamente os mesmos sistemas e métodos aplicáveis aos franqueados. É igualmente
importante que a actividade seja desenvolvida em condições de mercado idênticas às que os
franqueados irão enfrentar.

Resumidamente, estamos a falar de cinco objectivos distintos necessários à transmissão de um

conceito de negócio:
licenciamento de uma marca,
O licenciamento de um conceito
O licenciamento de um Know-How
O fornecimento de produtos e, ou serviços,
A prestação de serviço.
Todos estes são requisitos necessários que conferirão ao franqueado uma vantagem
concorrencial e que lhe facilitarão a exploração lucrativa da actividade que pretende
desenvolver. Os serviços prestados fornecidos pelos franqueadores podem revestir diversa
natureza, como sejam: estudos de implantação e decoração de lojas; estudos de mercado,
publicidade e promoção vendas; assistência à organização contabilística e administrativa do
franqueado, bem como ajuda na sua formação profissional e dos seus empregados.

Em contrapartida dos direitos e serviços que recebe do franqueador, o franqueado tem de pagar
a este, na maior parte dos casos, uma quantia inicial vulgarmente designada de " direito de
entrada", (uma espécie de "jóia de adesão" e que remunera o franqueador pelos seus anos de
experiência, notoriedade da marca e ainda pelos seus serviços iniciais prestados aos franqueados
na fase de abertura da unidade); "royalties" periódicos em função da facturação ou do volume de
negócios, que consistem numa taxa a pagar aos franqueadores ao longo da existência da loja
pelo direito de uso contínuo da marca e pelos serviços de apoio prestados; e ainda uma
contribuição para um fundo de publicidade. Esta contribuição é feita por todas as unidades,
incluindo o franqueador. Constitui um fundo comum que será utilizado na promoção conjunta da
marca e produtos da empresa, o qual não deve ser visto como um ganho para o franqueador mas
como um serviço.

Ao contrário de outras formas de cooperação, no franchising, as duas partes continuam a

trabalhar de forma autónoma, assumindo o franqueado os seus próprios riscos, os quais estão
ligados, basicamente ao desempenho da sua actividade, considerando dado adquirido o facto dos
métodos de actuação, tal como a marca, estarem suficientemente testados com sucesso. Esta
colaboração tem como principal objectivo o aumento dos benefícios para cada um dos
contratantes, pela conjugação de esforços: o saber e a experiência por parte do franqueador e o
capital por parte do franqueado.

Quadro 4.1 – As chaves do sucesso

7 chaves do sucesso
MARCA Ter uma marca e nome de estabelecimento registados
Ter já granjeado notoriedade para essa marca
KNOW HOW Deter um know how próprio relativamente ao negócio, que
implique:
- A existência de um conhecimento real e não fictício
- De aplicação prática
- Não imediatamente acessível ao público
- Não patenteado
- Conferindo àquele que domina uma vantagem económica
concorrencial
PRODUTO/SERVIÇO Deter uma carteira de produtos e ou serviços original, de
preferência de carácter
inédito no mercado
Constituindo no seu conjunto um mix equilibrado e completo
MERCADO Perfazendo uma carteira de oferta real e não fictícia
RENTABILIDADE Deter um mercado/clientela reais
Existir um mercado futuro de potencial crescimento
CULTURA E PARCERIA Tratar-se de um negócio rentável não no desejo do seu empresário
mas na evidência dos seus números
FÓRMULA MÁGICA Ter descoberto a fórmula do sucesso do seu negócio
______________________________________
Fonte: Executive Digest - Maio/98
 3.2 Modelos de franchising

Em linhas gerais existem dois modelos de franchising:

"Franchising da marca ou produto"

Também conhecido como "franchising tradicional, o seu desenvolvimento data do início do

século. Este modelo reside na força do produto ou marca em causa, e assume-se essencialmente
como método de distribuição dos serviços. Largamente utilizado por fabricantes, estes
requerem, para a distribuição dos seus produtos, um serviço completo antes e depois da venda,
implicando uma autorização de venda, normalmente exclusiva, em determinado tipo de
instalações e num território definido. Este método é normalmente seguido pelas empresas
petrolíferas, construção de automóveis e empresas engarrafadoras de bebidas na distribuição
dos seus produtos.

"Business format franchise"

Ou "franchising moderno", é o sistema tal como hoje o conhecemos e que, tem tido grande
notoriedade no mundo dos negócios. A sua expansão data dos anos 50 e 60. A grande diferença
introduzida neste método, está na base da relação franqueador/ franqueado, que neste caso não
assenta apenas no direito de uso de marca e distribuição de produtos e serviços, mas sim na
transferência para o franqueado do conceito completo de negócio. Neste tipo de franchising o
franqueador deve apoiar o franqueado em todas as fases do negócio, a começar pelo arranque e
mantendo-se por toda a existência da unidade. Esta transferência global do Know-How
acumulado pelo franqueador e o controlo da sua aplicação é o factor que permite ao franqueado
reproduzir o sucesso alcançado pelas outras unidades da rede.

Assim o " business format franchise" é uma forma de fazer negócio em parceria, na qual uma
empresa com sucesso comprovado concede a terceiros o direito de explorar os seus
produtos/serviços, marca comercial e ainda utilizar todos os métodos de gestão.

Em suma, é oferecido ao franqueado não só a marca e logotipo, mas também um sistema

completo de fazer e gerir um negócio.
Quadro 4.2 – Os elementos básicos do "business format franchising"

Elementos básicos do "business format franchising"

1. A existência de um contrato detalhado contendo todos os termos e condições

relativos à operação de franchising e as obrigações de ambas as partes.

2. O franqueado é autorizado a operar numa área definida durante um dado

período, usando o nome comercial, logotipo, processos, etc. do franqueado.

3. O franqueador fornece a concepção do negócio, abrangendo todos os aspectos da

operação. Todos os procedimentos serão contemplados no "manual de operação". O
franqueado tem de aderir a estes procedimento para assegurar a estandardização do
produtos e serviços em todos os estabelecimentos.

4. O "business format franchising" oferecido pelo franqueador deverá ter sido, em

princípio, experimentado e testado com êxito em estabelecimento-piloto do
franqueador antes de ser vendido como franchising.

5. Antes de um franqueado abrir o seu estabelecimento e iniciar a actividade, será

treinado pelo franqueador em todos os aspectos relacionados com a condução do
negócio.

6. O franqueador continuará a apoiar e assistir o franqueado após o início de

actividade. Este apoio inclui serviços, tais como publicidade, promoção, quer da
cadeia de franchising como um todo, quer de cada um dos estabelecimento da rede.

7. O franqueado beneficiará de reputação do franqueador.

8. Em contrapartida dos direitos concedidos pelo franqueador e do treino inicial e

assistência contínua fornecidos, o franqueado pagará direitos de entrada e royalties
permanentes. Terá também de contribuir para um fundo de publicidade destinado à
promoção nacional e local.

9. O franqueador exigirá do franqueado um investimento substancial no negócio com

os seus próprios recursos e um empenho total na actividade diária do
estabelecimento.

10. O franqueado será proprietário do negócio e legalmente independente do

franqueador. Poderá dispôr livremente do seu negócio (sujeitando-se a certas
condições, tais como o direito de opção e o direito de veto de potenciais
compradores por parte do franqueador, de modo a assegurar que sejam franqueados
à altura).

11. Todos os estabelecimento franqueados serão, na medida do possível , idênticos

em termos de aspecto e dos serviços oferecidos. Deste modo, o público reconhecê-
los-á como pertencentes à mesma cadeia.

______________________________________________________
Fonte: Franchising: Uma nova forma de negociar
 3.3 Tipos de franchising

No sistema de franchising podem ser distinguidos vários tipos em função do objecto da

actividade:

3.3.1 Franchising de produção

No franchising de produção o sistema franqueado tem por objecto o fabrico e venda de um

determinado produto. O franqueador fabrica por conta própria os produtos distribuídos pelos
franqueados que as vendem em regime de exclusividade. A sua estratégia de desenvolvimento
consiste no fabrico de bons produtos de marca e distribuí-los através de uma rede de
franqueados, que tiram vantagens da qualidade e da notoriedade dos produtos em causa.

Temos como exemplo marcas como a Benetton,

Louis Roudier, Alain Manoukian, que desenvolveram
o seu negócio no sistema de franchising de
produção.

Caso Benetton

A origem da Benetton remonta ao esforço de quatro

irmãos da cidade italiana de Treviso - Luciano,
Giuliana, Gilberto e Carlo - que ficaram
prematuramente sem pai, tendo que começar a
garantir o sustento da família. Assim, em 1949,
quatro anos após a morte do pai, enquanto que
Luciano com 14 anos, desiste dos estudos e começa
a trabalhar num armazém de retalho, a sua irmã
Giuliana, com 12 anos, começa a fazer peças de
malha na máquina de tricotar do vizinho.

Em 1955, dez anos após o fim da II Guerra Mundial, Treviso transforma-se numa cidade onde
engrossavam cada vez mais as fileiras da nova burguesia. Com isto, havia também um interesse
cada vez maior pelo desporto e actividades de tempos livres. Os jovens começavam a ter algum
poder de compra e exigências específicas, em termos de vestuário.

Neste contexto, Luciano Benetton tem a ideia de começar a produzir, com a sua irmã, pulóveres
de malha que agradassem às pessoas, quer pela sua qualidade, quer pelo preço. Segundo ele,
iria preencher uma lacuna no mercado do vestuário, sentida pelas pessoas: a existência de peças
confortáveis para serem usadas nos tempos livres. Com algum esforço, os irmãos compram a sua
primeira máquina de tricotar e surge, assim, a colecção de malhas Très Jolie, que se
diferenciava dos produtos já existentes pela diversidade das cores. Em 1956, compram mais duas
máquinas e admitem as suas duas primeiras trabalhadoras. Em 1960, a produção dos irmãos
Benetton já atingia as 800 peças por mês.

É neste ano que Luciano viaja até Roma, cidade onde decorriam os Jogos Olímpicos. Nesta
cidade, fica impressionado com a especialização das lojas, pois na sua terra estas para serem
rentáveis tinham de vender de tudo um pouco.

Assim, de volta a Treviso, é preparada uma nova colecção de malhas, criada de modo a
suplantar os produtos vistos na capital.
Em 1962 Luciano viaja até ao Reino Unido, para investigar novos métodos de fabrico, e compra
alguma maquinaria mais sofisticada. Consegue a colaboração de um tintureiro no restauro das
cores, surgindo a ideia de tingir as peças just-in-time, isto é, consoante e à medida que as
encomendas vão sendo feitas, o que permitiu o aumento das encomendas totais. Em 1964 abre a
sua primeira loja, que obtém um sucesso imediato, graças às características apelativas das
roupas e ao ambiente acolhedor. Em cerca de dez anos abriram mais de 200 lojas. Com vista a
atingir outro segmento de clientes, nem todas as lojas ostentavam o nome Benetton, sendo
antes denominadas pela marca que vendiam - Sisley, Tomato, Merceria e 012. Deste modo se
alguma dessas redes não tivesse o sucesso esperado, não haveria consequências para a marca
Benetton.

Hoje em dia a Benetton encontra-se em cerca de 100 países. Através de 7 mil lojas e de 80
representantes, que não são mais que franqueados principais.

Em Portugal, a Benetton surgiu em 1984, por intermédio de um representante exclusivo da

marca, que assume a posição de master, tendo apenas a seu cargo a comercialização exclusiva
dos artigos da marca e funcionando como central de compras e distribuição. Em 1992, existiam
já 44 lojas em Portugal, com um volume de negócios na ordem dos quatro milhões de contos.

3.3.2 Franchising de distribuição

O franqueado vende os produtos que compra ao franqueador, num estabelecimento próprio do

franqueado, mas sob o sinal distintivo do franqueador, e as técnicas e imagens utilizadas na
rede. O franqueador constitui uma colecção que selecciona, ou cujo fabrico encomenda a
terceiros. Não é um simples grossista, já que o Know-How reside na forma como selecciona uma
colecção e garante uma imagem, podendo ele próprio fornecer os franqueados, criando para o
efeito uma central de compras, ou indicar-lhes uma lista de fornecedores onde podem procurar
os artigos seleccionados. O franchising de distribuição permite desenvolver-se, com o mínimo de
risco financeiro. É o caso da generalidade dos "produtos da moda" como por exemplo artigos de
vestuário e toilette.

Outros sectores de forte implantação, nomeadamente em França, Bélgica, Itália, etc., são os da
distribuição alimentar, dos super e hipermercados, como por exemplo o Intermarché, e também
sectores tão diversos como a bricolage, brinquedos, cobrindo uma alargada e diversificada área
de sectores, de mercados.

O franchising de produção e o franchising de distribuição apresentam várias características em

comum. O princípio de que todos os pontos de venda devem ter a mesma insígnia e apresentar o
mesmo aspecto físico homogéneo, nomeadamente na decoração e na arquitectura, é a primeira
dessas características. As restantes são uma política comercial idêntica para uma mesma gama
de produtos e o facto de todos os pontos de venda serem uma cópia fiel das lojas-piloto do
franqueador. Neste último caso, a reprodução do ponto de venda deve ser uma das causas de
uma rentabilidade rápida do investimento dos franqueados.

3.3.3 Franchising de serviços

O franqueador oferece aos seus franqueados uma fórmula de prestação de serviços acompanhada
por um método específico com provas dadas da sua eficiência ao nível da exploração e da
rentabilidade do serviço oferecido aos consumidores. O franqueado presta os serviços sob um ou
mais sinais distintivos de comércio pertencentes ao franqueador, usando igualmente, como nos
outros casos, o Know-How, assistência e instruções técnicas do franqueador. São exemplo, as
cadeias de hotéis como a Novotel e a Holiday Inn ou aluguer de automóveis como a Hertz e a
Avis.

Mais do que qualquer outro tipo de franchising, o sucesso do sistema depende do

aperfeiçoamento e adequação dos conhecimentos técnicos e do rigor colocados na sua execução.
Assim, assume especial importância a consolidação dos conhecimentos técnicos transmitidos, a
assistência permanente, a selecção dos franqueados e a defesa dos interesses do franqueador
durante e após o termo do contrato.

O franchising de serviços pode conhecer um rápido desenvolvimento se as actividades

económicas dependerem cada vez mais de serviços novos que possam ser franqueados. O
crescimento do sector terciário em Portugal é motivo para acreditar no franchising de serviços.
Áreas como o fast-food ou o têxtil estão já saturadas, custam caro e exigem estruturas de vulto.
Os serviços, em contrapartida, nem sempre exigem um espaço comercial e um volume de
pessoal importante. Com um investimento mínimo é por vezes possível aproveitar competências
adquiridas num ramo de negócio e vendê-las no mercado.

Os despedimentos maciços característicos desta década geraram uma onda de negócios em

franchising destinados a servir empresas. No franchising, apareceram serviços de contabilidade ou
auditoria, publicidade, formação, informática, correios especializados e limpeza, que correspondem
a uma nova tendência: a de as empresas subcontratarem cada vez mais aquilo que está fora do seu
âmbito de negócio, evitando assim contraírem vínculos laborais, evitando as despesas de uma
estrutura fixa.

Caso Futurkids

Foi finalmente desenvolvida uma maneira tão fácil de ensinar

informática, que até crianças a podem aprender. Na verdade,
esta metodologia visa precisamente ensinar informática a
crianças. Implementado pela Futurkids, o inovador sistema
consiste em sessões de formação personalizada para jovens dos
três aos quinze anos, baseadas em temas actuais e com
programas adaptados às capacidades dos alunos.

Apesar de ter sido fundada por Peter Markowitz apenas em

1983, no estado norte americano da Califórnia, a empresa já
está presente em cerca de 60 países, onde opera directa ou
indirectamente, cerca de mil e quinhentos centros. A ideia foi
tão bem aceite pelo mercado, que actualmente, a Futurkids
lidera o ranking da formação em computadores para a faixa
etária mais jovem, um negócio em crescimento explosivo.

De facto nas últimas duas décadas, a informática tem atravessado uma evolução espectacular:
depois dos anos 80, marcados pela popularização do ensino assistido por computador, os anos 90
presenciaram a introdução da multimédia e o desenvolvimento da interactividade. Por isso,
enquanto que até à bem pouco tempo, o computador procurava somente substituir o formador,
sendo o aluno praticamente um elemento passivo, agora a interacção entre o aluno e o
computador conferem uma nova perspectiva ao ensino. A missão é pois criar as condições para
que as crianças de hoje venham a integrar, a longo prazo, uma comunidade de dimensão
mundial com pleno domínio das novas tecnologias.

A origem do sucesso da Futurkids reside, antes de mais, no conceito inovador de ensino de

informática destinado a crianças dos 3 aos 15 anos, assente num sistema de formação dinâmica,
com alterações anuais do programa dos respectivos módulos. Nesse sentido, é utilizada uma
metodologia especialmente estudada para despertar o interesse dos jovens alunos por esta área,
apoiada no uso de computadores e programas desenvolvidos por empresas independentes, sob
orientação pedagógica da Futurkids.

Igualmente meritória é a promoção de um ensino personalizado, flexível, abrangente que

contraria o estilo de formação tradicional: não é a criança que se adapta ao ensino, é este que
se adapta às suas características individuais. Com o recurso à tecnologia, a Futurkids ajuda as
crianças a aprender e a utilizar o computador não só como ferramenta de trabalho mas,
essencialmente, como um instrumento de expressão e de criatividade individual e colectiva.

Outro ponto a assinalar é o treino proporcionado aos professores dos centros Futurkids, uma vez
que lhes é prestada uma formação muito completa em várias áreas críticas, como o ensino a
crianças, a informática e temas académicos diversos. Só deste modo se consegue garantir o
ensino de qualidade que a Futurkids se preocupa em ministrar.

Uma última lição do caso Futurkids consiste no reconhecimento de que o processo de

internacionalização por meio de franchising constitui uma via adequada à expansão rápida e
eficiente de qualquer empresa com recurso limitados. A optar por este sistema a Futurkids
conseguiu conciliar a unidade da sua cultura organizacional, através da uniformização do serviço
prestado, com a descentralização e motivação dos seus colaboradores em todo o mundo.

Os resultados estão à vista.

3.3.4 Franchising industrial

É a mais antiga das categorias de franchising, a apresenta-se de uma forma bastante diferente
das outras anteriormente descritas.

Em primeiro lugar, franqueador e franqueado são empresários do sector industrial. Em segundo

lugar, o contrato é mais complexo que os anteriores porque o franqueador transfere não só o
know-how, fórmulas, modelos e design, mas também os direitos de fabrico e de comercialização
dos produtos envolvidos.

O contrato tem, portanto, de abranger pontos tão complicados como a patente, a marca e, por
vezes, mesmo as fontes de abastecimento das matérias-primas necessárias para o fabrico.

Exemplos: Coca-cola, Yoplait.

O objectivo do franchising de produção é a multiplicação das unidades de

fabrico com o intuito de superar custos de transporte e restrições de
câmbio, podendo, desenvolver o seu negócio a nível internacional.

Esta solução é tipicamente uma fórmula de franchising de exportação. O industrial desenvolve

um package técnico global a partir da sua técnica própria de fabrico, que vendido, contribui
para amortizar o investimento inicial. Os franqueados ideais são unidades fabris com capacidade
para absorver o Know-How contido no package e adaptá-lo às realidades locais.

Este tipo de franchising pode abranger ainda a distribuição, o que implica pôr à disposição do
franqueado o conjunto de sinais distintivos necessários à homogeneidade da rede e captação da
clientela.
 3.3.5 Outros tipos de franchising

Além das quatro grandes categorias referidas, podem encontrar-se mais seis modelos derivados
do franchising, que apesar de não serem tão representativos, podem ser encontrados no nosso
mercado:

Franchising misto - Podem ser encontrados, numa mesma franquia o

sistema de franchising de produção, distribuição e serviços.

Franchising corner - consiste na criação de um espaço privilegiado em

franchising, numa loja tradicional e, no qual, os produtos ou serviços do
franqueador são colocados junto do consumidor segundo os métodos e
especificações do franqueador. Este sistema representa para os
comerciantes um atractivo adicional do seu estabelecimento que, ao
mesmo tempo, alarga a gama de produtos oferecidos. Por outro lado,
esta solução possibilita a exploração, pelo franqueador, de certos
mercados cuja reduzida dimensão não justifica a instalação de pontos de
venda autónomos, franqueados. Este tipo de franchising corners podem
ser encontrados nos armazéns Printemps, onde as marcas de prestígio
são comercializadas em áreas independentes, que na prática não passam
de pequenas boutiques dentro do próprio armazém que reflectem um
estilo próprio.

Franchising associativo - em que se realiza uma troca de participações

de capital entre franqueador e franqueado. Esta solução tem uma
grande aplicação nos Estados Unidos, onde os franqueadores costumam
investir nas empresas dos seus franqueados, podendo, portanto,
controlar directamente a gestão da rede e introduzir mais rapidamente
alterações nas técnicas e nos produtos. Em contrapartida, os
franqueados possuem acções da empresa do franqueador.

Franchising financeiro - Responde às necessidades de investimento

sentidas pelos franqueados em alguns sectores como a hotelaria. Este
sistema, caracteriza-se pelo facto de franqueado e gestor de ponto de
venda serem sujeitos distintos, sendo este último, normalmente, um
funcionário do franqueador. A participação do franqueado é menor, por
força da presença de um gestor dependente do franqueador que, no
entanto pode ser substituído se o franqueado-investidor não estiver
satisfeito com os resultados obtidos na sua gestão.

Multifranquia - Quando os franqueados têm à sua responsabilidade

várias franquias pertencentes ao mesmo grupos.

Plurifranquia - Diferente da anterior e na qual o franqueado assumiu

franquias diferentes, mas que, em conjunto, se completam. Este modelo
pode enfrentar algumas dificuldades pelo facto da maioria dos contratos
de franchising impôr uma exclusividade que se traduz na proibição de
gestão de vários franchising ao mesmo tempo, ainda que sejam
complementares.
 3.4 O contrato de franchising

O contrato de franchising tem, nos Estados Unidos, uma história

económica e jurídica com cerca de um século. Em Portugal, contudo, só
a partir da década de oitenta se começou a celebrar este tipo de
contrato.

Característica do contrato de franchising, é a flexibilidade do conteúdo,

uma vez que vem responder a duas ordens de necessidades económicas:

Por um lado, as necessidades daqueles que,

dispondo já de um determinado produto ou
serviço, pretendem implantar-se noutro mercado
geograficamente distinto do primeiro, sem
necessitarem de fazer um investimento
correspondente a tal implantação;

Por outro lado, o interesse do comerciante

independente que pretende manter a sua
autonomia económica e a sua independência
jurídica, efectuando o correspondente
investimento, e, simultaneamente beneficiar da
experiência e organização empresarial de
outrem, em cuja rede de distribuição se integra.

É este tipo de contrato que aparece e se desenvolve sem qualquer texto legal que lhe sirva de
base, mas cujo incremento origina que actualmente um terço do comércio retalhista americano,
10% do comércio retalhista do Reino Unido e 10% do volume total de negócios do sector da
distribuição em França sejam em regime de franchising.

Não existe na legislação portuguesa, e também de resto não abunda noutras legislações, sejam
elas europeias ou não, uma definição legal deste tipo de contrato.

Constitui por isso o que tecnicamente se chama um contrato atípico, visto que não é
regulamentado por quaisquer preceitos legais que lhe sejam especificamente destinados, e que
se desenvolve ao abrigo da liberdade contratual, previsto no artº 405º do Código Civil.

Seguindo as pisadas da International Franchise Association, poder-se-à entender o contrato de

franchising como:

Um convénio através do qual um determinado agente económico se

compromete a conceder a outro, de uma forma duradoura, um
determinado conhecimento ou experiência (know-how) em certa área do
negócio, autorizando-o ou mesmo vinculando-o a utilizar a marca ou
insígnia daquele, a vender exclusivamente produtos por aquele fabricados
ou distribuídos, a fazer uso de um método específico na prestação de
determinados serviços, ou a fabricar produtos finais ou componentes
segundo processos ou métodos a estandardizados e de acordo com
fórmulas preestabelecidas, por forma a que a actividade empresarial das
partes envolvidas, no que respeita à área de negócio em questão, se
apresente publicamente com alguma unidade distintiva e característica,
ampliando a sua projecção no mercado e fortalecendo a sua imagem
comercial;
 Em contrapartida, o beneficiário da concessão (franqueado) pagará à
empresa líder (franqueadora) uma determinada percentagem da sua
facturação bruta ou dos seus ganhos líquidos, sujeitando-se a certas
medidas de verificação e controle de procedimentos seguidos e da
regularidade contabilística das contas apresentadas;

Em alternativa, poderá o franqueado ficar sujeito ao pagamento de

prestações pecuniárias regulares e fixas, ou periodicamente actualizáveis
segundo um determinado método pré-convencionado.

Temos, no cerne deste tipo de contrato, uma concessão de autorização, mediante

contrapartida, de fabrico ou venda de produtos, prestação de serviços ou utilização de marcas
ou insígnias comerciais, por parte de um agente económico detentor de direitos relativamente a
eles, a um outro agente económico, juridicamente independente, mas que se submete à
orientação negocial e à liderança técnica do primeiro.

Mas, esclareça-se desde já que o contrato de franchising não anula nem dispensa uma certa base
de independência entre as partes, que permanecem juridicamente distintas. Cada franqueado
assume os seus próprios riscos no negócio e é também o principal responsável pelos seus
proveitos, que dependerão em larga medida da sua capacidade e empenho.

Em termos contabilísticos e fiscais, franqueador e franqueado são absolutamente autónomos e

patrimonialmente distintos.

A convergência de interesses e procedimentos nasce da própria relação contratual entre ambos e

torna-se extensiva aos restantes membros da cadeia, mas nada tem a ver com aquilo que
realmente funda um grupo empresarial : a participação ou o cruzamento de capitais .

Este poderá existir ou não, aliás, consoante os condicionalismos das legislações nacionais
eventualmente aplicáveis, mas no caso de existir, não passará de um elemento acessório e
secundário, mesmo marginal, estranho à essência da relação contratual típica entre franqueador
e franqueado.

O contrato de franchising divide-se frequentemente em dois acordos separados:

"Acordo de compra"

"Acordo de franchising"

O acordo de compra respeita ao relacionamento entre as duas partes antes de iniciada a

actividade pelo futuro franqueado, enquanto o acordo de franchising se relaciona com as
respectivas obrigações a partir da abertura do estabelecimento. O acordo de compra diz,
basicamente, que o franqueado tenciona comprar um franchising e entrar num acordo de
franchising na condição do franqueador encontre um local adequado e o franqueado consiga
obter o necessário financiamento.

Complementarmente ao Acordo, e dele fazendo parte integrante, temos

A Bíblia

a qual não é mais do que um manual ou conjunto de manuais operatórios que permitem
apreender e reproduzir, o mais fielmente possível o conceito de negócio idealizado e testado
com sucesso.

Todos os contratos prevêem a transmissão física do know-how mediante uma bíblia, não podendo
o franqueador prescindir dela.
Todavia, este manual (que será referido mais detalhadamente no ponto 5.1) nem sempre é
suficiente para travar alguns conflitos, entre as partes envolvidas de modo a impedir
incumprimentos, não dispensando cada um dos lados o recurso aos serviços de um advogado.

3.4.1 Os elementos do contrato

A relação contratual entre franqueador e franqueado envolve especificidades que são próprias
do tipo de negócio que ambos pretendem estabelecer. Não há portanto, um clausulado fixo para
todas as relações de franchising, o que não obsta a que qualquer franqueador imponha aos
potenciais franqueados, como condição de acesso à exploração do seu negócio, um contrato e
conteúdo estandardizado.

Podem, no entanto, ser enumerados alguns elementos essenciais ou acessórios, susceptíveis de

figurar num contrato de franchising:

A identificação das partes, de acordo com os requisitos legais;

A autorização para o exercício de determinada actividade, durante o

período de vigência do contrato, usando uma marca ou insígnia do
franqueador;

O número do registo nacional ou internacional dessa marca ou insígnia;

O montante a pagar como contrapartida da obtenção do direito de

entrada na cadeia que explora a referida actividade;

A percentagem dos royalties a que o franqueador terá direito;

A periodicidade e os prazos de pagamento dos royalties;

O valor, a periodicidade e os prazos de pagamento de eventuais

quotizações com que o franqueado deva contribuir para as despesas de
publicidade e outras despesas promocionais da cadeia de negócio e/ou
dos seus produtos ou serviços;

Regras quanto à localização, características, dimensões mínimas,

equipamento e decoração do estabelecimento comercial ou industrial
onde o negócio será instalado;

Definição do circuito de aprovisionamento, seus processos e prazos;

Regulamentação de marketing e de relacionamento com clientes;

Métodos de produção e comercialização;

Obrigações de assistência técnica e/ou jurídica do franqueador

relativamente ao franqueado, em diversos domínios possíveis;

Eventuais tarifas de serviços prestados pelo franqueador ao franqueado;

Obrigações de fornecimento regular ou periódico de determinados

produtos ou componentes;

Imposição de valores mínimos de aquisição de produtos ou componentes

pelo franqueado, em determinados lapsos de tempo;

Cláusulas de exclusividade na comercialização de produtos e serviços pelo

 franqueado;

Cláusulas de exclusividade territorial;

Modalidades e prazos de pagamento das mercadorias ou serviços

fornecidos pelo franqueador;

Métodos de transporte, acondicionamento, armazenagem, promoção,

exibição ao público, controle de qualidade, etc.;

Autorização de uso de fórmulas ou processos patenteados;

Penalizações a aplicar em função de eventuais incumprimentos;

Cláusulas arbitrais ou de resolução de litígios;

Duração do contrato;

Consequências do fim do contrato;

Condições de renovação e de cessação do contrato.

3.4.2 Cuidados a ter na elaboração do contrato

De acordo com a Associação Portuguesa de Franchise, o contrato a celebrar deve especificar

bem o conteúdo das respectivas cláusulas e ser redigido de modo a evitar futuros equívocos
resultantes de linguagem obscura ou de interpretação variável.

Devem ficar estabelecidas, com o maior detalhe possível, as condições de cedência da marca e
dos demais sinais distintivos utilizados pelo franqueador, bem como as condições de transmissão
dos conhecimentos técnicos e comerciais testados, e ainda as formas que deverá revestir a
prestação de assistência ao franqueado.

As obrigações mínimas do franqueador em matéria de marketing e publicidade, bem como a

promoção e lançamento de novos produtos, apoio informático e outros, deverão também,
segundo a natureza do negócio, ser convenientemente definidas.

Cessação do contrato

A duração do contrato deve permitir não só a amortização dos investimentos feitos pelo
franqueado, mas também garantir um período razoável para a obtenção de ganhos líquidos
suficientemente compensadores. A cláusula que estabelece o período de validade do contrato
deverá igualmente precisar as condições em que o prazo inicial pode ser renovado, o modo e a
oportunidade de renovação ou prorrogação do contrato. Geralmente são concebidos para uma
duração de 1 a 10 anos, sendo na maior parte dos casos, estabelecido um prazo de 3 a 5 anos,
podendo ser renovados uma ou mais vezes por períodos iguais.

O contrato deve ainda definir de forma clara as condições em que cada uma das partes pode pôr
prematuramente termo ao contrato. Uma das principais preocupações do franqueador é manter
o valor das suas marcas comerciais e a reputação assegurando que o franqueado adere aos
métodos operacionais estipulados.

Quando o franqueado, pela primeira vez se desvia de forma grave dos procedimentos, o
franqueador deve avisá-lo por escrito. Se, contudo, o franqueado continuar a infringir os
procedimentos exigidos, então o franqueador pode procurar pôr termo ao contrato. É correcto
que o franqueador possa reservar-se esse direito, mas o franqueado deve certificar-se que o
franqueador não o faz "por tudo e por nada".

Direitos territoriais

Muitos acordos de franchising incluem um compromisso do franqueador segundo o qual ele não
venderá franchisings adicionais dentro do território que o franqueador opera. Um tal
compromisso deve ser redigido de forma cuidada, para não violar a legislação relativa ao direito
de concorrência. Quer tais direitos territoriais sejam ou não concedidos ao franqueado, não é
interesse a longo prazo do franqueador saturar uma área com mais estabelecimentos do que o
que ele pode realmente suportar. No caso de serem concedidos quaisquer direitos territoriais, o
franqueado deve apurar se eles são fixados para o período de vigência do contrato ou se o
franqueador pode reduzir ou alterar o território, e em que condições.

Direito de trespassar o negócio

O franqueado deve ter o direito de passar o seu negócio a terceiros, sujeitando-se a certas
condições impostas pelo franqueador. O contrato especifica que o franqueador pode vectar a
venda a qualquer indivíduo que lhe pareça não ter o perfil adequado. Normalmente o
franqueado só é autorizado a vender o negócio a uma pessoa que esteja disposta a seguir o
programa de treino do franqueador e pagá-lo.

Muito acordos concedem ao franqueador o direito a uma primeira recusa, no caso do franqueado
querer trespassar o negócio. No entanto, o franqueado deve ter a possibilidade de o vender ao
valor do mercado, pelo que, se o acordo determinar o direito a uma primeira recusa por parte
do franqueador, então deve estipular também a base de avaliação.

Depois do franqueado ter trespassado o seu negócio, é normalmente impedido, por meio de uma
cláusula restritiva, de operar em concorrência com o franqueador ou qualquer dos seus
franqueados por um dado período de tempo.

Protecção da parte mais fraca

Franqueador e franqueado não estão ao mesmo nível no contrato de franchising, apesar de

serem juridicamente autónomos e economicamente independentes. O inventor da cadeia de
franchising está numa posição de vantagem relativamente à sua contraparte, precisamente
porque é titular da ideia empresarial ou comercial que o franqueador quer utilizar para montar o
seu negócio. O franqueador pode querer tirar partido excessivo dessa posição de domínio,
desequilibrando as obrigações que cada uma das partes tem de prestar à outra.

O franqueado pode ser sujeito a abusos nomeadamente a propósito das seguintes questões: a
informação de que possa dispôr sobre as condições de prossecução da actividade económica que
lhe é proposta pelo licenciador; e as condições em que o contrato é renovado ou pode ser
terminado.

O problema da informação é aquele que se pode pôr com mais frequência ao franqueado. Com
efeito, deve entender-se que o candidato a franqueado deve obter o franqueador todas as
informações necessárias sobre a actividade económica em que se vai integrar.

O abuso pela falta de renovação do contrato. A retoma das existências, as clásulas de não
concorrência e a indemnização por perda de clientela são as principais questões que os parceiros
do franchising têm de resolver nos casos do contrato ser renovado ou, pelo contrário, ser
terminado.

4. Expandir o negócio através do franchising

A decisão de uma empresa se desenvolver desta forma é uma opção realmente importante para
o seu futuro. Razões essas que passam entre outras, pela distribuição tradicional se mostrar
obsoleta e envelhecida, pois não existe nada mais atraente para um empresário do que
conseguir que o seu trabalho seja reconhecido, nomeadamente por outros empresários. Além
disso o franchising é uma fórmula ao serviço de todos os sectores económicos, pois quando a
este "penetra" num sector de actividade, quase sempre o conquista, servindo os interesses dos
fabricantes, prestadores de serviços e consumidores.

O mais espantoso desta técnica comercial é a sua extrema flexibilidade na adaptação aos
diferentes constrangimentos que lhe são impostos.

É importante referir que o franchising poderá ser uma resposta a todas as necessidades que vão
desde a fabricação, distribuição e até aos serviços.

A criação e desenvolvimento de um negócio em franchising tem como pressuposto básico a

verificação de que as condições do mercado sejam favoráveis, isto é, que a actividade que o
franqueador se propõe explorar se situe num mercado seguro, durável e pouco vulnerável.

A segurança de uma rede de franchising passa pela realização de estudos prévios de mercado.
Este deve ser bastante importante para que o desenvolvimento de uma rede se justifique . O
arranque de uma cadeia alargada de franchising pode saturar prematuramente o mercado, e por
isso, será prudente avaliar bem o potencial antes de se lançar na difusão da fórmula. O mercado
deve apresentar-se com características de durabilidade evitando os riscos de certas actividades
de crescimento rápido, mas de vida curta, como os negócios de prendas e moda.

O franqueador opta pelo franchising, para, em primeiro lugar, repetir o êxito da sua fórmula,
através do recurso aos franqueados. A diversificação do produto e a diversificação geográfica são
outros factores a considerar. O contacto com um novo mercado ou um novo segmento de
clientela, dos quais se conhecem mal as técnicas ou comportamentos, pode ser facilitado pela
cooperação prestada pelos franqueados. Também a associação a um master-franchising para
atacar e penetrar um mercado estrangeiro assegura a representação e controlo do
comportamento e gestão dos subfranqueados junto do franqueador. No entanto, são os motivos
financeiros, os determinantes para a difusão do franchising.

O investimento individual de cada franqueado na criação de um posto de venda, substitui aquele

que o franqueador teria de fazer para ampliar o seu negócio, com a vantagem de poderem surgir
outras fontes de rendimento com as entradas de franqueados, nomeadamente os royalties.

O potencial de difusão acelerada de um determinado produto ou serviço que o franchising pode

assegurar é outra razão para a opção feita pelo franqueador. A apresentação de um produto
inovador tem maiores garantias de penetração e permanência no mercado, se a sua velocidade
de expansão for superior à dos eventuais concorrentes. Para a obtenção destes resultados não é
raro os franqueadores optarem por estratégias de marketing bem concebidas, por vezes
agressivas.

Em resumo:
As causas que obrigam tradicionalmente as empresas a optarem pelo franchising são:

A necessidade de um rápido desenvolvimento;

A impossibilidade de investir em fundos próprios os capitais

bastantes, de forma a crescer a nível nacional;

A necessidade de eliminar a ineficácia das redes de

distribuição tradicionais já instauradas;

A necessidade de criar uma assistência técnica indispensável,

mas que parece aberrante fornecer a distribuidores
independentes, devido aos custos e à falta de cooperação;

A necessidade que o franqueador tem de fornecer aos

consumidores uma prestação empenhada que valorize toda a
sua gama, respeitando a sua originalidade criativa;

A necessidade de lutar contra a política, levada a efeito pelas

centrais de compras, dando-lhes como única perspectiva o
abandono mais ou menos rápido a favor de um outro
fornecedor.

4.1 As fases de lançamento de um franchising

Para que o processo de expansão do negócio através do franchising seja bem sucedido é
necessário que a empresa percorra um caminho, com vista à preparação, para que, uma vez
chegada a hora de iniciar a comercialização, tudo corra bem.

4.1.1 Fase I: O conceito

A primeira preocupação é definir o conceito do negócio de forma objectiva e prática. Enquanto

empresários dizemos que

O segredo é alma do negócio.

Agora chegou o tempo de o revelar. Antes todas as ideias estavam na nossa cabeça e eram
usadas consoante as circunstâncias e necessidades. Agora temos de aprender a distinguir e
destacar o conceito, dando-lhe corpo e vida própria. Aquilo que não conseguirmos reduzir a
escrito não tem substância ao nível do conhecimento, não constituindo, por isso, know-how e
não sendo possível transmitir.

É este o primeiro exercício do empresário. Levantar questões do tipo:

Quem é o nosso consumidor?

Qual é o nosso produto ou serviço?

Qual é a nossa concorrência?

Onde está e estará o nosso mercado?

Como comunicamos com o exterior?

 Que know-how próprio nos distingue?

Ao longo deste itinerário o negócio vai ficando delineado. No fim desta fase, tem de ficar claro o
conceito de negócio de modo a ser perceptível por terceiros.

Consideramos que o conceito está definido quando conseguimos estruturar a "fórmula mágica".

4.1.2 Fase II: A rede

Uma vez definido o conceito de negócio, é necessário saber a que potência ele pode ser elevado
em termos da sua reprodução física no mercado em análise, isto é, o factor de multiplicação da
rede.

Se tivermos por exemplo, como objectivo de expansão o mercado nacional, temos de calcular
quantas unidades franqueadas esse território comporta. O mal de muitos franqueadores é
desconhecer quantos franqueados vão ter.

Ora, este verdadeiro salto no vazio irá trazer um problema grave, que é o da avaliação da área
de influência vital do ponto de venda, com vista a poder concessionar contratualmente em
coerência o "território exclusivo".

Se o "território exclusivo" concessionado for excessivo, a dimensão da rede e o consumidor final

saem prejudicados, sem nenhum benefício para o franqueado da zona. Se for deficitário
relativamente às necessidades demográficas do negócio, inviabiliza-se o franqueado.

A justa e equilibrada definição da área de concessão a licenciar constitui, pois uma das chaves
de uma estratégia de sucesso na planificação da rede.

Primeiro deverá começar-se por uma análise macro-económica, que consiste na avaliação do
mercado potencial, identificando e quantificando o mercado consumidor e o mercado alvo de
desenvolvimento da empresa. Depois proceder-se-à à definição da área de influência vital da
unidade franchisada-tipo, para definir em que condições e em que locais se justifica e compensa
economicamente a abertura de um novo ponto de venda.

O cruzamento desta informação permite-nos estimar a dimensão teórica da rede e o número de

unidades a franquear, bem como a sua distribuição geográfica. Sabendo qual a dimensão da rede
versus unidades franqueadas pode ser planificada a estratégia de desenvolvimento sobre o
terreno, isto é, a comercialização do franchising.

4.1.3 Fase III : A viabilidade

Ter um conceito "perfeito" do ponto de vista do mercado é condição necessária para o êxito do
negócio, mas não condição suficiente. É imprescindível que ele seja viável também do ponto de
vista económico-financeiro. Por outro lado, não basta que o negócio propriamente dito seja
viável, é preciso também que o sistema de rede o seja. Há que analisar duas realidades
distintas: a do negócio e a da rede.

Para a análise de viabilidade do negócio bastará controlar a sua demonstração de resultados e

verificar se apresenta uma taxa líquida de rentabilidade de resultados (depois de amortizações)
sobre as vendas não inferior a 10%. Caso o ratio apurado seja inferior dificilmente o investimento
será competitivo. A segunda vertente diz respeito à rede.

Os custos que irá ter com o projecto de franchising são fundamentalmente cinco:
 A formatação do negócio

A unidade-piloto

A comercialização do franchising

A instalação dos franqueados

A gestão e animação da rede

Os proveitos do sistema são dois:

Direito de entrada

Royalties

Depois há que orçamentar as vendas à rede de franqueados. No que se refere ao fornecimento

dos produtos ou serviços há que multiplicar as compras da sua unidade piloto pelo número de
unidades franqueadas.

4.1.4 Fase IV : A unidade piloto

Uma vez definido, no plano teórico, o conceito de negócio, deverá proceder-se, no plano
operacional, à instalação e implementação da unidade-piloto com o objectivo de confirmar a
viabilidade do negócio.

Tratar-se-á de um teste real sobre o terreno.

A fase da unidade-piloto é o exame do franqueador na habilitação de poder franquear o negócio

com toda a propriedade e em toda a consciência.

Caso venham a ser definidos mais do que um tipo ou formato de ponto de venda, a primeira
decisão a tomar será a escolha do conceito que vai ser testado pela unidade-piloto. No caso de
haver dois formatos diferentes, pode decidir-se sobre o teste de ambos, abrindo duas unidades-
piloto.

A segunda decisão prende-se com a escolha da área de concessão/território exclusivo para a

implantação da unidade-piloto. Depois de seleccionado e contratado o espaço destinado à
unidade-piloto, haverá que:

Adaptar o projecto protótipo de arquitectura, decoração e

equipamento à realidade física da unidade;

Assistir tecnicamente o empreiteiro e controlar a execução da

obra;

Proceder à organização básica multifuncional do ponto de

venda;

Acompanhar as fases de abertura e lançamento do ponto de

venda.

4.1.5 Fase V : Os manuais

De um modo geral os serviços a prestar aos franqueados serão tanto menores quanto mais
completo for o package-deal.

Se os manuais de operações (que constituem o package-deal) cobrirem, tanto quanto possível,

todas as necessidades do franqueado, antecipando as soluções dos problemas, o franqueado não
terá tanta necessidade da prestação de serviços.

De facto, os manuais de operações deverão ter o pormenorizado e necessário desenvolvimento,

que possibilite a transmissão fiel da informação tão completa quanto possível ao seu utilizador,
descritos de forma impessoal, isto é, que possa esclarecer terceiros em relação à empresa e não
servir apenas o seu autor.

O âmbito da package-deal reduz a generalidade dos serviços a prestar: prévios, iniciais e

continuados. Do mesmo modo que explica o negócio na fase de instalação e lançamento,
também instrui, através da definição de normas de procedimento e da organização de
indicadores e instrumentos, a gestão da operação na fase de desenvolvimento.

Os manuais de operações deverão organizar-se segundo duas ópticas distintas, se bem que
entrosadas:

Manual de operações do franqueador/rede

Manual de operações do franqueado/ponto de venda

O primeiro está vocacionado para a organização do processo de gestão, direcção e exploração do

franqueador na perspectiva da rede, cobrindo a realidade desta vertente, enquanto o segundo se
configura especificamente ao ponto de venda.

Uma segunda questão que se coloca refere-se ao âmbito dos manuais, isto é, que áreas
abrangem, onde começam e onde acabam.

Uma vez definido o âmbito da intervenção, importa precisar o nível de profundidade com que se
vão manualizar as operações, isto é, o grau de pormenorização desejável e aconselhável.

Esta decisão deverá tomar em consideração questões como sejam o modelo de gestão da
empresa, a sua cultura organizacional, especificidades próprias da actividade e do negócio.

Os manuais de operações deverão ser concebidos com o propósito de serem o mais definitivos
possível. No entanto, sabendo que a empresa não é um organismo estático, deverão ser
estruturados de modo a permitir actualizações.

Regra geral o Manual deverá conter:

 Nota explicativa da actividade a desenvolver;

 Descrição detalhada das diversas fases de montagem de um

estabelecimento;

 Caracterização dos equipamentos necessários e métodos de

gestão do franchising;

 Inventário das instruções de financiamento com indicações

relativas aos horários de abertura e encerramento; contratação,
características, apresentação e funções do pessoal; normas de
relacionamento com a clientela; políticas de preços; normas de
qualidade e aspectos de normalização; pagamentos das
retribuições e royalties; contabilidade; técnicas e condições de
publicidade e marketing; à utilização e protecção dos direitos de
propriedade industrial e comercial ; à constituição de seguros;
  O âmbito dos serviços iniciais e da assistência continuada dos
serviços do franqueador;

 A definição de stocks mínimos e das condições de aprendizagem;

 A prescrição de certo tipo de formulários relativos a contratos de

trabalho, nomeadamente no que respeita à salvaguarda de
segredos comerciais; à organização da contabilidade e
documentação corrente, tal como facturas, notas de encomenda;

 As regras a respeitar em matéria de condições de pagamento de

retribuições regulares, royalties, e de fornecimento de bens e
serviços;

 Suplemento técnico detalhado relativo à utilização de

equipamentos, se estes o exigirem;

 Um organigrama dos serviços do franqueador destinado a facilitar

os contactos do franqueado e a assistência;

 Conteúdo do manual poderá variar em função do sector de

actividade a que se refere.

4.2 Vantagens do franchising

4.2.1 Na perspectiva do franqueador

O franchising apresenta um importante conjunto de vantagens:

Permite a expansão rápida e contínua de um negócio através

da transferência para terceiros dos investimentos necessários
à abertura de novas unidades. Estes correrão todos os riscos
operacionais e serão responsáveis pelos seus compromissos
financeiros, como por exemplo leasings, ou outros tipos de
crédito, enquanto o franqueador não deixará de ter controlo
sobre o negócio. O franqueador pode penetrar mais profunda
e rapidamente no mercado nacional utilizando menos capital
seu do que se optasse por estabelecimentos próprios.

Direitos de entrada e royalties: resultantes da sua experiência

do negócio.

Fornecedor exclusivo, originando uma relação de dependência

ao franqueado.

Possibilidade de aumentar o poder de compra em cadeia,

como um todo. Negociando com os fornecedores para toda a
rede, consegue grandes vantagens competitivas.

Contribuições de marketing provenientes dos franqueados,

conforme cláusula contratual. Tem em vista a promoção da
rede.

Alta rentabilidade do investimento: Dado que os franqueados

 são proprietários dos seus estabelecimentos e lhes é exigido
um grande investimento financeiro, eles estarão
normalmente, muito mais motivados para maximizar as vendas
e reduzir os custos no sentido de aumentar os lucros.

Maior aceitação das empresas de franchising no mercado de

títulos. A apresentação de resultados positivos atrai novos
investidores.

Boa forma de melhorar os seus rendimentos, pelo facto de

saber transferir o Know-How para outras pessoas, pois os
franqueados procuram sempre alguém que lhes transmita
aquilo que não têm à partida, e que estão dispostos a pagar
para entrar numa cadeia de franchising.

Quadro 5.1 – As vantagens do franqueador

PAPEL DO FRANQUEADOR

PLANEAR ASSEGURAR GARANTIR

Características originais Expansão da marca e insígnia Boa imagem de produto e serviço
produto e serviço
Desenvolvimento da rede: Apoio técnico ao ponto de Bom nome do grupo e insígnia
seguro, eficaz, rentável venda - Decoração, lay-outs,
merchandising
Saber fazer/Elaborar Apoio mercadológico Rotação Formação profissional permanente
Manual de stocks, sazonalidade
Imagem forte de marca: Apoio comercial - preços, Estudo de grande concorrência
prestigio, notoriedade, margens, legislação
qualidade
Métodos e técnicas Apoio administrativo - Zonas de protecção
Evolutivos e dinâmicos Contabilidade, fiscal
Plano de marketing e Controlo de gestão Actualização permanente do
projecções produto ou serviço e sua imagem,
métodos, e técnicas operacionais
Conta previsional de Investigação em marketing Sistema de informação interna da
exploração dos novos rede de franquia
pontos de venda
  Apoio em actualização e Loja piloto
formação
__________________________________________________________
Fonte: Franchising: franquia, inovação e crescimento

4.2.2 Na perspectiva do franqueado

Apesar das contrapartidas e dos cuidados a ter, o franchising é, de certo modo, uma via segura
para se iniciar um negócio:

Inicia um negócio com menos risco. Com a experiência do

franqueador, a força da marca e as vantagens de pertencer a
uma grande cadeia, o risco do fracasso fica reduzido. Como as
negociações são coordenadas com o franqueador, as condições
oferecidas têm em conta o volume total de negócios da rede.
Pode significar preços de compra mais baixos, melhores
condições de pagamento, negociar produtos em exclusivo ou
melhores contratos de assistência técnica.

Recebe apoio operacional, conselhos e apoio técnico

especializado (preços, margens, promoções, evolução do
mercado). O sistema operacional quando seguido, oferece a
cada franqueado um método de condução para o seu negócio,
permitindo um desenvolvimento consistente dos produtos ou
serviços com os mais altos níveis de qualidade, valor e serviço
do cliente. Esta situação, cria uma experiência de marketing
que convida os clientes a voltar. O franqueador fornece ainda,
uma variedade de serviços contínuos de consultoria e suporte
aos franqueados que poderão incluir desde a assistência ao
planeamento do negócio.

Usufrui de uma marca conhecida. A maioria dos novos

negócios ressente-se de não ser conhecido. Isto torna mais
difícil atrair novos clientes e dificulta as relações com
fornecedores e com bancos. Ora, o franqueador pode contar
desde o início com uma marca consagrada, que atrai clientes.
O facto de ter como referência um negócio que já demonstrou
ter sucesso transmite confiança a fornecedores e a bancos.

Está mais protegido da concorrência: O franqueado goza de

uma certa protecção contra a concorrência de outros
franqueados da mesma rede. Os termos contratuais,
normalmente concedem direitos territoriais exclusivos a
franqueados.

Motivados para atingir o sucesso, porque põe em causa, muitas

vezes, as poupanças de uma vida.

Aprender com os erros dos outros. Ao aderir a uma rede de

franchising, o empresário será alertado pelo franqueador para
todos os perigos do negócio. Os erros e acertos de todas as
unidades da rede servem como uma espécie de guia a novos
franqueados.

Dedicar-se só ao que interessa. Há muitas tarefas que são

executadas pela estrutura central do franqueador que passam
quase despercebidos ao franqueado. O resultado é libertá-los
de actividades secundárias para que possam dedicar-se aos
processos que trazem maior valor acrescentado como as
vendas, o atendimento ao cliente e a própria gestão geral do
negócio.
Quadro 5.2 – As vantagens do franqueado
PAPEL DO FRANQUEADO

DISPÕE DE

Local adequado e no sítio certo

Capacidade de investimento
Direito de entrada
Decoração do ponto de venda
Formação de stocks
Quadro de pessoal com as necessárias características
Desejo por uma actividade em especial por interesse pessoal; por
gosto
Espírito de empresário, vontade de vencer
Capacidade de seguir modernas técnicas de gestão
Espirito de grupo
Sentido de liderança

TEM ACESSO A

Negócio com rendimentos imediatos

Riscos mínimos logo a partir do arranque
Acompanhamento permanente e dinâmico
Pertença ao "bom grupo"
Ser parceiro de uma boa marca ou insígnia
Papel social de empresário com êxito
Protecção de zona do seu mercado directo
Capacidade de defesa perante a concorrência
Conselho e apoio técnico especializado
Preços, margens, promoções
Evolução do mercado
Estudo previsional da evolução do seu negócio

______________________________________________________
Fonte: Franchising: franquia, inovação e crescimento

4.3 Desvantagens do franchising

4.3.1 Na perspectiva do franqueador

O franqueado não é um empregado , como tal não pode ser obrigado a

 seguir instruções. Um dos maiores problemas dos franqueadores têm
de resolver é garantir que todos os franqueados adiram aos métodos
standard de operação, de forma a conseguir a uniformidade de todos
os estabelecimentos; o franqueador não exerce um controlo directo
sobre o franqueado tão estrito como o que exerce sobre um
empregado.

Falta de cooperação entre as partes: Os objectivos dos franqueados no

que respeita ao lucro (a curto e longo prazos), volume de negócios,
imagem, etc. podem não coincidir com os do franqueador. É provável
que tal leve a controvérsias. Uma vez mais, dada a ausência de um
controlo absoluto sobre o franqueado, o primeiro pouco poderá fazer
para rectificar a situação.

Ruptura de relacionamento. Embora o franqueado possa inicialmente

estar muito satisfeito com a sua entrada no mundo dos negócios, ao
fim de algum tempo pode começar a levar a mal o controlo
permanente que o franqueador exerce sobre as suas actividades. Esta
possível falta de relacionamento pode resultar num serviço de
qualidade inferior.

O contrato de franchising só permite que o franqueador ponha termo

ao contrato em determinadas circunstâncias. Assim, no caso de
seleccionar franqueados que mais tarde se revelem inadequados, por
qualquer motivo, poderá ver-se forçado a comprar-lhes os
estabelecimentos a um preço inflacionado.

Em alguns casos, o franqueador pode vir a verificar que os

estabelecimentos dão menos lucro do que se fossem propriedade da
empresa.

O franqueador tem de conseguir, de alguma forma, fiscalizar os

franqueados com vista a garantir que não declarem vendas inferiores
às reais como forma a fugir ao pagamento de royalties.

O franqueador tem de aceitar que o franqueado, uma vez

completamente familiarizado com o sistema operacional, pode vender
o franchising e montar um negócio semelhante, por sua conta, em
concorrência directa com o franqueador, desfrutando do
conhecimento detalhado do know-how, dos sistemas de gestão, das
técnicas de operação do franqueador. Por esta razão, muitos contratos
de franchising contêm uma cláusula determinando que o franqueado
não poderá criar um negócio semelhante dentro de um dado território,
durante um certo período de tempo, após o termo do contrato.
Contudo, cláusulas como esta são, frequentemente, consideradas
legalmente não executórias.

4.3.2 Na perspectiva do franqueado

Se há muitas vantagens num negócio de franchising, ele também apresenta alguns "espinhos". É
preciso que os potenciais investidores estejam atentos aos projectos que lhes são apresentados.
Desde logo temos o pagamento de

Direitos de entrada
 Fundos de publicidade

Royalties

que variam consoante as marcas. Todavia, estes funcionam como o pagamento pela diminuição
do risco que representa aderir a um franchising ao invés de montar um negócio de raiz. Para
muitos o aspecto que se segue poderá ser francamente condicionador na tomada de uma
decisão. É que não lhe será permitida uma grande margem de criatividade, uma vez que o
negócio está todo montado e "pronto a usar". O franqueado poderá não ver com bons olhos a
existência de outros elementos da marca que podem denegrir a imagem colectiva.

Por outro lado, o pagamento de royalties e as visitas de rotina para ver como está o andamento
do negócio poderão parecer-lhe desnecessárias se tudo correr sobre rodas e até ultrapassar os
valores que estavam previstos aquando da assinatura do contrato.

Se o negócio não correr bem e o franqueado quiser abandonar a rede poderão surgir alguns
problemas resultantes do que está estipulado no contrato. O mesmo poderá ocorrer se ao fim do
prazo estabelecido as duas partes não entrem em acordo acerca da renovação do contrato de
franchising.

O franqueado poderá ainda não ter o retorno do investimento ou ainda não ter alcançado os
lucros que esperava e por outro lado o franqueador poderá, através do que estiver estipulado no
contrato, rescindir o contrato se não forem cumpridas escrupulosamente todas as cláusulas por
ele estipuladas.

Assim, as desvantagens mais comuns para o franqueado podem ser enumeradas da seguinte
maneira:

O franqueador exerce um elevado grau de controlo sobre o

franqueado e sobre a sua actividade. Muitos franqueados
consideram este controlo frustrante, em particular quando já
operam há já algum tempo e, eventualmente, sentem que já
não necessitam da sua assistência permanente.

Para além da desvantagem psicológica deste controlo

permanente, o negócio pode sofrer, em certa medida, por ele
ser impedido de fazer as necessárias adaptações a padrões,
em resposta à mudança de gostos, condições locais, etc.

Qualquer publicidade negativa em torno do franqueador actua

em detrimento do imagem do franqueado. De igual modo o
franqueado sofrerá os efeitos de acções de outros franqueados
da rede que provoquem perda de reputação ou má
publicidade.

O franqueado tem de pagar uma taxa permanente ao

franqueador (Royalties).

O franchising pode não corresponder às expectativas do

franqueado, quer em termos de lucro, quer em termos de
satisfação psicológica. Esta situação pode acontecer se o
franqueador tiver, de início, exagerado quanto aos possíveis
benefícios da operação.

O franqueado tem a obrigação contratual de continuar a

explorar o seu estabelecimento, sendo muito restritas as
circunstâncias em que lhe pode por termo. Para além disso,
nos termos do contrato de franchising, pode não lhe ser
 permitido vender o negócio a quem quiser.

Quadro 5.3 – Os custos da aquisição de um franchising

CUSTO DE AQUISIÇÃO DE UM FRANCHISING

Direitos de entrada Destinam-se a cobrir:

- Custos de elaboração de um manual de franchising
- Custos de design
- Custo de desenvolvimento do sistema contabilístico
- Custo de selecção do local
- Custo do treino inicial assegurado pelo franqueador
- Custo de marketing do sistema de franchising
- Custo de publicidade inicial e promoção do estabelecimento do
franqueado
- Honorários e custos relacionados com formalidades legais
- Inspecção inicial do armazém do franqueado
- Viagens e alojamento
- Tempo gasto pelo franqueador

Direitos permanentes pagos Podem ser pagos numa das formas:

em troca dos serviços
fornecidos pelo franqueador
- Um royaltie sobre o volume de negócios
- Uma margem sobre o preço dos materiais adquiridos ao
franqueador   (máximo 10%)
- Um montante regular fixo por estabelecimento (raramente
utilizado)

Comissões sobre os O franqueado pode comprar os equipamentos directamente ao

equipamentos comprados franqueador (o ganho deles está no aumento da margem), ou
através do franqueador este indicar o local onde se deve dirigir ( neste caso o ganho é
uma comissão da casa comercial)

Comissões associadas ao Permite uma diminuição insignificante no montante de capital

aluguer de instalações e inicial para investimento
equipamento

Comissões sobre Factoring (Comissão do serviço pode atingir 2,5% do valor facial
financiamentos concedidos das dívidas cobradas)
pelo franqueador

Contribuições para um fundo Royaltie adicional sobre o volume de vendas

de publicidade

Resumo: Em geral os franqueadores cobram direitos de entrada e mais de

80% cobram um royaltie sobre o volume de vendas, enquanto
apenas cerca de 15% incluem uma margem no preço dos
materiais fornecidos.
Mais de metade dos franqueadores exigem que os seus
franqueados contribuam para um fundo de publicidade

______________________________________________________
 5. FRANCHISING: AS CONDIÇÕES DO SUCESSO
Para que o franchising seja um negócio de sucesso é necessário que estejam reunidas
determinadas condições, quer em relação ao franqueador, quer em relação ao franqueado. Se
por um lado o franqueador deve ter a capacidade e competência em relação ao negócio que
propõe, o franqueado deve ter as características de um empreendedor. Após a escolha dos
parceiros é necessário que as suas relações atinjam um nível de total confiança e respeito
mútuo.

5.1 Franqueador versus franqueado

Numa relação marcada pela parceria e cooperação, cada uma das partes envolvidas tem
obrigações específicas que não devem ser descuradas, pois são a base do sucesso do franchising.
Assim é dever do franqueador:

Ter um negócio testado com sucesso - A primeira condição para ser

franqueador é testar o negócio durante um período mínimo. Não há
franchising enquanto não houver um negócio realmente em
funcionamento e é necessário que as primeiras lojas tenham provado que
o contrato é rentável.

Possuir um Know-How único - O franqueador deve ter um negócio que

apresente vantagens em relação á concorrência, quer em relação à
diferenciação do produto, quer em relação ao preço, quer pela
conjugação destes e de outros factores e deve estar preparada para
ensinar aos franqueados os seus métodos e encaminhá-los para o êxito.

Saber transmitir o Know-How à rede - Cada uma das actividades do

negócio, atendimento, vendas, procedimentos de caixa, gestão financeira
da unidade, controlo de stocks, marketing, vendas e procedimentos
operacionais, devem ser padronizados e transmitidos á rede de
franqueados. Terá para isso de desenvolver manuais, programas de
formação e criar serviços de apoio a franqueados.

Prestar apoio aos franqueados - O franqueador deve preocupar-se com o

êxito de cada um dos franqueados e prestar todo o apoio ao longo da
existência do negócio.

Ceder o direito de utilização da marca - A marca tem um papel central

na relação de franchising. As várias unidades da rede devem ser vistas
externamente como pertencentes a uma só rede, e que o franqueador
seja realmente o proprietário da marca.

Se por um lado o franqueador tem deveres para com o franqueado com vista a uma evolução
favorável do negócio, com vista ao sucesso, também o franqueado tem as suas obrigações:

É responsável pelo negócio - Grande parte do sucesso do negócio vai

depender mais da sua dinâmica do que da marca do franqueador.

Faz o investimento - Poucos franqueadores podem ter formas de facilitar

o financiamento ao franqueado, mas a responsabilidade pelo investimento
é de quem vai ser o dono do negócio.

Assegura a gestão da unidade - Tem de seleccionar e gerir a sua equipa

de funcionários, sendo de sua responsabilidade qualquer decisão do dia a
dia.
 Pagar contrapartidas financeiras - O franqueado terá de pagar pelos
direitos do uso da marca, exploração do conceito e pelos serviços
prestados pelo franqueador. É normal haver um pagamento inicial, que
corresponde ao direito de entrada, valor este que é como uma "jóia de
adesão" e remunera o franqueador pelos seus anos de experiência,
notoriedade da marca e ainda pelos serviços iniciais prestados ao
franqueado na fase de abertura da unidade. Pagamentos de "royalties",
que correspondem a uma taxa normalmente calculada sobre o valor das
vendas ou das compra e é paga mensalmente ao longa da vida da loja .
Deve ainda contribuir para um fundo de publicidade, para o qual também
o franqueador contribui e que servirá para a promoção da rede.

Seguir as regras da rede - As redes de franchising transmitem ao

consumidor um grau de confiança, já que ele sabe o que pode encontrar.
Daí que todas as lojas devam manter os mesmos padrões de operação.

5.2 Princípios básicos das relações com os franqueados

Existem vários princípios básicos que podem ser usados, no dia-a-dia, por todas as pessoas
envolvidas no sistema de franchising, para construir relações de trabalho positivas com os
franqueados. Estes princípios constituem a base sobre a qual são construídos as aptidões de
operação do sistema de franchising e que contribuem para o seu sucesso.

Manter a auto-confiança e auto-estima dos Franqueados

Quando os franqueados são tratados como não tendo importância, como não tendo qualquer
contributo a dar ou como sendo um incómodo, estes perdem o interesse em trabalhar ou
cooperar com o franqueador. Podem, inclusivé, desistir de solucionar problemas existentes, o
que resulta frequentemente em prejuízo da sua actividade e optar por se alienar dos outros
franqueados.

Pior ainda, um franqueado desprezado pode afectar os outros franqueados ou potenciais

franqueados. Manter a autoconfiança e auto-estima destes é essencial na obtenção de bons
resultados e para a satisfação de objectivos. Os franqueados com um alto nível de autoconfiança
e de auto-estima desempenharão um papel essencial na construção de um sistema de
franchising forte.

Como aplicar este princípio?

Mostrar aos franqueados que as suas opiniões são valorizadas;

Pedir-lhes para apresentarem os seus pontos de vista;

Mostrar confiança nos franqueados, dando-lhes a entender que

se acredita nas suas capacidades e que vão ser bem sucedidos;

Procurar reconhecer capacidades reais ou potenciais no

franqueado;

Agradecer sempre a sua cooperação.

A forma como algo é dito pode ser tão importante como aquilo que é dito. Às vezes, a confiança
que se mostra nas pessoas (ou a falta dela), mesmo aquela que se deixa transparecer pelo
telefone através do tom de voz, tem mais impacto no seu desempenho que aquilo que é dito de
facto.

Considerar a situação, questão ou comportamento e não a

pessoa

Uma parte do processo e das operações de franchising destina-se a avaliar situações e comunicar
aos franqueados quando algum aspecto necessita de ser melhorado. Uma grande parte das
pessoas aceitam críticas sobre a sua gestão desde que não sejam atacadas pessoalmente.

Mas, se os franqueados se sentem realmente atacados, têm tendência a responder com a mesma
agressividade ou simplesmente evitam o franqueador. Preocupam-se em se defender em vez de
fornecerem as informações correctas ou resolver o problema.

Estas reacções defensivas são humanas, mas não contribuem para melhorar a situação. Dado que
as observações feitas pelo franqueador são muito importantes para o sucesso da actividade, é
essencial considerar os factos da situação e não as características pessoais do franqueado. Desta
forma, o franqueado estará mais disposto a ouvir aquilo que o franqueador disser e responderá à
situação de forma mais construtiva.

É igualmente importante aperceber-se de quando o franqueado tem um bom desempenho e

mostrar reconhecimento quando se atingem objectivos.

No entanto, o reconhecimento e louvor parecerão graxa sem significado se não respeitarem

apenas aos factos de uma situação. Quando relacionados com situações e resultados específicos,
o reconhecimento e louvor poderão ser uma forma eficaz de incentivar os franqueados a
continuar com o seu desempenho.

Manter relações construtivas com os franqueados

As pessoas intervenientes nas operações de franchising desempenham um papel essencial na

construção de relações com os franqueados, devido à existência de um contacto continuado.

Como primeiro elo de ligação, as pessoas envolvidas exercem uma influência muito forte na
forma como os franqueados vêem o franqueador e todo o sistema de franchising. Relações fracas
tornam tudo mais difícil; por vezes funcionam como um verdadeiro obstáculo à consecução de
objectivos. Relações saudáveis podem oferecer uma confiança mútua, reduzir o stress e permitir
que o franqueador e os franqueados concentrem as suas energias no desenvolvimento conjunto
da actividade. Manter relações construtivas, e este princípio (a chamada "Regra de Ouro") não se
aplica só nos sistemas de franchising mas a todas as situações do nosso dia-a-dia, significa
simplesmente dar às pessoas o tratamento que gostaríamos que nos dessem a nós. Todas as
pessoas apreciam respeito e cortesia.

Como aplicar este princípio?

Lidar com as situações e problemas de forma a facilitar e não

a dificultar a relação do trabalho futura com o franqueado;

Não deixar que pequenos conflitos assumam grandes

proporções, resolvendo-os com rapidez e mantendo os canais
de comunicação abertos;

Tratar situações presentes como oportunidades para construir

 em conjunto sucessos futuros.

Tomar a iniciativa de melhorar a gestão da actividade

Avançar com ideias para melhorar as coisas é essencial para o sucesso das operações de
franchising. Tomar a iniciativa, pode também significar actuar no sentido de evitar ou adiantar-
se a um potencial problema, ou actuar no sentido de tomar uma operação de resultados
"aceitáveis" numa operação de resultados "excelentes".

Tomar a iniciativa significa procurar constantemente formas de melhorar todos os aspectos da

operação. Frequentemente, devido á sua posição, o franqueador sabe antes do franqueado que
certas questões precisam de ser tratadas e resolvidas. O franqueador sabe antes do franqueado
de certas medidas que desenvolverão e melhorarão a eficácia das operações.

Como aplicar este principio?

Visitar o franqueado. O franqueador deve procurar formas de

melhorar as operações do franqueado, os seus esforços de
marketing, as suas demonstrações e métodos de ensino;

O franqueador deve assegurar-se de que os sistemas estão a

ser seguidos de forma eficaz;

Sempre que o franqueador anteveja uma forma de melhorar as

operações, ou um potencial problema, deve chamar a atenção
do franqueado para este facto;

O franqueador deve confiar nos seus instintos. Não deve

ignorar sinais de aviso que deixem prever o desenvolvimento
de um potencial problema que mais tarde será difícil de
resolver.

Ao tomar a iniciativa o franqueador mostra ao franqueado que dá valor a acções e contribuições

positivas. Ao praticar este principio básico, o franqueador está a encorajar o franqueado a fazê-
lo em benefício de todo o sistema de franchising.

Dar o exemplo

A actuação do franqueador tem uma influência enorme nos franqueados e nos seus
colaboradores, até as pequenas coisas que o franqueador faz muitas vezes. São estas coisas que
o franqueado observa com maior atenção porque elas transmitem o que é mais importante para
o franqueador. Este deve estar sempre consciente de que a sua actuação e resposta às situações
são observadas pelo franqueado, pois estas orientam-no quanto àquilo que é mais importante
para o franqueador, quanto ao que contribui para o sucesso e quanto à forma como o
franqueador deseja que o franqueado actue. O franqueador não deve subestimar a influência do
seu comportamento. Deve dirigir dando o exemplo.

5.3 O que os franqueadores procuram quando seleccionam

franqueados

Embora cada franqueador tenha os seus próprios critérios na selecção dos franqueados, há no
entanto determinadas características que todos os franqueados devem possuir.
Estas qualidades básicas constituem os alicerces com que os franqueadores constróem aquilo que
é o perfil de um franqueado ideal. Este perfil deverá incluir as características que possam ser
essenciais para um determinado franchising. A arte de seleccionar o franqueado adequado vai
mais além do que a mera selecção da pessoa certa para o trabalho certo. Implica a capacidade
por parte do franqueador de seleccionar.

A pessoa certa para o negócio certo

Alem das características específicas do tipo de negócio, salientam-se um número de

características que se podem considerar essenciais para que o potencial franqueado seja bem
sucedido no processo de selecção. Essas características podem ser divididas nas seguintes
categorias:

Saúde;

Recursos Financeiros;

Experiência;

Competência;

Capacidade De Gestão;

Independência;

Integridade;

Compatibilidade.

Se olharmos para as diferentes estatísticas sobre franchising disponíveis, um dos pontos que se
destacam é que a grande maioria dos franqueados trabalham muito, normalmente durante
muitas horas, e têm uma vida desafogada. Trabalho intenso implica stress e tensão.

Dado que muitos franqueados nunca tinham tido um negócio próprio antes de enveredarem pelo
franchising , a tensão de gerir o seu próprio negócio pode ser considerável. Gerir um negócio nos
tempos que correm é complicado e tem-se tornado cada vez mais difícil, pelo que o franqueado
terá de ser capaz de lidar com o stress e as pressões que daí advém.

Também, dependendo da natureza do franchising, pode muito bem ser que, além da tensão de
trabalhar horas seguidas, esteja envolvida também actividade física intensa. Um franqueado
necessita assim de ser saudável quer física, quer psicologicamente para ser capaz de aguentar o
stress e as pressões do seu negócio.

Uma das principais razões pela qual as empresas franquiam é o grande valor que dão ao facto
dos franqueados serem mais eficientes no negócio pois estão envolvidos num negócio próprio e
não são apenas gerentes. Logo, aos franqueadores não agradará a situação de um franqueado
que esteja sempre ausente do negócio por motivos de saúde.

O facto de um franqueado não ter tido experiência prévia na área do negócio em que esteja
interessado é visto pela maioria dos franqueadores como um factor positivo pois permite que a
formação do franqueado seja mais fácil.

De facto, há muitos franqueadores que excluem interessados que tenham tido anteriormente
experiência nessa área, pois querem que o franqueado faça as coisas da maneira que o
franqueador lhes vai transmitir e não da maneira em que este aprendeu noutro lado. O problema
é óbvio, é muito difícil, para não dizer impossível "destreinar" alguém. O franqueador não quer
com isto dizer que a maneira de trabalhar do candidato é errada, apenas que é diferente, e
como é a maneira de o franqueador operar que o torna mais bem sucedido que os concorrentes,
acabam por preferir candidatos que venham com a abertura de espírito suficiente e como se
fosse uma folha em branco onde o franqueador pode imprimir o seu sistema.

Uma das características mais difíceis de determinar é o grau de independência que um

franqueado deverá possuir. É ideia aceite pelos franqueadores, que os franqueados deverão ter
um grau de independência para que possam ser bem sucedidos.

Deverá ser mantido um equilíbrio entre um indivíduo que seja demasiado independente e um
que não mostre qualquer independência. O primeiro irá rapidamente verificar que se encontra
em choque com o franqueador e sentir-se desafiado pelo sistema do franqueador. O segundo,
por outro lado, tornar-se-á cada vez mais dependente do apoio do franqueador, mostrando
pouca iniciativa e sendo-lhe cada vez mais difícil tomar decisões - de facto está a tornar-se um
empregado do franqueador.

Um franqueado que esteja entre estes dois extremos terá mais possibilidade de se adaptar ao
sistema de franchising e de obter sucesso.

As qualidades que os franqueadores procuram são as de alguém que seja não só capaz de seguir
orientações, mas também de conservar um certo grau de independência que lhe permita ser
activo, motivado, inovador, retirando daí vantagens, não só para si, mas também para outros
dentro da rede de franchising da qual ele é membro.

6. MÉTODOS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA REDE DE

FRANCHISING

Ao encarar a perspectiva de desenvolvimento da sua presença no mercado interno ou de

implantação no mercado internacional, uma empresa é necessariamente confrontada com a
questão de saber qual a melhor forma de empreender esse tipo de iniciativa. O franchising
surge, neste contexto, a par de outras alternativas que eventualmente serão ponderadas.

Permitindo cativar o mercado, conhecê-lo e conquistá-lo com relativa rapidez, valorizar a

titularidade de direitos de propriedade industrial e comercial e controlar a distribuição, o
franchising apresenta vantagens quando comparada com as alternativas clássicas disponíveis.
Com efeito, não implica os investimentos necessários à constituição de filiais e joint-ventures , e
em contrapartida, permite um controlo da produção e distribuição, a par de uma divulgação da
própria imagem que não estão ao alcance das licenças, da concessão e muito menos da agência.

Em todo o caso, convém não esquecer que o recursos a técnicas mistas, independentes ou
coadjuvantes, acaba por revelar-se em certos casos, como uma solução adequada.

Há inúmeros factores a ponderar antes da tomada de decisão de desenvolver uma rede de

franchising. Há que ter em conta a proximidade geográfica, os recursos financeiros e humanos
disponíveis; as diferenças de linguagem, de gosto, cultura, de costumes e de atitudes; a
diversidade dos sistemas legais e dos usos comerciais. A necessidade de adequar um sistema de
franchising às exigências de operacionalidade próprias dos diversos mercados, levou a que se
distinguissem diferentes tipos de estruturas para a sua internacionalização.
 6.1 Franchising directo

No franchising directo, o franqueador adopta, face ao mercado internacional, no domínio da

distribuição de bens e serviços, uma estratégia semelhante à escolhida para o mercado interno,
caracterizado pela proximidade geográfica e cultural.

O franqueador estabelece uma relação juridico-económica directamente com o franqueado.

Celebra contratos de franchising com franqueados de outros países sem recorrer a uma entidade
coordenadora ou sub-franqueadora.

O seu poder de fiscalização é total.

Este sistema apresenta, sem dúvida, vantagens do ponto de vista da economia de meios, de não
ter que repartir retribuições, nem royalties, da plena utilização do pessoal do franqueador e do
relacionamento directo que se estabelece entre franqueado e franqueador. Contudo, fora dos
casos de proximidade geográfica e de razoável identidade cultural, o franchising directo tem os
inconvenientes da dificuldade de exercer efectivamente e da melhor maneira, o controlo e
assistência de grande parte dos franqueados, e da pouca familiaridade do franqueado e do seu
pessoal com a legislação, costumes e características do país onde decidiu estabelecer uma rede.

6.2 Franchising indirecto ou principal

A franquia principal pode revelar-se em certos casos uma técnica híbrida.

Em geral, o franqueador concede a um franqueado principal ou sub-franqueador, em

determinado país, o direito exclusivo e a responsabilidade de celebrar contratos de sub-
franchising com os franqueados responsáveis pela abertura dos estabelecimentos.

O franqueado principal "master-franchisado" pode, no entanto, ser também autorizado a abrir os

seus próprios estabelecimentos em regime de franchising de desenvolvimento.

O franchising principal conduz efectivamente a uma situação em que o franqueado principal se

comporta como verdadeiro franqueador no seu próprio país e deve assumir as responsabilidades
de assistência e controlo que noutras circunstâncias caberiam ao franqueador.

O "master franchisado" é uma empresa que adquire os

direitos de um conceito de franchising para um país
ou região. Além de abrir uma série de unidades
próprias, esta empresas tem a possibilidade de
subfranquear certas regiões, substituindo o
franqueador, nas suas relações com os
subfranqueados.

Normalmente o franchising indirecto representa o método mais adequado de desenvolver um

sistema de franchising internacional, uma vez que apenas o "master-franchising" tem o pleno
conhecimento das múltiplas exigências comerciais e jurídicas do exercício da actividade no seu
país, podendo organizar a rede da melhor forma, controlá-la e prestar-lhe o apoio necessário,
assumindo, ainda, uma parte substancial dos encargos financeiros e dos riscos inerentes ao seu
funcionamento.

Contudo, neste sistema e contrariamente ao que acontece no franchising directo, os

rendimentos do franqueador são menores, no que se refere aos direitos de entrada e aos
royalties. Outra das desvantagens é ficar dependente do "master-franchising" em matéria de
administração do sistema e do uso dos direitos de propriedade industrial e comercial.

Este conjunto de inconvenientes leva, em alguns casos, o franqueador a preferir como sub-
franqueador uma filial ou uma sociedade na qual tenha participação, designadamente, uma
joint-venture. Esta última solução, afigura-se ideal na medida em que o franqueador partilha os
riscos, aufere maiores rendimentos do que se o franqueado principal for totalmente
independente, controla de forma mais eficaz o funcionamento do sistema e aproveita os
conhecimentos do seu parceiro no mercado em questão.

6.3 Franchising de desenvolvimento

O franchising de desenvolvimento permite evitar alguns dos inconvenientes anteriormente

apontados.

O franqueador concede a um único franqueado o direito exclusivo de desenvolver a rede e abrir

um certo número de estabelecimentos em determinado país ou território, de acordo com um
plano preestabelecido.

A administração do sistema é facilitada pela existência de um único franqueado que tem,

normalmente, um perfil económico e financeiro mais sólido e garante o pagamento integral da
remuneração inicial relacionada com a abertura de toda a rede, o "area developer".

O "area developer" é uma empresas que compra os

direitos de um país ou região, que ao contrário do
"master" não vai subfranquear, ou seja, todas as
lojas abertas são da própria empresa. Algumas
empresas são area developers por obrigação
contratual, ou seja, mesmo que quisessem , não
poderiam subfranquear. Outras por opção
estratégica. No último caso podem até ter um
contrato de master e por sua vontade optarem por
actuar como area developers.

A maior desvantagem decorre do risco de haver um único franqueado, que em caso de litígio,
compromete, não só o pagamento dos royalties, como põe em causa a imagem da rede.

A Pizza Hut é o exemplo de uma rede desenvolvida através de um area developer: a Sonae.

6.4 Franchising piloto

A montagem de uma rede noutro país é, sem dúvida uma operação delicada pelo que, em certos
casos, a experiência tem demonstrado a utilidade da celebração de acordos-teste ou piloto
destinados a ensaiar as potencialidades de determinado sistema e identificar as correcções
necessárias em domínios extremamente diversos: viabilidade do conceito, marketing, aceitação
do produto, regulamentação aplicável, tributação, apresentação, funcionamento dos
estabelecimentos, suficiência do manual operativo.

Os riscos financeiros são, assim, diminuídos tanto para o franqueador como para o franqueado
que não terá de pagar as retribuições iniciais nem royalties, enquanto o sistema não estiver apto
para ser desenvolvido. Estes contratos experimentais apresentam ainda uma vantagem
importante de natureza psicológica, na medida em que promovem um real empenhamento de
ambas as partes na procura de soluções adequadas ao bom funcionamento e sucesso do
franchising. No caso do ensaio demonstrar resultados manifestamente desencorajantes, não
existem normalmente dificuldades em desfazer o sistema entretanto montado.

6.5 Alternativas ao Franchising

Com a mudança que se pretende operar a nível do comércio, novas formas de distribuição
começam a surgir no mercado, assumindo-se como alternativas viáveis ao comércio tradicional.
Uma empresa ao ver-se confrontada com a possibilidade de desenvolvimento ou implantação no
mercado internacional necessita de ponderar sobre a melhor alternativa de empreender este
tipo de iniciativa.

Como alternativas possíveis temos:

Contrato de franchising
Contrato de Agência
Contrato de licença
Contrato de Concessão
Contrato de Subcontratação
"Joint-Venture"
Estabelecimentos próprios

Contrato de Agência

Nesta figura, o agente apesar da sua autonomia actua no mercado em nome e por conta do
comitente, e afigura-se a um mero auxiliar de comércio, sendo remunerado simplesmente em
função do seu volume de vendas realizadas através de uma comissão.

Diferentemente o franqueado exerce uma actividade por sua conta e risco, sendo remunerado
pelos lucros que obtém em resultado da produção, distribuição ou prestação de serviços.

Podemos considerar esta figura - a representação comercial que mais se afasta do franchising.

Contrato de licença

Menos clara é a distinção entre o franchising e os contratos de transferência de tecnologia ou de

licença de patente, marca ou know-how.

Com efeito, os contratos de franchising envolvem tal tipo de licença, todavia o que o
caracteriza, é o facto de entre o franqueador e o franqueado se estabelecer uma relação que
pressupõe uma actuação deste em função de conhecimentos e indicações daquele e submetida
ao seu controlo, sendo a actividade do franqueado gerida e apresentada como se do franqueador
se tratasse.

O franqueado não é apenas autorizado a usar a patente ou marca do franqueador (como no

contrato de licença), mas também a produzir e a comercializar os bens segundo as fórmulas
testadas por este último, respeitando escrupulosamente a sua estratégia e imagem,
reproduzindo a fórmula comercial franqueada.

Também diferentemente da licença, o franchising pressupõe a transmissão ao franqueado de um

pacote de conhecimentos e técnicas que não são objecto de qualquer protecção legal e que
constituindo muitas vezes a base do sucesso e identidade da rede, é necessário salvaguardar
contratualmente.

O contrato de licença caracteriza-se por conferir ao licenciado

o direito de produzir, vender ou utilizar algo que é
propriedade exclusiva de quem concede (licenciador) ;

O contrato de licença tem uma duração limitada, estipulando

um território exclusivo no qual o licenciado poderá exercer o
seu direito;

O licenciador tem pouco ou quase nenhum controlo sobre o

licenciado, uma vez que, são duas figuras legalmente
independentes;

O licenciado paga ao licenciador um royaltie sobre as vendas.

Contrato de Concessão

Contrariamente ao franchising, que não tem uma definição única, legal ou regulamentar, a
noção de concessão foi definida por uma circular de 31 de Março de 1960, segundo a qual um
contrato de concessão em matéria comercial é uma convenção que liga o fornecedor a um
limitado número de comerciantes que se reservam o direito de venda de um produto, mediante
a satisfação de determinadas condições.

Em consequência, num contrato de concessão existem pelo menos três elementos:

Um compromisso de fornecimento de produtos;

Uma licença de marca a troco de certas obrigações;

Uma área geográfica protegida por uma exclusividade.

Na concessão, o concessionário coloca o seu aparelho de distribuição ao serviço do concedente,

de modo a assegurar, em regime de exclusivo, num dado território e sob vigilância do
concedente, a distribuição dos produtos cujo monopólio de revenda lhe foi atribuído.

Por vezes, tal como o franqueado, o concessionário beneficia de uma exclusividade territorial
que lhe permite usufruir da notoriedade da marca.

O concessionário diferencia-se essencialmente do franqueado pelo facto de não ter recebido, à

partida, aquilo a que poderemos chamar a "receita do êxito".

A parceria que liga um fabricante ao seu concessionário fica-se pelas exclusividades recíprocas,
encarregando-se este último de encontrar os meios e métodos que lhe permitam alcançar os
níveis fixados no início de cada ano. Para os alcançar, o concessionário vê-se entregue a si
próprio, sabendo que se não alcançar os objectivos, o fabricante poderá preteri-lo. Este último,
por seu lado, também não obterá do primeiro toda a disponibilidade e espírito de equipa que
teria o direito de esperar de um verdadeiro parceiro, tendo em conta os esforços e os
investimentos feitos.
Inversamente, nas relações franqueadores/franqueados, tecnicamente mais estreitas, basear-se-
ão no princípio fundamental da franquia, princípio que pretende que o primeiro forneça ao
segundo a receita para o sucesso e para a rentabilidade.

Verifica-se assim, a existência de uma certa analogia entre o contrato de concessão e o contrato
de franchising, sendo no entanto os vínculos contratuais estabelecidos entre franqueador e
franqueado mais complexos do que os que se estabelecem entre concessionário e concedente, os
quais permitem a distinção dos dois contratos. Além disso, ao concessionário não é imposto, o
uso dos métodos e técnicas do concedente, assim como também não é normalmente imposto
qualquer "direito de entrada" ou pagamento regular de royalties, limitando-se a escoar produtos
com uma assistência técnica mais ou menos desenvolvida.

Contrato de subcontratação

Caracteriza-se por uma não transferência de tecnologia, encontrando-se na maioria dos casos
associada ao respeito por caderno de encargos.

Por outro lado o subcontratado não comercializa, não tem qualquer acesso ao mercado
(característica essencial da franquia).

A "Joint-Venture"

Uma "joint-venture" é uma forma híbrida entre o franchising e os estabelecimentos próprios.

Ambas as partes, isto é, a empresa proprietária das marcas comerciais e o parceiro individual
interessado apenas num estabelecimento, efectuam um investimento financeiro significativo no
estabelecimento, sendo portanto, proprietários comuns.

No entanto, a relação entre as duas partes é muito semelhante à que se estabelece entre
franqueador e franqueado. A empresa determina como o estabelecimento deve ser dirigido
sendo o parceiro individual responsável pela condução diária da unidade.

Utilizando uma "joint-venture" a empresa beneficiará de um gestor muito mais motivado, dado
que ele é co-proprietário do estabelecimento.

O franchising distingue-se da "joint-venture", a qual pressupõe um envolvimento societário

absolutamente alheio a um requisito essencial do franchising: a independência entre
franqueador e franqueado. Este permanece juridicamente independente do franqueador.

As "joint-ventures", podem ser utilizadas como uma

alternativa ao franchising, em que o franqueador deseja
manter para si uma parte substancial dos lucros do
estabelecimento em vez de receber um royaltie e em
simultâneo exerce um maior controlo sobre a actividade.

Estabelecimentos Próprios

As vantagens dos revendedores tradicionais são evidentes:

Existem
Nada custam
Nada exigem
Basta simplesmente convecê-los, mercê de margens interessantes, a comprarem os produtos que
lhes são oferecidos e a aguardar que executem o seu trabalho. À primeira vista, aparenta ser
tudo muito mais simples, no entanto, na realidade os problemas rapidamente surgem. Isto
porque, eles não souberam ou não quiseram renovar-se, colocando-se ao serviço das exigências
dos consumidores.

Por outro lado, devido a serem excessivamente procurados por um número elevado de marcas
diferentes, o revendedor contenta-se na generalidade dos casos, em oferecer aos clientes
produtos em stock, ou seja, a oferta limita-se a apresentar estantes com produtos para venda....

Inversamente, o franchising permite que os franqueadores criativos e empreendedores ofereçam

os seus produtos ou serviços com um verdadeiro "mais" para os consumidores.

Para uma empresa que dirige uma cadeia de franchising, uma alternativa de expansão será a
abertura de estabelecimentos próprios, dirigidos por gestores contratados, em vez da venda de
mais franchisings.

O franqueador pode mesmo considerar a hipótese de voltar a comprar aos franqueados os

estabelecimentos que eles dirigem. Inicialmente, a empresa pode pretender estabelecer uma
rede de distribuição totalmente composta por estabelecimentos próprios, mas não dispõe do
capital suficiente para financiar essa rede. A empresa pode, assim, tomar a decisão de
desenvolver uma cadeia de estabelecimentos utilizando de franchising para, antecipando-se aos
concorrentes, abrir rapidamente estabelecimentos em locais apropriados.

Assim, o franqueador pode utilizar o sistema de franchising para expandir rapidamente a sua
cadeia, ganhando desta forma uma grande quota de mercado e atingindo a dimensão crítica, na
qual beneficiará das economias de escala nos fornecimentos.

Uma vez atingida a prosperidade da cadeia de franchising, o franqueador pode ter à sua
disposição o capital suficiente, ou pelo menos ter acesso a fundos em resultado da sua crescente
reputação junto dos bancos, para conseguir readquirir alguns dos estabelecimentos franqueados.

A aquisição pode ser feita, quer excedendo o direito consignado no acordo de franchising de
voltar a comprar a unidade franqueada no fim do período inicial, ou simplesmente comprando os
estabelecimentos, a quem os deseje vender antes do fim do período do contrato.

O franqueado que deseje vender a sua unidade preferirá, normalmente, vender o

estabelecimento ao franqueador, em vez de tentar encontrar um comprador independente, uma
vez que o custo da alienação do estabelecimento será reduzido, visto que o franqueado não tem
de publicitar a venda ou esperar um potencial comprador que seja aceite pelo franqueador (a
maioria dos contratos de franchising dá ao franqueador o direito de vetar a venda da unidade a
um potencial comprador que não considere poder vir a tornar-se um franqueado apto).

Uma outra razão por que os estabelecimentos propriedade do franqueador podem tornar-se mais
atractivos relaciona-se com o número de estabelecimentos dentro de uma determinada área
geográfica.

No início quando a rede de distribuição começa a ser montada, o número de estabelecimentos

dentro da área é muito pequeno, isso torna a supervisão a partir da sede muito cara, em
resultado da distância dos estabelecimentos. Um núcleo restrito de pessoal tem de tomar conta
de um número relativamente pequeno de estabelecimentos dispersos por uma grande área
geográfica. Em consequência, gasta-se demasiado tempo e dinheiro em viagens entre os
estabelecimentos, tornando-se mais vantajoso numa outra opção que pode passar por franquear
estabelecimentos.
 Resumindo,

pode apontar-se que no momento da tomada de uma decisão de investimento, a celebração de

um contrato de franchising surge assim como uma alternativa válida, em situação perfeitamente
paralela a outras como as "joint-ventures", a concessão de uma licença de distribuição ou mesmo
a celebração de um simples contrato de representação comercial.

6.6 A internacionalização do franchising em Portugal

Diversas redes portuguesas de franchising dos mais diversos sectores estão a chegar a um ponto
de saturação no mercado nacional e preparam-se agora para "atacar" o mercado espanhol.

O luso-franchising está a viver um período de grande "boom". Multiplicam-se os casos em que

uma boa ideia se transforma num rápido sucesso comercial. As empresas que ganharam
dimensão já estão na fase de querer avançar para o estrangeiro. Várias cadeias portuguesas
começam a traçar sérios planos para "dar o salto" além-fronteiras: o franchising permitiu-lhes
multiplicar rapidamente a estrutura, e sentem que o país é bastante menor que as suas
ambições de expansão.

Espanha como alvo

Espanha aparece como a primeira alternativa de internacionalização. Já este ano, a Lanidor vai
"invadir" o país vizinho com uma dezena de lojas. Com um volume de negócios de 1,5 milhões de
contos em 1997 ousou tentar a expansão para Espanha. Abriu uma loja-piloto em Barcelona e
está actualmente em negociações com uma empresa espanhola para aí lançar o franchising. A
Delta também tem estado a estudar hábitos de nuestros hermanos (que dão sinais de começar a
gostar de café puro e a largar a tradição do torrefacto) para definir os moldes em que irá
avançar, em 1999, com a abertura de uma nova série de boutiques de café.

No caso da Boxer Short, a internacionalização é já um facto. Apesar da marca só ter dois anos,
conta com duas lojas em Londres, uma em Bruxelas e cinco em diversas cidades espanholas.

A perspectiva peninsular, também está na mira da Planet, actualmente com cinco lojas, e que
vai aderir ao franchising para chegar às quatro dezenas.

A cautela é um sentimento comum aos empresários que equacionam uma expansão no exterior.
A Pano Branco, especializada em têxteis para o lar, vai abrir uma loja em Maputo, mas esta
experiência é encarada um pouco como uma aventura. Para já a prioridade é "consolidar a
marca no mercado interno", e só em 1999 se começarão a analisar os pedidos de abertura de
lojas em Espanha.

A Ursitos, rede de decoração de quartos é apontada como caso de sucesso dentro das marcas
nacionais. Em apenas dois anos, surgiram 13 lojas que impuseram um nome e uma imagem
própria.
Contrariamente à maioria das redes portuguesas, Espanha não é
a alternativa mais óbvia de internacionalização. Esta marca
optou pela expansão no Brasil, tendo aberto lojas no Rio de
Janeiro e em S. Paulo e têm como meta estender o projecto
Ursitos a todo o Brasil.

6.6.1 Um caso de sucesso

Foi numa pequena loja na Foz do Douro que a Boxer Shorts nasceu, em 1991, apostando numa
linha de produtos moderna e sedutora.

Actualmente, a empresa possui um capital social de 500 mil contos, 20 lojas em Portugal e está
a apostar claramente na internacionalização em países europeus.

O conceito da Boxers Shorts foi desenvolvido pelos três sócios fundadores, dos quais apenas um
se mantém na empresa. Os boxers foram, desde o início, os produtos estrela que foram sendo
complementados com uma linha de camisas e gravatas.

Após o arranque, os responsáveis aperceberam-se que a Boxer Short era um verdadeiro sucesso.
A aceitação do público foi enorme e, até 1996 foram abertas várias lojas, cobrindo dessa forma
praticamente todo o território nacional.

A partir dessa altura, a empresas viu-se confrontada com duas hipóteses:

Manter aquilo que possuía

Apostar na expansão

Uma vez mais a capacidade empreendedora dos responsáveis revelou-se decisiva:

Arriscaram

Cresceram

Tudo mudou: franquearam a marca e ficaram apenas com duas lojas em Portugal, deixando as
outras nas mãos dos franqueados.

Mesmo assim a Boxer resolveu ser mais ousada:

"Como o mercado português é pequeno e já estava

praticamente coberto, resolvemos apostar na
internacionalização"

"Bruno Carvalho – Director

de franchising"

Não foi uma decisão fácil, uma vez que os riscos eram grandes. A empresa necessitou de
aumentar o capital social para 500 mil contos e recorreu a consultores internacionais nas áreas
do marketing e do retailing. Além disso os responsáveis pela marca resolveram criar um novo
nome para as lojas no exterior: Throttlman. Actualmente, é essa a designação a nível
internacional.
A verdade é que ninguém duvida da qualidade da marca: a Boxer Shorts possui já seis lojas
franqueadas em Espanha e duas próprias. Em Inglaterra conta com dois espaços abertos ao
público e espera, até ao final de 1998, arrancar com o franchising. Em Bruxelas, o caminho a
seguir é exactamente o mesmo e a Boxer, ou Throttlman, já se posicionou no mercado com uma
loja própria.

Tal como as marcas que se instalam no nosso país, é por vezes necessário adaptar os conceitos.
A Boxer Shorts sabe hoje que os espanhóis gostam de lojas de rua e que os ingleses não gostam
de ser incomodados, preferindo um atendimento personalizado.

Em relação aos franqueados, a empresa oferece uma solução de negócio e não uma marca ou
produto. Assim, encarregam-se da imagem, publicidade, marketing, sistemas informáticos e
formação pessoal. No fundo, as lojas são o cartão de visita e é indispensável que funcionem
bem.

Os artigos da Boxer, que se destacam pelo colorido e originalidade, são todos produzidos em
Portugal, exceptuando as gravatas que são italianas. Toda a produção é subcontratada. A
escolha recai sobre as empresas portuguesas, porque o valor da nossa empresa têxtil é
reconhecido. As empresas nacionais produzem artigos de qualidade e preços competitivos.

Depois de ter arriscado, a Boxer Short caminha, a passos largos para a expansão a nível europeu
e mundial. Entretanto a marca portuguesa continua a orgulhar-se da enorme colecção de
boxers que possui: 350 modelos por ano. Pode utilizar, literalmente, uns boxers por dia. Isto é
o que se chama quebrar a rotina...

7. AS MELHORES OPÇÕES DE FINANCIAMENTO DO FRANCHISING

7.1 Considerações gerais

É possível montar um negócio em franchising com poucos capitais próprios. Há diversos

programas de apoio disponíveis e não é difícil conseguir um contrato de crédito.

O sistema bancário conheceu uma profunda evolução nos últimos anos. A par do alargamento e
modernização das redes de balcões, a evolução tecnológica alterou tudo ou quase tudo na forma
de funcionar dos bancos. A grande maioria das operações deixou de ser feita aos balcões
passando para os terminais de rede de multibanco começando a processar-se a partir de
qualquer aparelho telefónico.

A "revolução" nos métodos de funcionamento tende a alterar o relacionamento entre a banca e

as empresas.

Há poucos anos a oferta de crédito bancário às empresas era extremamente reduzido,

consistindo unicamente em financiamentos titulados por letras ou livranças, com juros
descontados à cabeça de que resultavam taxas efectivas exorbitantes.

A oferta de crédito é agora incomparavelmente maior, mas os bancos continuam a sentir alguma
aversão ao risco que as PME representam, insistindo em financiamentos de curto prazo.

Existem sinais evidentes de mudança no relacionamento entre a banca e as empresas. Alguns

serviços e formas de atendimento, até à bem pouco tempo, só estavam disponíveis para as
grandes empresas, as quais tiveram sempre um tratamento mais favorável, quer em termos de
atendimento e serviços disponíveis, quer em termos de preço.
A nova atitude bancária assenta na filosofia de que o preço e a taxa de juro não dependem da
dimensão da empresa, mas sim da sua qualidade.

Actualmente, alguns bancos decidiram apostar no mercado PME, constituindo uma política de
crédito específica para elas, que se traduz necessariamente em condições mais favoráveis para
as empresas e uma margem reduzida para a banca, tendo reflexos altamente positivos sobre a
qualidade da carteira de crédito e reduzindo o volume de crédito mal parado.

7.2. Os Bancos

Para montar um negócio, o franqueado precisa apenas de conseguir uma boa localização e algum
dinheiro para as obras. Tudo parece fácil. Mas se, para pagar o trespasse do estabelecimento,
precisar de recorrer ao crédito bancário as dificuldades poderão começar.

Os bancos não são muito receptivos a este tipo de financiamento, por isso há que contornar a
situação. Também o financiamento para o direito de entrada, valor normalmente cobrado pelo
franqueador, não colhe as simpatias do banco. Mas tudo dependerá:

das características do projecto apresentado,

da relação entre o banco e o cliente e,

essencialmente,

do montante a financiar.

Regra geral, todos os bancos, exigem que cerca de um terço do investimento total seja
suportado por capitais próprios. Se os montantes envolvidos no projecto não forem muito
elevados, o direito de entrada é, na maioria dos casos, incluído na fatia de autofinanciamento.
Mas, tratando-se de montantes elevados e de risco ponderado, é possível que o banco financie
todas as componentes do investimento inicial, desde que seja respeitada a regra de um terço
dos capitais próprios.

A linha especial de crédito para o franchising do BNU, destinada a financiar o lançamento de

negócios através deste sistema, pode abranger

direito de entrada,

trespasse ou aquisição de instalações,

equipamento diverso,

fundo de maneio.

A taxa de juro depende do resultado do estudo que o banco faz do projecto de financiamento,
sendo o período de carência de um ano.

Apesar deste banco ser o único com uma linha de crédito especial para o franchising, as
condições de financiamento que oferece não são muito distintas das que os restantes bancos do
mercado oferecem para o lançamento de negócios nas áreas do comércio e serviços.

À partida as condições oferecidas pelas várias instituições não oferecem grandes variações, em
termos de custos. Mas só caso a caso, depois de avaliado todo o projecto de financiamento, o
estudo de viabilidade e o historial do cliente, é possível prever as condições a negociar.

Algumas vezes, a escolha da instituição financiadora pode depender também da existência de

contratos prévios do franqueador com uma instituição de crédito. Estes acordos podem
beneficiar apenas o próprio ou também os franqueados. O facto de o franqueador já ser cliente
dessa instituição facilita o andamento do processo de crédito, pois parte da informação já é
conhecida e elimina-se algum risco no negócio.

Quem analisa o projecto vai provavelmente centrar-se mais no financiamento e não tanto na
viabilidade do negócio, pois já confia no franqueador. Este é um factor que pode ponderar na
escolha de um franchising.

A escolha do banco credor pode implicar ainda estudar as condições de um conjunto de produtos
comercializados em pacote. Actualmente, grande parte dos bancos estão integrados em grupos
financeiros, juntamente com companhias de seguros, sociedades de capital de risco, empresas
de leasing ou de ALD, entre outras. E, por lei, a criação de uma empresa nova obriga a adquirir
determinados produtos financeiros. O seguro de vida, no caso de o promotor ser um empresário
em nome individual, e o seguro multirriscos, contra riscos que ocorram na fase de
desenvolvimento da actividade empresarial, são alguns exemplos. Mas em todos os casos, há que
não esquecer que o custo de cada produto pode ser negociado com a instituição.

Se o projecto incluir a aquisição de veículos automóveis, pode acontecer que o banco opte por
encaminhar o financiamento para uma empresas de leasing ou ALD, normalmente do grupo.
Estes dois tipos de sociedades (financeiras e comerciais, respectivamente), oferecem em
princípio taxas mais baixas que os bancos. As condições de negócio são sempre ditadas caso a
caso. Um contrato de leasing pode ter um custo igual ou mais baixo que um ALD, e em alguns
casos, um ALD pode ultrapassar as taxas de crédito individual praticadas pelos bancos.

Tudo depende de quem é o cliente e do tipo de financiamento pedido.

7.3. As outras alternativas

O tipo de bem a financiar também determina o acesso a alguns instrumentos disponíveis.

ALD

É usado apenas para veículos automóveis.

Leasing

É utilizado para o financiamento de vários tipos de bens imóveis e móveis, apesar de os veículos
automóveis liderarem o negócio. Mas o crédito destinado a certos equipamentos, como máquinas
muito especializadas e de difícil colocação no mercado, não é de fácil acesso. No entanto,
mostra-se uma solução interessante para o franqueado pois envolve numerosas vantagens:

Financia integralmente (ou quase a 100%) e a médio e longo

prazo os investimentos pretendidos;

É de fácil acesso, rápido e simples em termos processuais

(características que têm contribuido para o sucesso desta
forma de financiamento em Portugal);

Os encargos (juros) decorrentes do contrato de leasing são

custos de exploração e fiscalmente aceites, assim como as
amortizações de bens;

Liberta parte do capital circulante para outras aplicações ao

nível da produção;
 Não compromete a capacidade de endividamento do locatário
junto das instituições bancárias;

Permite ultrapassar certas limitações de crédito impostas pelo

mercado financeiro;

Defende a empresa dos riscos de obsolescência técnica dos

equipamentos ( ponto a ter em conta a franquia de produção).

Para além de todas estas vantagens também subsistem inconvenientes:

Impossibilidade de renúncia unilateral do contrato, prevendo

cláusulas gerais severas em caso de incumprimento;

Tem um custo que, em determinadas situações é superior a

outras formas de financiamento.

Capital de risco

Pode ser outro instrumento de financiamento de uma nova empresa. No entanto em Portugal não
tem peso nos negócios de franchising, uma vez que, o comércio, sector em que se insere
normalmente este tipo de negócio, não é dos mais atractivos para as sociedades de capital de
risco.

Estas sociedades, vocacionadas para tomarem uma participação temporária no capital social de
uma empresa, estão mais interessadas em projectos industriais, devido à dimensão, o que não
significa que o capital de risco rejeite à partida projectos de franchising. A cadeia de geladarias
"Baskin & Robbins" entrou em Portugal devido à iniciativa da "Sociedade de Capital de Risco -
Comptris".

Os bancos disponibilizam ainda outros serviços para as empresas, como a gestão de cobrança de
cheques ou a emissão de cartões de crédito para o franqueado, do tipo cash & carry, quando o
fornecedor é o próprio franqueador.

Para o financiamento de tesouraria, existem também várias formas de crédito a curto prazo,
entre elas o desconto comercial, a conta-corrente ou outras formas de crédito resultantes do
acordo que for feito entre franqueados e franqueadores.

7.4 O projecto de viabilidade

A análise de viabilidade da criação de uma empresa no quadro do franchising obedece aos

mesmos princípios gerais que são seguidos na análise de qualquer projecto de investimento,
apesar de se reconhecer que a associação a um franqueador pode atenuar o risco do negócio,
uma vez que está em análise um projecto associado a um negócio que já provou ter sucesso.

Constitui tarefa obrigatória para

qualquer investidor a elaboração do
projecto ou plano de negócios

Não só porque esse plano é, normalmente, solicitado pela entidade financiadora, mas também
porque é muito importante para que o investidor possa demonstrar a si mesmo que o negócio
vale realmente a pena. Por isso é recomendável que o promotor se envolva na elaboração do
plano de negócios, em especial na definição dos seus pressupostos, que deve conhecer em
detalhe.

A análise de um projecto de financiamento de franchising tem sempre em conta alguns

princípios fundamentais, comuns a todos os processos de criação de empresas:

Perfil do seu promotor e a sua equipa - assume particular

importância a análise da capacidade empresarial e técnica dos
promotores e das suas equipas, bem como a idoneidade e grau
de empenhamento pessoal no projecto;

Análise de mercado - é indispensável reunir informação sobre

quem vão ser os potenciais clientes, os principais concorrentes
e a perspectiva da evolução do mercado;

Investimento inicial - é fundamental quantificar todas as

despesas de investimento, quer em capital fixo corpóreo, quer
em fundo de maneio;

Cobertura financeira - o promotor deve elaborar um plano

financeiro de forma a assegurar uma cobertura equilibrada,
respeitando o nível mínimo de capitais próprios no montante
global do investimento. Se a montagem do negócio implicar
um volume de capital próprio que o promotor não possui na
totalidade, deve arranjar sócios de forma a reunir aquele nível
mínimo. Também as regras básicas de gestão financeira devem
ser observadas, designadamente a cobertura do activo fixo por
capitais permanentes, isto é, as instalações e os equipamentos
devem ser financiados ou por capital próprio ou por
empréstimos de médio e longo prazo;

Viabilidade económico-financeira - Este deve consistir numa

análise previsional consistente com as características do
sector de actividade em que o projecto se vai inserir e com a
evolução do mercado.

Alguns franqueadores aconselham os seus franqueados a recorrer aos serviços de empresas de

consultadoria para conseguir um bom financiamento. Estas empresas são especialistas na
elaboração de projectos, conhecem a legislação em vigor e têm um interesse directo na sua
aprovação, pois recebem uma percentagem do montante aprovado para financiamento. Além de
uma vasta experiência na elaboração de estudos de viabilidade, estas empresas têm meio para
evitar que as propostas sejam recusadas por falta de cumprimento dos requisitos legais exigidos
para o exercício de actividade.
Quadro 8.1 – Os requisitos necessários à viabilidade do projecto

O que os bancos querem saber sobre o seu projecto

O empresário e a Mais vale uma ideia de investimento razoável por um empreendedor

sua equipa brilhante do que uma excelente ideia aplicada por um empresário sem
talento.
O mercado Ao apresentar um estudo de mercado, vai demonstrar que os seus produtos
e serviços têm potenciais compradores e são competitivos.
Estudo de A demonstração da viabilidade económico-financeira é feita em termos
viabilidade previsionais a partir da definição do plano de investimento, do plano de
financiamento, dos custos e proveitos de exploração, do plano de
tesouraria e dos balanços previsionais.
Plano de É fundamental a descrição detalhada e quantificada de todas as
investimentos componentes de investimento. A quantificação destas despesas deve
incluir não só as respeitantes ao capital fixo corpóreo e incorpóreo, como
também o capital circulante permanente.
Plano de Para financiar o investimento pode recorrer a capitais próprios ou alheios.
financiamento Os capitais próprios correspondem ao seu "pé-de-meia". Os capitais alheios
são geralmente os empréstimos bancários. O promotor deve assegurar uma
estrutura financeira equilibrada. O nível dos capitais próprios não deve ser
inferior a um terço do investimento.
Os custos e Num mercado concorrencial, o empresário tem pouca margem de manobra
proveitos de para ajustar o preço. Torna-se particularmente importante definir
exploração correctamente as quantidades a produzir e os custos, para assegurar a
rentabilidade do negócio.
Break even Para calcular este ponto é necessário estimar os valores das vendas, dos
custos variáveis e dos custos fixos. O cálculo desta variável indica-lhe o
montante de facturação abaixo da qual a empresa não é viável.
Demonstração de A conta de exploração sintetiza os proveitos e custos em termos
resultados previsionais.
previsional
Plano de Contém as receitas e as despesas previstas, ou seja as entradas e saídas de
tesouraria dinheiro. As vendas a crédito são proveitos que só tem impacto de
tesouraria quando são recebidas.
_____________________________________
Fonte: Executive Digest - Maio/98

7.5 Os programas de apoio

É possível montar um negócio em franchising com poucos capitais próprios. Basta conhecer os
programas de apoio disponíveis e os truques para obter um contrato de crédito ou de leasing
vantajosos. Mas não esqueça que é fundamental ter um pé-de-meia que dê um bom empurrão
ao negócio
O franchising pode beneficiar de subsídios a fundo perdido aprovados no âmbito de programas
nacionais ou comunitários, assim como da bonificação de juros e rendas ou empréstimos à taxa
de juro zero.

Para se candidatar precisa, em primeiro lugar, de saber enquadrar os apoios disponíveis ao

financiamento do projecto. O IAPMEI — Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas gere
alguns desses programas e guia-se por cinco critérios base para fazer esse enquadramento.
«Depois de apurado o CAE (código de actividade económica) em que se enquadra o projecto e de
descrito o investimento e montante, é possível fazer logo uma primeira selecção dos programas
que poderão ser aplicáveis», afirma João Miranda, técnico do IAPMEI.

Há apoios destinados apenas à criação de emprego, outros ao desenvolvimento das PME, outros
ao financiamento de investimento imobilizado corpóreo ou incorpóreo.

Uma primeira triagem pode vir a ser útil para evitar que, por desconhecimento da legislação que
regulamenta o programa, a candidatura seja entregue e imediatamente recusada. «É até
aconselhável que o promotor se empenhe, pessoalmente, em conhecer as normas legais que
regulamentam o sector da nova empresa e verifique a conformidade da candidatura às
exigências».

A selecção de programas é feita atendendo:

à actividade económica,

à descrição do investimento e montante,

à localização do investimento,

a idade dos sócios e respectiva percentagem de participação,

número de postos de trabalho que a nova empresa pretende

criar.

A lista de programas de apoio disponíveis é numerosa e cheia de particularidades. Uma vez que a
maioria dos projectos de franchising se destina a desenvolver empresas comerciais (Divisões 50,
51 e 52 do CAE), poderemos seleccionar os seguintes programas:

7.5.1. - PROCOM - Programa de Apoio à Modernização do Comércio

Subdivide-se no apoio à dinamização das empresas para projectos pontuais ou projectos

integrados.

Os pontuais destinam-se apenas a pequenas e médias empresas que queiram apoio para a
modernização do comércio, com objectivos de desenvolvimento regional. O tipo de projecto
pode consistir no apetrechamento técnico e tecnológico e modernização das estruturas físicas
das empresas ou na racionalização da actividade através do seu redimensionamento,
especialização ou diversificação.

O PROCOM para projectos pontuais pode disponibilizar uma bonificação da totalidade dos juros
em 45% do investimento elegível, referente a empréstimos bancários e rendas de locação
financeira.

Tratando-se de projectos integrados que, além das PME, têm como destinatários as empresas
individuais ou associadas a um grupo de empresas que possuam um volume de facturação anual
global a 10 milhões de contos, o apoio visa ainda projectos de dinamização de empresas,
nomeadamente através da sua racionalização, inovação e expansão.

Este programa é dirigido a projectos de reorganização das empresas aos níveis técnico e
tecnológico , remodelação ou reforço da imagem e integração de recursos humanos qualificados.
E ainda o reforço da produtividade, melhoria da qualidade e diversificação ou expansão do
negócio.

Entre as despesas elegíveis para este programa destacam-se o activo fixo corpóreo afecto
directamente à realização do projecto, nomeadamente realização de obras e aquisição de
equipamentos, e a elaboração dos estudos ou a constituição de um fundo de maneio. No apoio
concedido pelo PROCOM/ Projectos Integrados inclui a bonificação da totalidade dos juros,
entre 45% e 65% das despesas elegíveis, referente a empréstimos bancários e/ou rendas de
contratos de locação financeira, e ainda o empréstimo à taxa de juro zero até certo montante.
A integração de quadros técnicos, através de subvenção a fundo perdido também é prevista

7.5.2. - ICPME - Iniciativas Comunitárias PME’s

Tem como objectivo o apoio de projectos que contribuam de forma significativa, para a
melhoria da competitividade da empresa.

Os destinatários são empresas que possuam menos de 50 trabalhadores e que apresentem uma
facturação anual máxima de 7,5 milhões de contos, exceptuando as situações previstas na
regulamentação específica. São consideradas elegíveis as despesas em capital fixo não
directamente produtivo, corpóreo e incorpóreo, incluindo as despesas de formação profissional e
as despesas de investimento directamente produtivo.

Entre os apoios a conceder encontram-se subsídios a fundo perdido, para investimentos não
produtivo ou mesmo para a formação profissional e bonificações de 50% dos juros.

Os sistemas de incentivos

7.5.3. - SIR - Sistema de Incentivos Regionais

Destina-se a pequenas e médias empresas e tem em vista contribuir para o desenvolvimento

endógeno das regiões menos desenvolvidas, através do aumento da competitividade regional, da
criação de emprego e da diversificação na produção de bens. A regulamentação do programa
inclui mesmo uma lista com os municípios do interior e litoral considerados menos desenvolvidos
para efeitos de aplicação do SIR.

Os projectos candidatos devem também implicar alterações significativas, ao nível técnico e

tecnológico, na organização e funcionamento da empresa ou contribuir para o reforço da
produtividade da empresa pela via da racionalização dos circuitos de distribuição. No caso de
empresas já existentes, são elegíveis as despesas relativas a obras de remodelação das
instalações, enquanto que para a criação de empresas em zonas particularmente carenciadas são
também elegíveis as obras de adaptação de edifícios.
Para projectos de investimento elegível, em activo corpóreo, de montante inferior a 80 000
contos, o subsídio do SIR assume a forma de fundo perdido, até cerca de 70% das aplicações
relevantes.

7.5.4. - RIME - Regime de Incentivos às Microempresas

Visa a criação directa de postos de trabalho, a dinamização das regiões menos desenvolvidas e o
apoio ao desenvolvimento de actividades como o artesanato, as artes e ofícios tradicionais e
ainda as técnicas de comercialização e distribuição dos bens e serviços daí resultantes.

São destinatários do RIME, as microempresas ( até 9 trabalhadores) e, sob certas condições, os

promotores individuais. Para efeitos de majoração dos apoios previstos, são definidas actividades
e localizações prioritárias (áreas protegidas ou sujeitas a processos de recuperação ou
desenvolvimento integrado), bem como projectos e postos de trabalho prioritários.

No âmbito do RIME é elegível como despesas todo o investimento em capital fixo indispensável
ao exercício da actividade, incluindo a adaptação e ampliação de edifícios e instalações, assim
como os estudos do projecto. Entre os apoios a conceder às microempresas prevêem-se subsídios
a fundo perdido para investimento e para a criação de novos empregos.

Ajudas aos mais jovens

7.5.5. - SAJE - Sistema de Apoio a Jovens Empresários

Tem por objectivo o apoio a projectos que visem a criação, expansão e modernização de
empresas detidas maioritariamente por jovens empresários, com idades compreendidas entre os
18 e os 35 anos. Os promotores devem ser pequenas e médias empresas e consideram-se
despesas elegíveis, entre outras, a aquisição de terrenos, a construção ou aquisição de
instalações e trespasses e as despesas com aquisição de equipamento em estado de uso.

O SAJE contempla um conjunto de apoios a fundo perdido, instrumentos financeiros e infra-

estruturas de apoio.

Mas, mesmo que o projecto reúna as condições necessárias para obter o apoio de um destes
programas, é preciso assegurar previamente que não vai ser o próprio franqueador a levantar
obstáculos. A Futurkids, por exemplo, considera o financiamento por capitais próprios um factor
preferencial na escolha dos franqueados.

Há que fazer bem as contas, conversar com o franqueador - que pode abrir as portas da banca -
e elaborar um plano de negócios exemplar, que se candidate ou não a um financiamento. 

Em suma....
- O que os bancos querem saber sobre o seu projecto
A elaboração do plano de negócios é fundamental. Não só porque esse plano lhe é exigido
quando pede um financiamento, mas também porque é através dele que se certifica de que o
seu negócio tem «pés para andar». Conheça os elementos económico-financeiros fundamentais.

- O empresário e a sua equipa. Mais vale uma ideia de investimento razoável concretizada
por um empreendedor brilhante do que uma excelente ideia aplicada por um empresário sem
talento. Com efeito, a análise da capacidade empresarial e técnica dos promotores e da sua
equipa é o primeiro factor que os bancos avaliam. A adequação do perfil do promotor ao
projecto apresentado é também fundamental.

- O mercado. Ao apresentar um estudo de mercado, vai demonstrar que os seus produtos e

serviços têm potenciais compradores e são competitivos. O que está em causa é demonstrar que
o seu negócio tem capacidade para vender no mercado onde quer entrar. Terá de identificar os
clientes potenciais, a concorrência, as suas vantagens competitivas e quais as perspectivas de
evolução do seu mercado.

- Estudo de viabilidade. A demonstração da viabilidade económico-financeira é feita em

termos previsionais a partir da definição do plano de investimento, do plano de financiamento,
dos custos e proveitos de exploração, do plano de tesouraria e dos balanços previsionais. As
estimativas devem ser consistentes e credíveis.

- Plano de investimentos. É fundamental a descrição detalhada e quantificada de todas as

componentes do investimento — deve juntar todas as facturas pró-forma que fundamentam as
estimativas. A quantificação das despesas de investimento deve incluir não só as respeitantes ao
capital fixo corpóreo (equipamentos e instalações) e incorpóreo (despesas de constituição da
sociedade e direito de entrada), como também o capital circulante permanente — capital
investido em stocks de matérias-primas e produtos acabados, adicionado do impacte do negócio
resultante da diferença entre o prazo médio de recebimentos e de pagamentos.

- Plano de financiamento. Para financiar o investimento pode recorrer a capitais próprios ou

alheios. Os capitais próprios correspondem ao seu «pé-de-meia». Os capitais alheios são
geralmente os empréstimos bancários. O promotor deve assegurar uma estrutura financeira
equilibrada. O nível de capitais próprios não deve ser inferior a um terço (ou mesmo a 40% ou
50%) do investimento. Se a criação do negócio implicar um volume de capital próprio que não
tem, deverá arranjar sócios, evitando endividar-se demasiado.

- Os custos e proveitos de exploração . Num mercado concorrencial, o empresário tem

pouca margem de manobra para ajustar o preço. Torna-se particularmente importante definir
correctamente as quantidades a produzir e os custos, para assegurar a rentabilidade do negócio.

- Break even. Para calcular este ponto é necessário estimar os valores das vendas, dos custos
variáveis (os que estão associados à produção ou ao serviço prestado e que dependem da
quantidade vendida) e dos custos fixos (os que não dependem das vendas, tais como os custos
com pessoal permanente, amortizações de equipamentos, rendas, etc.). O cálculo desta variável
indica-lhe o montante de facturação abaixo do qual a empresa não é viável.

- Demonstração de resultados previsional. A conta de exploração sintetiza os proveitos e

custos em termos previsionais. Não vale a pena empolar os resultados; não só se está a enganar
a si próprio, como o banco que vai analisar o seu plano de negócios sabe fazer as contas.

- Plano de tesouraria. Contém as receitas e as despesas previstas, ou seja, as entradas e as

saídas de dinheiro. As vendas a crédito são proveitos que só têm impacte na tesouraria quando
são recebidas. Da mesma forma, as compras a crédito só se tornam saídas de dinheiro quando
forem pagas. É muito importante prever e controlar os fluxos de tesouraria, para antecipar as
necessidades de financiamento de eventuais défices, negociando assim o crédito em condições
mais favoráveis.
- As entidades a contactar
Tomar a decisão de se tornar patrão de si próprio pode levar alguns meses ou mesmo anos. Mas
quando se decidir, prepare-se, pois o caminho a percorrer é longo. Os primeiros passos a dar são
três: constituir a empresa, elaborar o plano de negócios e procurar o financiamento.

Para que o seu negócio comece sobre rodas, veja a lista de entidades que terá de contactar.

Recolha de informação

 Expofranchise 98 (30 de Maio a 1 de Junho na FIL).

 Instituto de Informação em Franchising.
 Associação Portuguesa de Franchise.
 IAPMEI — Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento.
 Associações empresariais.
 Instituto do Emprego e Formação Profissional.
 Instituto Nacional de Estatística.

Constituição da empresa

Centro de Formalidades de Empresas (o ideal para quem tem pressa) ou:

Registo Nacional de Pessoas Colectivas (certificado de admissibilidade de firma e pedido de
cartão provisório);
Entidade bancária (depósito do capital social da sociedade);
Cartórios notariais (escritura pública);
Direcção-Geral dos Impostos (declaração de início de actividade);
Conservatórias do registo comercial (requisição do registo comercial e inscrição no ficheiro do
RNPC);
Centro regional de segurança social (inscrição na Segurança Social).

Financiamento

 Bancos.
 Sociedades de leasing.
 Sociedades de capital de risco.

Incentivos

 IAPMEI.
 Associação Nacional de Jovens Empresários.
 Direcção-Geral do Desenvolvimento Regional.
Conclusão

Por toda a parte o franchising se desenvolveu fortemente nos últimos anos. Em Portugal, que
recentemente conheceu esta forma de negociar, o crescimento tem sido exponencial.

Esta fórmula contribui para o sucesso comercial de certas empresas que a souberam utilizar,
comandando o seu desenvolvimento.

O franchising encontra um terreno favorável sempre que haja um grande profissionalismo nos
diferentes sectores de actividade e em especial no comércio a retalho, apresentando-se como
uma via interessante na aplicação de um marketing diferenciado.

Mais desenvolvida no âmbito do comércio a retalho, constitui também uma excelente

oportunidade de desenvolvimento para as actividades de serviços. Neste campo, pode modificar
consideravelmente a estrutura concorrencial de sectores dispersos, pelo seu efeito de coligação
e concentração.

O seu interesse para o consumidor reside no facto de reproduzir uma oferta comercial que é
capaz de responder a necessidades diferentes e, provavelmente, ao melhor preço.

Mas, como sempre acontece quando surge um novo sistema económico, aos adventos
rapidamente se seguem perguntas relativas ao futuro...

Qual o futuro do franchising?

Os especialistas não hesitam em vaticinar-lhes objectivos promissores, apontando para isso

algumas razões:

Nas sociedades desenvolvidas, os serviços tendem a desenvolver-se cada

vez mais. Surgem técnicas muito avançadas. Ora o desenvolvimento
recente do sistema de franchising diz particularmente respeito aos
serviços. A expansão destes serviços provocará portanto a expansão do
franchising.

A compilação e sofisticação dos circuitos económicos estão na origem de

uma certa especialização das actividades das empresas. Estas, desejosas
de se concentrarem na sua especificidade comercial, mostram uma
tendência cada vez maior para delegar em outrem aquilo que puderem,
de forma a mobilizarem a sua energia para a respectiva actividade, que
representa a sua legitimidade no mercado em questão. O franchising,
outra coisa não pode ver nesta tendência, que não seja um terreno
favorável à sua própria expansão, baseada precisamente na preparação de
respostas para os problemas suscitados pela evolução económica das
sociedades industriais avançadas.

Face ao expansionismo da grande distribuição que tende a levar cada vez

mais empresas para situações de sub-empreitada, o franchising
apresenta-se como uma forma de resistência a essa laminagem dos
circuitos de distribuição. O franchising está em condições de manter a
pluralidade das opções nos circuitos económicos, preservando assim um
liberalismo económico que foi berço da sua criação.

A vida económica actual caracteriza-se acentuadamente por uma duração

 cada vez menor dos produtos e serviços oferecidos no mercado. Esta
evolução requer meios financeiros importantes, de forma a que sejam
rápida e maciçamente difundidos os produtos em questão, antes que se
tornem obsoletos, e principalmente para que se prevejam os produtos que
os vão substituir, mercê da política de investigação e de inovação que
absorve muita energia financeira. Estes constrangimentos fazem com que
as empresas, mesmo as maiores, nem sempre possam financiar
directamente a solução a tais carências. Daí a busca de soluções originais,
integrando financeiramente alguns parceiros a quem é concedida uma
certa independência capaz de os motivar. São precisamente estas
respostas que o franchising sabe dar, na medida em que o esforço de
investimento se transfere parcialmente do franqueador para os
franqueados.

A evolução positiva prevista para o franchising, explica-se igualmente

pelo número cada vez maior de candidatos a franqueados. Este
entusiasmo baseia-se na possibilidade de criar uma empresa e buscar
simultaneamente uma certa segurança, uma vez que o risco é
grandemente minimizado, na medida em que os investimentos dos
franqueados devem ser recompensados, já que se processam à imitação
do êxito já comprovado pelo franqueador.

Muitos são os sectores em que a distribuição é obsoleta. O franchising

depara então com um terreno privilegiado a conquistar ( pronto-a-vestir,
restauração rápida, hotelaria...). No caso de actividades técnicas e
industriais o franchising é chamado a um desenvolvimento tanto mais
importante e sólido, já que se trata de uma autêntica transferência de
conhecimentos.

O franchising, porém, não é a solução miraculosa para todos os desafios da vida económica
actual. Este sistema não deverá representar, para um empresário diligente, um rápido meio para
este se desenvolver sem investir, enfeitando-se com o título de franqueador. Já vimos que este
sistema de negócio requer uma prévia e delicada preparação, por vezes prolongada e onerosa,
para quem toma a iniciativa. De igual modo e reciprocamente o franchising não é panaceia para
quem quer que procure uma actividade para ocupar o tempo. A situação do franqueado requer
uma preparação psicológica, financeira e técnica que impede qualquer decisão irreflectida e
impulsiva de adesão a uma rede de comércio associado. Como em qualquer união , a reflexão é
primordial.

A evolução económica exigirá cada vez mais que esta fórmula seja enriquecida com duas
precisões suplementares:

A união na independência e o companheirismo farão a força.

Bibliografia

 Diário Económico Edições de 1997 e 1998

 Exame Edições de 1997 e 1998

 Executive Digest Edições de 1995, 1996, 1997 e 1998

 Expresso Anos de 1997 e 1998

 Franchising Directório de oportunidades 1998

 Guia Prático do Franchising Dezembro/Janeiro de 1999

 Hall, Peter / Dixon, Rob Franchising - uma nova forma de negociar

Editorial Presença - 1ª edição - 1991

 Ideias & Negócios Ano de 1998

 Marketeer Janeiro de 1999

 Mendez, M. de / Lehnish, J. P. O sucesso da franchise Rés Editora -

9ª série – 1989

 Negócios e Franchising Edições de 1997 e 1998

 Rosseau, José António Manual de Distribuição Abril/Controljornal -

1997

 Ruiz, Nuno "O Franchising": Introdução à franquia Internacional

Colecção ICEP 5 - 1ª edição - 1988

 Simões, M. Barata Franchising - franquia, inovação e crescimento

Texto Editora, Lda - 1ª edição - 1991

 Valada, Rui O que é o Franchising? Edições Cetop, 1995